第一篇：人力資源規劃的控制與評價

人力資源規劃的控制與評價

一、人力資源規劃的編制

（一）人力資源總體規劃的制定

1、與組織的總體規劃有關的人力資源規劃目標、任務、指導思想、原則的說明，組織現狀分析，優勢與劣勢說明。

2、有關人力資源管理的各項政策、措施及其說明。

3、內、外部人力資源需求與供給預測。

4、供需分析并在供需一體化分析的基礎上指定相應措施。

（二）業務性人力資源規劃的制定

1、招聘計劃

2、升遷計劃

3、裁員計劃

4、培訓計劃

5、薪酬計劃

6、人力資源保留計劃

7、考績計劃

二、人力資源規劃的運用與控制

（一）人力資源信息系統

（二）人力資源供應控制

1、企業外部人力資源供應源

2、企業內部人力資源供應源

3、人力損耗的處理

三、人力資源規劃的評估

1、實際人員招聘數量與預測的人員需求量的比較；

2、勞動生產率的實際水平與預測水平的比較；

3、實際的與預測的人員流動率的比較；

4、實際執行的行動方案與規劃的行動方案的比較；

5、實施行動方案的實際結果與預測結果的比較；

6、勞動力的實際成本與預算額的比較；

7、行動方案的實際成本與預算額的比較；

8、行動方案的成本與收益的比較。

第二篇：人力資源與行政管理規劃

人力資源和行政管理工作規劃（草案）

一、組織結構

待定

部門配置

待定

行政人事部設置

行政人事部四部分職能：

總經理助理：協助總/副總經理完善公司發展戰略，制定企業經營戰略和人力資源招聘任用機制，推動各部門工作銜接和協調發展。

辦公室：服務于總/副總經理，文件收發和傳達，組織會議，客戶接待。

人力資源：人資規劃、招聘、培訓、績效考核、勞動關系和薪酬管理六大模塊管理與操作。

行政：公司管理制度貫徹執行，內務外聯事務辦理協調，資產、總務管理等。行政人事部經理（總經理助理）1名

人事主管（兩年以上經驗）1名

行政助理2名

前臺1名

駕駛員2名

二、人力資源管理

1、新員工入職

新員工首先到人力資源部報到，辦理入職手續，進行新員工培訓，培訓完成后到工作部門報到。

員工檔案電子版即時更新。責任人：人事主管

2、招聘

以網絡招聘為主，輔助現場招聘、員工介紹、外協等招聘方式，招聘前必須經過人才需求評估審核，首先考慮內部調動和員工競聘方式解決。

內部招聘：平調，升職。

崗位競聘：崗位要求，專業技能要求，考評要求：管理和執行職能測評，分解計劃，分配任務能力。

責任人：行政人事經理

3、培訓

制作員工手冊。責任人：行政人事經理 制作一套培訓課件，以新員工為主要對象。責任人：行政人事經理 新員工培訓內容包含公司和產品介紹、企業文化、規章制度和管理審批流程，培訓

