第一篇：娃哈哈宗慶后的英文演講（范文）

解決世界經濟發展的政策建議

——商業二十國峰會發言稿

中國.杭州娃哈哈集團有限公司董事長 宗慶后

2011年11月3日

Suggested Policies on Solving Problems of the Development of World

Economy

B20 Summit Speech

Zong Qinghou, Chairman, Hangzhou Wahaha Group Co., Ltd., China

November 3rd, 2011

自從2008年美國次貸危機引發的世界金融危機，至今已經整整三年了，各國政府均經過了多方努力，但仍未能奏效，反而二次探底，問題更嚴重。究其原因，我認為是沒有把這次危機的原因搞清楚，因而方法不對，而導致目前問題越來越嚴重。現本人對此提出一些不成熟的想法，若有不當之處，敬請各位批評指正。

It has been 3 years since the U.S subprime crisis triggered the global financial crisis in 2008.Each government has made unremitting effort in combating the crisis, but sadly the measures are not effective enough and the world economy is now on the verge of a double dip.In my opinion, the reason for the setback of overcoming crisis is that we haven’t actually understand the causes of the crisis, thus the measures we have taken are hardly correct and the situation is getting more serious.一、經濟危機發生的原因

1.The Causes of Economic Crisis

我認為經濟的最基本原則是分工不同，相互交換而已，從原始社會開始，你打獵我種糧，你打獵獲得多余的肉換我多余的糧，滿足了大家的需求。直到現代社會這個原則實際上并沒有變，無非是分工和交換更復雜了一點而已。而當前的經濟危機實際上是創造財富與分配財富不平衡所造成的，創造財富的人少，分配財富的人多了，財富不足以分配，不能滿足所有人的需要，就發生了經濟危機。

I think the most basic principle of economy lies in the division of labor and exchange of goods.Since the primitive society, a hunter can exchange his extra prey for grain from a grain-planter, meeting the needs of both sides.Until modern society, this principle actually has not changed, only the division and exchange has become more complicated.In fact, the root of current crisis is the imbalance of wealth creation and distribution: there are less and less people creating wealth while more and more people demanding wealth;the wealth created is not enough to meet everyone’s need, thus it resulted in an economic crisis.例如歐洲各國一直來實施了高稅收高福利的政策，干活的和不干活的生活享受都一樣，因此都不愿干活了，都不創造財富了。再說美國，一直在搞虛擬經濟，不注重實體經濟的發展，而虛擬經濟是分配財富而不是創造財富，華爾街的金融炒家們通過各種金融游戲把市場上的錢都炒到他們口袋里去了，亦就是財富被他們掠奪了，所以就產生問題了。

For example, Europe has long adopted a high tax and high welfare policy.People who work or don’t work enjoy similar life standards, thus some people are unwilling to work anymore and the number of people who create wealth decreases.United States has long engaged in the development of virtual economy while ignoring real economy.Virtual economy cannot create wealth but only distribute wealth.The Wall Street speculators grabbed all the money in the financial market into their own pockets through various financial “games” and no doubt caused problems in the end.而中國這些年主要亦是靠出口與投資拉動經濟的發展，沒有解決好分配問題，沒有大幅提高老百姓的收入，內需不足，因此亦受到了世界經濟危機的沖擊。再加上世界上推行以WTO為代表的全球一體化經濟，大家關注的是誰的成本低誰生產。結果發達國家均利用發展中國家的廉價勞動力去生產，導致發達國家不創造財富，發展中國家廉價為發達國家打工。而現在發達國家支付不起了，發展中國家也沒有給老百姓增加收入，亦拉動不了內需，造成出口受阻，內需又拉不起，同樣產生了問題。

While in China, the development in recent years is mainly driven by export and investment.The issue of wealth distribution is not well addressed and people’s income is still lagged behind.The lack in domestic demand indicates that China cannot avoid the adverse impact of global economic

crisis.Additionally, the globalized world economy represented by the WTO focuses on the low cost of production.The developed countries are all making use of the cheap labor in developing countries to produce goods.As a result, the developed countries do not create wealth, while the developing countries are working for the developed countries.At the present stage, developed countries are not able to afford it anymore and developing countries have not enhanced the income of their people.The consequence is that developing countries now face a low domestic demand and a gloomy export outlook.當前各國政府面對危機的主要辦法是利用財政資金不斷填補銀行被金融炒家掠奪所造成的窟窿，我認為這是沒有從本質上看清問題、解決問題，才造成目前這種狀況。

Meanwhile, government in each country has not realized the nature of the crisis and the way to solve the crisis fundamentally, but was merely continuing exerting itself to patch the financial holes caused by financial speculators through public finance.It is all these factors that lead us to the current serious situation.二、解決問題的政策

2.Policy for Solving the Problem

總體上應該是采取鼓勵有錢人擴大投資、提供窮人就業的機會，鼓勵窮人通過辛勤勞動致富，改善自己的生活。

Generally speaking, the policies to be adopted should encourage the rich to expand investment and provide employment opportunities for the poor, and encourage the poor to improve their own life standard through their diligent working.各國政府均應以解決就業為第一要務，美國經濟大蕭條時期，羅斯福總統以工代賑的辦法解決了就業問題，很快恢復了經濟就是一個例證。因此歐美發達國家政府不要被那些金融炒家們所迷惑了，亦不要再吵來吵去、爭來爭去而不拿出有力的措施去解決問題，讓局面越來越惡化。特別是執政黨與在野黨，要站在國家利益上、全體老百姓的利益上，共同用正確的方法去解決當前的經濟危機，而不要再站在自己政黨與利益集團的利益上，阻撓用準確的方法去解決經濟危機，否則世界會大亂，會給全球老百姓帶來災難。

The priority of each government should be to restore employment.During America’s great depression, the work relief program in President Roosevelt’s New Deal solved the unemployment problem and thus restored the economy in a short period of time.This best exemplifies the importance of employment.Therefore, governments in America and European countries should not be misled by the financial speculators, nor keep arguing over the issues without taking any effective measures to solve the problems, which would only worsen the situation.It is especially important for the ruling party and the opposition party to consider the interests of the whole nation and people and work collectively to solve the current economic crisis.If they continue to only consider the interests of the interest groups and themselves and dally with the crisis, they would only bring chaos and disaster to the world and people.二是暫停WTO的有關游戲規則，各國自己解決自己的供需平衡、創造與分配的平衡，有多余的出口，有緊缺的進口，而不是強制各國開放市場加劇競爭。發達國家要放開高新技術產品的出口，你不放開出口，不擴大銷售，你前期大量投入的科研開發成本，又怎么能收得回來，又如何能支撐你進一步開發更新、更高技術的產品？而發展中國家要擴大分配，提高老百姓的收入，拉動內需，少出點口，多增加點進口，這樣整個世界經濟就平衡了。同時亦體現了被大家忽視的WTO另外一條最重要的原則，即要保證充分就業，實際收入和有效需求的持續增長。

Secondly, the relevant WTO rules should be suspended for the moment.We should let each country to restore its balance between supply and demand as well as wealth creation and distribution, allowing countries to export when there are extra goods and import when there is shortage, but not forcing them to open the market and intensify competition.Developed countries should lift its control over the export of high-tech products, otherwise how can you recover your previous investment on research and development, and how can you support your further development on new products? At the same time, developing countries should expand the scope of wealth distribution and enhance the income of your people.This will stimulate domestic demand, which in turn will lessen export and increase import to some extent, contributing to the balance of global economy.This also embodies another often-ignored WTO principle, namely, to guarantee full employment and the constant growth of real income and effective demand.世界各國盡管膚色不同、語言不同、文化不同，甚至政治體制不同，但我們共同生活在一個地球上，我們需要一個和平共處、各國老百姓都能安居樂業、共同發展、共同追求與創造一個美好生活的環境。因此考慮問題時不要總想犧牲別國利益，而獲得自己利益，而應當通過大家受益的解決辦法。

