第一篇：淺談新形勢下通信企業人力資源的開發與利用

淺談新形勢下通信企業人力資源的開發與利用

鐵通新疆公司 張嵐

【 來源:《新疆通信》上傳時間:05-04-15 】

高素質的人力資源是社會生產力的重要基礎，是企業核心競爭力的關鍵性要素。目前，國內外以前所未有的方式方法，對高素質人力資源進行激烈的爭奪。面對這種空前的壓力和難得的機遇，通信企業只有順應形勢發展，加強和改善人力資源的管理，才能實現高素質人力資源的跨越式開發才能留住人才。

一、人力資源的屬性

人力資源與其他資源一樣，既有量的屬性，又有質的屬性。第一個屬性是人力資源的數量，這是標志人力資源總量的基礎性特征；第二個屬性是人力資源的質量，這是人力資源總體素質的指標，是反映人力資源的關鍵要素。人力資源的素質對經濟發展的作用比其數量更重要。

人力資源的質量綜合體現在勞動者個體和整體的健康狀況、知識水平、技能水平和政治素質等方面。提高人力資源的質量應作為企業人力資源開發的重要目標和方向。尤其是在以信息、知識和技術密集為特征的通信行業，真正擁有了高質量的人力資源也就擁有了更強的競爭實力。

二、通信行業傳統人力資源管理容易存在的問題

1、只把員工看作一種成本或工作要素。認為其只會對部門的資本、資源進行消耗，沒有意識到員工作為資源，與其他一次性開發利用的物質資源的不同。

2、一般把員工看成是被動的工具。認為他們的存在無非是為了滿足公共部門工作的需要，其地位是附屬性的，因此在傳統的人事行政管理實踐中比較注重管制、監控等。

3、管理內容比較簡單。主要是對員工進行考核、獎懲、工資等的管理，缺乏對人力資源的規劃、開發；

4、只看重員工的現狀，重視職工的目前使用，而不太重視其素質的進一步提高。

三、新形勢下通信企業人力資源的開發與利用

（一）正確理解和認識人力資源所具有的特點

在將工作重心放在技術、資金、設備的同時，還應認識到人力資源的特點與重要性。不能憑借對硬件和資金的處理解決經營上的管理問題，忽視人力資源的特性。因此，在對人力資源工作進行管理革新之前，有必要充分、正確地認識人力資源的特點。

1、人力資源具有高增值性。人力資源基于“人”的特性，其所產生的價值與影響、收益的份額遠遠超過其他資源，并不斷呈現上升的趨勢。因此，勞動力的市場價格在上升，人力資源投資收益率也在上升。同時，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗。但人力資源卻能在使用過程中不斷實現自我補償、更新和發展。因此，人力資源是一種高增值的資源。

2、人力資源的使用具有時效性。自然資源和物質資源可以閑置，資金和財政資源可以存于金融機構，但人力資源往往無法儲存。如果不及時應用就不能獲得已有的價值，同時也不能保留人力資源日后使用。社會知識、通信技術的飛速發展，使得“閑置式”的人力資源逐漸流失其價值與特性。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費。惟有前瞻的、有計劃的適時使用人力資源，才能發揮其作用。

3、人力資源的開發具有持續性。為了維持和提升人力資源的價值，只有依據經濟社會發展和環境變化的要求，持續不斷的投資于人力資源的開發，拓展其知識、提高其技能、優化其心理素質，才會使其價值得到增加。而且當人力資源經過新的開發后，其素質能夠不斷得到提高，原有的素質也會在新的開發中附加的發揮作用，并始終保持保值、增值。

4、人力資源具有特殊的資本性。（1）因為人的能力是后天獲得的。人力資源質量的高低也取決于投資程度，所以它是投資的結果和產物；（2）人力資源在一定時期內能夠不斷的給投資者帶來收益。這種收益既可以直接表現為貨幣形式，也可以非貨幣形式表現出來；（3）人力資源在使用過程中會出現有形磨損和無形磨損，勞動者自身的衰老即是有形磨損，而知識和技能地老化則是無形磨損。由此可見，一般的實物資本普遍存在收益遞減規律，而人力資本卻體現出收益遞增的規律。其收益份額大大超過自然資源和資本資源，顯現高增值特性。因此我們說，高素質的人力資源實屬最重要的資產和資本。