考核合格后派到工作部門，經部門內培訓后正式上崗。責任人：人事主管

4、勞動關系

新員工入職1個月內簽訂勞動合同。責任人：人事主管

合同簽訂前必須經過人才評估程序，經一般員工體檢合格后正式入職。

人才評估：由人事部、用工部門和主管副總經理進行評估，包含個人部分：基本資

料，自我評價，職業愿景，專業資格，評估指標：全局觀念，計劃能力，溝通技巧，培

養和輔導能力，管理和執行能力。評估方法：對話，聚焦，調查，研究，決定，人力資

源部績效權重30%。

《人才評估表》責任人：行政人事經理

員工體檢：一般行業用工標準，血常規、心電圖、肝功能等常規項目，預防心臟病

和傳染病患者加入公司。責任人：人事主管

體檢事項和規范責任人：行政人事經理

5、員工發展和晉升機制

建立員工星級制度，評選季度最佳員工

進入人才評估程序

崗位晉升，薪酬晉升

6、績效管理與績效考核

平衡積分卡和KPI指標綜合，定性指標向定量指標轉化。

員工類型等級比重，工作內容執行權重。

工作計劃（文件）考核比重20%。

績效總分值低于60分或連續第二月低于70分，績效工資取消發放。

責任人：行政人事經理

7薪酬福利體系

結構工資制

分等級階梯式薪酬方案

福利：節假日現金補貼、禮品、生活必需品、組織旅游和文體活動

部門經理及以下員工，五月累計績效分數達到420分，薪資提升一級。

責任人：行政人事經理

三、行政管理工作

1、企業文化建設

企業簡介、商業模式和組織結構

員工手冊

制作一套培訓課件。

季度最佳員工

企業信息欄設計

員工去向

2、資產管理

資產流程管理

設備、設施采購、領用、變更、折舊、淘汰、更新過程中，完善報告、審核、審批

流程，行政部參與所有固定資產和辦公耐用品的審核和存檔。

責任人：行政人事經理

資產管理控制

導入資產管理控制程序，建立文字檔案資料冊，和電子檔案，對公司所有資產類物

品貼置標簽，標明時間、部門、責任人，變更過程中檔案即時更新。責任人：行政專員

電腦管理卡

3、考勤和休假管理

行政人事部統一進行考勤，月初統計上月考勤卡和休假單，考勤卡遺漏處由該部門

經理（總/副總經理）給出解釋。責任人：前臺

請假審批流程，請假不是通知，打電話通知一聲不能視為準假。部門經理有義務進

行部門內部考勤，部門經理在崗和可聯系的情況下，不允許員工越級向上一級請假，行政部核實情況，有造假環節按賞罰條例進行處罰。責任人：行政助理

員工因工離崗需要離開公司的，必須在前臺登記，離崗時間應和處理事項適宜，行

政部進行核實，不明離崗者，按曠工處理。

責任人：前臺

請假審批流程，假期分類，加班和曠工管理流程

4、外聯事務管理

證照年檢、申辦、管控

工商（商標）、行政、勞動、社保、財政、稅務

法務事件處理

合作單位往來信函

項目分析報告，招投標資料

5、費用管理

全公司辦公費、招待費、差旅費、通訊費

預算、季度預算、月度預算，月度報表，報表

費用審核，非行政部人員產生行政費用報銷必須經行政人事部審核通過。

行政費用單據存檔：內部申請報告或用款審批單，外部發文，費用票據。

責任人：行政助理

6、后勤總務

房屋租金、網費、電費，安全設備，環境設備，車輛

7、行為規范

儀表、儀容、行為、舉止

語言、社交規范

安全衛生環境

7、員工活動

行政人事部和基層工會組織，一般安排在星期六（無會議安排），全員參加。

四、機制、流程管理（總經理助理）

1、權責對等

原則上，有多大權利，需要承擔多少義務和責任。

權利和義務以崗位職能劃分，要求“在其位，謀其政”。

明確管理員和辦事員責任，管理員在管理的基礎上辦事，辦事員在辦事的基礎上管理。

工作責任，工作計劃需要逐級分解，逐級承擔。

2、強化經理職能

沒有足夠的權責，做不出足夠的計劃安排，不能稱其經理。

經理的計劃應布局到部門所有人員和所有工作場所，組織安排，實施事項，要求達到“你的人在什么地方，持什么心態，做什么事；這件事在你心目中什么位置，占多少比重??”

3、員工流動和非正常減員

重視員工牢騷，完善管理機制。

公司全體員工管理歸口行政人事部，用工部門辭退和調整人事安排通過行政人事部。

主動離職員工務必經行政人事部核實原因，進入人才評估程序，需要留任的調整崗位繼續任用。

4、越級管理和越級匯報

團隊，是指等級有序、協同工作、目標一致的人群。

員工不服從主管，主管不服從經理，員工、主管、經理都向同一領導匯報工作，請示工作安排，不是團隊。

一個領導管理各級別員工，接受匯報、審批、安排工作，公平的原則難以保證，細節的安排難以全面顧及，責任死角難以避免。

5、會議管理

例行會議與會者應提前安排日程，避免缺席。

需代理出席的自己找好代理人，權責自行承擔。

會議要有決議，決議事項確定責任人。

會議記錄和會議紀要。

6、部門整合經理缺位的部門，計劃管理部分同樣缺位，有兩種整合辦法。

副總經理兼任：編制部門工作計劃，完善事項和人員安排。

部門合并：部門可設組。

7、工作計劃管理流程

工作計劃不是設想，要能具體實施；也不是方案，不需要操作步驟。

制定工作計劃的原則：對上負責，切實可行、集思廣益、突出重點、防患未然。工作計劃包含：單位名稱、時限、部門、崗位、計劃內容、編制人和編制日期。計劃內容包含：時間、地點、事項、責任人、協辦人，事項要有任務、目標、要求、措施和辦法。

工作計劃格式設計

工作計劃考核，績效比重15%。

8、費用預算和結算

部門預算，項目預算

月度費用報表，季度費用報表、費用報表

起草人：付宏良

二〇一〇年十二月二十一日

第三篇：人力資源工作計劃與人力資源規劃2018

人力資源工作計劃范文與人力資源規劃2018合集

人力資源工作計劃范文

根據公司發展規劃和人力資源工作要求，人力資源部將緊緊圍繞公司整體工作指導思想和發展計劃，結合公司實際情況，為全面完成公司下達的各項任務，特制定本計劃。

一、端正思想，開拓創新，努力開創人力資源工作新局面 20xx年人力資源部將根據公司的統一部署，認清形勢，大膽創新，不斷完善，在總經理室的正確領導下，按照公司制定的*年工作指導思想和發展目標，認真做好人力資源管理工作。建立健全人力資源管理體系，完善員工招聘、培訓、晉升和績效考核工作的制定與實施、人才的引進和培養。使人力資源工作發揮出應有的作用。