We all live in the same world, despite the fact that we bear different skin colors, use different languages, and immerge in different cultures and even different political systems.We all need a peaceful environment where people from all over the world can live and work in peace and contentment and where our common wish is to pursue and build a better environment for a better life.Therefore, when solving problems, one should not always consider sacrificing other countries’ interests to gain its own interest, but try to achieve a win-win solution.因此希望世界各國的政治精英們，特別二十國的領導們能商議出一個解決當前世界經濟危機的正確方法與政策，讓世界早日走出經濟危機的陰影，為世界人民造福。

In closing, I hope the world's political elite, especially the leaders of G20, could come up with a correct way and policies to overcome the current global economic crisis, leading the world out of the shadow soon and benefiting the people all over the world.附件：

中國最大的飲料企業——娃哈哈

Wahaha Group ：China’s Largest Beverage Company

娃哈哈誕生于1987年，經過24年艱苦創業，娃哈哈已發展成為擁有總資產45億美元、員工3萬余人，遍布全國150余家分公司，涵蓋八大類150余個品種的中國飲料航母。

Founded in 1987, Wahaha has become the largest beverage company in China from 24 years of hard working.Today Wahaha has developed into an enterprise with total assets of 4.5 billion US dollars, and thirty thousand employees.Having 150 plants across the country，Wahaha’s products cover eight categories with over 150 varieties.娃哈哈年產飲料1500萬噸，2010年產值超86億美元。各項經濟指標已連續13年穩居中國飲料行業榜首。

Wahaha produces 15 million tons of drink annually and gained over 8.6 billion US dollars of revenue in 2010.It has remained the top one in China's beverage industry for consecutive 13 years in respect of its outstanding performance.娃哈哈擁有一支由博士、碩士和高級工程師組成的260余人的研發團隊，擁有博士后工作站。娃哈哈研究院是國家級企業技術中心，分析中心已經通過國家實驗室認可委員會評審，實現了“一次檢測，全球承認”。

Wahaha owns a 260 R&D team consisting of doctoral graduates and high-level specialists, and the working station for post-doctoral study.Wahaha R & D Center is a state-level enterprise technical center, and Wahaha Analysis Center has been accredited by the National Accreditation Board for Laboratories to realize the target of global-recognized testing results.娃哈哈擁有8000余人的銷售團隊，與10000余家經銷商在全國形成了一張遍布神州大地的獨特的營銷網絡。

娃哈哈還與IFF、恒天然、克朗斯、赫斯基、三星、杜邦、利樂等多個行業巨頭建立了戰略合作伙伴關系。

The success of Wahaha has been achieved through its unique nationwide marketing channel composed by an 8000-people sales team and 10000 distributors.Another key factor that made Wahaha’s success is the strategic partnership with many global industrial leaders such as IFF, Fonterra, Krones, Husky, Samsung, DuPont and Tetra Pak.娃哈哈倡導以人為本，科學發展，讓員工分享企業發展的成果，形成員工忠誠于企業，企業維護員工利益，企業和員工共成一家的企業文化，使企業更加健康快速發展。

Wahaha initiates people oriented corporate culture aiming at mutual development and benefit sharing by both the company and its people.傳遞健康快樂——娃哈哈

WAHAHA, the company that delivers Health And Happiness.

第二篇：7娃哈哈與宗慶后-營銷案例

《市場營銷案例》之七

娃哈哈與宗慶后

神話與童話

87年，當宗慶后戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具的時侯，還不會想到10年后他會是一個左右中國飲料市場格局的人。那時，他有的只是一個夢。15年過去了。2002年夏日的一個下午，當宗慶后坐在我們面前，縱論“天下英雄誰敵手”的時候，完全是“一切盡在掌握”的氣定神閑。15年縱橫沙場的波詭云譎，此時已經化成一種平靜，一種平靜的智慧。

宗慶后有理由“坐而論道”。15年間，他已經筑起了一個飲料王國。如今，當年的“小不點兒”已成長為擁有資產55億元、在全國19個省市建有50余家全資或控股子公司、年銷售收入可達70億元的中國最大的食品飲料巨人。2002年1至7月，娃哈哈公司飲料總產量達212萬噸，約占全國同行業總份額的17％，比上年同期增長16％。實現利稅12.2億元，利潤8.5億元，成為浙江省第一創利大戶。“娃哈哈”品牌馳騁全國。

這個神話，是從一個童話開始的，或者更確切地說，是從一首“娃哈哈”兒歌開始的。作為一個從小學校園里孵化出來的企業，宗慶后看到最多的是孩子；而孩子，讓他看到了娃哈哈的立足點和未來。杭州市清泰街160號，一個十分不起眼的小廠。這個娃哈哈掘出“第一桶金”的地方，此時一片寂靜。娃哈哈走出去了，它已經從一個兒童品牌，走向一個成人品牌、一個大眾品牌。

但現在，娃哈哈又要回來了，回到兒童世界。反正宗慶后看到了孩子的喧嘩，也看到他所離不開的童話。

走出“水世界”

多年以后，當宗慶后站在西子湖畔，細細回味娃哈哈走過的每一步時，肯定會將思緒停留在2002年。這一年，娃哈哈創始人宗慶后做了一個選擇。同1991年娃哈哈小魚吃大魚兼并杭州罐頭廠、1996年牽手達能、1998年上馬可樂一樣，這個選擇又是一道坎兒。娃哈哈還能像前幾次一樣，一躍而過之后呈現出一馬平川嗎？

5月20日，北京。杭州娃哈哈童裝公司在北京金玉大廈舉行了“娃哈哈七彩童年”健康童裝首次展示發布會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，既出乎眾人意料，又在意料之中。其實，對于娃哈哈品牌的延伸，外界早就有種種猜測。以中國食品飲料業龍頭老大的身份，娃哈哈已經完成了品牌大廈的構造，宗慶后雖然十分穩健，但絕不會停留在這個階段上。

實際上，在純凈水、可樂、奶飲料等系列產品瘋狂贏利的時候，娃哈哈已經感受到了市場飽和的危機。全國飲料市場的大格局已經形成，能大刀闊斧開辟的地方已經不多，現在能做的只是在邊邊角角的修修補補。這對娃哈哈來說，已經不能滿足。盡管建更多的飲料企業是娃哈哈一直在做的，也是合資方達能所希望的，但同時，娃哈哈的資本積累也越來越大。用宗慶后的話說，就是“一分錢銀行貸款都沒有”，倒是存在銀行的存款，有10億元之多。尋找下一個利潤增長點勢在必行。但在什么領域拓展，對于外界來說則是一團迷霧。當浙江當地的電視臺重新出現娃哈哈的發家產品“兒童營養液”廣告時，不少人以為娃哈哈可能要重新殺回保健品。因為此時，娃哈哈已經和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產廠。但娃哈哈還沒有重操舊業的打算。宗慶后說：“現在進入保健品，市場時機還不成熟。”

也有人說，娃哈哈兼并了一家酒廠，可能要開始造酒了，宗慶后說：誰說的，我會造酒嗎？也有人說，娃哈哈維生素含片成功上市，正是為其進軍藥業鋪路。但宗慶后的想法是，藥業的條條框框太多，麻煩。那么，沖擊世界市場呢，就像許多企業成功那樣？但宗慶后說：“到什么時候，做什么事兒。”這是個伏筆。宗慶后有自己的小九九。飲料出口是不現實的，但建廠海外并非不可做。可如果這樣，娃哈哈將直接面對的是世界飲料業的巨頭。到時候了嗎？宗慶后的穩健個性，使他不會貿然出擊。而童裝，正是宗慶后覬覦已久的“藏寶”之地。他只是潛伏在那兒，等待最佳的出擊時刻。現在他等到了。

