第一篇：商界名人故事：娃哈哈宗慶后的首富創(chuàng)業(yè)之路

娃哈哈宗慶后的首富創(chuàng)業(yè)之路

胡潤(rùn)富豪榜于10月12日發(fā)布，今年的新富豪榜看點(diǎn)眾多，引來(lái)人們的不少關(guān)注。65歲的宗慶后以財(cái)富800億元成為2010年中國(guó)首富，一年間他的排名上升了12位，財(cái)富增加了530億。這是中國(guó)第一次 有飲料大王成為全國(guó)首富。而繼登上福布斯中國(guó)大陸首富位置后二度成為中國(guó)大陸首富的宗慶后，憑借首位實(shí)業(yè)首富的身份再次吸引了人們的諸多目光。

胡潤(rùn)百富創(chuàng)始人兼首席調(diào)研員胡潤(rùn)對(duì)此解釋說(shuō)，宗慶后的上位原因主要有兩方面，一是娃哈哈的規(guī)模不斷擴(kuò)大，今年預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)將達(dá)到100億元，平均每三天1個(gè)億;此外，宗慶后在贏得與達(dá)能的官司 后，在娃哈哈的股份約達(dá)六成。

拋開(kāi)這些客觀因素，是什么成就了今天賣(mài)水賣(mài)出的新首富呢? 筆者認(rèn)為是他的堅(jiān)忍，自持，對(duì)機(jī)遇的敏銳判斷和把握，以及不同于常人的嗅覺(jué)和判斷力，已經(jīng)力排眾議的魄力和膽識(shí)。

娃哈哈宗慶后的首富創(chuàng)業(yè)之路：用大器晚成來(lái)形容宗慶后的成功應(yīng)該再恰當(dāng)不過(guò)了。從小生活貧困，在鹽場(chǎng)勞作多年沒(méi)有磨滅對(duì)生活的希望，生活的創(chuàng)業(yè)中遇到困難沒(méi)有退縮未知堅(jiān)忍;兩次位列中國(guó)首富卻淡然處之，僅僅是一句怎么 排是別人的事，我還是做我自己的事情，作為身家800億的首富，每年的花銷(xiāo)不過(guò)5萬(wàn)謂之自持;42歲仍懷有一顆充滿(mǎn)激情的心，發(fā)現(xiàn)并抓住了兒童飲品的機(jī)遇謂之敏銳的洞察力和敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);敢于冒 險(xiǎn)收購(gòu)比自己大幾倍的工場(chǎng)作為自己的新領(lǐng)地，謂之過(guò)人的魄力和膽識(shí);在大家都爭(zhēng)相搶奪發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)時(shí)大舉搶占西部地區(qū)的市場(chǎng)先機(jī)謂之敏銳的嗅覺(jué)和前瞻的戰(zhàn)略眼光&成功著都是相似的但是我們 卻不能囊括他成功的所有因素。每一個(gè)成功者都等待著我們不斷的去解讀和研究。不如跟隨小編以前拜讀一下飲料大王的成長(zhǎng)痕跡，也許你會(huì)的到另外的啟發(fā)。祖輩顯赫的他42歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)

資料顯示，宗慶后的家族曾顯赫一時(shí)，祖父曾在張作霖手下當(dāng)過(guò)財(cái)政部長(zhǎng)，父親則在國(guó)民黨政府任過(guò)職員。待到解放之后，家庭變得異常貧困，父親沒(méi)有工作，只靠做小學(xué)教師的母親一份微薄的工資度 日。

1963年宗慶后到舟山馬目農(nóng)場(chǎng)插隊(duì)，天天挖鹽，曬鹽，挑鹽。在農(nóng)村，宗慶后待了15年。在那期間，他讀的最多的是《毛選集》。

1978年，隨著知青的大批返城，33歲的宗慶后回到杭州，在校辦廠做推銷(xiāo)員，10年里輾轉(zhuǎn)于幾家校辦企業(yè)，依然郁郁不得志。

待到他開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，已經(jīng)是一個(gè)42歲的沉默的中年男子。創(chuàng)業(yè)初期的條件十分艱苦，可以說(shuō)是白手起家。宗慶后從校辦企業(yè)辦公室，借了14萬(wàn)元錢(qián)，也不敢全部用完，只用了幾萬(wàn)元錢(qián)，簡(jiǎn)單地粉刷 了一下墻壁，買(mǎi)了幾張簡(jiǎn)易的辦公桌椅，就開(kāi)張了。

作為校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部，首先要為學(xué)校做好服務(wù)。所以任何時(shí)候，只要接到學(xué)校電話，不管是刮風(fēng)下雨還是烈日酷暑，宗慶后都會(huì)馬上蹬上三輪車(chē)，走街串巷把冰棍送到學(xué)校去。一根冰棍4分錢(qián)，賣(mài)一根 只賺幾厘錢(qián)。宗慶后至今記憶猶新。

利潤(rùn)雖然微薄，但宗慶后堅(jiān)信付出總有回報(bào)。隨著時(shí)間的推移，宗慶后的業(yè)務(wù)范圍也越來(lái)越廣，開(kāi)始為人家代加工產(chǎn)品。到年底一算賬，居然有了十幾萬(wàn)元的進(jìn)賬。

沒(méi)有自己的產(chǎn)品，終究不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。第二年，宗慶后與人合作，成功開(kāi)發(fā)了屬于自己的產(chǎn)品--娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液。沒(méi)想到投放市場(chǎng)后一炮打響，訂單雪片般的飛來(lái)，產(chǎn)品供不應(yīng)求。到1991年的時(shí)候，娃哈哈的銷(xiāo)售已經(jīng)過(guò)億，宗慶后掘得了第一桶金。宗式天下推崇開(kāi)明的專(zhuān)制

宗式天下在杭州市清泰路160號(hào)，娃哈哈集團(tuán)總部六層的小樓顯得低調(diào)而平和，與門(mén)口保安員近乎倨傲的態(tài)度形成了鮮明的對(duì)比。走進(jìn)綜合樓一樓大廳，一尊高大的宗慶后銅像赫然印入眼簾。

多年來(lái)，娃哈哈一直是高度集權(quán)制的機(jī)構(gòu)。這個(gè)在全國(guó)27個(gè)省市建有70余家合資控股、參股公司，擁有員工近2萬(wàn)名的龐大企業(yè)，至今只設(shè)一個(gè)董事長(zhǎng)和一個(gè)總經(jīng)理，都由宗慶后一人擔(dān)任，沒(méi)有董事會(huì)。

有一個(gè)得到宗慶后本人證實(shí)的說(shuō)法，一個(gè)產(chǎn)值上億的分公司要買(mǎi)一輛電瓶車(chē)，需要宗慶后批條子。更有夸張的傳言，買(mǎi)個(gè)掃把都需要老板的簽字。宗慶后一直推崇開(kāi)明的專(zhuān)制.他自言，娃哈哈已經(jīng)開(kāi)始致力于人才的培養(yǎng)，將人治色彩濃厚的娃哈哈轉(zhuǎn)向更加制度化的管理，并嘗試著分級(jí)授權(quán).但是所有的大權(quán)，他依然牢牢把握在自己的手 中。

宗慶后本人亦對(duì)自己在娃哈哈合資公司經(jīng)營(yíng)的絕對(duì)控制力頗感自豪。宗稱(chēng)，合資之后，達(dá)能曾向娃哈哈派駐了一個(gè)搞市場(chǎng)策劃、一個(gè)搞技術(shù)的，都被我趕走了。合資開(kāi)始于1996年，娃哈哈官網(wǎng)在發(fā)展歷程中這樣描述，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車(chē)道.但是事后雙方總結(jié)此次合作：合作前八年，宗先生的經(jīng)營(yíng)無(wú)可挑剔，達(dá)能表示：跟達(dá)能合作的11年，是很不愉快的11年，宗如此說(shuō)，我們一直在斗，為經(jīng)營(yíng)權(quán)、為品牌。跟達(dá)能合作并沒(méi) 有太大的收獲。他們的一些想法和做法實(shí)際上是不符合中國(guó)國(guó)情。我是按照中國(guó)的實(shí)際情況決定自己該做什么事情，他說(shuō)反對(duì)的，我們堅(jiān)持做了，都成功了.宗慶后自稱(chēng)以家文化來(lái)實(shí)現(xiàn)他開(kāi)明的獨(dú)裁.你看，這么多年，員工們對(duì)我都很忠誠(chéng)。所以，我女兒有時(shí)會(huì)說(shuō)我像個(gè)慈善家。但是如果有人試圖逾越，將要受到嚴(yán)厲處罰。

據(jù)《南方人物周刊》報(bào)道，多年前，娃哈哈的一位經(jīng)理收了經(jīng)銷(xiāo)商幾萬(wàn)塊的好處費(fèi)，宗慶后獲知后立刻追查并刑事報(bào)案，當(dāng)事人最后被迫遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)。他真是很狠的一個(gè)人，不留余地。當(dāng)事人回 憶起來(lái)至今仍倒抽一口涼氣。首富一年消費(fèi)不超過(guò)5萬(wàn)元

雖然坐擁數(shù)百億資產(chǎn)，宗慶后卻依然維持著他一貫的作風(fēng)：簡(jiǎn)單生活、節(jié)儉辦公。

除了特殊場(chǎng)合，他總喜歡套件茄克，腳上一雙有點(diǎn)舊的布鞋。前不久出差，他花了19.5元買(mǎi)了套內(nèi)衣，還開(kāi)玩笑說(shuō)，穿我身上，人家都以為上千的，質(zhì)量好就可以了。