二、制定*年工作目標，確保人力資源工作有序開展

為確保人力資源工作能得到有效的發展，發揮在企業中的重要作用。*年人力資源部將緊緊圍繞“*[*]1號”文件精神，認真貫徹執行公司下達的各項工作任務，具體工作目標如下：

1、建立和完善公司組織架構

*年人力資源部將根據公司“二五”規劃和*年發展目標合理建立和完善公司組織架構，組織架構將結合旭旺公司實際情況和人員結構狀況來合理設置，并根據總經理室的要求增加和減少部門設立，作到每個部門都能充分的發揮其應有的作用。因為組織架構的建立是開展人力資源工作的根本 基礎。

2、根據組織架構設置編制各部門崗位責任制和崗位目標責任書 *年公司將對各部門各崗位編制部門責任制和崗位目標責任書，來明

確和細化崗位職責和目標任務，以此來考核和確定各部門工作職責和工作內容，并根據實際情況編制部門目標責任狀，來激發和約束每個管理人員和一線員工的責任心和緊迫感，年終將根據目標責任狀實際完成狀況進行年終考核。崗位責任制將公布上墻，接受各部門的監督和公司內部考核。

3、根據公司發展要求認真作好員工的招聘工作

*年是公司的發展之年，規范之年，人力資源部將根據總部發展規劃，制定和落實好公司人力資源的招聘工作。通過各種宣傳渠道，加大公司的品牌和人才引進政策的宣傳，來組織和實施人員招聘工作，繼續實施門店組織實施，人力資源部把關的招聘流程來加大招聘力度。認真細致的考察每個應聘人員的調查了解工作，確保每一個新進人員在公司都能稱職的完成公司的任務。引進和吸收大批優秀人才進入公司。

4、切實做好新進員工的培訓和跟蹤考核工作

*年人力資源部將對每個員工，每個管理人員認真組織和落實和新進人員的培訓和跟蹤考核工作。*年我們將根據員工整體狀況和公司實際情況，加強員工業務技能培訓，著重加強課長一級管理人 員的培訓，全面提高課長管理水平和業務技能，然后再采取崗前培訓和在職“一帶一”的培訓方式，進行全面系統的對員工進行針對性的培訓，這樣就可以使我們員工的整體業務技能得到進一步的提升。人力資源部將對每個管理人員和每個員工跟蹤考核，并將其培訓情況和表現情況建檔備案。為公司儲備人才收集 成部分。

第四篇：人力資源戰略與規劃

人力資源戰略之并購

班級：人力1102學號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯想并購IBM PC業務之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌。現在企業戰略并購逐步占據主導地位，在現在并購環境和趨勢發生顯著變化的情況下，企業如何選擇一個正確的并購戰略，企業如何應對企業并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關鍵詞：海爾，聯想，并購，整合在風起云涌的企業并購浪潮之中，有的企業走得一帆風順，然而有的企業卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰略，應該向海爾學習。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術，設備，人才素質優良，只是管理不善，處于休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在國內條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優勢企業無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業。在我國，企業出現虧損的原因多種多樣，但企業經營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業注入資金，技術固然重要，但這只是外部條件的優化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業發展動力和經營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產一年多。合資后，海爾集團洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業文化及雄厚的科研開發能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區兼并，優化集團區域布局。

在海爾創業初期，兼并活動主要在青島地區。隨著海爾系列產品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內其他地區的企業，尋求兼并，以擴大生產規模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現了生產當地化、拓展產品市場空間的目的，初步形成了集團的區域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經輝煌過，在全國最早開發出“藍波—希島”節能型空調，生產的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節節敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調研，尋求合作廠家，經過多種方案的比較和多方協商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權，實現控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實現了以最小投入來拓展自己產業空間目的。短短數月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區域優勢，提高了產品的市場覆蓋面，優化集團的區域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業兼并不僅能實現產業布局，區域布局的優化，而且，還能以較低成本實現企業規模的迅速擴張，海爾集團正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業的兼，才創造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產，實現了產業布局和區域布局的優化，并為進入世界500強打下基礎。企業在兼并時，必須結合自身優勢，揚長避短，抓管理，重質量，樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產業結構和區域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯想集團并購IBM PC業務，開始并沒有實現最初的目標，然而，經過一番戰略調整和整合，才實現了其想要的成功。

2004年聯想集團宣布收購IBM全球PC業務部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯想并購IBM PC業務全部完成。聯想收購的全部資產包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業務及相關業務，包括客戶，分銷，經銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產線）以及，以及位于大和和羅利研發中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進行市場和業務回顧時，在展望五年后的新聯想提出如下五點：（1）聯想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業務模式；（5）探索出個人電腦外新的業務發展機會。對比被收購資產可以看出，聯想并購IBM PC業務的戰略考慮。IBM和聯想的個人電腦業務有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領域優勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯想在消費IT方面具有競爭優勢，并購不會造成直接競爭局面的出現。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業務在以北美為主的世界其他地區，聯想的主要業務集中在中國大陸及香港地區。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現協同效用。