作為一家以兒童保健食品生產起家的企業，娃哈哈從兒童產品身上迅速掘出的“第一桶金”，多年以后仍讓娃哈哈人津津樂道。同時，童裝的龐大市場也讓在“水世界”里摸爬滾打多年的宗慶后心動不已。據娃哈哈所做的一項調查，中國0—14歲的少年兒童有2.87億，占總人口的22.5％。而童裝的年產量卻只有6億多件，平均每個孩子每年不足3件。因此，生產童裝將擁有一個龐大的市場空間。

實際上，這也是宗慶后懷抱多年的一個夙愿。早在娃哈哈的創始之初，這個小學校辦企業就希望把自己做成一個包含各種兒童產品的品牌，只是當時苦于資金、技術、人力，無法實現。現在宗慶后懷揣著足夠的資本，而技術也可以“借樹上墻”。

不僅童裝，兒童日化用品也早在宗慶后的考慮之中。宗慶后表示，如果童裝做得成功，將只是娃哈哈多元化經營的開端，接下來將讓飲料在娃哈哈集團中所占的份額逐漸下降。在宗慶后的規劃中，合作項目涉及一系列兒童產品，包括玩具。

編織童話

娃哈哈選擇此時進軍童裝行業，顯然是有備而來。不然，宗慶后不會一張口，就要切10億元的蛋糕。這是娃哈哈做事的“宗氏風格”。

要是沒看準，或切不來這么大的蛋糕，宗慶后也不會下手。實際上，作為一個并非以技術取勝的產品生產企業，娃哈哈鍛造了自己的“獨門秘笈”。要不然，很難在市場上東突西進，如入無人之境。譬如“不去吃第一口螃蟹”、“不做則已，要做就做最好的”。如果一個行業已經被證明是可以做的，宗慶后就會迅速跟上，兵團作戰。而到最后，娃哈哈總能超越那些先行者，后來居上。

進軍童裝，娃哈哈一開始就不想淺嘗輒止，留有退路。宗慶后夫人施幼珍女士親自出馬擔綱娃哈哈童裝公司董事長，就是最好的說明。顯然，娃哈哈不想把這件事搞砸。也有人有疑慮：童裝畢竟是一個新的行業，雖然娃哈哈是一個兒童品牌，但那是做飲料，換到服裝行業可行嗎？而廠房在哪兒？商店又在哪兒？ 的看法不一樣，宗慶后并不十分強調娃哈哈做童裝的品牌效應。雖然娃哈哈這個品牌本來就是廣受兒童喜愛的品牌，在兒童飲料市場已有堅實基礎，進軍童裝業應該可以發揮品牌優勢。宗慶后坦言現在是一個健忘的時代。

宗慶后最為看重的是設計和面料。為此，他曾專程到歐洲考察了面料市場和設計風格。眾多國際知名的服裝制造商和高等服裝學院加入，這足可以使宗慶后放心。

20日的媒體展示會上，北京少兒藝術團的小模特，現場展示了四大系列百余款娃哈哈健康童裝。這組由法國巴黎設計師Daiel設計的童裝，無論是“金色童年”系列，還是“潮流狂想”系列，得到了到場來賓的一致贊賞。童裝公司董事長施幼珍女士說：娃哈哈秉承服務于孩子的宗旨，特別注重童裝的健康、舒適、漂亮三大特色，公司將嚴格按照國際及國家有關綠色環保標準組織生產，從面料選擇、設計風格、童裝規格上都更人性化，不僅采用綠色環保面料，確保無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，而且在服裝設計上更符合東方兒童體形特點，穿著更舒適。

至于工廠，倒在其次了。是的，娃哈哈沒有工廠，但服裝產業最不缺的就是生產線，想想世界著名品牌的服裝，哪一個牌子中國不能生產？或者沒有生產過？娃哈哈從一開始就未想過要從建廠引進生產線做起。娃哈哈要做OEM貼牌生產，這一塊并不豐富的利潤留給別人好了。至于將來，看情況再說。

品牌、面料、設計都有了，但這還不足以有10億元的自信。有“織網大師”之稱的宗慶后，還要拿出娃哈哈的殺手锏，為童裝編制一個覆蓋全國的網絡。按照宗慶后的計劃，在秋季到來之前，將有2000家娃哈哈童裝專賣店出現在全國各地。以每個店銷售收入50萬元計算，2000家專賣店的年銷售收入就會達到10億元。

娃哈哈當然不會自己去建這些專賣店，而是采取“零加盟費”形式，專賣店統一裝修，以品牌運作來經營童裝。讓別人出錢來經銷自己的產品，用特許加盟的方式來開拓市場，宗慶后有過做飲料的經驗，駕輕就熟，對服裝充滿信心。營銷總是觸類旁通的。”宗慶后說。娃哈哈無孔不入的市場營銷網絡，讓他乍一露面，就讓市場為之一震。這一次，娃哈哈的營銷網絡，還能創造神話嗎？

鋪設網絡

對于娃哈哈幾乎一夜之間，能成功地將產品從大都市到鄉村用一張“天羅地網”覆蓋起來，沒有人不慨嘆其神奇。

在很多時候，業內同行和新聞媒體更多地將宗慶后稱為織網大師。娃哈哈獨特的“聯銷體”營銷策略和基于這一策略獲得的巨大成功，賦予了宗慶后這樣的美譽。人們清楚地看到，娃哈哈勝就勝在這一張無孔不入的市場營銷網絡。宗慶后花10年工夫，織就的是一張什么樣的網？這張網由娃哈哈各級公司、2000個一級批發商，以及更為眾多的二級批發商、三級批發商和銷售終端構成，其核心就是在銷售的各個環節上形成嚴格合理的價差梯度，保證各個環節有序的利益分配，調動整個網絡各個節點的積極性，風險共擔，利益共享。

與不少企業極力占盡各個環節利潤不同，娃哈哈從一開始就讓分銷商們和他們一齊分享利潤，從而也使自己能借助他們的力量。在“聯銷體”中，娃哈哈的經銷商也是物流商，負責倉儲、資金和送貨到終端等，而各省分公司則派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。從廠家、經銷商到終端，明確每個環節的利益和義務。廠家不在一地找多家經銷商，而是主要扶植一個一級經銷商，而所有特約的二級批發商也都掌握在娃哈哈手中。同時，娃哈哈專門成立了一個機構，嚴厲稽查經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。作為條件，經銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結束后，娃哈哈返還抵押款，并給經銷商提取返利。

與曾經名噪一時的“三株營銷模式”等相比，娃哈哈聯銷體沒有出現規模龐大的“恐龍化”，恰恰相反，娃哈哈聯銷體呈現出了有序、持久的市場滲透力和控制力。就是這張神奇的網，讓娃哈哈的眾多對手扼腕嘆息，而又不得不服氣。這張網也是娃哈哈與外來資本平等對話的一張底牌。如果要講企業的核心技術，從純水、奶、果茶等產品來看，各個企業不會差別太大，娃哈哈的核心技術里這張網要占重要的一席之地。

宗慶后說，外資來中國找市場，不是要把市場拱手相讓，而是要他們來找我要的銷售渠道。對外資企業來說，他們和娃哈哈的合作只是實現資本的增值，而渠道則固守在娃哈哈手中。

在服裝領域進行特許加盟，連鎖經營，對宗慶后來說是一次新的挑戰。宗慶后承諾，只要加盟者遵守他的游戲規則，他將使加盟者得到較好的投資回報。

縱橫“水世界”

在經歷了2001年中國飲料業的“多事之秋”后，掌門人宗慶后有了一個新的綽號：“不倒翁”。娃哈哈之“不倒”，因為他厚重的基礎，更因為娃哈哈有兩條粗壯的腿————品牌力量和營銷網絡。這兩條長期在市場上歷練、行走、長粗的腿，更了解中國的“市場地形”、“需求地形”，它們決定著“身體”能走多遠，能擴張到什么程度。

