第一篇：趙國強：我對企業人力資源管理的認識

趙國強：我對企業人力資源管理的認識 隨著我國企業對國外企業中的人力資源概念和一系列人力資源管理理論及方法的引進，我國各大高校首先紛紛開設了相應的人力資源管理專業，同時，一大批企業也將原有的辦公室、行政管理部以及人事部更名為人力資源部，以期望達到國外知名企業人力資源開發與管理的目的。然而筆者發現這些企業不論對人力資源管理的實際運作方面，還是對人力資源理論專業技術方面，都和國外一些大公司的運作上存在不少的認識偏頗和操作差距，因此筆者提出并描述以下觀點，以便大家對人力資源管理的真正內涵有所掌握。

1.人力資源概念的引進，首先是將“人”明確地當作企業諸要素中的一種資源提出來，以便發揮這種資源在企業中的最大規模經濟效應。

2.和企業其他要素相比，因為“人”這個企業要素的特殊性，企業不能依靠和管理公司其他物質要素一樣去管理，因此，才產生一系列相應的人力資源管理理論、辦法、技術和理念，其目的是讓企業明白“人”這個企業要素有他的管理特殊性。

3.人力資源管理與開發是在企業發展過程中針對企業所處的不同階段將“人”作為一種企業可用資源合理、有效地與財、物、信息、時間、技術等資源進行有效匹配，達到企業經營目標的一種管理技術。

4.人力資源的潛能對于企業而言既有正增長的積極效用也可能出現負增長的消極風險，基于人力資源的這種“動態特征”，企業在使用這種資源的時候，需要樹立“彈性”管理理念，如果努力正向的激勵這種資源，會產生對應的巨大潛力，相反地，若不能有效開發和激勵，則會出現消極怠工甚至影響團隊的整體績效，因此，需要企業有一系列的標準、要求、表格、流程和辦法來約束和激勵。

5.人力資源作為一種企業投入資源是需要開發和量化管理的，人力資源管理必須與企業的戰略發展目標相一致并采用各種管理方法服務于這個目標，確保提高公司績效。

6.作為企業彈性資源的一種，人力資源也存在邊際效益的問題，實際上并非“人多力量就大”，如何提高人力資源的邊際效益即規模經濟效應、發揮人的潛能為企業創造更多的效益就是人力資源管理的核心。

7.人力資源管理理論和方法是不能照搬和全套引入的，管理方法沒有唯一性，也沒有最優的方法，具體問題具體分析，根據實際問題采取對應的解決方案才是企業應該思考的，管理理論和方法提供給企業的僅僅是一種理念和思維，而不是固守的萬能藥。

8.人力資源管理工作者應該首先站在提高企業效益的高度去看待人力資源管理工作，然后，必須不斷地去平衡勞資雙方的各種博弈態勢，保證在合法的基礎上，盡量保證合情合理。

9.人力資源管理工作是一門技術，也是一門藝術，并非任何人都可以做，也不是僅僅從事過計劃、考核、職責編寫、薪酬設計等管理工作就可以的，人力資源管理必須是為企業戰略服務，因此，人力資源管理者的職業精神、知識系統性、洞察能力、組織能力、管理前瞻性、規劃性、可操作性、執行能力、溝通能力等將對企業能否實現預定戰略目標具有很重要的作用。

10.人力資源潛能開發具有時段性，因此，企業不能奢望僅僅依靠招聘就能擁有完全合適的人才，只有將招聘和培訓開發相結合，才是企業人力資源開發與管理的有效辦法，功利性地使用人力資源，最終會導致人力資源流失或枯竭。

11.人力資源管理的較高境界，是將人力資源管理工作做到企業組織能力的提升中去，并且保證人力資源提升能力超前與企業業績提升的速度，以便將人力資源管理和企業發展引導到一種持續性的良性發展軌道，促進企業在正確的戰略和人力資源策略的帶動下，不斷發展和提升。

12.人力資源管理的終極目標是什么？是在企業中有目的地培育企業文化，將企業的精神、口號等通過各種形式、各種規范和管理手段變成企業永恒不變的行為準則并為員工和社會所認同。

13.企業最高管理者的個人素質決定了他對人力資源管理工作的理解和支持力度，在目前大多數企業經營者并未做到能真正理解人力資源管理工作，僅僅將人力資源管理工作按照招聘、培訓、薪酬、考核、福利等初級工作的要求，遠未將人力資源管理定位在戰略輔助位置，因此，最高管理者的個人素質決定了企業人力資源管理工作的作用大小。