聯想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯想的市場份額，實現業績高效增長。

然而，并購后的聯想業績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產報酬率和凈資產報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉率和應收賬款周轉率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯想調整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現下滑。并購之后，聯想集團的管理費用持續上升，這與并購直接相關。并購前，聯想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但IBM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯想的償債能力也不容樂觀，資產負債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業績區域分布來看，聯想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區虧損，集團經營業績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經營業績與經營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大區的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優勢并不明顯，而聯想集團計劃在收購五年內在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯想的并購戰略，我們可以發現在整個并購前后過程中，可能會出現一些問題：

（1）首先，應該明確并購應不應該實施，理想的目標和并購后的現實會不會相反和沖突。就聯想而言，收購IBM PC業務并沒有實現其開拓國際市場的目的。看起來，聯想收購IBM會實現協同效用，但結果卻不甚理想。雖然，經過很長時間的戰略調整，聯想終于可以扭虧為盈。相對于聯想來說，海爾就比較明智，知道自身的優劣勢，選擇了正確的并購戰略，不斷地獲得了市場份額和區域優勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰略高度考慮。在并購實踐中，許多企業將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰略整合和財務整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰略的高度加以重視了。聯想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術開發和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導致其并購后很長一段時間內經營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業文化。實際上就是經營理念，待人處事態度，員工情緒和習慣的風氣。企業的合并必然涉及高層領導的調整，組織結構的改變，規章制度和操作規程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業整合非常重要。企業往往傾向于使用物質激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經理負責整合工作。在一個規范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業新任的經理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務，審計，研發，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協議達成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業經理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經理在企業的絕對權威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業務狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現實。因此，在實踐中，需要引入整合經理這一職務。但在實踐中，很少有公司會設置整合經理負責整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業內部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題。另一方面，并購方的經理們也不愿意和被并購企業員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業的員工缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應該采取如下措施進行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現一盤散沙局面。了解自身的優劣勢，明確自己的并購戰略是并購的第一步，也是并購戰略實施的關鍵環節。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業并購的目標。

（2）從戰略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統性的工作，需要在開始前有一個戰略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應該重視文化的整合，充分發揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應該在并購前對目標企業的文化進行調查，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業的文化，相反，如果被并購企業文化處于強勢地位，以保證被并購企業的高效運行。在具體的文化整合過程中，應注意重視雙方企業文化，加強溝通，促進相互適應。

（4）引入專職整合經理。由上所述，由于被并購企業和并購企業進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經理對整合工作具有很大幫助。整合經理一般來源于整合領導小組。整合經理全權負責并購后的整合工作，如將兩個企業的業務運作有效組合，確保整合在期限內完成，監督整合后的業績符合企業發展目標，負責對被并購企業的員工進行培訓，并使母體企業能容納被并購企業的員工等。整合經理主要負責推動整合進程，搭建整合機構，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業深入了解也是整合經理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業的戰略目標和組織文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。整合經理應具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領域的整合，而且應該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據著重要的位置。在整合過程中出現的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權的變化，未來的經營方向等等。

企業并購戰略對于人力資源戰略具有重要的意義，選擇正確的并購戰略，以及對于并購后企業的有效整合，對于人力資源戰略的實施和發展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。

參考文獻：[1]李青原.公司并購悖論的研究回顧和評述[J].證券市場導報,2007

(1).45-55.[2]李善民,陳玉罡.上市公司兼并與收購的財富效應[J].經濟研究,2002(11):20-35.[3]張宗新,季雷.公司并購利益相關者的利益均衡嗎?--------基于公司購并動因的風險溢價套利分析.[J].經濟研究.2003.(6).[4]廖運鳳.中國企業海外并購[M].北京:中國經濟出版社,2006.

第五篇：人力資源工作總結與規劃[模版]

人力資源工作總結與規劃

內容

一、自身建設......................................................................................二、人力資源的開發與優化...................................................................1.員工教育與培訓及實施................................................................2.三級績效考核與管理...................................................................3.薪資福利...................................................................................4.人力資源成本控制與關鍵人員管理................................................三、員工錄用與合同管理......................................................................四、人員的招聘儲備與組織機構的調整與完善..........................................五、人力資源整體素質的變化................................................................1.學歷結構...................................................................................2.技術職稱結構.............................................................................3.人員年齡結構.............................................................................4.性別結構...................................................................................六、本人力資源工作存在的主要問題與改進的主要舉措.......................一、自身建設

