第一篇：戰略人力資源管理框架下的人才激勵策略

戰略人力資源管理框架下的人才激勵策略

企業要在不斷變化的競爭環境中生存、成長并取得長遠的發展就必須制定長遠的發展戰略,獲取相對于競爭者更為優越的穩定定位或發展潛能,而這只能通過對企業獨有的人力資源的充分利用才能獲得,而人才激勵的策略也并無優劣之分,關鍵在于須根據企業發展的不同階段、內外部環境、戰略特點的需要,適時采取恰當的人才激勵策略,才能真正發揮人才激勵的作用,實現戰略人力資源管理的各項目標,從而促進企業戰略的實現。

戰略人力資源管理和企業戰略之間的相互契合是企業高績效的重要保證,可以幫助企業實現增加利用市場的機會,提升企業核心競爭優勢,從而實現企業戰略目標。不同的企業戰略總是與不同的人力資源戰略是相對應的,因此,也需要不同的人才激勵措施。在當前,當企業戰略的思想越來越被廣大企業接納和重視的背景下,卻往往忽略人力資源的戰略管理,更對企業的人才激勵簡單化,并脫離企業戰略目標存在,使企業與員工無法形成共力促進企業目標的實現。

基于戰略人力資源管理的人才激勵內涵

戰略人力資源管理內涵

戰略人力資源管理

戰略人力資源管理就是從企業戰略的角度考慮人力資源管理問題,把其與企業戰略聯系在一起。戰略人力資源管理認為,開發人力資源可以為企業創造價值,企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境,給員工提供必要的資源,在賦予員工責任的同時進行相應的授權,保證員工在充分的授權內開展自己的工作,并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性。在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵,激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值,構建基于戰略的企業人力資源管理體系是企業成功發展的關鍵,也是人力資源管理充分發揮作用的必要條件。這個階段中人力資源管理成為企業戰略中不可或缺的組成部分,并與企業發展戰略相互融合,從而更好地提高企業的核心競爭力,幫助企業建立持久的競爭優勢。

戰略人力資源的特點

第一戰略人力資源管理將人力資源管理看作是企業戰略的有機組成部分,為了實現組織的遠景與目標,人力資源管理與其他戰略必須彼此協調,相互配合,才能最大限度地利用組織資源,達成組織的發展目標。第二戰略人力資源管理通過整合來達到與企業戰略保持一致的目的,這包括與外部經濟社會環境、內部管理實踐的全方位的整合,從而形成共力。

第三戰略人力資源管理通過變革來提高對環境的適應力,企業根據內外環境的變化,及時調整人力資源政策,重新分配組織資源活動以配合戰略的實施。

戰略人力資源管理內容

根據企業戰略需要,調整人力資源結構,建立保證戰略執行的合理的人力資源結構。通過人力資源培訓開發和人才引進等機制,為實現企業戰略目標提供有力的人才保障。建立推進企業戰略的評價指標與業績考核制度。根據企業戰略的需要建立或改進薪酬福利制度,根據企業人才實際,適時推進適合不同人才的分配辦法,激發員工熱情。認真履行企業社會責任,充分維護和保障員工的合法權益。

人才激勵的內涵

人才激勵是人力資源管理的重要手段,人力資源管理的目的是激發人的潛能,最大限度地發揮人的主觀能動性和創造力,促進組織目標和個人目標的實現,激勵機制是人力資源開發的基礎部位,在如今的經濟時代背景下,適于現代企業發展的高素質、高質量、高效率的人力資源是企業經營與實力的象征,人才競爭的逐步白熱化,從而促進人力資源開發的一項重要使命就是通過激勵機制,留住、吸引、開發人才,提高人力資源的積極性和創造性。激勵機制在鼓舞企業員工士氣、提高勞動生產效率、提高企業凝聚力、考核向心力等方面起著舉足輕重的作用。人力資源是現代企業的經營與發展的資源,也是現代企業戰略目標的最關鍵因素,而激勵機制是人力資源的重要課題。因此,現代企業運行好激勵機制的最直接的目標是正確地誘導企業員工的工作精神,使企業職工在實現企業發展戰略目的的同時實現自身能力的提高。由此也可以說激勵應用的好與壞直接導致現代企業人力資源管理是否成功的一個重要因素。