14.人力資源所能獲得的職權是以能否實現人力資源管理及企業戰略目標為前提，過大過小都不好，靈活運用并爭取人力資源的權力，首先取決于企業經營者對人力資源管理的人事告訴，同樣也取決于人力資源的從業人員的個人素質和判斷，而人力資源管理在不同階段所應獲得的職權應該是變化的，沒有職權的支持，人力資源管理工作只是擺設。

15.人力資源管理在企業文化中的作用。企業文化的發展是一個漫長深入的培育過程而非培養和建設過程。企業文化實質是通過員工行為和企業行為提煉出來的為全體員工所遵守并深入到企業和員工的各個活動環節并為社會所認同的一種內在品質和精神，它不是口號不是標語，也不是認為短期內就可以建設起來的。在企業文化的培育過程中人力資源管理人員必須不斷完善人力資源管理人員的自身知識體系，了解并熟悉企業各個部門和崗位的工作流程和職責要求；必須認識到企業文化的培育過程不是搞大會戰，東提一句口號西貼一個標語是不能形成企業文化的，既然是培育就一定要有一個漫長的過程，要精心呵護，要時刻留意它生

長過程中的任何細微變化和狀態，要圍繞所希望達到的終極目標和階段性里程碑標記，時刻調整有關的做法。

16.人力資源管理者必須經常與員工進行溝通交流，了解員工的工作心理狀態及時給予必要的輔導幫助，但做此項工作一定要用心去做而不是做成一個習慣過程擺設千篇一律，并時刻注意員工的反應，要的是效果。需及時在員工的群體中樹立典型和標桿，及時進行真實的報道宣傳。

17.企業管理者及人力資源工作者必須認識到企業必要的薪酬福利水平對企業文化的培育會起到事半功倍的效果，企業的不同發展階段，應該有相匹配的薪酬福利水平，因此，人力資源管理人員如何及時設計薪酬福利方案，如何兼顧企業和員工的切身利益是非常重要的工作。

18.謹慎開展績效管理工作。開展績效管理工作，是公司對組織及員工個人價值進行評估，問題是采用不同的評估辦法和流程、甚至不同的人用同樣的評估辦法和流程所得到的評估結果往往差別很大。不客觀公正的績效評估結果，不但起不到激勵和約束作用，反而會打消員工的積極性，會破壞企業文化，會影響企業經營績效。

19.人力資源管理在企業中的不同發展階段。任何企業，由初創到發展再到成熟的整個過程中，它的人力資源管理往往也是隨之一步一步成長成熟的。它往往會經過行政辦公管理階段、人事管理階段、人力資源管理階段和戰略性人力資源管理階段四個重要階段。這四個階段對于人力資源從業者來說，其工作重點是不同的，需要漸進地去開展、完善、提高。階段一：企業創業之初的企業往往沒有負責人力資源的專門部門，人事檔案是由行政部門或總經辦負責的，報酬福利是財務部門負責的，教育訓練和績效管理職能是沒有的，員工的工資是老板自己決定的，獎金的發放也是完全憑老板的喜好而定的，所以這個階段實際上為行政管理階段，這個階段老板個人的活動能力在企業經營中起著至關重要的作用，所以人力資源工作在這個階段往往得不到企業的重視，因此在專業性、公平性、激勵性和系統管理方面都會存在很多問題。

階段二：隨著業務規模的擴大，企業的員工人數也會不斷增加。這時候，行政部門已經沒有足夠能力應付日益增加的工作量，于是獨立的人事管理部門出現了。但此時人事管理部的工作內容和行政管理階段相比，并沒有真正意義上差別，同樣只是招聘員工、管理人事檔案、保險福利安排等日常管理工作。只是在工作形式上的變化，并沒有產生質的飛躍。

階段三：企業規模的再次擴大要求加強管理的規范化，這時候決定企業生存和發展的就不再是對個別市場機會的把握，而必須建立獨特的核心競爭力。而企業核心競爭力的建立必須從人力資源抓起。因此，團隊建設、選拔人才、培養人才、激勵人才等變成為企業管理活動中的重中之重。只有以職能完善的人力資源管理替代簡單的人事管

理才能保證企業人才戰略的實施。至此，企業便進入了人力資源管理階段。人力資源管理部門除了要承擔以往人事部門承擔的日常管理工作以外，還要主導建立人才引進機制、人才開發機制、人才培養機制、人才評估機制、人才淘汰機制等系統性工作，以確保實現人力資源管理的職能化。