山東方圓汽車銷售服務有限公司的前身是上海大眾汽車濟寧銷售服務有限公司，它是在上海大眾汽車濟寧特約維修站的基礎上改造組建的上海大眾4s店。維修站成立于1992年12月26日，是上海大眾在山東開設的第六家專業維修站，至今已有20年歷史。2000年，按照上海大眾汽車公司的要求，形成了對上海大眾汽車系列產品的整車銷售、維修保養、配件供應和二手車交易“四位一體”的經營模式，并于2002年7月被上海大眾汽車有限公司批準為特許經銷商和特約維修站。2003年，因建設新世紀廣場拆遷，出市政府協調被方圓公司兼并，以方圓公司的經濟基礎充實了公司的經濟實力，更加深化了公司的服務宗旨，提高了公司的服務水平。

上海大眾重視員工發展，并建立了完整的基于培養、考核和激勵的員工綜合發展體系，公司為員工提供了包括專家、技能師、后備專家、后備干部、管理層等在內的多元化發展道路在培養高級管理人才、專業技術人才的同時，大力加強高技能人才隊伍建設。公司現有員工200余人，其中50余人參加上海大眾的資質培訓和專業技術培訓，并獲得了相應證書，具備了上海大眾總公司所要求的從業資格，公司職能部門健全，主要崗位資質人員全部配置到位，并都通過上海大眾的專業技能培訓，持證上崗。

公司銷售部業務主營上海大眾帕薩特、途安、桑塔納、以及志俊、polo、朗逸等系列的車型，我們除了加強銷售人員的營銷技巧外，更加注重員工的個人文化修養，我們認真對待每一筆業務，微笑對待每一位進店客人，把車文化傳播給每一個汽車愛好者。

公司建立了健全的企業管理制度，引進了先進的管理模式，樹立了超前的營銷理念，公司的經營原則為：以顧客感動為工作標準，做一流企業，多年來，山東方圓已得到廣大消費者的信賴和支持，本公司憑著良好的信譽優質的服務，成為濟寧地區政府公務用車的主要供應商。

二、人力資源的開發與優化

1、員工教育與培訓及實施

培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必須的基本技能的過程。新進員工進入一家企業就好像是“劉姥姥進入大觀園”摸不著南北，作為培訓部的人員有義務帶著員工去熟悉企業的環境與背景，有義務讓員工熟悉自己的工作和同事，盡量盡早的讓員工融入山東方圓這個大家庭，因此培訓部的人員都很重視新員工的培訓工作。對于留下來的人才是一個很好的平臺；同時培訓對于公司的在職員工也也承擔著人員的職業發展規劃，打破員工單向發展的瓶頸的重任。

現在好多企業都認識到培訓的重要性，但是大多只是體現在口號上，沒有實質性的資金給予支持，因此培訓也是出于一個青黃不接的階段。然而我們可以盡量整合所有的事項，比方說向上級申請少量的培訓資金、申請內部的培訓講師（各部門主管、人資部培訓人員、具有專業性的員工）等等以盡最大的努力保證培訓的質量。

1、培訓的計劃制定

在計劃階段，我們首先要明確關鍵性的問題包括培訓活動的目的，需要考慮的問題及開展培訓的時間等細節問題，對公司的層次、部門的層次、工作的層次做出合理的劃分，并合理的規劃當中的技術類內容和社會類內容。當然，對于培訓的預測性資金進行預算也是必要的。

2、培訓計劃的實施

1）、培訓的額準備：主要是確定培訓時間、地點、培訓的內容及培訓者、課程的設計、道具的布置等等，包括受訓者的檔案、考勤等等都需要我們先前做好相關細致周到的準備。

2）、實施培訓：現場人員的安排，培訓人員的現場教授，受訓人員和教練的互動等問題，培訓不僅僅是讓受訓者接受到培訓的知識，關鍵是讓知識真正的影響到學員，在工作中能加以引用并旁征博引。

注意點：

1）精彩的開場白：以生動別致的開場形式打動學員，讓學員感受到意猶未盡，有探究的興趣。

2）培訓人員與參訓人員的互動性，讓學員感受到培訓的樂趣，而不是填鴨式的教學方式

3）培訓人員的技巧性

4）培訓中對每個學員的表現要仔細觀察，對于不合格的人員要及時處理，以免造成成本的增加

3、考試、考核

員工參加培訓后，我們會對員工進行培訓內容的考試、考核，以此來了解員工對培訓內容的掌握情況，檢查員工通過培訓，掌握了多少知識和技能并激勵員工認真對待每一次培訓。

4、培訓效果評估與反饋

通過對培訓對象、培訓主體、培訓對象的工作領導進行調查，分析經過培訓后被培訓者是否改正培訓要改善的地方，改正是否得到了改良，自身是否得到了完善，以此來評價培訓的效果，發現不足的地方我們予以及時改正、改進，為下次的培訓活動做好基礎。

2.三級績效考核與管理

績效考核是現代企業極力推行的一項制度，中國95%的企業都在實施績效考核，可是真正讓績效發揮作用的也就只有5%。所以績效考核的制定或實施都要通過精心的策劃和試用才可以的。績效考核須與企業的現狀、人員的狀況相結合，才可以制定出一部好的制度。那我們在制定績效管理的時候需把握三大前提