娃哈哈所從事的產業，從來就充滿了“戰火硝煙”，世界上幾乎所有的食品飲料大品牌都在中國市場逐鹿。20世紀80年代曾上演“水淹七軍”一幕————中國的八大飲料廠被擠垮了七家。在這樣的競爭態勢下，娃哈哈這個“后起之秀”如何生存，又何以發展？娃哈哈從代銷冰棍、汽水起家，緊接著開發出解決小孩子不愿吃飯問題的兒童營養口服液。娃哈哈因此一炮而紅，完成原始積累。

為什么小小的“兒童營養口服液”能成功？宗慶后回憶創業史時說：“娃哈哈做營養液的時候，全國有38家企業生產營養液，但是我發現了一個市場空白點，就是兒童營養液。”那個時候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著喂食的情景幾乎日復一日地在每個家庭上演。“因此”，宗慶后說，“我選擇了‘促進兒童食欲’作為進入點。”而當時，其他營養液生產企業沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機，給娃哈哈留出了極大的市場空當。

如今十幾年過去了，家長們在為孩子不愿吃飯而愁眉不展時，仍然會想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語。在營養液市場，娃哈哈雖然沒有能夠全面稱霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個消費斷層。

有人說，沒有兒童營養液的巨大成功，就沒有今天的娃哈哈。其實不然，沒有兒童營養液，就會有別的產品被娃哈哈發現，因為宗慶后的過人之處，或者說娃哈哈的高明之處在于特色鮮明的策略。研究娃哈哈的每一次跳躍，就會看到一個有趣的現象：在每一個領域，娃哈哈都不是“第一個吃螃蟹的人”。它的策略是在跟進的基礎上創新，利用別人培養的消費群體造就自己，吃掉市場的一個斷面。“兒童營養液”成功于此，在碳酸飲料領域，娃哈哈向世界飲料業巨頭可口可樂和百事可樂挑戰也是如此。

細心的人也許還記得，1998年法國世界杯比賽期間，“非常可樂，中國人自己的可樂”、“非常可樂，走向世界的可樂”等一系列廣告大規模推出，娃哈哈旗下以非常可樂為代表的碳酸飲料上市。要說當年非常可樂的出生，可遠沒有今天娃哈哈童裝推出這般風光。在一片“非常可樂，非常可笑”、“非常可樂，非死不可”的嘲笑聲和預言聲中，非常可樂扛著向國際大品牌挑戰的民族工業大旗，向“二樂”宣戰。

“非常系列”將雙腳扎根于廣大的農村，緊緊抓住“二樂”在廣大農村認知度相對較低的狀況，以低價格切入，異軍突起。如今，又一屆世界杯開賽的時候，非常系列碳酸飲料的產銷量已達到59.5萬噸，占據國內市場12％的份額。單項產品已逼近百事可樂在中國的銷量，也打破了可口可樂不可戰勝的神話。雖然在城市和發達地區“二樂”仍具有絕對優勢，但廣大農村市場幾乎被“非常系列”控制。這一回合，娃哈哈依然沒能全面稱霸，但是又一個斷層被全面吃掉。波特曾說：“只有在較長時間內堅持一種戰略而不輕易發生游離的企業，才能贏得勝利。”娃哈哈的通吃策略把這一觀點進行了完美演繹。無論是兒童營養液、非常系列飲料，還是其他大眾消費品，每個娃哈哈所進入的領域，市場都處于飽和狀態，而堅持既有的戰略，努力尋找并找到飽和市場中的不飽和群體，是娃哈哈的制勝所在。

觸摸心靈

宗慶后是織網大師，但是“織網”為了什么？為了把產品賣出去而且賣得好、賣得多。但就如中國的一句古話：“巧婦難為無米之炊”，“米”決定了“炊”。那么某種意義上，能否生產適銷對路的產品，是營銷策略能否成功的基石。今天，當我們回過頭來總結娃哈哈成功之路的時候，能對消費者心理進行如此的成功把握和駕馭，也許是當初宗慶后都沒有想到的。

在杭州，發現娃哈哈這樣三件事，它們雖然互不相關，但聯系起來卻值得體味。第一件，宗慶后在回答許多問題時習慣說：“這是一種感覺”，“可能是我的感覺比較準確”??最后還戲稱自己是“感覺派”。第二件，一個美國人拿起娃哈哈的礦泉水就斷言這是好東西。問他為什么有這樣的推斷，美國人的回答連娃哈哈自己的人都沒想到。娃哈哈的拼音標識“WAHAHA”的發音正是美國人給嬰兒喂水時候常說的。因而他認為，可以給小孩子喝的東西一定是最好的。第三件，廣告部部長楊秀玲說，前來加盟的代理商很多是二十多歲的年輕人，他們說自己就是喝著娃哈哈兒童營養液、喝著娃哈哈果奶長大的，今天有機會為娃哈哈工作特別高興。這三件事看起來沒有什么必然的聯系，但卻說明了娃哈哈在把握消費者心理方面的過人之處。

娃哈哈所進入領域市場均處于飽和狀態，消費者面臨的是眾多產品選擇。娃哈哈靠什么贏？一般來說，消費者的購買動機取決于三個層面：第一，質量是不是過關？第二，牌子是不是有名？當企業以嚴謹、負責、科學的精神從事生產，再借助現代傳媒的推廣效應，這兩個層面的門檻并不很高。那么面對眾多無差異或者說差異甚小的產品，誰能成為消費者的選擇？是那些能打動他們心靈的產品。這些產品是消費者在基于對他們質量和品牌認同之外，對企業的認同，對通過企業傳達出來的生活方式的認同，對企業所宣揚的理念的認同。這是第三層面，“觸動心靈”是娃哈哈成功的“不二法門”。

當年從兒童營養液起步，娃哈哈抓住了家長的心理。一家只有一個孩子，為了這個孩子能健康成長，家長舍得花錢。隨后推出的系列果奶，仍然抓準兒童市場這個斷層。堅持“生產具有真正使用價值的產品”的經營理念，形成自己的產品鏈。那時候，“甜甜的、酸酸的，有營養味道好”、“媽媽我要??”等廣告語膾炙人口、家喻戶曉。小孩兒被廣告、包裝濃重的兒童味吸引，因為解決了孩子吃飯問題而受益的家長們，對娃哈哈兒童產品有著延續下來的信任與青睞，娃哈哈抓住了大人和孩子兩種心理，自然贏得了市場。成功于兒童領域，娃哈哈向大眾產品延伸————綠豆沙、八寶粥、純凈水、碳酸飲料??于是有人預言，大眾產品的延伸破壞了兒童品牌的純正性與專業性，會造成娃哈哈在人們心中的定位模糊、缺乏個性最終變得什么都不是。

面對種種質疑，娃哈哈的答案是：2001年，娃哈哈主要產品產量營養八寶51141噸，軟飲料2238935噸，碳酸飲料487830噸，瓶裝飲用水包括純凈水、礦泉水、礦化水共計1301654噸。“娃哈哈”品牌旗下的30多個大眾產品均已成為拳頭產品。娃哈哈的大眾產品獲得了全面成功。

這種成功緣于哪里？除了各種外部因素之外，一個重要的內因是消費者的忠誠度，當某種產品或品牌在消費者心里留下了極其深刻又美好的記憶的時候，人們會給予他長久的信任和選擇，甚至形成消費習慣。道理其實很簡單，那些唱著“媽媽我要喝娃哈哈”，喝著娃哈哈果奶長大的孩子們，到了要喝礦泉水、喝飲料的年齡，他們很自然會親近娃哈哈、選擇娃哈哈，他們是娃哈哈的忠誠的消費群體。

如果說前面我們是從縱向分析了娃哈哈是如何培養消費者對品牌的認同的話，那么非常系列的成功，再一次從橫向證明了宗慶后對消費者心理的把握能力。

以非常可樂為代表的非常系列碳酸飲料的推出，宗慶后為什么敢進行如此大的投入？宗慶后說，他比外國人更了解中國的消費者———低端消費者有中端需求，中端消費者也有低端需求。娃哈哈在這個中間地帶、模糊地帶做足了文章。因此，非常系列選取了從對可樂等碳酸飲料認知不多的農村市場起步，制定了靠相對低廉的價格以農村包圍城市的戰略。