在極少的業(yè)余時(shí)間里，他也不熱衷于企業(yè)家們鐘情的貴族運(yùn)動(dòng)，更新?lián)Q代頻繁的高檔電子產(chǎn)品從來(lái)都與他絕緣.他現(xiàn)在用的手機(jī)，不是那種高檔的商務(wù)智能手機(jī)，而是很普通的那類(lèi)，他認(rèn)為只要能 接電話，1000元的也就足夠了。

如果說(shuō)他有什么個(gè)人嗜好的話，那么就是喜歡抽煙和喝茶。他以前一直抽一種叫做紫羅蘭牌價(jià)格低廉的香煙，現(xiàn)在抽一種來(lái)自香港的大哥大牌低焦油的香煙，僅10元一包。不過(guò)，2007年底，大哥大漲價(jià)了，12元一包，為此身為大富豪的他還發(fā)了一通牢騷：漲得太快了。有一次，電視臺(tái)要錄制節(jié)目，專(zhuān)門(mén)把他拖到了西湖邊，坐著喝茶。節(jié)目完成后，他忽然大有感觸：原來(lái)坐在這里喝茶挺舒服的。下屬建議說(shuō)，要不下回多到湖邊辦辦公，邊看文件邊喝茶?想想這的 確是件美事，但說(shuō)過(guò)之后就全忘了，他總是說(shuō)：還不到享受的時(shí)候啊。

俗話說(shuō)煙酒不分家，但是嗜煙如命的宗慶后卻滴酒不沾。在每年的經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上，他同樣是以飲料代酒，我們是做飲料的，怎么能喝酒呢?他常常以此言來(lái)抵擋客戶(hù)們的熱情喝酒邀請(qǐng)。作為社會(huì)公認(rèn)的中國(guó)大富豪，按宗慶后自己的估算，每年的消費(fèi)不會(huì)超過(guò)5萬(wàn)元。

對(duì)此，宗慶后說(shuō)得最多的一句話就是：苦慣了。我小時(shí)候都是有一頓沒(méi)一頓的。后來(lái)做生意也吃過(guò)不少苦，錢(qián)都是自己一點(diǎn)一滴辛苦掙出來(lái)的，但真的不太會(huì)享受。做大做強(qiáng)企業(yè)是更大的慈善 慈善因巴比晚宴而受到關(guān)注。作為首富，宗慶后也收到巴菲特和比爾·蓋茨的邀請(qǐng)函，不過(guò)他拒絕了邀請(qǐng)。

宗慶后對(duì)于慈善有自己的看法。他表示，相比捐獻(xiàn)資產(chǎn)的慈善行為，他認(rèn)為當(dāng)下中國(guó)更大的慈善是做大、做強(qiáng)企業(yè)，也就是要持續(xù)地為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。

宗慶后表示，在現(xiàn)階段的中國(guó)，企業(yè)家若把錢(qián)用來(lái)投資，就能產(chǎn)生更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，能為國(guó)家和社會(huì)帶來(lái)更多財(cái)政收入，這才是更為可行的慈善行為。我經(jīng)常說(shuō)救急不救貧。我們中國(guó)每次大災(zāi)面前，民營(yíng)企業(yè)都在捐款，這是救急。如果是救貧，那只能越救越貧。讓更多的人因?yàn)橥薰拇嬖诙顭o(wú)憂，這樣才是大善。(楚天都市報(bào) 內(nèi)容有刪節(jié))宗慶后管理企業(yè)經(jīng)典語(yǔ)錄

●中國(guó)人太聰明了，中國(guó)人比外國(guó)人難管理，中國(guó)企業(yè)比外國(guó)企業(yè)難管理。中國(guó)人心太浮躁了。

●管理理論都是從西方來(lái)的，不一定適合中國(guó)國(guó)情。

●營(yíng)銷(xiāo)就是兩個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)去賣(mài)，誰(shuí)來(lái)買(mǎi)。要把復(fù)雜的事情搞簡(jiǎn)單，而不是把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化。

●多元化好還是不好，兩種說(shuō)法都不對(duì)。要看你一有沒(méi)有需要，二有沒(méi)有機(jī)會(huì)，三有沒(méi)有能力。

●自己錯(cuò)了就要改，不要顧忌什么面子。

第二篇：揭秘福布斯中國(guó)首富宗慶后創(chuàng)業(yè)25年歷程20130301

揭秘福布斯中國(guó)首富宗慶后創(chuàng)業(yè)25年歷程

2012年10月15日10:45福布斯中文網(wǎng)[微博]我要評(píng)論(31)

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1987年，校辦廠因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而虧本，于是宗慶后承包了校辦工廠，開(kāi)始實(shí)踐掩埋在心中多年的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，那一年，他已經(jīng)42歲了。宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬(wàn)元借款，靠代銷(xiāo)汽水、棒冰及文具紙張一分一厘賺錢(qián)起家，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)歷程。

1988年，企業(yè)成功開(kāi)發(fā)投產(chǎn)娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液，成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠。兒童營(yíng)養(yǎng)液強(qiáng)調(diào)真正使用價(jià)值，解決了兒童厭食偏食的問(wèn)題。由于功效確切，效果明顯，在市場(chǎng)上迅速走紅，產(chǎn)品暢銷(xiāo)全國(guó)，企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟。

1991年，為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，滿(mǎn)足市場(chǎng)需要，僅有100余人的校辦小廠娃哈哈，以8，000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了職工2，000多人的國(guó)營(yíng)老廠——杭州罐頭食品廠。

兼并后，娃哈哈食品集團(tuán)公司成立。原本虧損4，000多萬(wàn)元的杭罐廠僅3個(gè)月就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。1991年企業(yè)產(chǎn)值首次突破億元大關(guān)，達(dá)到2.17億元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成規(guī)模。

1994年，娃哈哈積極響應(yīng)國(guó)務(wù)院對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民工作的號(hào)召，投身西部開(kāi)發(fā)，創(chuàng)造性地以“移民任務(wù)與移民經(jīng)費(fèi)總承包”的改革思路，兼并了涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈邁開(kāi)了“西進(jìn)北上”步伐，先后在全國(guó)29個(gè)省市自治區(qū)建立了160多家分公司。

1996年，娃哈哈集團(tuán)以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，吸收投資4，500萬(wàn)美元。娃哈哈占股49%，達(dá)能與百富勤合占51%。亞洲金融（行情,資訊,評(píng)論）風(fēng)暴之后，百富勤在境外將股權(quán)賣(mài)給達(dá)能，使其躍升到51%的絕對(duì)控股地位。達(dá)能立刻提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)與合資公司，遭到國(guó)家商標(biāo)局拒絕。雙方簽了合同。

同年，宗慶后帶領(lǐng)娃哈哈員工，瞄準(zhǔn)瓶裝水市場(chǎng)，生產(chǎn)娃哈哈純凈水。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料“非常可樂(lè)”，意在挑戰(zhàn)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，憑借在渠道上的優(yōu)勢(shì)，2006年的銷(xiāo)售量達(dá)到了60萬(wàn)噸。

1999年，宗慶后繼續(xù)西進(jìn)北上，決定由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達(dá)能沒(méi)有關(guān)系的公司。這些公司大多建在西部和老區(qū)，到2006年，總資產(chǎn)達(dá)56億元，當(dāng)年利潤(rùn)10.4億元。

在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買(mǎi)回了娃哈哈集團(tuán)55%的股份，娃哈哈實(shí)現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級(jí)管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區(qū)國(guó)有資產(chǎn)管理有限公司擁有。這一年，達(dá)能收購(gòu)了娃哈哈最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂(lè)百氏。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和實(shí)力優(yōu)勢(shì)，高起點(diǎn)進(jìn)軍童裝業(yè)。

2003年5月“非典”疫情結(jié)束后，宗慶后搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前將大批飲料送到零售終端，使銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)了16%的年增長(zhǎng)，公司營(yíng)業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特這4家跨國(guó)公司。

2004年，娃哈哈實(shí)施“全面創(chuàng)新”戰(zhàn)略，營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪等新產(chǎn)品的不斷推出，使企業(yè)擺脫了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

2007年，在宗慶后的帶領(lǐng)下娃哈哈營(yíng)業(yè)額超250億元。4月，娃哈哈掌門(mén)人宗慶后曝料：達(dá)能欲以40億元低價(jià)并購(gòu)?fù)薰渌呛腺Y公司51%的股權(quán)，遭到自己拒絕。達(dá)能隨即回?fù)敉薰`反合資合同，并表示對(duì)宗慶后在合資公司外建立的龐大私人財(cái)富帝國(guó)無(wú)法容忍。

2007年4月9日，達(dá)能要求宗慶后作為合資公司董事長(zhǎng)，對(duì)非合資公司啟動(dòng)法律程序。5月31日，達(dá)能對(duì)娃哈哈提起國(guó)際仲裁申請(qǐng)，稱(chēng)中方股東侵害了合資企業(yè)利益。6月4日，達(dá)能在美對(duì)宗慶后之女旗下公司提起訴訟，指其設(shè)立的非合資企業(yè)不能使用娃哈哈品牌。2007年6月7日，宗慶后辭去合資企業(yè)董事長(zhǎng)并發(fā)表致達(dá)能董事長(zhǎng)公開(kāi)信。說(shuō)因無(wú)法忍受達(dá)能兩位董事（亞太區(qū)總裁范易謀與中國(guó)區(qū)主席秦鵬）的欺凌與誣陷，只能辭職，專(zhuān)事訴訟。