階段四：戰略性人力資源管理。此階段要求通過人力資源管理拉動企業制訂發展戰略、戰略目標分解、戰略目標實施、戰略轉型與經營管理創新等工作。

第二篇：淺談對人力資源管理的認識

淺談對人力資源管理的認識

摘要 人力資源管理是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環節與關卡，讓人力資源管理助推企業的發展。

關鍵詞 人力資源 SP 功能 人力資源目標

人力資源管理（HumanResourceManagement，簡稱HRM）人力資源：是指在一定范圍內的人口總體所具有的勞動能力的總和；或者說是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，目的可以歸納為“SP”：Perceive(識人)，人力資源管理的前提，為實現企業目標而尋找滿足企業要求的優秀人才；Pick(選人)，人力資源的起點，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優秀人才進入企業，為企業甄選出合適的人員并配置到對應的崗位上；Profession(育人)，企業人力資源管理的動力手段，不斷培訓員工、開發員工潛質，使員工掌握在本企業現在及將來工作所需的知識、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學、合理的員工績效考評與素質評估等工作對員工實施合理、公平的動態管理過程，如晉升、調動、獎懲、離職、解雇等，是企業人力資源管理的重頭戲；Preservation(留人)，企業人力資源管理的目的，留住人才，為員工創造一個良好的工作環境，保持員工積極性，使現有員工滿意并且安心在本企業工作，所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

一、獲取 根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。

1．工作分析。是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。

2．人力資源規劃。是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。

3．招聘與挑選。應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。

4．使用。經過上崗培訓，給合格的人安排工作。

二、整合

通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。

三、保持

通過薪酬、考核、晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意地工作。保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等；二是保持健康安全的工作環境。

1．報酬。制定公平合理的工資制度。

2．溝通與參與。公平對待員工，疏通關系，溝通感隋，參與管理等。3．勞資關系。處理勞資關系方面的糾紛和事務，促進勞資關系的改善。

四、評價 對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面做出全面考核、鑒定和評價，為做出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。

五、發展

通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質的提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。

1．員工培訓。根據個人、工作、企業的需要制訂培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。2．職業發展管理。幫助員工制定個人發展計劃，使個人的發展與企業的發展相協調，滿足個人成長的需要。

六、工作分析

在企業人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析。是通過對某種崗位工作活動的調查研究和分析，確定組織內部某一崗位的性質、內容、責任、工作方法以及該職務的任職者應該具備的必要條件。

工作分析分為工作描述和工作規范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設備和工作條件等信息的文件。工作規范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。

工作分析主要有三方面：崗位分析、環境分析、人員素質分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務、權利責任、工作關系和工作量。環境分析不外乎分析企業所在的自然環境、社會環境，當然，企業的安全環境也在考慮之中。人員素質分析要求分析工作人員的能力、素質、經歷、體質和個性等。

工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談者的戒心，畢竟訪談不是面試。關于問卷法，其中最難把握的就是調查問卷的設計。問卷設計得不全面，就會導致調查得出的信息不具說服性；問卷的界面設計得不友好，被調查者就不情愿填寫，則調查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續問題的調查研究，這些問題都會影響問卷法的最終結果。典型事例分析法則要區分其與典型個例相關分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法有，比如實踐法，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結果來說也是至關重要的。

七、人力資源管理目標

人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。

人力資源管理目標包括全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。無論是專門的人力資源管理部門還是其他非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務，人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面：

1．保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足。

2．最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展。

3．維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

人力資源管理的后續就是對員工進行績效管理、薪酬管理，以及員工的培訓、進修等。人力資源管理是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環節與關卡，讓人力資源管理真正助推企業的發展。

第三篇：現代企業人力資源管理認識

淺析現代企業人力資源管理

【摘要】：人力資源管理作為管理學中一個嶄新而重要的領域，隨著市場經濟的發展，現代人力資源管理越來越受重視，它秉承了傳統人事管理的優勢，又凝練出新的管理精髓。現代人力資源管理以人為本，認為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源，在現代企業中，人力資源的管理被視為比其他資源更為重要的、更為寶貴的資源，被提升到戰略決策的高度。市場競爭日趨激烈，信息流通更加迅速，唯有不變的是不斷創新求變的人力資源管理。