改革開放，廣大中國農民的腰包里逐漸有錢了，現代廣播電視事業的發展，也使他們的眼界走出了大山、走出了鄉村，農民對現代生活從認識到有了模仿的愿望，“可樂”在他們看來是另外一種生活方式的象征。于是終日辛苦的勞作，農民在節日假日，逢年過節進而在日常生活中，對飲料形成需求。但是可口可樂、百事可樂的主要精力在中國的大城市，他們不了解農村這一低端市場產生了的中端需求。宗慶后了解、娃哈哈抓住了這一需求，于是一個占中國總人口80％的農村市場向娃哈哈敞開了，于是娃哈哈成功了。就像宗慶后說的：“可能農民的購買力還不是那么強，但這塊市場太大了。一旦這塊市場‘蘇醒’了，娃哈哈的銷售將是幾何級增長。”最近的一條消息可能更加證明了宗慶后的遠見，可口可樂開始重視中國的農村市場并制定進軍戰略。但結果可能會像很多人知道的故事：“一只小雞在出殼后第一眼看見的是一只鴨子，它可能永遠會認為鴨子是它的媽媽。”

資本游戲

娃哈哈的獨特個性在“資本游戲”中又一次地顯現出來。譬如，在大家一窩蜂地涌向證券市場時，宗慶后無動于衷，現在也還沒有太多這樣的想法。但宗慶后有自己的算盤，他選擇了達能。但當大家以為達能可能借娃哈哈，在中國市場借雞生蛋時，大家又注意到了一個有意思的現象：在娃哈哈進軍服裝中，控股方達能沒有露面。宗慶后對此的解釋是：“達能從來就沒有控股娃哈哈集團！”那么，達能51％的股份又如何解釋？原來，娃哈哈和達能合作的，從一開始就僅限于幾個項目。

在1996年娃哈哈和達能合資的時候，娃哈哈只拿出集團里5個利潤最豐厚的企業出來與達能、百富勤合資，當時娃哈哈占了49％，是最大股東，后來，百富勤破產，股權被達能接收，達能于是最終獲得了51％的控股權。但即便在合資項目里，宗慶后始終沒有放棄“三個堅持”：一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費；二是娃哈哈全權經營。至今達能已投資1億多美元，但沒有派1個人進入管理層；三是凡合資企業中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。

由此，自始至終達能的投資都只局限于娃哈哈集團的生產領域。就像是出錢和娃哈哈一起建生產車間。娃哈哈集團下屬的銷售公司向這些合資的生產車間購買產品。達能就從這些獨立核算的“生產車間”分得他們51％的利潤。

對于娃哈哈的“三個堅持”，宗慶后總結說：“要讓外資來中國找市場，不是要把市場拱手相讓，而是要他們來找我要的銷售渠道。”人們到此才看到宗慶后的“非常之筆”，這也為娃哈哈今后的擴張埋下伏筆。因為娃哈哈可以名正言順地與其他外資企業聯姻。但達能也不能說不樂意，娃哈哈在水世界的縱橫已經讓達能缽滿盆盈。

實際上，如果說做童裝是對娃哈哈兒童品牌的回歸，那么娃哈哈在水世界的大刀闊斧可能走得更遠。盡管都是水飲料，甚至有著可能相同的銷售渠道。現在，娃哈哈已經越來越像一個全方位的飲料公司，從兒童營養液到果奶、水、碳酸飲料，現在又猛攻茶飲料和果汁。

同品種開拓同時進行的，是地域的擴張。值得一提的是娃哈哈西進，從1994年首戰重慶涪陵告捷后，娃哈哈西進的腳步一發而不可收。到目前，娃哈哈在三峽宜昌庫區、革命老區湖北紅安投資建廠，在四川廣元、甘肅天水、廣西桂林設立分公司，下一步還考慮到云南、陜西投資發展。目前，外省公司產值、利稅已分別占整個集團公司的三分之一以上，既支援了西部地區開發，又推動了娃哈哈的跨省發展，可謂“魚和熊掌，可以得兼”。據宗慶后透露，兩至三年內，娃哈哈將在全國25個省區市建立基地，其中大部分考慮西部，保證一流設備、一流技術、一流產品和充足的資金投放，娃哈哈把目光投向了區域性產業拉動尤其是能有效拉動廣大農民脫貧致富的投資新領域。

參考思考題

1． 娃哈哈的市場營銷有何特點？

2． 如何看待“非常可樂”與“可口可樂”的競爭策略？ 3．如何看待娃哈哈的童裝產品的市場前景？

第三篇：娃哈哈宗慶后：關愛員工 凝聚小家 健康大家

娃哈哈宗慶后：關愛員工 凝聚小家 健康大家2012年11月22日 15:48:24

來源： 人民網

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娃哈哈一直倡導企業“家”文化，宗慶后不僅在工作上關心和支持員工，健全工會組織，認真執行勞動法，維護職工權益，更在生活上關心員工，在住房、子女入學、帶薪年休假、健康體檢等各項福利給予職工平等權利，到目前為止，娃哈哈已分配員工住房近1000套，面積7萬多平方米，并率先實行住房貨幣補貼，在杭州整個房價居高不下的情況下，讓員工實現了居者有其屋，解決了后顧之憂。

娃哈哈的“家”文化不僅溫暖著員工，更讓員工懂得互相關愛和感恩，讓娃哈哈洋溢著溫情與感動。娃哈哈運輸公司的員工們已收到他們“支部女兒”原三合鄉大塞中學徐瑩的十幾封來信，從2000年開始，娃哈哈運輸公司的黨員們每年為小徐瑩交學費，購買學習用品，讓小女孩的求學夢得以延續；07年9月，桂林市獻血中心的0型和A型血源告急緊缺，桂林娃哈哈干部員工們挽起袖子，用自己的熱血表達了對生命的關愛??有怎樣的企業文化，就有怎樣的企業，有怎樣的企業，就有怎樣的員工，娃哈哈用事實訴說著一個有社會責任感的企業，熱心公益事業、無私回報社會的深厚情懷，娃哈哈員工用萬涓成水的溫暖情懷感動著身處其中的每一個人。

宗慶后，以自己的實際行動，在不斷實踐著他回報社會的承諾與理想，為我國企業家的扶貧善舉作出了榜樣，受到受贈地區和單位的廣泛歡迎和贊譽，得到各級政府的表彰和社會各界的好評，堪稱扶貧典范。

第四篇：商界名人故事：娃哈哈宗慶后的首富創業之路

娃哈哈宗慶后的首富創業之路

胡潤富豪榜于10月12日發布，今年的新富豪榜看點眾多，引來人們的不少關注。65歲的宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富，一年間他的排名上升了12位，財富增加了530億。這是中國第一次 有飲料大王成為全國首富。而繼登上福布斯中國大陸首富位置后二度成為中國大陸首富的宗慶后，憑借首位實業首富的身份再次吸引了人們的諸多目光。

胡潤百富創始人兼首席調研員胡潤對此解釋說，宗慶后的上位原因主要有兩方面，一是娃哈哈的規模不斷擴大，今年預計凈利潤將達到100億元，平均每三天1個億;此外，宗慶后在贏得與達能的官司 后，在娃哈哈的股份約達六成。

拋開這些客觀因素，是什么成就了今天賣水賣出的新首富呢? 筆者認為是他的堅忍，自持，對機遇的敏銳判斷和把握，以及不同于常人的嗅覺和判斷力，已經力排眾議的魄力和膽識。