2008年，雖受達(dá)能強(qiáng)購(gòu)事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈銷(xiāo)量持續(xù)增長(zhǎng)，上半年銷(xiāo)量增加40%以上，全年銷(xiāo)售額突破300億元大關(guān)。

2009年9月30日，達(dá)能發(fā)布公告宣稱(chēng)，在中法兩國(guó)政府的支持下，已與娃哈哈達(dá)成友好和解方案。作為和解方案的一部分，達(dá)能和娃哈哈將終止合資關(guān)系。達(dá)能同意將其在各家達(dá)娃合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方伙伴。

2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--愛(ài)迪生嬰幼兒配方奶粉，產(chǎn)品由合作企業(yè)荷蘭百年皇家乳企生產(chǎn)，原裝進(jìn)口，來(lái)到中國(guó)。此舉也開(kāi)創(chuàng)了讓國(guó)外企業(yè)為中國(guó)貼牌生產(chǎn)的先河。這一年，宗慶后被評(píng)為福布斯中國(guó)首富，財(cái)富總額為534億人民幣。

2011年，全年集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入678.55億元，同比增23.65%。

2012年，67歲的宗慶后再次成為中國(guó)首富，財(cái)富總額為630億人民幣。

(福布斯中文網(wǎng))

第三篇：娃哈哈宗慶后的英文演講（范文）

解決世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策建議

——商業(yè)二十國(guó)峰會(huì)發(fā)言稿

中國(guó).杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng) 宗慶后

2011年11月3日

Suggested Policies on Solving Problems of the Development of World

Economy

B20 Summit Speech

Zong Qinghou, Chairman, Hangzhou Wahaha Group Co., Ltd., China

November 3rd, 2011

自從2008年美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的世界金融危機(jī)，至今已經(jīng)整整三年了，各國(guó)政府均經(jīng)過(guò)了多方努力，但仍未能奏效，反而二次探底，問(wèn)題更嚴(yán)重。究其原因，我認(rèn)為是沒(méi)有把這次危機(jī)的原因搞清楚，因而方法不對(duì)，而導(dǎo)致目前問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。現(xiàn)本人對(duì)此提出一些不成熟的想法，若有不當(dāng)之處，敬請(qǐng)各位批評(píng)指正。

It has been 3 years since the U.S subprime crisis triggered the global financial crisis in 2008.Each government has made unremitting effort in combating the crisis, but sadly the measures are not effective enough and the world economy is now on the verge of a double dip.In my opinion, the reason for the setback of overcoming crisis is that we haven’t actually understand the causes of the crisis, thus the measures we have taken are hardly correct and the situation is getting more serious.一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生的原因

1.The Causes of Economic Crisis

我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)的最基本原則是分工不同，相互交換而已，從原始社會(huì)開(kāi)始，你打獵我種糧，你打獵獲得多余的肉換我多余的糧，滿(mǎn)足了大家的需求。直到現(xiàn)代社會(huì)這個(gè)原則實(shí)際上并沒(méi)有變，無(wú)非是分工和交換更復(fù)雜了一點(diǎn)而已。而當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)實(shí)際上是創(chuàng)造財(cái)富與分配財(cái)富不平衡所造成的，創(chuàng)造財(cái)富的人少，分配財(cái)富的人多了，財(cái)富不足以分配，不能滿(mǎn)足所有人的需要，就發(fā)生了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

I think the most basic principle of economy lies in the division of labor and exchange of goods.Since the primitive society, a hunter can exchange his extra prey for grain from a grain-planter, meeting the needs of both sides.Until modern society, this principle actually has not changed, only the division and exchange has become more complicated.In fact, the root of current crisis is the imbalance of wealth creation and distribution: there are less and less people creating wealth while more and more people demanding wealth;the wealth created is not enough to meet everyone’s need, thus it resulted in an economic crisis.例如歐洲各國(guó)一直來(lái)實(shí)施了高稅收高福利的政策，干活的和不干活的生活享受都一樣，因此都不愿干活了，都不創(chuàng)造財(cái)富了。再說(shuō)美國(guó)，一直在搞虛擬經(jīng)濟(jì)，不注重實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而虛擬經(jīng)濟(jì)是分配財(cái)富而不是創(chuàng)造財(cái)富，華爾街的金融炒家們通過(guò)各種金融游戲把市場(chǎng)上的錢(qián)都炒到他們口袋里去了，亦就是財(cái)富被他們掠奪了，所以就產(chǎn)生問(wèn)題了。

For example, Europe has long adopted a high tax and high welfare policy.People who work or don’t work enjoy similar life standards, thus some people are unwilling to work anymore and the number of people who create wealth decreases.United States has long engaged in the development of virtual economy while ignoring real economy.Virtual economy cannot create wealth but only distribute wealth.The Wall Street speculators grabbed all the money in the financial market into their own pockets through various financial “games” and no doubt caused problems in the end.而中國(guó)這些年主要亦是靠出口與投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，沒(méi)有解決好分配問(wèn)題，沒(méi)有大幅提高老百姓的收入，內(nèi)需不足，因此亦受到了世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊。再加上世界上推行以WTO為代表的全球一體化經(jīng)濟(jì)，大家關(guān)注的是誰(shuí)的成本低誰(shuí)生產(chǎn)。結(jié)果發(fā)達(dá)國(guó)家均利用發(fā)展中國(guó)家的廉價(jià)勞動(dòng)力去生產(chǎn)，導(dǎo)致發(fā)達(dá)國(guó)家不創(chuàng)造財(cái)富，發(fā)展中國(guó)家廉價(jià)為發(fā)達(dá)國(guó)家打工。而現(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家支付不起了，發(fā)展中國(guó)家也沒(méi)有給老百姓增加收入，亦拉動(dòng)不了內(nèi)需，造成出口受阻，內(nèi)需又拉不起，同樣產(chǎn)生了問(wèn)題。

While in China, the development in recent years is mainly driven by export and investment.The issue of wealth distribution is not well addressed and people’s income is still lagged behind.The lack in domestic demand indicates that China cannot avoid the adverse impact of global economic

crisis.Additionally, the globalized world economy represented by the WTO focuses on the low cost of production.The developed countries are all making use of the cheap labor in developing countries to produce goods.As a result, the developed countries do not create wealth, while the developing countries are working for the developed countries.At the present stage, developed countries are not able to afford it anymore and developing countries have not enhanced the income of their people.The consequence is that developing countries now face a low domestic demand and a gloomy export outlook.當(dāng)前各國(guó)政府面對(duì)危機(jī)的主要辦法是利用財(cái)政資金不斷填補(bǔ)銀行被金融炒家掠奪所造成的窟窿，我認(rèn)為這是沒(méi)有從本質(zhì)上看清問(wèn)題、解決問(wèn)題，才造成目前這種狀況。

Meanwhile, government in each country has not realized the nature of the crisis and the way to solve the crisis fundamentally, but was merely continuing exerting itself to patch the financial holes caused by financial speculators through public finance.It is all these factors that lead us to the current serious situation.二、解決問(wèn)題的政策

2.Policy for Solving the Problem

總體上應(yīng)該是采取鼓勵(lì)有錢(qián)人擴(kuò)大投資、提供窮人就業(yè)的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)窮人通過(guò)辛勤勞動(dòng)致富，改善自己的生活。

Generally speaking, the policies to be adopted should encourage the rich to expand investment and provide employment opportunities for the poor, and encourage the poor to improve their own life standard through their diligent working.各國(guó)政府均應(yīng)以解決就業(yè)為第一要?jiǎng)?wù)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，羅斯福總統(tǒng)以工代賑的辦法解決了就業(yè)問(wèn)題，很快恢復(fù)了經(jīng)濟(jì)就是一個(gè)例證。因此歐美發(fā)達(dá)國(guó)家政府不要被那些金融炒家們所迷惑了，亦不要再吵來(lái)吵去、爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)去而不拿出有力的措施去解決問(wèn)題，讓局面越來(lái)越惡化。特別是執(zhí)政黨與在野黨，要站在國(guó)家利益上、全體老百姓的利益上，共同用正確的方法去解決當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，而不要再站在自己政黨與利益集團(tuán)的利益上，阻撓用準(zhǔn)確的方法去解決經(jīng)濟(jì)危機(jī)，否則世界會(huì)大亂，會(huì)給全球老百姓帶來(lái)災(zāi)難。

The priority of each government should be to restore employment.During America’s great depression, the work relief program in President Roosevelt’s New Deal solved the unemployment problem and thus restored the economy in a short period of time.This best exemplifies the importance of employment.Therefore, governments in America and European countries should not be misled by the financial speculators, nor keep arguing over the issues without taking any effective measures to solve the problems, which would only worsen the situation.It is especially important for the ruling party and the opposition party to consider the interests of the whole nation and people and work collectively to solve the current economic crisis.If they continue to only consider the interests of the interest groups and themselves and dally with the crisis, they would only bring chaos and disaster to the world and people.二是暫停WTO的有關(guān)游戲規(guī)則，各國(guó)自己解決自己的供需平衡、創(chuàng)造與分配的平衡，有多余的出口，有緊缺的進(jìn)口，而不是強(qiáng)制各國(guó)開(kāi)放市場(chǎng)加劇競(jìng)爭(zhēng)。發(fā)達(dá)國(guó)家要放開(kāi)高新技術(shù)產(chǎn)品的出口，你不放開(kāi)出口，不擴(kuò)大銷(xiāo)售，你前期大量投入的科研開(kāi)發(fā)成本，又怎么能收得回來(lái)，又如何能支撐你進(jìn)一步開(kāi)發(fā)更新、更高技術(shù)的產(chǎn)品？而發(fā)展中國(guó)家要擴(kuò)大分配，提高老百姓的收入，拉動(dòng)內(nèi)需，少出點(diǎn)口，多增加點(diǎn)進(jìn)口，這樣整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)就平衡了。同時(shí)亦體現(xiàn)了被大家忽視的WTO另外一條最重要的原則，即要保證充分就業(yè)，實(shí)際收入和有效需求的持續(xù)增長(zhǎng)。