第二篇：人力資源管理戰略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰略

人力資源管理戰略

一、人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。

二、現代人力資源管理的主要內容：

在經濟環境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進行不斷的管理創新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業創造價值即能為企業的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發的主要手段，是企業能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業人力資源開發的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業在培訓方面的投資，形成良性循環，提高受訓者的受訓質量，進而為企業贏得更為有利的競爭環境。

2、實現有效的激勵

現代企業在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業必有的激勵手段。

富有挑戰性的工作：企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業內部倡導鼓勵冒險和創新的氛圍和企業文化。

靈活性和信任感。企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任他的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

自由地發揮創造。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環境。企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。

3、建立360度績效評估系統

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發展戰略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業的戰略目標只有經過精心的戰術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業會獲得成功。360度績效評估為企業實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業內部人力資源優勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業動作的效果不偏離企業的戰略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現企業的經營目標服務，非業務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業務人員完成本職工作的數量和質量、節省經費的情況以及對業務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現有效溝通

溝通存在于企業管理的每個環節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環節中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創造一個相互信任、有利于溝通的小環境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發展創造良好的心理環境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發揮各自的優勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業發展提供重要的戰略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業而言為員工在受教育期間為企業少創造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業而言為企業因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態中不斷的組合，形成最優配置，實現人力資本的增值。對于企業而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛生保健投資，衛生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛生保健的成本主要包括：企業為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經濟的發展，人力資源管理將成為企業管理的核心內容。

《人力資源管理戰略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰略。

第三篇：戰略人力資源管理

東北農業大學戰略人力資源管理結課論文

企業新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰略人力資源管理

論文題目：企業新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現象來分析造成現象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

（二）工作經歷或工作背景不同

新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。因此，不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。當一個制度公布后，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+1>2的效果。若一個企業只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業變革的積極推動力量，善于發現問題和不斷創新，使企業保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業也不會得到長足的發展，而且很可能會走向滅亡。適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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第四篇：人力資源管理策略

人力資源管理策略

摘 要：文章結合人力資源管理的概念、內容及其重要性，闡述了貴州郵政儲蓄銀行人力資源管理的現狀，分析了其中存在的問題，并提出在郵政儲蓄銀行轉型時期，應制定合理的人力資源規劃，建立晉升機制，完善激勵機制，加強員工培訓，形成“以人為本”的企業文化。關鍵詞：人力資源；管理；評價選拔；績效管理；人員培訓；以人為本

中圖分類號：Ｆ６１

文獻標識碼：Ａ

人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，是企業發展的最關鍵因素之一。吸引和保留人才并盡可能發揮人才的能量已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵。作為服務型企業的商業銀行，經營和發展的關鍵在于人，員工的才智、積極性和創造性是商業銀行的第一資產。只有充分發揮員工的積極性和創造性，才能實現商業銀行資產的有效利用和銀行利潤的最大化，提高市場競爭能力。處于轉型期的貴州郵政儲蓄銀行，在參與市場經濟博弈的過程中，只有重視人力資源管理，迅速提升自身核心競爭力，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

１ 人力資源管理簡介１．１ 人力資源管理的概念人力資源管理是指企業或組織的一系列人力資源政策以及相應的管理活動，主要包括人力資源戰略的制定、員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等，即企業或組織運用科學管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終實現企業或組織發展目標的一種管理行為。

１．２ 人力資源管理的主要內容人力資源作為現代社會企業發展的重要推動力量，其管理已經成為現代企業管理的核心。人力資源的管理實際上是企業發展動力的管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、開發、保持http:///與利用，這四部分構成一個有機整體，缺一不可，其循環往復使企業的人力資源管理和企業管理不斷得到升華，進而增強了企業的核心競爭力和盈利能力。現代人力資源管理主要內容包括：人力資源戰略規劃、人員的招聘與任用，即根據組織崗位的需要，選拔配備合適的人才；人力資源的工作績效考評，即將人作為一種最為寶貴的資源，通過合理使用、科學考核、獎懲強化，充分調動人的積極性，有效發揮人力資源的功效；人力資源的培訓與開發，即根據工作需要與員工的自身需要，進行系統培養，以促進員工及企業的全面發展；人力資源的薪酬福利與激勵管理；人力資源成本核算與管理等。

１．３ 人力資源管理的重要性在眾多經濟資源中，人力資源居于關鍵地位，一方面只有人才可以整合包括物力資源、信息資源在內的一切資源，創造出更多更好的價值；另一方面，由于資源配置和組織協調的效率是企業效益的關鍵，只有那些具備專業能力和管理能力的人才，才能夠通過企業組織行為實現高效管理。因此，人力資源管理是企業管理的核心內容之一，是調度、安排、組合一切資源的關鍵，也是企業在日益激烈的市場競爭中得以發展壯大的保證。