（二）通過多種途徑，進行通信企業人力資源的合理開發和利用

1、改革人事制度環境。人事制度的目標、趨勢、認同是對人力資源管理能否發揮積極作用的重要因素。人事制度的改革與人力資源管理緊密相關。只有建立了科學、合理的人事制度，才能加強和改善對公共人類資源的管理，并提供公平、平等、競爭、擇優的用人環境。而科學、合理的人事制度，必須經過大力推進人事制度改革才能建立健全。因此，應通過深化人事制度改革，盡快建立起能上能下、能進能出、有效激勵、嚴格監督、充滿活力的用人機制。

鐵通新疆公司脫胎于鐵路系統，于以往鐵路系統的區別不僅表現在計劃經濟向市場經濟的體制轉變，同時也表現在用人機制的變更與改革。職務高低、薪酬多少不再象以往一樣需要論資排輩，而是由個人的能力高低與為公司所創造的價值大小決定；崗位人員的錄用與流動也不是行政指定，而依靠于崗位競聘與競爭機制，為不同特長的員工提供展示的舞臺與機會，使公司的管理人員逐步向年輕化、專業化靠攏，一大批富有進取、奮斗精神的年輕人活躍在市場經營的重要崗位，為公司的經營發展注入了嶄新的生機與活力。

2、創造良好的部門文化環境。文化環境泛指一個單位、部門或組織內部形成的所有成員共同持有的一些與單位、部門或組織相關的價值觀念、信念，這些因素使其更具特色并區別與其他組織。通信企業應進一步建立員工的管理理念、共識、價值觀和特定的行為規則、團隊精神、進取性和競爭性，以及員工對公司的歸屬感。因為這些因素在很大程度上制約員工的行為方式和態度，對人力資源的具體管理也有著重要影響。

企業之間的競爭最終表現為企業文化的競爭，正是基于這種認識，鐵通新疆公司從成立以來就堅持把企業文化的整和、創新與公司的建設發展緊密相連。在公司組建、發展、經營的創業過程中，鐵通新疆公司的領導者對企業文化的建設給予了極大的關注與重視，在公司成立伊始就開展了“脫胎換骨”大討論活動，之后在公司內部從上到下開始了打造“鐵通人”精神的企業文化塑建活動，以 “從思想上建企業”為指導思想，通過“鐵通人”文化的打造，在員工意識中形成與市場經濟相適應的認識與觀念，通過“鐵通人”文化氛圍的營造，樹立共同的企業目標、企業精神和職業道德，從而極大地激發員工的歸屬感、使命感和向心力。通過專門的培訓，使員工明確支持和鼓勵什么、禁止和反對什么、提倡和宣揚什么，通過多種形式宣傳企業的價值觀和“鐵通人”內涵，在耳濡目染中使鐵通人的企業文化漸入人心，滲透于公司的各項行為規范與員工的行為準則之中。

3、合理使用人才，做到適才適用。適才適用是人力資源管理中人本主義思想的一種具體體現和運用，就是要使各類型、各層次的員工都能得到合理的、最充分的使用。根據每個員工的能力種類和能力高低，科學地將其安排到合適的崗位上，使其能力與具體承擔的工作相稱，從而達到人盡其才、才盡其用、各展所長的目的。準確、全面地掌握員工的實際能力、特長和各自的差異，是做到適才適用的前提，也是按照各自能力與崗位要求有機結合，充分發揮每個員工的特長，最大限度的發揮其作用的條件。

有一件簡單的例子。鐵通新疆公司某分公司原有一位員工在辦公室工作，她為人熱情，性格開朗，并擁有良好的人際關系與社會關系，與人打交道的能力較強。公司領導根據其特點，將其調入了營銷中心。在短暫的適應期后，該員工即發揮出其特長，成為該分公司營銷中心里銷售業績最好的人員之一。

4、使用與開發并重。如果只重視使用而不注重開發，那么就不僅忽視了人力資源作為一種資本形態的性質，使人力資源管理落入傳統套路，而且還會使生產力的持續增長缺乏后勁。因此，應高度重視人力資源使用、開發的雙增效應。這就要求管理部門在合理使用員工的同時，要采取各種措施加強繼續教育，不斷進行培養。高質量的職業培訓是不斷提高員工素質、提高市場營銷效率的最佳選擇。

鐵通新疆公司采用多項措施積極鼓勵員工通過各種途徑和渠道自學或參加培訓，采用脫產培訓與在職培訓相結合的方法，每年為員工提供數十個進修名額。此外，鐵通新疆公司還制定了針對領導層、管理層、基礎營銷層等不同層面的培訓計劃，以使各層面的工作人員都能接受到與之相應的學習與培訓。2003年4月，鐵通新疆公司對所屬各分公司領導層及公司事業部領導人員組織進行了MBA短期培訓，從理論和認識上對領導管理層進行了強化與提高。從2003年3月至5月，鐵通新疆公司連續舉辦了四期通信業務培訓班，并兩次組織人員對全疆所屬的各分公司進行了業務巡回培訓，進一步提高了通信人員的業務素質，增強了市場營銷效率。