Secondly, the relevant WTO rules should be suspended for the moment.We should let each country to restore its balance between supply and demand as well as wealth creation and distribution, allowing countries to export when there are extra goods and import when there is shortage, but not forcing them to open the market and intensify competition.Developed countries should lift its control over the export of high-tech products, otherwise how can you recover your previous investment on research and development, and how can you support your further development on new products? At the same time, developing countries should expand the scope of wealth distribution and enhance the income of your people.This will stimulate domestic demand, which in turn will lessen export and increase import to some extent, contributing to the balance of global economy.This also embodies another often-ignored WTO principle, namely, to guarantee full employment and the constant growth of real income and effective demand.世界各國(guó)盡管膚色不同、語(yǔ)言不同、文化不同，甚至政治體制不同，但我們共同生活在一個(gè)地球上，我們需要一個(gè)和平共處、各國(guó)老百姓都能安居樂(lè)業(yè)、共同發(fā)展、共同追求與創(chuàng)造一個(gè)美好生活的環(huán)境。因此考慮問(wèn)題時(shí)不要總想犧牲別國(guó)利益，而獲得自己利益，而應(yīng)當(dāng)通過(guò)大家受益的解決辦法。

We all live in the same world, despite the fact that we bear different skin colors, use different languages, and immerge in different cultures and even different political systems.We all need a peaceful environment where people from all over the world can live and work in peace and contentment and where our common wish is to pursue and build a better environment for a better life.Therefore, when solving problems, one should not always consider sacrificing other countries’ interests to gain its own interest, but try to achieve a win-win solution.因此希望世界各國(guó)的政治精英們，特別二十國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)們能商議出一個(gè)解決當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的正確方法與政策，讓世界早日走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影，為世界人民造福。

In closing, I hope the world's political elite, especially the leaders of G20, could come up with a correct way and policies to overcome the current global economic crisis, leading the world out of the shadow soon and benefiting the people all over the world.附件：

中國(guó)最大的飲料企業(yè)——娃哈哈

Wahaha Group ：China’s Largest Beverage Company

娃哈哈誕生于1987年，經(jīng)過(guò)24年艱苦創(chuàng)業(yè)，娃哈哈已發(fā)展成為擁有總資產(chǎn)45億美元、員工3萬(wàn)余人，遍布全國(guó)150余家分公司，涵蓋八大類(lèi)150余個(gè)品種的中國(guó)飲料航母。

Founded in 1987, Wahaha has become the largest beverage company in China from 24 years of hard working.Today Wahaha has developed into an enterprise with total assets of 4.5 billion US dollars, and thirty thousand employees.Having 150 plants across the country，Wahaha’s products cover eight categories with over 150 varieties.娃哈哈年產(chǎn)飲料1500萬(wàn)噸，2010年產(chǎn)值超86億美元。各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已連續(xù)13年穩(wěn)居中國(guó)飲料行業(yè)榜首。

Wahaha produces 15 million tons of drink annually and gained over 8.6 billion US dollars of revenue in 2010.It has remained the top one in China's beverage industry for consecutive 13 years in respect of its outstanding performance.娃哈哈擁有一支由博士、碩士和高級(jí)工程師組成的260余人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，擁有博士后工作站。娃哈哈研究院是國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，分析中心已經(jīng)通過(guò)國(guó)家實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可委員會(huì)評(píng)審，實(shí)現(xiàn)了“一次檢測(cè)，全球承認(rèn)”。

Wahaha owns a 260 R&D team consisting of doctoral graduates and high-level specialists, and the working station for post-doctoral study.Wahaha R & D Center is a state-level enterprise technical center, and Wahaha Analysis Center has been accredited by the National Accreditation Board for Laboratories to realize the target of global-recognized testing results.娃哈哈擁有8000余人的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，與10000余家經(jīng)銷(xiāo)商在全國(guó)形成了一張遍布神州大地的獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

娃哈哈還與IFF、恒天然、克朗斯、赫斯基、三星、杜邦、利樂(lè)等多個(gè)行業(yè)巨頭建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

The success of Wahaha has been achieved through its unique nationwide marketing channel composed by an 8000-people sales team and 10000 distributors.Another key factor that made Wahaha’s success is the strategic partnership with many global industrial leaders such as IFF, Fonterra, Krones, Husky, Samsung, DuPont and Tetra Pak.娃哈哈倡導(dǎo)以人為本，科學(xué)發(fā)展，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，形成員工忠誠(chéng)于企業(yè)，企業(yè)維護(hù)員工利益，企業(yè)和員工共成一家的企業(yè)文化，使企業(yè)更加健康快速發(fā)展。

Wahaha initiates people oriented corporate culture aiming at mutual development and benefit sharing by both the company and its people.傳遞健康快樂(lè)——娃哈哈

WAHAHA, the company that delivers Health And Happiness.

第四篇：7娃哈哈與宗慶后-營(yíng)銷(xiāo)案例

《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例》之七

娃哈哈與宗慶后

神話與童話

87年，當(dāng)宗慶后戴著草帽、蹬著平板車(chē)走街串巷，叫賣(mài)棒冰、文具的時(shí)侯，還不會(huì)想到10年后他會(huì)是一個(gè)左右中國(guó)飲料市場(chǎng)格局的人。那時(shí)，他有的只是一個(gè)夢(mèng)。15年過(guò)去了。2002年夏日的一個(gè)下午，當(dāng)宗慶后坐在我們面前，縱論“天下英雄誰(shuí)敵手”的時(shí)候，完全是“一切盡在掌握”的氣定神閑。15年縱橫沙場(chǎng)的波詭云譎，此時(shí)已經(jīng)化成一種平靜，一種平靜的智慧。

宗慶后有理由“坐而論道”。15年間，他已經(jīng)筑起了一個(gè)飲料王國(guó)。如今，當(dāng)年的“小不點(diǎn)兒”已成長(zhǎng)為擁有資產(chǎn)55億元、在全國(guó)19個(gè)省市建有50余家全資或控股子公司、年銷(xiāo)售收入可達(dá)70億元的中國(guó)最大的食品飲料巨人。2002年1至7月，娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量達(dá)212萬(wàn)噸，約占全國(guó)同行業(yè)總份額的17％，比上年同期增長(zhǎng)16％。實(shí)現(xiàn)利稅12.2億元，利潤(rùn)8.5億元，成為浙江省第一創(chuàng)利大戶(hù)。“娃哈哈”品牌馳騁全國(guó)。

這個(gè)神話，是從一個(gè)童話開(kāi)始的，或者更確切地說(shuō)，是從一首“娃哈哈”兒歌開(kāi)始的。作為一個(gè)從小學(xué)校園里孵化出來(lái)的企業(yè)，宗慶后看到最多的是孩子；而孩子，讓他看到了娃哈哈的立足點(diǎn)和未來(lái)。杭州市清泰街160號(hào)，一個(gè)十分不起眼的小廠。這個(gè)娃哈哈掘出“第一桶金”的地方，此時(shí)一片寂靜。娃哈哈走出去了，它已經(jīng)從一個(gè)兒童品牌，走向一個(gè)成人品牌、一個(gè)大眾品牌。

但現(xiàn)在，娃哈哈又要回來(lái)了，回到兒童世界。反正宗慶后看到了孩子的喧嘩，也看到他所離不開(kāi)的童話。

走出“水世界”

多年以后，當(dāng)宗慶后站在西子湖畔，細(xì)細(xì)回味娃哈哈走過(guò)的每一步時(shí)，肯定會(huì)將思緒停留在2002年。這一年，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后做了一個(gè)選擇。同1991年娃哈哈小魚(yú)吃大魚(yú)兼并杭州罐頭廠、1996年?duì)渴诌_(dá)能、1998年上馬可樂(lè)一樣，這個(gè)選擇又是一道坎兒。娃哈哈還能像前幾次一樣，一躍而過(guò)之后呈現(xiàn)出一馬平川嗎？

5月20日，北京。杭州娃哈哈童裝公司在北京金玉大廈舉行了“娃哈哈七彩童年”健康童裝首次展示發(fā)布會(huì)。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開(kāi)了第一步。而這一步竟是童裝，既出乎眾人意料，又在意料之中。其實(shí)，對(duì)于娃哈哈品牌的延伸，外界早就有種種猜測(cè)。以中國(guó)食品飲料業(yè)龍頭老大的身份，娃哈哈已經(jīng)完成了品牌大廈的構(gòu)造，宗慶后雖然十分穩(wěn)健，但絕不會(huì)停留在這個(gè)階段上。