1）一把手的支持、2）體系要完整 3）績效要簡單

我們公司推行的績效考核主要分為業績考核和行為考核，兩者相結合，以使員工在有工作業績的同時，也有組織有紀律。在實踐中，我們通過崗位業績、員工素質、工作態度和領導能力多方面的量化考核，規范了月度的基礎考核，加強計劃與過程控制，強化了公司的獎優罰劣、重在激勵的分配制度，并成為激勵人稱成長的重要手段和管理方式。并且我們公司推行的績效考核每年都會完善一次，但堅決不會做出大的變動。盡量讓員工能明白績效考核的作用而且做起來也不是太麻煩和繁瑣，得于他們的認可。但總是會有人說考核不公平怎么怎么的，但是作為我們制定績效考核制度的部門，我們要知道。什么事情都是很難做到讓所有人都滿意的，只要有人在的地方就不可能100%公平，然而我們會盡最大努力將績效考核做到大多數人都滿意。

3.薪資福利

我們公司屬于服務性企業，我們整體的薪資福利水平屬于行業的中等水平，根據公司的經營狀況,我們尋求突破，力圖打破大鍋飯，實現多勞多得，按績取酬。針對不同的人才層次和業務特點實行不同的薪酬管理制度，用績效考核和薪酬結合激勵員工，獎效掛鉤，績效決定薪資水準，績效決定升遷獎罰，堅定不移的對優秀人才實施傾斜激勵政策，鼓勵員工積極創造價值，并建立與公司分享價值創造、分享回報的氛圍。同事我們堅持每年的年頭和年末做出相關的行業薪資福利調查，作為我們公司調整政策的一大部分的依據，我們在不進行大的情況變動下，盡量對公司福利文化做一些人性化的調整，比方說增加員工的戶外活動，豐富員工的業余生活等等。我們通過對員工非實質性的薪資附加工資作出增值，盡量減少員工的流失率。

員工的社會保險：其實這一塊基本上跟工資是一樣的，出于保密狀態，但是隨著中國法制的透明化和宣傳力度的加大，人們的自我保護意識也相應的加強，因此社會保險也成為人力資源部門管理的大戶。關于各種類型的社會保險，我們公司規定：正式員工簽訂勞動合同后為其繳納五險即養老保險、工傷保險、生育保險、失業保險、醫療保險。

4、人力資源成本控制與關鍵人員管理

人力資源成本范圍包括開發成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本，我們公司人力資源成本具體如下：開發成本：崗前指導費，在職培訓費，正規貨脫產培訓費，組織開發費等費用。替代成本：內部調動，下崗遣散費。使用成本：工資，獎金，福利。日常人事管理成本：專職人員的薪水，日常辦公費等。在人力資源成本控制上我們公司堅持以下措施：

1）改變觀念

強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，是大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源的管理的各個環節上，都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區，企業要正確的把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業績作為衡量的主要標準，不要過于看重榮譽的光環，要依據能力選人才，不拘一格選人才，充分發揮各個階層潛力，做到人盡其才。

2）建立合理的組織結構

我們公司采用合理的金字塔式的組織結構，這種組織結構避免機構的重疊性和無效性。明確規定每一個部門的職能，規定實現這些職位必須設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任，并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。

3）建立人力資源成本預算管理制度

通過預算，公司可以增強對人力資源成本支出的預見性，避免或減少人力資源成本支出的盲目性和隨意性，強化對人力資源成本支出的有效監督，首先企業應根據長遠規劃，結合市場調查和上人力資源成本總額支出情況及本的生產計劃和銷售計劃，勞動生產率提高比例等，提高當期的預算目標，其次，企業必須確定預算基層單位，對預算收支進行控制。最后企業應當進行預算執行情況的分析和反饋，并依此評價和追究責任。

4）實行靈活的分配制度，控制成本

對于不同的人力資源，可以根據收益與費用配比的原則，結合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。企業專業技術人才尤其是 高技能人才嚴重缺乏，字啊這種情況下，必須建立向專業技術人員傾斜的靈活的分配制度，在專業技術人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節約成本獎勵制以及按比例獎勵科技股等多種分配制度。總之，合理的分配制度既能做到吸引優秀人才，又不至于是使企業的人力資源使用成本過高。

5）穩定提升員工素質，控制人員流動

公司保持員工隊伍的穩定是必要的，過于快速的流動不利于工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘和培訓新員工，所耗費的時間、精力及由此產生的成本可想而知。要穩定員工隊伍，適度提高薪酬和福利待遇無疑是重要的途徑，還要加強培訓根據培訓的目的和深度，企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培養員工的創造性和革新性及觀念的轉化等，從而有效的控制人員的流動性。