【關鍵詞】：現代企業；人力資源管理；發展趨勢

隨著知識經濟的興起和信息技術的日新月異，人們的經營管理意識也隨之變化，傳統的由國家統一調配的人才管理體制受到西方先進的管理思想的沖擊，現代人力資源管理理念應運而生。縱觀大多數人力資源管理現狀，人力資源管理在企業的應用還處在初級階段，還未做到系統引進、消化吸收，實現真正意義上的從勞動人事管理向人力資源管理的功能性轉變，企業管理人員應對這種轉變所面臨的挑戰和機遇應有一個全面而清醒的認識，需要尋找一條適合本企業特色和實際的人力資源管理之路。

一、傳統人事管理與現代人力資源管理的區別

人力資源管理是管理學中一個嶄新而重要的領域，是研究如何對人力資源生產、開發、配置和利用的，是一個企業為實現企業目標，運用心理學、社會學、管理學等相關的科學知識和原理，對企業中的人力資源進行規劃、培訓、選拔、錄用、考核、激勵的計劃、組織、控制和協調的活動過程。如何將先進的人力資源管理理念引進吸收，首先要區別它與傳統的勞動人事管理有何不同，找出優勢，挖掘精髓，將其運用到我們的工作實際。

1、管理模式不同

以“事”為中心開展工作是傳統人事管理模式的特點，它是一種被動性和控制型的管理模式。而以“人”為中心開展工作是現代人力資源管理的特點，它是一種主動開發型的管理模式，它是以開發人的潛能、激發人的活力為目的的管理活動，整體呈現出主動開發的特點。

2、管理性質不同

對于傳統人事管理來說，它本質上還是屬于行政事務管理的范圍是一種戰術型和業務型的管理模式，對于企業高層的戰略決策涉及的很少。而現代人力資源管理屬于一種戰略型的管理，在整體的管理過程中，重視對人的創造力和智慧、潛力的開發及發揮，是以人的發展作為第一管理目標的管理行為。

3、管理觀念不同

傳統人事管理在進行管理核算時，將人力視為成本，整體的管理目的是通過實現機械化盡量降低人力投資。而現代人力資源管理則視人為資源，認為企業員工才是創造企業利潤的源泉。

4、管理內容不同

對于傳統人事管理來說，它的內容呈現出簡單和生硬的特點，往往僅僅是對員工的錄用、離職、升遷等進行管理。而現代人力資源管理在管理內容上進行了非常大的豐富和拓寬，它是依據企業的戰略發展目標，而對企業的人力資源進行合理的規劃組織，通過建立科學的績效評估體系與激勵機制，實現人力資源的科學管理。

二、現代企業人力資源的主要特性

現代企業人力資源主要就是運用科學方法、人和事相結合的特性，企業主要就是利用科學方法支配開發企業員工的勞動能力，簡單的說就是利用科學方法來協調人和人、人和事之間的關系。讓企業充分發揮人的資源優勢，以此來實現目標。對于人力資源來說本身具有很多特性，例如：社會性、能動性、時效性、增值性、系統協調性、變化性、再生性、獨立性等特點。但是對于企業的管理與發展來說，主要就是具有代表性的社會性、時效性、再生性、能動性。

1、社會性：社會的發展直接影響著人類自身的發展，那么人力資源的發展是人類自身發展變化的結果。所以，社會的發展對人力資源的再生產起著決定性且不可復制的作用。

2、時效性：人力資源是有生命實體的勞動者組成。勞動者有自身的生命周期，如果不適時的開發和利用，那么不僅造成人員的浪費，更使其喪失資源的功效，具有實效性。

3、再生性：再生性是企業發展的根本性能，從小的個體來說，人的體力耗費經過時間和營養的補充可以使人變得精力充沛，積極地投身事業中去。從大的整體來講。人類的繁衍生生不息，勞動者的再生，后浪追打前浪，一代超越一代，這樣企業的發展也將是生生不息的。

4、能動性：人不同于動物最大的區別就是人具有主觀能動性。人力資源開發利用，是通過自身有目的性的活動來完成的。

三、現代企業人力資源開發與管理中存在的問題

1、人力資源結構不協調，人不能盡其用。現代企業擁有豐富的人力資源，但是不能保全其作用，還有上級領導的思想觀念制約著人力資源的有效利用，城鄉差別一直束縛著人力資源的合理流動。使得人不能盡其才，才不得所用，造成了企業結構失衡。

2、人力資源的機制不合理使得人力資源的大量流失。不合理的機制直接導致人力資源的大量流失，國企的行政委任制，私企的家族制，人才聘用的管理制度，不能從企業的發展方向上來關注人力資源的獲取與流失，致使人才大量流失和浪費。