實(shí)際上，在純凈水、可樂(lè)、奶飲料等系列產(chǎn)品瘋狂贏利的時(shí)候，娃哈哈已經(jīng)感受到了市場(chǎng)飽和的危機(jī)。全國(guó)飲料市場(chǎng)的大格局已經(jīng)形成，能大刀闊斧開(kāi)辟的地方已經(jīng)不多，現(xiàn)在能做的只是在邊邊角角的修修補(bǔ)補(bǔ)。這對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不能滿(mǎn)足。盡管建更多的飲料企業(yè)是娃哈哈一直在做的，也是合資方達(dá)能所希望的，但同時(shí)，娃哈哈的資本積累也越來(lái)越大。用宗慶后的話說(shuō)，就是“一分錢(qián)銀行貸款都沒(méi)有”，倒是存在銀行的存款，有10億元之多。尋找下一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)勢(shì)在必行。但在什么領(lǐng)域拓展，對(duì)于外界來(lái)說(shuō)則是一團(tuán)迷霧。當(dāng)浙江當(dāng)?shù)氐碾娨暸_(tái)重新出現(xiàn)娃哈哈的發(fā)家產(chǎn)品“兒童營(yíng)養(yǎng)液”廣告時(shí)，不少人以為娃哈哈可能要重新殺回保健品。因?yàn)榇藭r(shí)，娃哈哈已經(jīng)和英國(guó)一家保健品公司建立了一家合資保健品生產(chǎn)廠。但娃哈哈還沒(méi)有重操舊業(yè)的打算。宗慶后說(shuō)：“現(xiàn)在進(jìn)入保健品，市場(chǎng)時(shí)機(jī)還不成熟。”

也有人說(shuō)，娃哈哈兼并了一家酒廠，可能要開(kāi)始造酒了，宗慶后說(shuō)：誰(shuí)說(shuō)的，我會(huì)造酒嗎？也有人說(shuō)，娃哈哈維生素含片成功上市，正是為其進(jìn)軍藥業(yè)鋪路。但宗慶后的想法是，藥業(yè)的條條框框太多，麻煩。那么，沖擊世界市場(chǎng)呢，就像許多企業(yè)成功那樣？但宗慶后說(shuō)：“到什么時(shí)候，做什么事兒。”這是個(gè)伏筆。宗慶后有自己的小九九。飲料出口是不現(xiàn)實(shí)的，但建廠海外并非不可做。可如果這樣，娃哈哈將直接面對(duì)的是世界飲料業(yè)的巨頭。到時(shí)候了嗎？宗慶后的穩(wěn)健個(gè)性，使他不會(huì)貿(mào)然出擊。而童裝，正是宗慶后覬覦已久的“藏寶”之地。他只是潛伏在那兒，等待最佳的出擊時(shí)刻。現(xiàn)在他等到了。

作為一家以?xún)和＝∈称飞a(chǎn)起家的企業(yè)，娃哈哈從兒童產(chǎn)品身上迅速掘出的“第一桶金”，多年以后仍讓娃哈哈人津津樂(lè)道。同時(shí)，童裝的龐大市場(chǎng)也讓在“水世界”里摸爬滾打多年的宗慶后心動(dòng)不已。據(jù)娃哈哈所做的一項(xiàng)調(diào)查，中國(guó)0—14歲的少年兒童有2.87億，占總?cè)丝诘?2.5％。而童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，平均每個(gè)孩子每年不足3件。因此，生產(chǎn)童裝將擁有一個(gè)龐大的市場(chǎng)空間。

實(shí)際上，這也是宗慶后懷抱多年的一個(gè)夙愿。早在娃哈哈的創(chuàng)始之初，這個(gè)小學(xué)校辦企業(yè)就希望把自己做成一個(gè)包含各種兒童產(chǎn)品的品牌，只是當(dāng)時(shí)苦于資金、技術(shù)、人力，無(wú)法實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在宗慶后懷揣著足夠的資本，而技術(shù)也可以“借樹(shù)上墻”。

不僅童裝，兒童日化用品也早在宗慶后的考慮之中。宗慶后表示，如果童裝做得成功，將只是娃哈哈多元化經(jīng)營(yíng)的開(kāi)端，接下來(lái)將讓飲料在娃哈哈集團(tuán)中所占的份額逐漸下降。在宗慶后的規(guī)劃中，合作項(xiàng)目涉及一系列兒童產(chǎn)品，包括玩具。

編織童話

娃哈哈選擇此時(shí)進(jìn)軍童裝行業(yè)，顯然是有備而來(lái)。不然，宗慶后不會(huì)一張口，就要切10億元的蛋糕。這是娃哈哈做事的“宗氏風(fēng)格”。

要是沒(méi)看準(zhǔn)，或切不來(lái)這么大的蛋糕，宗慶后也不會(huì)下手。實(shí)際上，作為一個(gè)并非以技術(shù)取勝的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，娃哈哈鍛造了自己的“獨(dú)門(mén)秘笈”。要不然，很難在市場(chǎng)上東突西進(jìn)，如入無(wú)人之境。譬如“不去吃第一口螃蟹”、“不做則已，要做就做最好的”。如果一個(gè)行業(yè)已經(jīng)被證明是可以做的，宗慶后就會(huì)迅速跟上，兵團(tuán)作戰(zhàn)。而到最后，娃哈哈總能超越那些先行者，后來(lái)居上。

進(jìn)軍童裝，娃哈哈一開(kāi)始就不想淺嘗輒止，留有退路。宗慶后夫人施幼珍女士親自出馬擔(dān)綱娃哈哈童裝公司董事長(zhǎng)，就是最好的說(shuō)明。顯然，娃哈哈不想把這件事搞砸。也有人有疑慮：童裝畢竟是一個(gè)新的行業(yè)，雖然娃哈哈是一個(gè)兒童品牌，但那是做飲料，換到服裝行業(yè)可行嗎？而廠房在哪兒？商店又在哪兒？ 的看法不一樣，宗慶后并不十分強(qiáng)調(diào)娃哈哈做童裝的品牌效應(yīng)。雖然娃哈哈這個(gè)品牌本來(lái)就是廣受兒童喜愛(ài)的品牌，在兒童飲料市場(chǎng)已有堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，進(jìn)軍童裝業(yè)應(yīng)該可以發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)。宗慶后坦言現(xiàn)在是一個(gè)健忘的時(shí)代。

宗慶后最為看重的是設(shè)計(jì)和面料。為此，他曾專(zhuān)程到歐洲考察了面料市場(chǎng)和設(shè)計(jì)風(fēng)格。眾多國(guó)際知名的服裝制造商和高等服裝學(xué)院加入，這足可以使宗慶后放心。

20日的媒體展示會(huì)上，北京少兒藝術(shù)團(tuán)的小模特，現(xiàn)場(chǎng)展示了四大系列百余款娃哈哈健康童裝。這組由法國(guó)巴黎設(shè)計(jì)師Daiel設(shè)計(jì)的童裝，無(wú)論是“金色童年”系列，還是“潮流狂想”系列，得到了到場(chǎng)來(lái)賓的一致贊賞。童裝公司董事長(zhǎng)施幼珍女士說(shuō)：娃哈哈秉承服務(wù)于孩子的宗旨，特別注重童裝的健康、舒適、漂亮三大特色，公司將嚴(yán)格按照國(guó)際及國(guó)家有關(guān)綠色環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，從面料選擇、設(shè)計(jì)風(fēng)格、童裝規(guī)格上都更人性化，不僅采用綠色環(huán)保面料，確保無(wú)毒害、無(wú)污染，同時(shí)注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，而且在服裝設(shè)計(jì)上更符合東方兒童體形特點(diǎn)，穿著更舒適。

至于工廠，倒在其次了。是的，娃哈哈沒(méi)有工廠，但服裝產(chǎn)業(yè)最不缺的就是生產(chǎn)線，想想世界著名品牌的服裝，哪一個(gè)牌子中國(guó)不能生產(chǎn)？或者沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)？娃哈哈從一開(kāi)始就未想過(guò)要從建廠引進(jìn)生產(chǎn)線做起。娃哈哈要做OEM貼牌生產(chǎn)，這一塊并不豐富的利潤(rùn)留給別人好了。至于將來(lái)，看情況再說(shuō)。

品牌、面料、設(shè)計(jì)都有了，但這還不足以有10億元的自信。有“織網(wǎng)大師”之稱(chēng)的宗慶后，還要拿出娃哈哈的殺手锏，為童裝編制一個(gè)覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)。按照宗慶后的計(jì)劃，在秋季到來(lái)之前，將有2000家娃哈哈童裝專(zhuān)賣(mài)店出現(xiàn)在全國(guó)各地。以每個(gè)店銷(xiāo)售收入50萬(wàn)元計(jì)算，2000家專(zhuān)賣(mài)店的年銷(xiāo)售收入就會(huì)達(dá)到10億元。

娃哈哈當(dāng)然不會(huì)自己去建這些專(zhuān)賣(mài)店，而是采取“零加盟費(fèi)”形式，專(zhuān)賣(mài)店統(tǒng)一裝修，以品牌運(yùn)作來(lái)經(jīng)營(yíng)童裝。讓別人出錢(qián)來(lái)經(jīng)銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，用特許加盟的方式來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，宗慶后有過(guò)做飲料的經(jīng)驗(yàn)，駕輕就熟，對(duì)服裝充滿(mǎn)信心。營(yíng)銷(xiāo)總是觸類(lèi)旁通的。”宗慶后說(shuō)。娃哈哈無(wú)孔不入的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，讓他乍一露面，就讓市場(chǎng)為之一震。這一次，娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，還能創(chuàng)造神話嗎？

鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)