根據二八原則，企業80%的效益是由最關鍵的20%的員工所創造。關鍵員工的去留企業、尤其是高新技術企業具有舉足輕重的影響，對于關鍵人員的管理我們采取以下措施：各職能部門應加強對關鍵崗位人員的管理性，定期進行考核和民主測評，建立和完善關鍵崗位人員管理檔案，記錄關鍵崗位人員的顯示表現情況，及時發現和糾正各種問題，對不再適合從事關鍵崗位的工作人員，應及時進行調整，另外，對關鍵崗位人員我們視其工作性質，在工作滿一年限后，進行輪崗、交流和淘汰。人力資源部每年負責對關鍵崗位人員輪崗交流情況進行清理，部門在本單位輪崗交流的有部門負責組織實施，人力資源部督促落實。

三、員工錄用與合同管理

員工的錄用是根據公司發展的需求制定計劃，從多個方面進行篩選人員，人員篩選后進行試崗、定崗，把合適的人放在適合的崗位上，如果需要調崗會征求應聘者的意見。然后我們將會對其進行培訓學習，培訓學習合格后，方能進入崗位使用，在試用期間我們會嚴格監督新員工的舉止，使用一個月后會根據員工的入職時間和培訓成績就重要崗位進行安排上崗，同時簽訂勞動合同，合同期為時5年包含試用期。

四、人員的招聘儲備與組織機構的調整與完善

招聘是用人單位員工的第一個入口。因此做好入口工作的把關會對用人單位的用工管理起著良性的開始，招聘到合適的人選，做好人才與崗位的匹配，才會隱形的降低員工流失率,從而降低人力資源成本，那么就要做好招聘活動的各個環節：

1、首先要對自己的行業、企業、從業人員進行分析，進行準確的定位，找到合適的招聘方式。比如說招聘職位為高端管理人員，那么我們通過高級人才會、獵頭、網絡方式，但如果招聘的人員僅僅是基層人員，那么我們就要換個方式，到人才市場勞動市場，發布報紙招聘的方式，如果方式選擇不當，那么招聘的效果也會明顯的下降。因此在做招聘之前，我們要選定合適自己企業及招聘人員的招聘渠道，進行有針對性的了解及抉擇，以確保招聘的效果。目前的招聘渠道可分為兩大類：外部招聘：報紙、網絡、市場、店面等；內部招聘：崗位轉換、員工推薦等。

2、做好員工招聘過程中的工作，主要是組織面試，進行面試評估，然后甄選錄用。員工招聘過程中藥注意：

（1）招聘應堅持“公平競爭，擇優錄取”，同時堅持內部招聘與外部招聘并重

（2）發布招聘信息時應對崗位要求與崗位職責有清楚的描述和說明

（3）簡歷的篩選要認真仔細，為了控制招聘成本又要招進優秀人才，一方面不能讓來參加面試的人數過多，另一方面不能讓優秀的人沒有面試的機會，篩選簡歷時應著重看應聘者的受教育情況、工作經歷、相關資格證書。

（4）面試過程中，初試可以只有人事部參加，但復試應由人事部和用人部門共同參加，而且面試結果應以用人部門為準，面試應重點關注應聘者的人際交往和溝通能力，所有應聘職位的相關知識和技能，德行方面是否誠實可信、有同情心、有責任感、個人性格方面是否自信、有耐心、有毅力、有抱負、（5）面試過程中要給應聘者發言的機會，可以問一下應聘者對公司以及其應聘的職位有什么要了解要詢問的，了解應聘者關心的是什么（可能是薪資待遇、上班時間、試用期長短、社保福利等）

（6）面試結果通知要快，以防優秀人才被其他公司或競爭對手搶先錄用

（7）試崗、定崗，要把合適的人放在合適的位置上，如果需要調崗應征求應聘者的意見

五、人力資源整體素質的變化

1、學歷結構

目前我們公司人員的學歷結構正逐步優化，大專學歷和本科學歷人員已成為公司人力資源隊伍的主力軍，因此人力資源結構的不斷優化和升級將是公司人力資源結構的主要發展趨勢之一。但我們也同時注意到中專以及高中及以下的學歷人員仍占相當比重，如何開發或管理此類人員也將是接下來工作的重點。

2、技術職稱結構

公司現有員工中，初級職稱人數比重最大，這可能與公司進行校園招聘有直接關系。但是中級和高級職稱人數較少，這可能是由兩個方面原因造成：第一是在員工工作第五年，也就是第一個合同期待到期時一部分員工選擇離職；第二是公司員工學習和成長過程的動力不足的因素。

3、人員年齡結構

我們公司員工整體年齡結構比較年輕，35歲以下人員約占75%，35-50歲人員約占15%，50歲以上的約占10%。可見公司員工老中青年齡分布正成金字塔行狀，體現出公司既有朝氣和活力又不乏穩重與智慧的特點。

4、性別結構

公司現有員工200余人，其中男員工人數占總數的54%，女員工人數占總數的46%，男女員工的比例為1.18:1。男女比例基本與中國人口的男女比例一致，因此公司的性別比基本處于比較平衡的狀態，沒有出現某些行業或單位出現的用人性別歧視問題。