3、企業只注重人力資源的獲取，而不懂得挖掘原有的資源。現代企業大招取籠絡人才，只注重短期的效益，不考慮長期的發展。不去挖掘培養人才，不給予教育培訓，不能將員工的工作積極性和潛在能力充分發揮出來，這樣不僅忽視了員工的有效使用，并且忽視了對高層次人員的深入開發。

4、流于表面形式，不從根本轉變員工的觀念和態度。現代企業，只注重學歷的高低，而不去挖掘人的潛在能力，流于形式的培訓和教育，根本不從思想觀念和態度上對其進行改變和突破，使得資源流失。

5、只有完善的罰，沒有健全的獎。現在的企業，講的是獎罰分明，但是在罰的方面很有效的來完善體制，但是在獎賞的體制上卻體現沒那么健全。

6、缺乏人力資源管理的企業特色。人力資源管理的不竭動力源來自于獨具特色的企業文化，而其中核心的價值及其價值體系則需要長時間的磨合。企業通過各種形式、渠道，借助于多種手段，進行教育、灌輸，讓員工感悟、體驗，使企業文化慢慢地融入自己的思想中，最終形成扎根于心底的對員工行為起基本支配作用的觀念。這一切需要時間，需要堅持，還需要創新和超越。

四、現代企業人力資源開發與管理中問題的解決措施

1、優化人力資源結構和體制。企業要適應時代發展的需要，打破家族制和行政委任制的制度，完善人員考核、薪酬聘用相結合的開發管理體制。充分重視

人力資源的開發和管理，鼓勵人力資源部門直接參與企業的戰略決策，使得企業人力資源部門的地位不受傳統束縛。

2、注重挖掘人才，使其潛能得到充分發揮。隨著知識經濟的轉變，企業也應該轉變員工的價值觀念，積極的創設激勵人才、培養人才的的良好環境，制定最佳的人力資源開發計劃，使得人力資源的潛能得到充分的發揮。這樣，不僅是人盡其用，也使得企業不用盲目的去招攬人才，流于形式，浪費財務和人力。

3、提高個人素質、做到人力與崗位相協調。企業在做到人力學歷與企業發展相協調的同時，也要做到崗位和人力相協調，這樣使才盡其用，也提高人員的積極性。與此同時，也要使每個人員的綜合能力得到提升，以備不時之需，也做到企業的全面提升。

4、福利待遇制度。企業應該建立一個的健全人才激勵機制，重視設置適當的員工福利待遇制度，例如全勤獎、季度獎等等，以此來吸引和保持住人才，增強員工的組織歸屬感，間接降低員工的離職率，節約人力資源管理成本。

五、知識經濟時代人力資源管理的發展趨勢

隨著知識經濟時代的來臨，使得企業間的競爭由產品經營競爭到資本經營的競爭，逐漸發展到智力資本經營的競爭。企業只有取得了優于競爭對手的人力資源，并充分發揮他們的智力能量，才能在競爭中取勝并保持其優勢，因此企業競爭已進入了智力資本競爭時代。必然引起企業對人力資源的重視，對人力資源的開發和管理日益成為企業提高效率、保證自身競爭優勢的強有力的武器。人力資源發展將呈現出以下特點：

1、人力資源管理在企業中的地位日趨重要。現代企業經營戰略的實質，就是為實現預定的目標而有效運用包括人力資源在內的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業經營目標和戰略，并把它與個人目標結合起來，達到企業與員工“雙贏”狀態。因此，人力資源管理將成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分，人力資源管理的戰略性更加明顯。

現在越來越多的企業認識到，如果一個企業想要獲得競爭優勢的話，戰略規劃和人力資源對其發展和前途都是最重要的，而且這兩者必須緊密結合起來，因為戰略規劃的各個要素，都必須獲得人力資源的支持才能實現。

2、人力資源活動的經濟責任以及對企業績效的貢獻將得到普遍承認。人力資源開發經歷了五個發展階段。第一階段是培訓與發展，第二階段是人力資源發展，第三階段是員工績效提升，第四階段是學習績效，第五階段是學習者。這五個發展階段說明人力資源管理的職能已從過去的行政事務性管理升到考慮如何開發企業人員的潛在能力，不斷提高效率上來。因為人力資本投資具有較高的、甚至無可比擬的回報率，是企業發展的最有前途的投資。人力資源部門不再僅僅是個純消費部門，而是能為企業帶來經濟效益的部門。未來生產績效收益將不會在新的財務領域中找到，也不會在市場營銷領域中找到，而只能在過去被忽略了的人力資源領域找到。