對(duì)于娃哈哈幾乎一夜之間，能成功地將產(chǎn)品從大都市到鄉(xiāng)村用一張“天羅地網(wǎng)”覆蓋起來(lái)，沒(méi)有人不慨嘆其神奇。

在很多時(shí)候，業(yè)內(nèi)同行和新聞媒體更多地將宗慶后稱(chēng)為織網(wǎng)大師。娃哈哈獨(dú)特的“聯(lián)銷(xiāo)體”營(yíng)銷(xiāo)策略和基于這一策略獲得的巨大成功，賦予了宗慶后這樣的美譽(yù)。人們清楚地看到，娃哈哈勝就勝在這一張無(wú)孔不入的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。宗慶后花10年工夫，織就的是一張什么樣的網(wǎng)？這張網(wǎng)由娃哈哈各級(jí)公司、2000個(gè)一級(jí)批發(fā)商，以及更為眾多的二級(jí)批發(fā)商、三級(jí)批發(fā)商和銷(xiāo)售終端構(gòu)成，其核心就是在銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節(jié)上形成嚴(yán)格合理的價(jià)差梯度，保證各個(gè)環(huán)節(jié)有序的利益分配，調(diào)動(dòng)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的積極性，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。

與不少企業(yè)極力占盡各個(gè)環(huán)節(jié)利潤(rùn)不同，娃哈哈從一開(kāi)始就讓分銷(xiāo)商們和他們一齊分享利潤(rùn)，從而也使自己能借助他們的力量。在“聯(lián)銷(xiāo)體”中，娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商也是物流商，負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、資金和送貨到終端等，而各省分公司則派人幫助經(jīng)銷(xiāo)商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷(xiāo)等業(yè)務(wù)。從廠家、經(jīng)銷(xiāo)商到終端，明確每個(gè)環(huán)節(jié)的利益和義務(wù)。廠家不在一地找多家經(jīng)銷(xiāo)商，而是主要扶植一個(gè)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，而所有特約的二級(jí)批發(fā)商也都掌握在娃哈哈手中。同時(shí)，娃哈哈專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)機(jī)構(gòu)，嚴(yán)厲稽查經(jīng)銷(xiāo)商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷(xiāo)商的利益。作為條件，經(jīng)銷(xiāo)商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷(xiāo)售結(jié)束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷(xiāo)商提取返利。

與曾經(jīng)名噪一時(shí)的“三株?duì)I銷(xiāo)模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體沒(méi)有出現(xiàn)規(guī)模龐大的“恐龍化”，恰恰相反，娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體呈現(xiàn)出了有序、持久的市場(chǎng)滲透力和控制力。就是這張神奇的網(wǎng)，讓娃哈哈的眾多對(duì)手扼腕嘆息，而又不得不服氣。這張網(wǎng)也是娃哈哈與外來(lái)資本平等對(duì)話的一張底牌。如果要講企業(yè)的核心技術(shù)，從純水、奶、果茶等產(chǎn)品來(lái)看，各個(gè)企業(yè)不會(huì)差別太大，娃哈哈的核心技術(shù)里這張網(wǎng)要占重要的一席之地。

宗慶后說(shuō)，外資來(lái)中國(guó)找市場(chǎng)，不是要把市場(chǎng)拱手相讓?zhuān)且麄儊?lái)找我要的銷(xiāo)售渠道。對(duì)外資企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們和娃哈哈的合作只是實(shí)現(xiàn)資本的增值，而渠道則固守在娃哈哈手中。

在服裝領(lǐng)域進(jìn)行特許加盟，連鎖經(jīng)營(yíng)，對(duì)宗慶后來(lái)說(shuō)是一次新的挑戰(zhàn)。宗慶后承諾，只要加盟者遵守他的游戲規(guī)則，他將使加盟者得到較好的投資回報(bào)。

縱橫“水世界”

在經(jīng)歷了2001年中國(guó)飲料業(yè)的“多事之秋”后，掌門(mén)人宗慶后有了一個(gè)新的綽號(hào)：“不倒翁”。娃哈哈之“不倒”，因?yàn)樗裰氐幕A(chǔ)，更因?yàn)橥薰袃蓷l粗壯的腿————品牌力量和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。這兩條長(zhǎng)期在市場(chǎng)上歷練、行走、長(zhǎng)粗的腿，更了解中國(guó)的“市場(chǎng)地形”、“需求地形”，它們決定著“身體”能走多遠(yuǎn)，能擴(kuò)張到什么程度。

娃哈哈所從事的產(chǎn)業(yè)，從來(lái)就充滿(mǎn)了“戰(zhàn)火硝煙”，世界上幾乎所有的食品飲料大品牌都在中國(guó)市場(chǎng)逐鹿。20世紀(jì)80年代曾上演“水淹七軍”一幕————中國(guó)的八大飲料廠被擠垮了七家。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，娃哈哈這個(gè)“后起之秀”如何生存，又何以發(fā)展？娃哈哈從代銷(xiāo)冰棍、汽水起家，緊接著開(kāi)發(fā)出解決小孩子不愿吃飯問(wèn)題的兒童營(yíng)養(yǎng)口服液。娃哈哈因此一炮而紅，完成原始積累。

為什么小小的“兒童營(yíng)養(yǎng)口服液”能成功？宗慶后回憶創(chuàng)業(yè)史時(shí)說(shuō)：“娃哈哈做營(yíng)養(yǎng)液的時(shí)候，全國(guó)有38家企業(yè)生產(chǎn)營(yíng)養(yǎng)液，但是我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)，就是兒童營(yíng)養(yǎng)液。”那個(gè)時(shí)候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著喂食的情景幾乎日復(fù)一日地在每個(gè)家庭上演。“因此”，宗慶后說(shuō)，“我選擇了‘促進(jìn)兒童食欲’作為進(jìn)入點(diǎn)。”而當(dāng)時(shí)，其他營(yíng)養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有一家注意這個(gè)即將浮出水面的巨大商機(jī)，給娃哈哈留出了極大的市場(chǎng)空當(dāng)。

如今十幾年過(guò)去了，家長(zhǎng)們?cè)跒楹⒆硬辉赋燥埗蠲疾徽箷r(shí)，仍然會(huì)想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語(yǔ)。在營(yíng)養(yǎng)液市場(chǎng)，娃哈哈雖然沒(méi)有能夠全面稱(chēng)霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個(gè)消費(fèi)斷層。

有人說(shuō)，沒(méi)有兒童營(yíng)養(yǎng)液的巨大成功，就沒(méi)有今天的娃哈哈。其實(shí)不然，沒(méi)有兒童營(yíng)養(yǎng)液，就會(huì)有別的產(chǎn)品被娃哈哈發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樽趹c后的過(guò)人之處，或者說(shuō)娃哈哈的高明之處在于特色鮮明的策略。研究娃哈哈的每一次跳躍，就會(huì)看到一個(gè)有趣的現(xiàn)象：在每一個(gè)領(lǐng)域，娃哈哈都不是“第一個(gè)吃螃蟹的人”。它的策略是在跟進(jìn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，利用別人培養(yǎng)的消費(fèi)群體造就自己，吃掉市場(chǎng)的一個(gè)斷面。“兒童營(yíng)養(yǎng)液”成功于此，在碳酸飲料領(lǐng)域，娃哈哈向世界飲料業(yè)巨頭可口可樂(lè)和百事可樂(lè)挑戰(zhàn)也是如此。

細(xì)心的人也許還記得，1998年法國(guó)世界杯比賽期間，“非常可樂(lè)，中國(guó)人自己的可樂(lè)”、“非常可樂(lè)，走向世界的可樂(lè)”等一系列廣告大規(guī)模推出，娃哈哈旗下以非常可樂(lè)為代表的碳酸飲料上市。要說(shuō)當(dāng)年非常可樂(lè)的出生，可遠(yuǎn)沒(méi)有今天娃哈哈童裝推出這般風(fēng)光。在一片“非常可樂(lè)，非常可笑”、“非常可樂(lè)，非死不可”的嘲笑聲和預(yù)言聲中，非常可樂(lè)扛著向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗，向“二樂(lè)”宣戰(zhàn)。

“非常系列”將雙腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住“二樂(lè)”在廣大農(nóng)村認(rèn)知度相對(duì)較低的狀況，以低價(jià)格切入，異軍突起。如今，又一屆世界杯開(kāi)賽的時(shí)候，非常系列碳酸飲料的產(chǎn)銷(xiāo)量已達(dá)到59.5萬(wàn)噸，占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)12％的份額。單項(xiàng)產(chǎn)品已逼近百事可樂(lè)在中國(guó)的銷(xiāo)量，也打破了可口可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話。雖然在城市和發(fā)達(dá)地區(qū)“二樂(lè)”仍具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但廣大農(nóng)村市場(chǎng)幾乎被“非常系列”控制。這一回合，娃哈哈依然沒(méi)能全面稱(chēng)霸，但是又一個(gè)斷層被全面吃掉。波特曾說(shuō)：“只有在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能贏得勝利。”娃哈哈的通吃策略把這一觀點(diǎn)進(jìn)行了完美演繹。無(wú)論是兒童營(yíng)養(yǎng)液、非常系列飲料，還是其他大眾消費(fèi)品，每個(gè)娃哈哈所進(jìn)入的領(lǐng)域，市場(chǎng)都處于飽和狀態(tài)，而堅(jiān)持既有的戰(zhàn)略，努力尋找并找到飽和市場(chǎng)中的不飽和群體，是娃哈哈的制勝所在。