娃哈哈宗慶后的首富創業之路：用大器晚成來形容宗慶后的成功應該再恰當不過了。從小生活貧困，在鹽場勞作多年沒有磨滅對生活的希望，生活的創業中遇到困難沒有退縮未知堅忍;兩次位列中國首富卻淡然處之，僅僅是一句怎么 排是別人的事，我還是做我自己的事情，作為身家800億的首富，每年的花銷不過5萬謂之自持;42歲仍懷有一顆充滿激情的心，發現并抓住了兒童飲品的機遇謂之敏銳的洞察力和敢于承擔風險;敢于冒 險收購比自己大幾倍的工場作為自己的新領地，謂之過人的魄力和膽識;在大家都爭相搶奪發達地區市場時大舉搶占西部地區的市場先機謂之敏銳的嗅覺和前瞻的戰略眼光&成功著都是相似的但是我們 卻不能囊括他成功的所有因素。每一個成功者都等待著我們不斷的去解讀和研究。不如跟隨小編以前拜讀一下飲料大王的成長痕跡，也許你會的到另外的啟發。祖輩顯赫的他42歲開始創業

資料顯示，宗慶后的家族曾顯赫一時，祖父曾在張作霖手下當過財政部長，父親則在國民黨政府任過職員。待到解放之后，家庭變得異常貧困，父親沒有工作，只靠做小學教師的母親一份微薄的工資度 日。

1963年宗慶后到舟山馬目農場插隊，天天挖鹽，曬鹽，挑鹽。在農村，宗慶后待了15年。在那期間，他讀的最多的是《毛選集》。

1978年，隨著知青的大批返城，33歲的宗慶后回到杭州，在校辦廠做推銷員，10年里輾轉于幾家校辦企業，依然郁郁不得志。

待到他開始創業的時候，已經是一個42歲的沉默的中年男子。創業初期的條件十分艱苦，可以說是白手起家。宗慶后從校辦企業辦公室，借了14萬元錢，也不敢全部用完，只用了幾萬元錢，簡單地粉刷 了一下墻壁，買了幾張簡易的辦公桌椅，就開張了。

作為校辦企業經銷部，首先要為學校做好服務。所以任何時候，只要接到學校電話，不管是刮風下雨還是烈日酷暑，宗慶后都會馬上蹬上三輪車，走街串巷把冰棍送到學校去。一根冰棍4分錢，賣一根 只賺幾厘錢。宗慶后至今記憶猶新。

利潤雖然微薄，但宗慶后堅信付出總有回報。隨著時間的推移，宗慶后的業務范圍也越來越廣，開始為人家代加工產品。到年底一算賬，居然有了十幾萬元的進賬。

沒有自己的產品，終究不是長遠之計。第二年，宗慶后與人合作，成功開發了屬于自己的產品--娃哈哈兒童營養液。沒想到投放市場后一炮打響，訂單雪片般的飛來，產品供不應求。到1991年的時候，娃哈哈的銷售已經過億，宗慶后掘得了第一桶金。宗式天下推崇開明的專制

宗式天下在杭州市清泰路160號，娃哈哈集團總部六層的小樓顯得低調而平和，與門口保安員近乎倨傲的態度形成了鮮明的對比。走進綜合樓一樓大廳，一尊高大的宗慶后銅像赫然印入眼簾。

多年來，娃哈哈一直是高度集權制的機構。這個在全國27個省市建有70余家合資控股、參股公司，擁有員工近2萬名的龐大企業，至今只設一個董事長和一個總經理，都由宗慶后一人擔任，沒有董事會。

有一個得到宗慶后本人證實的說法，一個產值上億的分公司要買一輛電瓶車，需要宗慶后批條子。更有夸張的傳言，買個掃把都需要老板的簽字。宗慶后一直推崇開明的專制.他自言，娃哈哈已經開始致力于人才的培養，將人治色彩濃厚的娃哈哈轉向更加制度化的管理，并嘗試著分級授權.但是所有的大權，他依然牢牢把握在自己的手 中。

宗慶后本人亦對自己在娃哈哈合資公司經營的絕對控制力頗感自豪。宗稱，合資之后，達能曾向娃哈哈派駐了一個搞市場策劃、一個搞技術的，都被我趕走了。合資開始于1996年，娃哈哈官網在發展歷程中這樣描述，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道.但是事后雙方總結此次合作：合作前八年，宗先生的經營無可挑剔，達能表示：跟達能合作的11年，是很不愉快的11年，宗如此說，我們一直在斗，為經營權、為品牌。跟達能合作并沒 有太大的收獲。他們的一些想法和做法實際上是不符合中國國情。我是按照中國的實際情況決定自己該做什么事情，他說反對的，我們堅持做了，都成功了.宗慶后自稱以家文化來實現他開明的獨裁.你看，這么多年，員工們對我都很忠誠。所以，我女兒有時會說我像個慈善家。但是如果有人試圖逾越，將要受到嚴厲處罰。

據《南方人物周刊》報道，多年前，娃哈哈的一位經理收了經銷商幾萬塊的好處費，宗慶后獲知后立刻追查并刑事報案，當事人最后被迫遠走他鄉。他真是很狠的一個人，不留余地。當事人回 憶起來至今仍倒抽一口涼氣。首富一年消費不超過5萬元

雖然坐擁數百億資產，宗慶后卻依然維持著他一貫的作風：簡單生活、節儉辦公。

除了特殊場合，他總喜歡套件茄克，腳上一雙有點舊的布鞋。前不久出差，他花了19.5元買了套內衣，還開玩笑說，穿我身上，人家都以為上千的，質量好就可以了。

在極少的業余時間里，他也不熱衷于企業家們鐘情的貴族運動，更新換代頻繁的高檔電子產品從來都與他絕緣.他現在用的手機，不是那種高檔的商務智能手機，而是很普通的那類，他認為只要能 接電話，1000元的也就足夠了。

如果說他有什么個人嗜好的話，那么就是喜歡抽煙和喝茶。他以前一直抽一種叫做紫羅蘭牌價格低廉的香煙，現在抽一種來自香港的大哥大牌低焦油的香煙，僅10元一包。不過，2007年底，大哥大漲價了，12元一包，為此身為大富豪的他還發了一通牢騷：漲得太快了。有一次，電視臺要錄制節目，專門把他拖到了西湖邊，坐著喝茶。節目完成后，他忽然大有感觸：原來坐在這里喝茶挺舒服的。下屬建議說，要不下回多到湖邊辦辦公，邊看文件邊喝茶?想想這的 確是件美事，但說過之后就全忘了，他總是說：還不到享受的時候啊。

俗話說煙酒不分家，但是嗜煙如命的宗慶后卻滴酒不沾。在每年的經銷商大會上，他同樣是以飲料代酒，我們是做飲料的，怎么能喝酒呢?他常常以此言來抵擋客戶們的熱情喝酒邀請。作為社會公認的中國大富豪，按宗慶后自己的估算，每年的消費不會超過5萬元。

對此，宗慶后說得最多的一句話就是：苦慣了。我小時候都是有一頓沒一頓的。后來做生意也吃過不少苦，錢都是自己一點一滴辛苦掙出來的，但真的不太會享受。做大做強企業是更大的慈善 慈善因巴比晚宴而受到關注。作為首富，宗慶后也收到巴菲特和比爾·蓋茨的邀請函，不過他拒絕了邀請。

宗慶后對于慈善有自己的看法。他表示，相比捐獻資產的慈善行為，他認為當下中國更大的慈善是做大、做強企業，也就是要持續地為社會創造財富。

宗慶后表示，在現階段的中國，企業家若把錢用來投資，就能產生更多的就業機會，能為國家和社會帶來更多財政收入，這才是更為可行的慈善行為。我經常說救急不救貧。我們中國每次大災面前，民營企業都在捐款，這是救急。如果是救貧，那只能越救越貧。讓更多的人因為娃哈哈的存在而生活無憂，這樣才是大善。(楚天都市報 內容有刪節)宗慶后管理企業經典語錄