3、未來企業人力資源管理的方式將徹底改變。唯有變化才是唯一不變的現象是信息時代的特征。因此，人力資源管理的方式也必須是動態的、變化著的。計算機和數據處理技術的進步擴大了人力資源信息系統的作用，使得各類的企業的人力資源和工作人員都能利用計算機來開展日常管理工作。強有力的信息技術正在改變人力資源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監控人力資源活動對企業的貢獻成為現實，人力資源活動的經濟效益越來越清晰可見了。

六、結束語

在企業的發展中，人力是根本，人才是核心競爭力。企業人力資源管理，要求制定具有前瞻性的彈性的人力資源規劃。企業發展必須招聘人才，其關鍵是招聘認同企業文化的人才，同時企業要重視企業員工在職培訓，它是企業基本的人力資本投資形式。績效溝通是保證績效管理有效的重要環節，企業管理者要注重與員工的情感交流，使員工真正在工作中得到心理的滿足和價值的體現，進一步推動企業向前發展。企業能夠建立完善的留住核心員工的激勵機制是保證企業具備核心競爭力的關鍵，這樣，企業才能在激烈的市場環境中取得長遠、健康的發展。

參考文獻：

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【4】張穎：企業人力資源管理問題分析及其管理發展趨勢探究.科技風2011.8

【5】王薔：跨國公司人力資源管理變革及其啟示．市場與人口分析，1999

第四篇：關于對銀行業人力資源管理的幾點認識

關于對銀行業人力資源管理的幾點認識

摘要： 人力資源是銀行實力的基礎，是銀行競爭優勢的核心力和發展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和科技手段的競爭。加入WTO后，面對外資銀行的挑戰，中國各大銀行通過電子化建設、企業形象塑造、精簡機構等手段進行了積極應對，但在人力資源管理上還缺乏深入、系統、科學的研究。通過近幾年來銀行工作經驗，得出以下結論：

1、人才是現代商業銀行競爭取勝的關鍵。

2、我國銀行業要進一步加強人力資源戰略管理。

3、“吸引人才、留住人才”是人力資源戰略管理的核心。

關鍵詞：人力資源 銀行 基礎 核心力 發展動力

人力資源是銀行實力的基礎，是銀行競爭優勢的核心力和發展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和科技手段的競爭。加入WTO后，面對外資銀行的挑戰，中國各大銀行通過電子化建設、企業形象塑造、精簡機構等手段進行了積極應對，但在人力資源管理上還缺乏深入、系統、科學的研究。本人根據自己工作實際結合自身感悟，從以下幾個方面對銀行業人力資源管理提幾點意見：

一、人才是現代商業銀行競爭取勝的關鍵

舒爾茨指出：傳統經濟學以偏概全，只考慮到了物質資本，而排除了人力資本，實際上人力資本要比物質資本的增長快得多，如果把無形資本加到有形資本上去，資本一收入比率就會隨經濟發展上升；人的生產能力得到長足改進，且比資源消耗對國民收入的貢獻要大得多；戰后工人的高工資并非天上掉下來的餡餅，也非企業主大發慈悲，而是來源于人們對自身的投資，從而使素質提高，勞動率改進。舒爾茨認為在所有的投資中，最有價值的投資是對人的投資，“投資于人，比投資于機器、廠房等物質資本，收益高得多，同時人力資本投資既有利于個人，也有利于社會”。舒爾茨的人力資本理論，使西方發達國家牢固樹立起了“人力資源是第一資產”的理念，并引起對人力資本投資的高潮。

信息革命和知識經濟的到來，使得企業之間的競爭已轉向知識和科技的競爭，作為知識和科學技術的“承載者”一人才則成為現代企業的黃金資源，在企業競爭中扮演著越來越重要的角色。現代企業之間的競爭，越來越演變為人才之間競爭。對于科技、知識、智力高密集的現代商業銀行業來說，更是如此。可以說，誰能吸引最優秀的人才，誰善于使用和留住最優秀的人才，誰就能在未來的金融競爭中贏得優勢，搶得先機。

正是因為人才在企業競爭中的重要作用，使得國外許多銀行把人才作為無形資產和財 1 富，同時把人才作為資產來經營，在這一點上我國的銀行業與國外銀行相比還有較大差距。盡管我們看到了人力資源尤其人才在銀行競爭中的重要作用，但并沒有從關系銀行生死存亡的高度去審視人力資源尤其人才的重要性、關鍵性。在我們的資產負債表中，沒有記錄人力資源這一重要的無形資產，也沒有將其作為重要的資產來經營，甚至在個別管理者的潛意識中還存在著“缺了你，地球照樣轉”的想法。因此，面對嚴酷的競爭形勢和外資銀行全方位的挑戰，我們必須從內心深處提高對“人力資源是第一資產”和“人才是現代商業銀行未來競爭取勝的關鍵”的認識，在行動上加快人力資源開發和管理的步伐。