5、建立激勵競爭機制。人力資源管理的出發點和歸宿，就是為了激發員工的積極性，以創造更多的市場價值。沒有激勵就沒有動力源泉，員工也就不會進一步發展。員工的發展除了內動力以外，外動力也就起著重要作用。外動力一方面來自部門對職工不同層次愿望和需求的滿足，另一方面來自于部門創造出良好、有序的競爭環境。通過這些來激發、鼓勵員工充分發揮自己的積極性、主動性和創造性，盡力展示自己的才能，從而使企業展現出生機和活力。

在飛速發展的知識經濟時代，以人力資源為核心的競爭必將達到白熱化程度，通信企業要在本公司內留住人才、用好人才，就必須強化創新人力資源的開發與利用。只有這樣，才能更好的應對激烈的市場競爭，使企業實現持續穩定的發展。

第二篇：淺談企業人力資源的開發與利用

為政之道，在于得人。發展之道，也在于得人。選賢任能是歷代以來的一件大事。自古以來，得人之道，在于“廣收、慎用、勤教，嚴繩”，即廣取人才，謹慎選用，勤于教育，嚴加管束，反映出了古人開發人才資源的理念。從這個意義講，人才工作是一個古老的課題。在現代經濟和科學迅猛發展的今天，人才已成為一種重要資源，在經濟

社會發展中

具有舉足輕重的地位，成為國家和民族生存與發展最重要的戰略資源。在全面建設小康社會，加快推進社會主義現代化的進程中，如何開發人力資源，搞好人才工作已成為一個新的課題。不久前召開的全國人才工作會議，對新時期的人才工作作了全面部署，賦予其嶄新的時代內涵。煤炭企業要想在激烈的市場競爭中求得生存和發展，就需要建立一整套完備、高效、適應企業發展的運營機制，利用多種手段，努力開發人才資源，促進礦井發展。下面，本人就煤炭企業人才資源的開發作一淺談。

一、創新，是煤炭企業人才資源開發的動力

“不創新，就衰退”。管理學大師彼德·德魯克的忠告已成為新世紀企業生存和發展的真實寫照，面對瞬息萬變的經濟環境，煤炭企業只有通過不斷創新，保持優勢的人力資源并充分利用人才資源，才能保持領先的競爭優勢，才能在市場分額中占有一席這地，才能維護企業的生存和利益格局，才能提高企業的效益和企業的可持續發展。也就是說，煤炭企業的發展，歸根結蒂就是對人力資源工作和人才資源開發工作要予以不斷創新，關鍵是要把握好其新的戰略地位、新的指導原則、新的工作理念。

新的戰略地位。我們的黨歷來高度重視人才，面對新形勢、新任務，我們黨審時度勢、果斷提出了實施人才強國戰略，是一項歷史性的重大決策，充分體現了我們黨對人才資源重要價值的深刻認識，體現了我們黨對執政規律、社會主義建設規律和人類社會發展規律的清醒把握，標志著我國資源開發的重點由自然資源向人才資源轉變，使經濟社會發展進一步轉變到依靠科技進步和提高勞動者素質的軌道上來。人才強國戰略的實施，提升了人才工作的戰略地位，加大了人才工作的力度，是科教興國戰略的延伸和擴展，將為全面建設小康社會提供強大的智力支持。同時為煤炭企業科技資源的健康持續發展奠定雄厚的人才根基。

新的指導原則：為了確保人才強國戰略的實施，我們黨確立了黨管人才原則。這是人才工作沿著正確方向前進的根本保證。這就要求煤炭企業要充分發揮企業黨的領導核心的作用，充分發揮黨的思想政治優勢、組織優勢和密切聯系群眾的優勢，在黨委的統一領導下，組織部門牽頭抓，相關部門各司其職、密切配合，認真遵循社會主義市場經濟規律和人才資源開發規律，堅持人才資源開發與企業長遠發展規劃相協調，統籌規劃，整合力量，創新機制，營造環境，促進人才輩出、人盡其才。