２ 貴州郵政儲蓄銀行人力資源管理的現狀發展成效１９８６年６月，沐浴著改革開放的春風，貴州郵政金融業務恢復開辦，一朵金融奇葩在黔中大地盛開。多年來，貴州郵政金融依托遍布城鄉的網絡優勢，真誠服務社會大眾，在支持“三農”、助推地方經濟發展等方面屢創佳績，得到地方黨委政府和廣大客戶的認可與肯定。２００７年１２月２３日，經銀監部門批準，中國郵政儲蓄銀行貴州省分行（簡稱貴州郵政儲蓄銀行）正式成立。

第五篇：人力資源管理中的激勵策略研究

人力資源管理中的激勵策略研究 摘要：長期以來,企業人力資源激勵問題一直困擾著企業管理者,成為一個相當復雜的現實問題。企業管理的關鍵是人本管理，人的創造力和積極性，如何最大限度地發揮出來，這是企業必須考慮的問題。激勵是管理的催化劑，綜合運用多種激勵策略，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業特色和優質員工需求的開放的激勵體系。本文從激勵的含義及其在企業人力資源管理中的作用出發，剖析了企業人力資源激勵機制存在的問題，并就如何解決這些問題，實現有效激勵進行了探討。關鍵詞：人力資源；激勵；薪酬

我們之中很少有人能說：我在工作中發揮出了我一切潛力。愛迪生很信仰努力工作對成功的重要作用他有一句名言“天才就是百分之一的靈感加百分之九十九的勤奮。”一些人比別人工作或學習更努力，其結果往往是具有較低能力的人比天賦較高的人干得更出色。由此可見，一個人的工作成果不只取決于其才能，還取決于激勵作用。受到激勵的人會比未受到激勵的人做出更多的努力。

什么叫激勵，激勵對于不同的人具有不同的含義，對于一些人來說激勵是一種動力，對于另外一些人來說，激勵是一種心理上的支持或者為自己樹立起榜樣。激勵是一種抽象的東西,所以當我們試圖解釋它的含義及應用時總會有些困難。我們這里把激勵定義為：激勵就是創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為過程。當我們講到一個管理者激勵了他的下屬，實際上是指他滿足了下屬的動機和愿望，并引導他們按照所需要的方法區行動。用通俗的來說激勵就是調動人的積極性。正如李.艾科卡所說：經營管理實際上就是調動人的積極性。無可否認，人的積極性、創造力是企業高效益、高效率的來源和動力。權力和獎金等方式都是激勵機制的重要措施。企業管理的關鍵是人本管理，人的創造力和積極性，尤其是優質型員工的創造力和積極性，如何最大效果地發揮出來，這是企業必須考慮的問題。激勵是管理的催化劑，綜合運用多種激勵策略，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業特色和優質員工需求的開放的激勵體系，才能使企業在激烈的市場競爭中做大做強。

一、人力資源管理中激勵的類型

（一）薪酬激勵

薪酬激勵是企業激勵機制的核心，可以吸引、保留和激勵企業所需的人力資源。一個完整的激勵報酬體系，應充分考慮報酬的內部公平性和外部競爭性。建立一個報酬合理的結構將對調動員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內人力資源市場供求關系的體現，而福利則反映了企業對員工的長期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵員工。為了最大程度地滿足不同員工的差異性福利需要，可推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍和要求內，不同等級的員工以及不同工作績效表現的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工產生有權利和價值的感覺。

（二）情感激勵

情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素，領導者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領導者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。同時，管理者應表現對員工的誠摯關心和熱情，多從員工的角度來想問題，理解員工的需要。比如，在施工企業中，大多數一線

員工都是從各地到一起。他們遠離家人，更需要管理者的關心、認可與信任。基層管理者更要注意感情的投資，對員工要有深厚的感情，真心實意的關心和愛護自己的員工，增強員工對企業的凝聚力和向心力。

（三）融入式激勵

如果一個單位領導者能夠充分發揚民主，給予廣大下屬參與決策和管理的機會，那么這個單位的生產、工作和群眾情緒，內部團結都能處于最佳狀態。廣大員工參與的程度越高，越有利于調動工作積極性。員工參與能使下級和員工與企業的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感。同時，參與管理為員工提供了獲取他人重視的機會，從而獲得成就感。管理者應當為廣大員工參與管理創造有利條件，充分發揮員工的主觀能動性，調動員工的積極性。