●中國人太聰明了，中國人比外國人難管理，中國企業比外國企業難管理。中國人心太浮躁了。

●管理理論都是從西方來的，不一定適合中國國情。

●營銷就是兩個問題：誰去賣，誰來買。要把復雜的事情搞簡單，而不是把簡單的問題復雜化。

●多元化好還是不好，兩種說法都不對。要看你一有沒有需要，二有沒有機會，三有沒有能力。

●自己錯了就要改，不要顧忌什么面子。

第五篇：宗慶后偷稅案

與宗慶后個稅問題被調查相伴的是，娃哈哈與法國達能集團之間的利益糾紛。這起涉及雙方合資問題的糾紛被披露已歷時一年。雙方都曾在媒體上大打“口水仗”，盡管雙方自去年底就宣布“休戰和談”，但明里暗里的“斗爭”似乎仍在繼續，“個稅門”事件就將這場斗爭進一步升級。

“稅案稽查已基本結束，宗慶后所欠繳稅款及滯阿納金已全部還清，近期有關部門將會公布調查結果。” 5月7日，娃哈哈食品集團公司法律顧問、北京大成律師事務所律師錢衛清告訴記者。

被炒得沸沸揚揚的“宗慶后涉嫌偷漏個稅3億元”的事件看似很快就會有結果了，但圍繞著“個稅門”產生的爭議和疑團還依然牽動著人們的神經。

稅案序幕揭開

2007年8月，一名自稱“稅務研究愛好者”的舉報人，實名舉報宗慶后隱瞞巨額境內外收入，未如實申報個人所得稅，從此拉開了宗慶后“個稅門”的序幕。同年11月，杭州市地稅局正式立案。令人意外的是，宗慶后已在立案的前一個月補繳了稅款2億多元。

媒體于今年4月曝光此事之時，稅務部門對此案的稽查還未結束，但此時一個戲劇性的情節令輿論頓時嘩然。“這件事肯定和達能有關，舉報人就是達能的秦鵬（達能中國區總裁）！”宗慶后在稅案遭曝光后于4月14日拋出的這一斬釘截鐵的“控訴” 令稅案更顯曲折，娃哈哈方面有關人員更是在公開場合多次向媒體高調表示：“達能集團是宗慶后稅案的幕后推手！”在其看來，甚至“舉報者所選擇的時機都是別有用心”！

記者了解到，舉報所指的“巨額境內外收入”涉及的主要是宗慶后服務于達能娃哈哈合資公司期間所獲得的部分收益。達能公司與宗慶后的銀行賬戶往來憑證顯示，從1996年雙方合資直到2006年，達能方面以“服務費”、境外子公司“獎勵股”股利及股權回購名義，向宗慶后支付薪酬共計7100萬美元。

“但達能集團向宗慶后支付的報酬與宗慶后所認為的有很大差距，這使得宗慶后一直以為達能所支付的金額是境外公司已經為其在新加坡納稅之后的報酬。”錢衛清告訴記者。

而達能中國總部對此事的態度則相對低調，在宗慶后向媒體高調“控訴”的第二天，達能出具了一份聲明，對宗慶后的指控予以否認，并表示，按照達能與宗慶后于1996年和2003年簽署的《服務協議》及《獎勵股協議》，達能在新加坡的子公司向宗慶后支付了相應的報酬。

記者獲悉，在《服務協議》和《獎勵股協議》中約定，宗慶后負責繳納工資、獎金以及其他利益在中國及其他地區的任何種類的任何稅款、收費或征費。“達能沒有替宗先生納稅的責任和義務，也從未在境外替他納過稅。”達能方面表示。

這一說法顯然無法得到娃哈哈方面的認同，“雖然雙方曾約定由宗慶后承擔個稅，但承擔與繳付是兩回事！”錢衛清說：“根據我國個稅法及個稅征收條例的規定，合資公司高管的收入無論境內還是境外收入，應當由合資公司或實際支付報酬的公司承擔代扣代繳的義務。”

達娃PK

各執一詞的宗慶后與達能公司之間凝結著怎樣的利益糾葛？

稅案發生后，如同在達娃并購商戰中所表現出來的一樣，宗慶后再次大打民族牌和悲情牌，而對此多數網友表示同情，甚至有網友將宗慶后比做“與外國列強相對抗的英雄”，當然也有人呼吁應當徹查并追究其涉嫌偷漏稅的責任。

即使在全國兩會這樣的正式場合也依然很少打領帶、經常卷著袖口的宗慶后，在熟悉他的人眼里是一個不按常理出牌、頗為矛盾的人，娃哈哈的成長歷程也見證了宗慶后的性格。1987年，宗慶后憑借14萬元借款，創辦了杭州市上城區校辦企業經銷部——娃哈哈的前身，十幾年間，娃哈哈在宗慶后的決策下發展成為中國最大、最強的飲料企業。

1996年，娃哈哈食品集團公司與香港百富勤公司以及達能集團經過洽談達成協議，由娃哈哈公司以現有廠房、設備、土地出資，香港百富勤與達能以現金組建5家合資公司。在正式簽訂合同時，改為由百富勤與達能在新加坡組建的金加投資公司投入資金，形成娃哈哈持股49%、金加公司持股51%的合資公司。

亞洲金融風暴過后，百富勤將股權出售給達能，金加投資公司變成了達能獨家控股公司，娃哈哈與達能的合資公司也就變成了達能控股的公司。

但合資之后，雙方的合作并不愉快，再加上達能后來收購了娃哈哈的一些競爭對手。心生不滿的宗慶后和中方決策班子決定，由職工集資持股成立的公司出面，于1999年建立了一批與達能沒有合資關系的公司。

幾年后，達能突然以達、娃簽訂的商標使用合同中娃哈哈集團“不應許可除合資公司外的任何其他方使用商標”為由，要求用40億元人民幣的低價并購娃哈哈集團總資產達56億元的其他非合資公司51%的股權——這就是眾所周知的“達能強購事件”。至此，達能與娃哈哈的矛盾全面爆發，甚至幾度對簿公堂。

“本人從今以后不與你說了，亦不與你干了，亦不與你玩了，要養精蓄銳到斯德哥爾摩與你去講理了。”面對強硬的達能，宗慶后毅然辭去達能與娃哈哈合資的所有29家公司及10家二級公司的董事長職務。

與此同時，十幾位高管揚言要集體請辭追隨宗慶后。在2007年5月以來雙方針對對方發起的訴訟仲裁過程中，宗慶后的執著與強悍及其凝聚力展現得淋漓盡致。

幾個回合過后，2007年12月21日，達能和娃哈哈發表聯合聲明，雙方同意將一切訴訟和仲裁程序暫停兩個月，但隨后和談期限被一再延長。據錢衛清介紹，起初有幾個方案，“要么雙方合并、共同上市，但達能要求太多，沒談成；要么達能把娃哈哈的合資公司股份買走，但達能出價太低。” “他們的要價漫無邊際，毫無誠意。竟然開價其當年投資額13億元的25到35倍，也就是325億到455億，還要求娃哈哈在一天之內立即答復，太苛刻。”錢衛清說。

2008年4月10日是上一輪和談延長一個月后的最后期限，但雙方的談判依然沒有進展。四天后，宗慶后“個稅門”爆出，有人認為，“如此的?巧合?，不排除達能施壓的可能”。娃哈哈方面則認為“個稅門”是達能炮制的陷阱。

早在2007年6月7日，宗慶后在給達能的《宗慶后致達能董事長里布先生及各位董事公開信》中稱：“現在才拿不到3000歐元的月薪。就算他們（達能）所承諾的合資公司年利潤1%的獎金及每年10萬歐元左右的工資補貼，我想我亦可能屬于世界上最廉價的董事長兼CEO了。”宗慶后在信中稱其十年間總收入約7000萬元人民幣。