觸摸心靈

宗慶后是織網(wǎng)大師，但是“織網(wǎng)”為了什么？為了把產(chǎn)品賣(mài)出去而且賣(mài)得好、賣(mài)得多。但就如中國(guó)的一句古話：“巧婦難為無(wú)米之炊”，“米”決定了“炊”。那么某種意義上，能否生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，是營(yíng)銷(xiāo)策略能否成功的基石。今天，當(dāng)我們回過(guò)頭來(lái)總結(jié)娃哈哈成功之路的時(shí)候，能對(duì)消費(fèi)者心理進(jìn)行如此的成功把握和駕馭，也許是當(dāng)初宗慶后都沒(méi)有想到的。

在杭州，發(fā)現(xiàn)娃哈哈這樣三件事，它們雖然互不相關(guān)，但聯(lián)系起來(lái)卻值得體味。第一件，宗慶后在回答許多問(wèn)題時(shí)習(xí)慣說(shuō)：“這是一種感覺(jué)”，“可能是我的感覺(jué)比較準(zhǔn)確”??最后還戲稱(chēng)自己是“感覺(jué)派”。第二件，一個(gè)美國(guó)人拿起娃哈哈的礦泉水就斷言這是好東西。問(wèn)他為什么有這樣的推斷，美國(guó)人的回答連娃哈哈自己的人都沒(méi)想到。娃哈哈的拼音標(biāo)識(shí)“WAHAHA”的發(fā)音正是美國(guó)人給嬰兒喂水時(shí)候常說(shuō)的。因而他認(rèn)為，可以給小孩子喝的東西一定是最好的。第三件，廣告部部長(zhǎng)楊秀玲說(shuō)，前來(lái)加盟的代理商很多是二十多歲的年輕人，他們說(shuō)自己就是喝著娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液、喝著娃哈哈果奶長(zhǎng)大的，今天有機(jī)會(huì)為娃哈哈工作特別高興。這三件事看起來(lái)沒(méi)有什么必然的聯(lián)系，但卻說(shuō)明了娃哈哈在把握消費(fèi)者心理方面的過(guò)人之處。

娃哈哈所進(jìn)入領(lǐng)域市場(chǎng)均處于飽和狀態(tài)，消費(fèi)者面臨的是眾多產(chǎn)品選擇。娃哈哈靠什么贏？一般來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)取決于三個(gè)層面：第一，質(zhì)量是不是過(guò)關(guān)？第二，牌子是不是有名？當(dāng)企業(yè)以嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)、科學(xué)的精神從事生產(chǎn)，再借助現(xiàn)代傳媒的推廣效應(yīng)，這兩個(gè)層面的門(mén)檻并不很高。那么面對(duì)眾多無(wú)差異或者說(shuō)差異甚小的產(chǎn)品，誰(shuí)能成為消費(fèi)者的選擇？是那些能打動(dòng)他們心靈的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品是消費(fèi)者在基于對(duì)他們質(zhì)量和品牌認(rèn)同之外，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，對(duì)通過(guò)企業(yè)傳達(dá)出來(lái)的生活方式的認(rèn)同，對(duì)企業(yè)所宣揚(yáng)的理念的認(rèn)同。這是第三層面，“觸動(dòng)心靈”是娃哈哈成功的“不二法門(mén)”。

當(dāng)年從兒童營(yíng)養(yǎng)液起步，娃哈哈抓住了家長(zhǎng)的心理。一家只有一個(gè)孩子，為了這個(gè)孩子能健康成長(zhǎng)，家長(zhǎng)舍得花錢(qián)。隨后推出的系列果奶，仍然抓準(zhǔn)兒童市場(chǎng)這個(gè)斷層。堅(jiān)持“生產(chǎn)具有真正使用價(jià)值的產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)理念，形成自己的產(chǎn)品鏈。那時(shí)候，“甜甜的、酸酸的，有營(yíng)養(yǎng)味道好”、“媽媽我要??”等廣告語(yǔ)膾炙人口、家喻戶(hù)曉。小孩兒被廣告、包裝濃重的兒童味吸引，因?yàn)榻鉀Q了孩子吃飯問(wèn)題而受益的家長(zhǎng)們，對(duì)娃哈哈兒童產(chǎn)品有著延續(xù)下來(lái)的信任與青睞，娃哈哈抓住了大人和孩子兩種心理，自然贏得了市場(chǎng)。成功于兒童領(lǐng)域，娃哈哈向大眾產(chǎn)品延伸————綠豆沙、八寶粥、純凈水、碳酸飲料??于是有人預(yù)言，大眾產(chǎn)品的延伸破壞了兒童品牌的純正性與專(zhuān)業(yè)性，會(huì)造成娃哈哈在人們心中的定位模糊、缺乏個(gè)性最終變得什么都不是。

面對(duì)種種質(zhì)疑，娃哈哈的答案是：2001年，娃哈哈主要產(chǎn)品產(chǎn)量營(yíng)養(yǎng)八寶51141噸，軟飲料2238935噸，碳酸飲料487830噸，瓶裝飲用水包括純凈水、礦泉水、礦化水共計(jì)1301654噸。“娃哈哈”品牌旗下的30多個(gè)大眾產(chǎn)品均已成為拳頭產(chǎn)品。娃哈哈的大眾產(chǎn)品獲得了全面成功。

這種成功緣于哪里？除了各種外部因素之外，一個(gè)重要的內(nèi)因是消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，當(dāng)某種產(chǎn)品或品牌在消費(fèi)者心里留下了極其深刻又美好的記憶的時(shí)候，人們會(huì)給予他長(zhǎng)久的信任和選擇，甚至形成消費(fèi)習(xí)慣。道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，那些唱著“媽媽我要喝娃哈哈”，喝著娃哈哈果奶長(zhǎng)大的孩子們，到了要喝礦泉水、喝飲料的年齡，他們很自然會(huì)親近娃哈哈、選擇娃哈哈，他們是娃哈哈的忠誠(chéng)的消費(fèi)群體。

如果說(shuō)前面我們是從縱向分析了娃哈哈是如何培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同的話，那么非常系列的成功，再一次從橫向證明了宗慶后對(duì)消費(fèi)者心理的把握能力。

以非常可樂(lè)為代表的非常系列碳酸飲料的推出，宗慶后為什么敢進(jìn)行如此大的投入？宗慶后說(shuō)，他比外國(guó)人更了解中國(guó)的消費(fèi)者———低端消費(fèi)者有中端需求，中端消費(fèi)者也有低端需求。娃哈哈在這個(gè)中間地帶、模糊地帶做足了文章。因此，非常系列選取了從對(duì)可樂(lè)等碳酸飲料認(rèn)知不多的農(nóng)村市場(chǎng)起步，制定了靠相對(duì)低廉的價(jià)格以農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。

改革開(kāi)放，廣大中國(guó)農(nóng)民的腰包里逐漸有錢(qián)了，現(xiàn)代廣播電視事業(yè)的發(fā)展，也使他們的眼界走出了大山、走出了鄉(xiāng)村，農(nóng)民對(duì)現(xiàn)代生活從認(rèn)識(shí)到有了模仿的愿望，“可樂(lè)”在他們看來(lái)是另外一種生活方式的象征。于是終日辛苦的勞作，農(nóng)民在節(jié)日假日，逢年過(guò)節(jié)進(jìn)而在日常生活中，對(duì)飲料形成需求。但是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的主要精力在中國(guó)的大城市，他們不了解農(nóng)村這一低端市場(chǎng)產(chǎn)生了的中端需求。宗慶后了解、娃哈哈抓住了這一需求，于是一個(gè)占中國(guó)總?cè)丝?0％的農(nóng)村市場(chǎng)向娃哈哈敞開(kāi)了，于是娃哈哈成功了。就像宗慶后說(shuō)的：“可能農(nóng)民的購(gòu)買(mǎi)力還不是那么強(qiáng)，但這塊市場(chǎng)太大了。一旦這塊市場(chǎng)‘蘇醒’了，娃哈哈的銷(xiāo)售將是幾何級(jí)增長(zhǎng)。”最近的一條消息可能更加證明了宗慶后的遠(yuǎn)見(jiàn)，可口可樂(lè)開(kāi)始重視中國(guó)的農(nóng)村市場(chǎng)并制定進(jìn)軍戰(zhàn)略。但結(jié)果可能會(huì)像很多人知道的故事：“一只小雞在出殼后第一眼看見(jiàn)的是一只鴨子，它可能永遠(yuǎn)會(huì)認(rèn)為鴨子是它的媽媽。”

資本游戲

娃哈哈的獨(dú)特個(gè)性在“資本游戲”中又一次地顯現(xiàn)出來(lái)。譬如，在大家一窩蜂地涌向證券市場(chǎng)時(shí)，宗慶后無(wú)動(dòng)于衷，現(xiàn)在也還沒(méi)有太多這樣的想法。但宗慶后有自己的算盤(pán)，他選擇了達(dá)能。但當(dāng)大家以為達(dá)能可能借娃哈哈，在中國(guó)市場(chǎng)借雞生蛋時(shí)，大家又注意到了一個(gè)有意思的現(xiàn)象：在娃哈哈進(jìn)軍服裝中，控股方達(dá)能沒(méi)有露面。宗慶后對(duì)此的解釋是：“達(dá)能從來(lái)就沒(méi)有控股娃哈哈集團(tuán)！”那么，達(dá)能51％的股份又如何解釋?zhuān)吭瓉?lái)，娃哈哈和達(dá)能合作的，從一開(kāi)始就僅限于幾個(gè)項(xiàng)目。