二、我國銀行業要進一步加強人力資源戰略管理

目前，我國銀行業人力資源管理還停留在作業性、行政性階段，對戰略性的人力資源重視不夠。我們往往把人力資源管理理解為設計一個考核體系，或者建立一個薪酬體系那樣簡單。但業績的持續提升和戰略實現須依賴于一套系統的人力資源管理策略和體系，既包括求才、選才、用才、育才、激才、留才的激勵機制，又包括建立暢通、快捷的溝通平臺，還包括凝聚員工歸宿感、責任感和塑造自身形象的企業文化。另外，由于每個銀行的生存環境、面臨的問題都不一樣，其經營戰略、組織體系與文化價值相異，員工素質以及傾向也是有差別的，因此，我國銀行業的人力資源管理不能僅限于一些非核心的、過于細化的人事管理工作，而應堅持戰略的眼光和系統的思想，集中精力研究系統性、全局性的戰略事務，如研究內部的學習能力、銀行再造與技術創新能力、把握客戶潛在需求的能力、快速應變能力、活用公司以外資源的能力、信息處理能力及策劃、決策領導能力等。只有這樣，我們才能提高人力資源競爭力，增加與外資銀行對抗的砝碼。

三、“吸引人才、留住人才”是人力資源戰略管理的核心

我國商業銀行業在人力資源戰略管理工作中，要淡化“官本位”意識，改變官僚主義作風，以最快的速度建立市場化的用人機制，真正做到“吸引人才、留住人才”。

第一，要淡化“官本位”意識和克服官僚主義作風。

由于受計劃經濟觀念的影響，我國商業銀行至今尚保留著“官本位”的運作印記。在員工價值觀念、思維方式以及潛意識中，“官本位”依然或多或少存在。許多人認為不當“行長、書記”就是個人價值的降低和殘缺，從而減弱了加強學習、更新知識、自我完善的緊迫感和內在動力；在“官本位”思維定式下，每每找不到充分釋放的空間或缺乏自我展現的職業熱情。2 在“管本位”意識下，官僚主義作風和論資排輩現象極大壓抑了人的個性和創造力，一些具有現代觀念和先進技術的優秀人才難以脫穎而出。因此，我國銀行業要淡化“官本位”意識，改變官僚主義作風，大膽改革現行干部人事制度和勞動分配制度，多渠道、多途徑、多角度為員工提供施展才華的廣闊舞臺。第二，在推行全員勞動合同制的基礎上實行分流、下崗制度。

這樣既可以克服機構臃腫、人浮于事的弊病，又可達到減員增效的目的。一位金融專家曾經預測，如果我國國有商業銀行將現有員工減掉一半，則剩余員工的月工資可達3000—5000元人民幣，在工資水平上就可與外資銀行分庭抗禮。

第三，真正建立干部“能上、能下、能進、能出”的競爭機制。

競爭機制是促進人才超常發揮的制度保證。在銀行系統內，員工的職位、收入及培訓機會不應是固定的，而應通過綜合考核，在競爭中隨時調整，并進行末位淘汰。從而實現能者上、庸者下，徹底打破論資排輩的傳統，為優秀人才脫穎而出創造條件。

第四，建立合理的分配機制，實現獎勤罰懶、獎優罰劣。

干多干少、干好干壞一個樣，是分配領域中最大的不公平。科學有效的激勵體系是激發人員潛質和熱情的動力源，我國商業銀行業要大膽破除升資人人有份的慣例，根據崗位貢獻確定收入分配。一是多維度的職業發展通道，使得員工在職務序列、技術序列、專業序列有相應的晉升路徑；二是以崗位評估和勝任能力評估為基礎的薪酬體系，使得薪酬與崗位匹配，與員工的勝任能力匹配；三是以企業戰略目標為導向的績效考核體系，使得員工的個人績效和組織績效掛鉤。對突出貢獻的優秀人員的加大獎勵力度，刺激市場開拓型人才發揮其聰明才智。對那些不能達標、工作懶散、不思進取的員工則采取扣工資和獎金甚至辭退等嚴厲的措施處罰。