有知情人透露，達能從此時開始暗中調查宗慶后的收入，據錢衛清介紹，去年7月份，達能揚言要告宗慶后三宗罪：國有資產流失、商業賄賂和偷逃個人所得稅，讓宗慶后“在訴訟中度過余生”。“前兩者根本不可能，但關于個稅的問題引起了宗慶后的警覺，他發現當初的合同中有一項條款是要求其自己履行納稅義務，宗慶后感覺風險很大，通過自查發現果然沒繳個人所得稅，于是10月份在網上申報納稅。”錢衛清說。

宗慶后的收入有多少

作為達能娃哈哈合資企業的股東和CEO，以及娃哈哈等多家國內企業董事長、股東，多重身份的宗慶后的收入構成一直為外界所困惑。

據了解，1996年，達能以及達能娃哈哈各合資企業與宗慶后簽訂《服務協議》，根據該協議，達能為宗慶后提供的酬勞包括工資、與業績掛鉤的獎金、各合營公司規定的各項福利以及中國法律和法規要求的其他法定補貼和勞保待遇。此外，“根據合營公司的經營業績，甲方股東(達能子公司新加坡金加投資公司)可以其同意的形式給予宗先生任何特別獎勵。”

據此，達能及其子公司與宗慶后簽訂了《獎勵股協議》，達能將其境外幾家子公司的股權獎勵給宗慶后，宗慶后享有這些股權的分紅；更大的收益則來自股權回購，雙方約定，股權回購的交易價格，將與達能中國合資公司的業績掛鉤。

“雖然達能許諾的收益不少，但是其設定的前提條件也很苛刻，不是很合理。”錢衛清告訴記者。

公開資料顯示，達能為宗慶后設定了嚴格的業務指標，比如，雙方在當年協議中規定，1996年總利潤目標為1.3億元(人民幣)，2000年目標為3.174億元。若低于目標，“各合營公司的董事會可決定是否向宗先生派發獎金。”

再比如，若出現“在任何連續兩個財政內，所有合營公司的銷售凈值的累計增長未達到30%，或所有合營公司總利潤在任何連續兩個財政內的累計減少超過10%”等情況，達能與宗慶后簽署的這份《服務協議》將被終止。

宗慶后在去年6月7日給達能的公開信中所提到的10年7000萬元人民幣的總收入并非其收益的全部，甚至不是主要部分，更多的還來自于達能與宗慶后簽署的《服務協議》及其附屬《獎勵股協議》，尤其是后者更被宗慶后本人視為其稅案的關鍵所在。關于宗慶后在合資公司的報酬構成，錢衛清告訴記者：“一是服務于合資公司的報酬、獎勵和福利，二是達能向宗慶后提供無息貸款用以購買達能在新加坡子公司股份所得的股權分紅，三是達能對這部分股份進行股權回購后所產生的增值收益。”

記者根據采訪中收集到的信息，總結出宗慶后的收入主要分為三大部分：第一，工資和獎金收入，正如他在公開信中所說，包括3000歐元的月薪、10萬歐元的補貼，外加合資公司年利潤1%的獎金，10年間收入共7000萬人民幣。

第二，股權分紅，宗慶后除每年有合資公司年利潤1%的獎勵分紅，個人也在合資公司持股，因此也可獲得相應分紅。

第三，“境外收益”，稅務部門從達能獲得的銀行往來憑證顯示，根據《服務協議》及《獎勵股協議》等，宗慶后在1996年到2005年間累計獲得“服務費”842.4183萬美元；在“獎勵股”安排中，達能將金加投資有限公司、卡爾文有限公司等境外子公司的若干股權“獎勵”給宗慶后，1996年到2006年，宗慶后從這兩家公司的股權分紅中累計獲得收益1505.6876萬美元；此外，達能和金加投資公司以回購上述兩公司股權的名義向宗慶后支付的款項，大約4000多萬美元。該部分共計7100萬美元。

此次稅案所涉及的欠繳稅費就是指的第三部分收益的個稅，但宗慶后在接受媒體采訪時表示：“沒有7000萬美元那么多，實際獲得的只有4000萬美元，這是境外所得，而且這只是協議中貸款第一部分，后來的達能就沒再兌現。”

定性及稅率需具體分析

相對于娃哈哈與達能在媒體的頻頻亮相，負責查辦宗慶后稅案的杭州稅務部門異常低調。當記者致電杭州市地稅局表明采訪意圖時，對方當即表示：“關于宗慶后稅案的問題，一律不接受任何采訪，一切無可奉告。”

相對于稅案曝光之初的高調，如今，娃哈哈集團在此問題上略顯低調，據知情人向記者透露，是為避免因頻頻接受采訪而影響調查結果的公布。

宗慶后收入中的股權分紅與股權回購的具體數額是多少、如何定性、適用何種稅率、滯納金如何計算、其行為是否構成犯罪等，這些問題在調查結果公布之前，外界還無從知曉。

目前爭議較大的是宗慶后所獲 “服務費”及“獎勵股所得”的定性和適用稅率問題，中國政法大學財稅法研究中心主任、民商經濟法學院教授施正文告訴記者，應該根據宗慶后的收入性質和來源予以定性、確定種類，依法適用稅率征收稅款。

現行《個人所得稅法》規定，凡在中國境內有住所，或者無住所而在境內居住滿一年的居民個人，其境內所得和境外所得都應申報納稅。

宗慶后及娃哈哈團隊都強調，其根據《服務協議》及《獎勵股協議》所獲得的 7100萬美元屬于境外收入。施正文認為，作為在中國境內的中外合資企業中任職的管理人員，宗慶后因履行《服務協議》而取得報酬和股份等提供勞務所得，雖然支付地點在境外，其所得的來源地仍然為中國境內，應當按照來源于我國境內的所得依法納稅，不得抵扣在境外已繳納的稅款。但對源于境外公司支付的股息、紅利，則屬于來源于境外所得，在給予抵扣境外稅款后向我國納稅。

由于宗慶后本人是合資企業股東，與合資方是否雇傭關系有待確定，所以宗慶后所獲“服務費”的定性和適用稅率目前仍有爭議。施正文認為，如果不存在雇傭關系，僅以個人名義提供咨詢服務，則這部分可認定為“勞務報酬所得”，一次收入超過10萬的，按40%稅率征稅。

至于宗慶后與達能之間的股權激勵協議，“要根據合同對權利義務的規定以及宗慶后取得收益的具體身份來確定宗慶后所得的股權獎勵、股權回購的性質和稅率。”施正文說。

他認為，從目前已掌握的信息來看，這些所得在實質上是宗慶后依任職業績而取得的收益，只是以“股權紅利”和“股權回購”的形式進行獎勵，實質上都可認定為屬于工資薪金所得，每月超過10萬元以上部分的稅率為45%。當然還要看具體合同如何規定。

宗慶后究竟是否構成偷稅或偷稅罪也是目前輿論比較關心的一個話題，專家表示，要將稅收違法行為、偷稅、偷稅罪等不同的法律概念予以區分，宗慶后是否構成偷稅或者偷稅罪要看其是否符合稅收征管法和刑法規定的要件。

《刑法》規定，偷稅罪成立需達到下列兩個條件之一：其一，偷稅數額達1萬元以上，且占應納稅額的10%以上；其二，行為人因偷稅被稅務機關給予二次行政處罰又偷稅。

“宗慶后作為納稅人是否有偽造、變造、隱匿、擅自銷毀賬簿、記賬憑證，或者在賬簿上多列支出或者不列、少列收入，或者經稅務機關通知申報而拒不申報，或者進行虛假的納稅申報等行為。”施正文表示，宗慶后只有實施了上述四種違法犯罪行為之一，導致不繳或者少繳應納稅款，才能認定是偷稅，而只有偷稅才有可能構成犯罪。

宗慶后究竟繳納了多少滯納金目前也還不為外界所知，“關于此案滯納金的計算要以2001年5月1日《稅收征收管理法》的施行作為分界點進行分段計算，之前的滯納金比率為按日千分之二，之后為萬分之五。”施正文告訴記者。