在1996年娃哈哈和達(dá)能合資的時(shí)候，娃哈哈只拿出集團(tuán)里5個(gè)利潤(rùn)最豐厚的企業(yè)出來(lái)與達(dá)能、百富勤合資，當(dāng)時(shí)娃哈哈占了49％，是最大股東，后來(lái)，百富勤破產(chǎn)，股權(quán)被達(dá)能接收，達(dá)能于是最終獲得了51％的控股權(quán)。但即便在合資項(xiàng)目里，宗慶后始終沒(méi)有放棄“三個(gè)堅(jiān)持”：一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費(fèi)；二是娃哈哈全權(quán)經(jīng)營(yíng)。至今達(dá)能已投資1億多美元，但沒(méi)有派1個(gè)人進(jìn)入管理層；三是凡合資企業(yè)中無(wú)論在職或退休員工不丟棄一個(gè)人，全盤(pán)接收。

由此，自始至終達(dá)能的投資都只局限于娃哈哈集團(tuán)的生產(chǎn)領(lǐng)域。就像是出錢(qián)和娃哈哈一起建生產(chǎn)車(chē)間。娃哈哈集團(tuán)下屬的銷(xiāo)售公司向這些合資的生產(chǎn)車(chē)間購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。達(dá)能就從這些獨(dú)立核算的“生產(chǎn)車(chē)間”分得他們51％的利潤(rùn)。

對(duì)于娃哈哈的“三個(gè)堅(jiān)持”，宗慶后總結(jié)說(shuō)：“要讓外資來(lái)中國(guó)找市場(chǎng)，不是要把市場(chǎng)拱手相讓?zhuān)且麄儊?lái)找我要的銷(xiāo)售渠道。”人們到此才看到宗慶后的“非常之筆”，這也為娃哈哈今后的擴(kuò)張埋下伏筆。因?yàn)橥薰梢悦皂樀嘏c其他外資企業(yè)聯(lián)姻。但達(dá)能也不能說(shuō)不樂(lè)意，娃哈哈在水世界的縱橫已經(jīng)讓達(dá)能缽滿(mǎn)盆盈。

實(shí)際上，如果說(shuō)做童裝是對(duì)娃哈哈兒童品牌的回歸，那么娃哈哈在水世界的大刀闊斧可能走得更遠(yuǎn)。盡管都是水飲料，甚至有著可能相同的銷(xiāo)售渠道。現(xiàn)在，娃哈哈已經(jīng)越來(lái)越像一個(gè)全方位的飲料公司，從兒童營(yíng)養(yǎng)液到果奶、水、碳酸飲料，現(xiàn)在又猛攻茶飲料和果汁。

同品種開(kāi)拓同時(shí)進(jìn)行的，是地域的擴(kuò)張。值得一提的是娃哈哈西進(jìn)，從1994年首戰(zhàn)重慶涪陵告捷后，娃哈哈西進(jìn)的腳步一發(fā)而不可收。到目前，娃哈哈在三峽宜昌庫(kù)區(qū)、革命老區(qū)湖北紅安投資建廠，在四川廣元、甘肅天水、廣西桂林設(shè)立分公司，下一步還考慮到云南、陜西投資發(fā)展。目前，外省公司產(chǎn)值、利稅已分別占整個(gè)集團(tuán)公司的三分之一以上，既支援了西部地區(qū)開(kāi)發(fā)，又推動(dòng)了娃哈哈的跨省發(fā)展，可謂“魚(yú)和熊掌，可以得兼”。據(jù)宗慶后透露，兩至三年內(nèi)，娃哈哈將在全國(guó)25個(gè)省區(qū)市建立基地，其中大部分考慮西部，保證一流設(shè)備、一流技術(shù)、一流產(chǎn)品和充足的資金投放，娃哈哈把目光投向了區(qū)域性產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)尤其是能有效拉動(dòng)廣大農(nóng)民脫貧致富的投資新領(lǐng)域。

參考思考題

1． 娃哈哈的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)有何特點(diǎn)？

2． 如何看待“非常可樂(lè)”與“可口可樂(lè)”的競(jìng)爭(zhēng)策略？ 3．如何看待娃哈哈的童裝產(chǎn)品的市場(chǎng)前景？

第五篇：宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)之路

宗慶后：強(qiáng)勢(shì)開(kāi)明的管理風(fēng)格

作者：萬(wàn)艷 王以超 2013年10月21日 10:32 字號(hào)：

1987年，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后從踩著三輪車(chē)代銷(xiāo)棒冰、汽水和校簿開(kāi)始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，不會(huì)有人想到，這家企業(yè)會(huì)成為中國(guó)飲料業(yè)的巨擘，歷經(jīng)25年風(fēng)雨長(zhǎng)盛不衰。

娃哈哈靠?jī)和嬃掀鸺遥柚轿坏膹V告形成的傳播效應(yīng)、加上獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)體系拓展市場(chǎng)，打造出一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?006年到2009年的 “達(dá)能娃哈哈之爭(zhēng)”雖讓娃哈哈飽受爭(zhēng)議，但它卻因禍得福，進(jìn)一步提升了品牌知名度。而與娃哈哈同時(shí)代的知名品牌，如三株口服液、樂(lè)百氏卻逐漸衰敗，成為了歷史。

2011年，娃哈哈已經(jīng)成為年?duì)I業(yè)收入678億元的“中國(guó)飲料大王”。作為一家成功的民營(yíng)企業(yè)，娃哈哈的一些經(jīng)營(yíng)之道具有獨(dú)特之處：長(zhǎng)期以來(lái)，娃哈哈一直不制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，不設(shè)立副總經(jīng)理，宗慶后也是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者。獨(dú)特之人必有獨(dú)到之處。

HBRC：你的管理風(fēng)格是什么？

宗慶后：我是強(qiáng)勢(shì)開(kāi)明，就是民主集中制，大權(quán)獨(dú)攬小權(quán)分散，這適合當(dāng)下的國(guó)情。

HBRC：強(qiáng)勢(shì)和開(kāi)明的界限在哪里？

宗慶后：關(guān)鍵是你需要多想想，你要下屬做的事情，自己都做不了怎么要求別人來(lái)做？而且我覺(jué)得做什么事情都要考慮對(duì)方的感受。必須要下屬執(zhí)行的就必須要執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心、愛(ài)護(hù)員工。不要根據(jù)個(gè)人的好惡來(lái)管理，而應(yīng)該從整體利益出發(fā)，這也相當(dāng)于從領(lǐng)導(dǎo)者自己的利益角度考慮問(wèn)題。

HBRC：你所說(shuō)的開(kāi)明和強(qiáng)勢(shì)主要取決于企業(yè)的發(fā)展階段，還是外部環(huán)境？

宗慶后：中華民族沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)肯定做不了事情，但開(kāi)明也很重要，企業(yè)家需要關(guān)心民眾，從整體利益出發(fā)，從內(nèi)心深處關(guān)心員工，要做到通情達(dá)理。

HBRC：在對(duì)待員工上，你比較看重情感因素。可你女兒在西方接受的教育，更注重制度。你們?cè)诠芾砩习l(fā)生沖突嗎？

宗慶后：她比我強(qiáng)勢(shì)。以前如果員工犯了錯(cuò)誤，她就直接辭退，辭退了我就重新接收回來(lái)。她帶過(guò)去的都是比較優(yōu)秀的員工。她辭退了，我就把他們都接收回來(lái)，否則就沒(méi)人去了。好在，她現(xiàn)在已經(jīng)在轉(zhuǎn)變。

管理者要允許人家犯錯(cuò)誤，特別是年輕人。她喜歡用年輕人，但他們沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，她有時(shí)只跟下屬說(shuō)要做到什么程度，至于具體怎么做，讓員工自己想。可他們因?yàn)闆](méi)有經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)候會(huì)出差錯(cuò)，可能就做不好。

HBRC：娃哈哈25年形成一個(gè)品牌，你覺(jué)得公司最核心的價(jià)值是什么？

宗慶后：家文化是我們的核心價(jià)值。我們的家文化分三方面：凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國(guó)家。對(duì)于員工來(lái)講是凝聚小家，由員工來(lái)發(fā)展大家，最后企業(yè)要報(bào)效國(guó)家，形成一個(gè)整體。我覺(jué)得最核心的還是忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍，因?yàn)槿f(wàn)事靠人來(lái)做。

HBRC：外界對(duì)家文化的看法一直褒貶不一，你怎么看？

宗慶后：我這邊從來(lái)沒(méi)有裁員過(guò)，發(fā)展一直很好。

管理者應(yīng)該首先要保證員工體面的生活，他們收入高，才會(huì)安心并努力工作。此時(shí)管理嚴(yán)格一些，他們才能夠接受。員工還要有精神文明生活。現(xiàn)在的員工管理跟過(guò)去不一樣，企業(yè)給他們提供豐富的業(yè)余文化生活，解決生活的后顧之憂。所以我會(huì)幫他們解決住房問(wèn)題、孩子教育問(wèn)題。

娃哈哈的知識(shí)員工只要干滿(mǎn)一年，就有機(jī)會(huì)持股，而工人只要干滿(mǎn)5年，也有機(jī)會(huì)持股，所以他們既是員工也是老板，利益跟個(gè)人掛鉤。在娃哈哈，員工不會(huì)有事業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展這么好，他們沒(méi)有顧慮的事情。

原文請(qǐng)見(jiàn)：《哈佛商業(yè)評(píng)論》2013年3月刊“宗慶后：不做長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃”一文