六、本人力資源工作存在的主要問題與改進的主要舉措

本我們公司人力資源工作與往年相比雖然有很大進步，但是我們仍意識到人力資源工作在某些方面的不足： 1.由于公司的不斷發展，公司規模不斷擴大，部分崗位出現空缺，沒能找到合適的能夠勝任的人才

2.小部分員工主要是小部分銷售顧問，還沒經過上海大眾的認證 3.重視外部人才的引進，相比而言，輕視了內部人才的提升、4.公司內部員工流動性偏大，流失率頗高

針對本人力資源工作存在的以上問題，行政部提出以下措施進行改進： 1）擴大招聘渠道，增加人才的引進。本公司招聘渠道還是以招聘會、校園招聘會、報紙廣告招聘等渠道為主，這些招聘渠道雖然很有效，但是相對而言，我們公司的招聘渠道還是較窄，為了克服人力資源工作中“部位崗位出現空缺，沒能找到合適的、能勝任的人才”這一問題，行政部決定增加網絡招聘（齊魯人才網、中華英才網、趕集網、58同城等）、獵頭公司招聘等招聘渠道。

2）針對“小部分員工主要是小部分銷售顧問，還沒經過上海大眾的認證 ”這一問題，公司采取的措施：增加培訓，包括內部培訓和外部培訓，包括產品知識培訓、銷售流程和銷售技巧培訓，增加在培訓上的投資，為我們的員工提供更廣闊的成長與發展空間，使我們的員工更加優秀。

3）內外部招聘并重。外部招聘有利于企業的發展與創新，避免內部的近親繁殖：有利于了解外部信息，樹立企業形象；產生鯰魚效應，激發內部員工的斗志和潛能；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。但是外部招聘也有不足：甄選時間較長，決策難度大；成本較高；新員工角色進入慢；影響內部員工的積極性。同時又因為內部招聘能夠產生激勵效果和榜樣力量；提高員工忠誠度，有成本低、效率高、適應能力強的優點。公司在意識到“重視外部人才的引進，相比而言，輕視了內部人才的提升”這一問題后，立即改正，在以后的招聘活動中堅持內外部招聘并重。

4）針對公司員工流失率偏高這一問題，公司采取人力資源“五才”戰略即：求才、識才、用才、育才、留才。

（1）求才：A外部引才，根據人力資源規劃，通過崗位說明書和任職資格條件，選擇適用的人員招募方法和人員甄選工具，從名牌高校畢業生和社會精英中挑選優秀分子加入山東方圓。B內部選才，通過工作輪換、競聘上崗、職位升降和干部交流，建立有效的內部人才流動機制。

（2）識才：通過人才測評、績效評估、動態激勵等人力資源管理機制的建立，真正的發現人才，做到能者上、庸者下、平者讓。

（3）用才：以人為本的人力資源管理創新，充分調動員工的積極性，培養員工的獻身精神，可適當將一定權力下方給員工，讓員工發揮主觀能動性，參與到公司的管理中。在公司上市和重大事項的運作中，可以充分發揮團隊的作用，培養員工對公司的認同和歸屬感。

（4）育才：建立基于人力資源戰略和職業生涯規劃的培訓開發體系。A考慮企業戰略與經營目標對人力資源的要求；B考慮員工的職業生涯發展要求。

（5）留才：當我們發現了人才，選用了人才又培養了人才之后，最重要的就是要留住人才，使其能長期為公司效力。我們可以通過建立一整套適合培養山東方圓核心價值觀和核心競爭力的激勵體系，建立多種價值分配形式：如機會、職權、資格認可、榮譽、休假、教育與發展、工資、獎金、津貼、福利等以留住優秀員工。A工資，對優秀員工盡可能的使其付出與收獲成正比，可根據對公司貢獻、工齡等提升工資。B獎金，主要是對超額績效和創新成果的獎勵（包括年終專利獎等）。C晉升，主要根據員工的突出績效，同時參考任職資格水平，把優秀的人才配置在合適的位置上。D榮譽，對有突出貢獻的員工和態度優秀的員工授予榮譽稱號，設立榮譽創新獎。E培訓，培訓是對員工最好的福利，對于優秀人才，我們為其提供更多的培訓機會，促進個人成長，以此來吸引并留住人才。F此外，人力資源部應該擁有大人才觀念，不僅要用待遇留才，感情留才，文化留才，崗位留才，同時更要注意事業留才，機會留才，發展留才。

總之，人力資源作為企業的核心資源將直接企業的核心競爭力。因此，從公司層面，要求我們不僅從戰略上建立更具競爭優勢的人力資源管理制度，更要求把人力資源各環節的日常具體工作做細、做好、做到家。從而協助公司形成企業獨有的文化和氛圍，提高公司凝聚力，維護公司的創新和活力。從員工角度則是建立激勵員工按照企業與員工共贏的發展之路，在企業中設計自己的職業生涯，不斷提高職業技能和水平，在實現自我發展目標時快樂的享受生活，享受工作，與公司共同成長。