（四）榮譽激勵

榮譽是貢獻的象征，每一個員工都有一種強烈的榮譽感。滿足員工的榮譽感，可以迸發出強大的能量。許多企業從員工這種特殊需求出發，通過給予員工各種榮譽，收到了調動員工積極性的最佳激勵效果。員工被評為先進生產者、勞動模范，獲得獎金、獎狀，上光榮榜，滿足了員工的精神需要，從而激發出更大的工作熱情。

（五）職業培訓激勵

培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。對于員工來說，職業發展是人生大事，如果企業能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實現自己的理想，那么員工就會為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。

（六）權力激勵

除了報酬激勵最見效外，還有發展機會的激勵，對于在企業起核心作用的員工，有專業技術特長與技術絕招、能解決生產技術難題、開拓市場客戶、技術革新能手，能為企業帶來巨大效益的專業技術人員，不妨給之提供循序漸進的提升機遇，好鋼使在刀刃上，升職是有別于提薪的更見效的人力資源激勵措施。權力這個激勵措施，或與業績掛鉤，或與高薪結合使用，促進作用更大。

（七）負激勵

激勵不僅僅只有正面的一些激勵，也需要結合一些負面的激勵方式，如批評、懲罰、降級、罰款等，通過這些手段給員工造成一定的壓力，迫使其規范自己的行為。

二、企業人力資源管理激勵中存在的問題

（一）缺乏科學的人才引進機制

以前企業對人才的招聘、選拔、任用，幾乎都有企業所有者決定，以人治企的成分居多，過多依賴傳統式管理。在發展初期，很多企業中高層管理人員有一部分由業主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業的發展，如果過分依賴傳統式的人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。

（二）激勵機制缺乏個體差異性

影響個體努力程度的因素既有外部因素，又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）不善于授權

有些領導擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是賺錢的工具，是一個純粹的“經濟人”，沒有自主權，時間久了，就會養成依賴心理，因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業來說，也是資源的浪費。

（四）人力資源的再開發力度不夠

企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用和引進。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

三、企業人力資源管理激勵策略

（一）個性化薪酬策略

企業員工的需要是多種多樣的，單一的薪酬制度越來越難以滿足員工不同的需要，因此針對不同的員工制訂個性化的薪酬制度更能起到良好的激勵作用，薪酬自助餐也就應運而生。自助式薪酬方案的制訂必須建立在企業與員工充分溝通的前提下。制定個性化的薪酬菜單，一方面節約了組織投入的人力成本，提高了激勵的效果，另一方面是組織人本管理的重要體現，有利于組織創造出一個和諧的工作氛圍。研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當；對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。

（二）多層次激勵策略

聯想集團的多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道。例如，讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因

為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度固化操作。

（三）通過科學民主的員工管理體系實現人性化管理策略

首先要充分尊重員工意見。聘用員工在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，優秀的企業應能認真傾聽員工的意見和建議，廣開言路，通過讓他們參與對企業發展、內部管理、組織活動和其他重大事項的決策，讓員工享有更多的知情權和建議權，從而凝聚其心、激勵其人、發揮其力。其次，鼓勵員工創新工作。企業管理者應當以與時俱進的精神，鼓勵員工創造性工作，特別是鼓勵、支持優秀員工放開手腳大膽嘗試、勇于實踐，大力推進技術創新、管理創新和制度創新，形成市場主導創新、企業支持創新、員工推動創新的工作格局，促進企業跨越式發展。再次，關注員工的人性化機制。一方面可以在完善分配制度的基礎上，逐步建立更多層次的獎勵措施，實行按崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬，通過增加工資、獎金、福利和贈送生日、節日小禮品和慰問品等方式，讓員工感受到企業的關心；另一方面還可以建立富有企業特色的精神獎勵制度，開展豐富多采的競賽評優活動，樹立先進典型，授予稱號，賦予榮譽，給予表彰，增強員工的歸屬感。總體而言，每個企業有不同的發展歷史、發展背景、外部和內部環境，因此，每個企業都有自己的用人和留人方式，但激勵是每個企業都會用到的管理機制。激勵就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足其個人的需要，從而幫助企業實現其發展目標。因此，企業人力資源管理必須根據企業的不同狀況運用不同的激勵機制。

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