第五，用年薪制挽留和激勵高素質的人才。

年薪可由三部分組成：基本工資、年績獎金、潛能工資。通過績效掛鉤、權責對等的年薪制，使高素質的信貸管理人才、市場營銷人才、金融電子化復合型人才的年收人為普通員工的2—3倍，則必能使他們心甘情愿地留在國有銀行并煥發出極大的工作熱情。

第六，加強企業文化建設，增強員工的凝聚力、責任感和歸宿感。

股份制商業銀行在國家建設和諧社會的今天，要堅持“以人為本”的經營理念，要營造人性化的政策環境，創造事業留人、待遇留人、感情留人的企業氛圍，關注員工成長和個性化需求，讓員工有成就感和歸屬感；為員工提供一個寬松、符合個性化發展的工作環境。只要是為了銀行事業的發展，人人都可以充分發表自己的意見，人人都有責任有義務獻計獻策。領導要經常主動與員工溝通，員工之間要平等競爭，互相信任，在全行范圍內建立上、下級和全體員工的感情網絡，使員工不僅能獲得物質上的回報，而且在感情上有所收獲。正如美國西南航空公司董事長 Herb Kelleher 所言：“你必須像對待客戶那樣對待你的員工，如果你正確對待他們，他們會正確對待你的客戶。通用公司前CEO Jack Welch認為 ”企業的關鍵，不是建筑、機器或技術，而是人。“考察這些成功企業的文化體系不難發現，他們均將員工視作企業最寶貴的財富，將”以人為本"奉為企業核心的管理理念。并通過強有力的滲透和感染使員工形成一種為組織目標而奮斗的共同的價值取向。加大人力資源培訓力度，是實現人力資源保值、增殖的根本途徑構筑企業人力資源競爭力的另一個重要環節是對現有人力資源進行培訓與開發。現在國外的企業都比較推崇學習型企業。在他們看來，一個企業只有擁有“如何去學習”及比對手學得更快的能力，才能保持企業持久的競爭力。正因如此，國外企業舍得花巨資對員工進行教育培訓。為了提高銀行人力資源持久的競爭力和不斷提高員工綜合素質及能力，銀行要制定一個周密的人力資源培訓計劃，從一般員工、部門經理到各級行長都應該有一個定期的學習計劃。在內容上，除了加大崗位培訓力度外，還要加強員工金融理論、信貸管理、營銷管理、現代科學技術、法律、外語等方面知識的學習。在形式上除邀請國內高等院校的學者、著名企業的專家講學外，有條件的銀行還應該有意識地派出業務素質好、年輕、外語好的員工到國外學習。還要充分利用現有的教學設施，如遠程教育，把外國的金融專家請到中國來。這樣可以使更多的金融從業人員了解到國外金融業務發展的最新趨勢和做法。

第五篇：談談對人力資源管理的認識（定稿）

對人力資源管理的認識

人力資源管理的定義

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，人力資源管理的具體任務

源于傳統人事管理，而又超越傳統人事管理的現代人力資源管理，主要應包括哪些具體內容和工作任務呢？

人力資源管理關心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調現代人力資源管理“以人為本”。在一個組織中，圍繞人，主要關心人本身、人與人的關系、人與工作的關系、人與環境的關系、人與組織的關系等。

目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。一般說來，現代人力資源管理主要包括以下幾大系統：

1．人力資源的戰略規劃、決策系統；

2．人力資源的成本核算與管理系統；

3．人力資源的招聘、選拔與錄用系統；

4．人力資源的教育培訓系統；

5．人力資源的工作績效考評系統；

6．人力資源的薪酬福利管理與激勵系統；

7．人力資源的保障系統；

8．人力資源的職業發展設計系統；

9．人力資源管理的政策、法規系統；

10．人力資源管理的診斷系統。

為了科學、有效地實施現代人力資源管理各大系統的職能，對于從事人力資源管理工作的人員有必要掌握三方面的知識：（1）關于人的心理、行為及其本性的一些認識；（2）心理、行為測評及其分析技術，即測什么、怎么測、效果如何等；（3）職務分析技術，即了解工作內容、責任者、工作崗位、工作時間、怎么操作、為什么做等方面的技術。這是從事人力資源管理工作的前提和基礎。

具體說來，現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務：

1．制訂人力資源計劃

2．人力資源成本會計工作

3．崗位分析和工作設計

4．人力資源的招聘與選拔

5．雇傭管理與勞資關系

6．入廠教育、培訓和發展

7．工作績效考核

8．幫助員工的職業生涯發展 9．員工工資報酬與福利保障設計

10．保管員工檔案

四、人力資源管理的意義

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業的價值和意義。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。

4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。