新的機制。一是完善人才培養機制。煤炭企業要以發展需求為導向，拓寬教育培訓渠道，注重實踐鍛煉，讓人才更多地在實踐中提高能力；加大對人才培養的投入，推進人才資本優先積累。二是完善人才使用的機制。人才類型和用人主體的多樣性，決定了人才使用機制也應該各有側重，工程技術人才應側重成果，政工人才應注重民主和職工公認，經營管理人才的使用應注重經濟效益和市場評價。從而將有效的激勵與奉獻精神及滿足個人正當利益有機結合起來，使人才充分享有實現自身價值的自豪感、貢獻企業的成就感，得到全體員工承認的榮譽感。

新的工作理念。首先就本質而言，搞好人才工作，就是作好為人才服務的工作，從而促使人才為企業發展、提高經濟效益服務。具體到煤炭企業來說，對那些工程技術、經營管理、營銷策劃、工藝制作等方面的人才，從經常收入、政治待遇、教育培訓、考察學習等多方面給予傾斜、幫助，管理中多一點幫助，多一點主動，多一點溫馨，寓管理于服務之中。其次是要實施人才強企多部門、多層次、多形式的協調與合作，形成強大的工作合力，充分發揮企業組織優勢的整體功能，促進企業內部關心人才、支持人才工作、參與為人才服務氛圍的形成。第三是創新。創新是人才工作的活力所在。在繼承和發展企業形成的良好的人才工作的基礎上，及時總結企業內部各單位人才工作的有效方法，積極借鑒先進企業人才資源開發的有關做法，努力促進人才工作理論與實踐的創新。

二、堅持以人為本是人才資源開發的基礎

煤炭企業要更好地開發人才資源，就要認真貫徹落實以人為本原則。黨的十六屆三中全會首次提出“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”。胡錦濤同志在中央經濟工作會議上的重要講話中又明確提出，經濟工作要堅持以人為本。那么，什么是以人為本呢？馬克思曾指出，人的需要的豐富性，是人的本質力量的新的證明和

人的本質的新的充實。人是自然屬性和社會屬性的結合體，因而既有自然需要，又有社會需要，故而概括地說：以人為本，就是指經濟社會發展必須以人為根本，以人為核心，以人為基礎。也就是說，煤炭企業的健康發展。從個人發展方面，企業要創造公平公正的社會環境，尊重人才的民主權利，維護人才的尊嚴，關心人才的感情需要，滿足人才的自我發展需要。就是堅持以

不斷滿足人才的全面需求、促進人的全面發展作為企業發展的根本目的和根本動力，就是要求與大自然作斗爭和重體力勞動的煤炭企業內部要從人的本性出發進行管理，即關心人才、尊重人才、鼓勵人才，建立合理的分配制度和激勵制度；在企業發展戰略上要從社會需求及時調整生產戰略。深入研究消費者需要需求及其變化趨勢，保證企業健康發展，實現良好的經濟效益。著眼于經濟結構的優化，經濟質量的改善，職工收入和生活質量的實質性提高。最后，還要求我們煤碳企業在自我發展過程中統籌人與自然的合諧發展，使企業發展與資源、環境盡量相適應，注重環境保護、著眼于長遠、著眼于子孫后代，實現可持續發展。

三、優化人力資源配置是人才資源開發的主要方式

優化人力資源配置，就是要求企業人力資源部門工作要適應時代發展的需要，建立和完善培訓、考核、使用、薪酬相結合的人力資源開發與管理機制調動企業全體員工的積極性、主動性和創造性，這是做好現代企業制度下人才資源開發的基本目標。實現這個基本目標需要具備兩個條件：一是要有一支高素質的人力資源專職人員隊伍；二是要營造一個適應人力資源開發的良好的工作環境。

要創造這兩個條件，要從以下幾個方面做起。

一是要制定出有效的獎懲激勵措施。

企業中高層管理者要做到員工以更高的熱情從事工作，完成各項業績指標，重要的一點就是要善于使用獎懲激勵手段，激勵就是調動員工的工作積極性，使員工主動積極地為實現組織目標而努力工作。恰當及時的激勵措施，可以提高員工的工作效率，表彰出色的員工會在一定程度上激勵其他員工提高工作質量，起到表率和帶動作用。這在多數員工工作積極性不高的情況下作用較為明顯。對工作質量或工作表現出現嚴重不足的員工采取一定的懲罰措施，對受懲罰員工可以起到良好的矯正作用，同時也是對其他努力工作員工工作表現的一種肯定。所以要求管理層在實踐中針對員工不同的表現或不同的情況采取不同的獎懲措施。如針對員工不同的需要和行為特點采取以完成挑戰性任務為目標的成就激勵，支持積極行為，抑制消極行為的正強化和負強化激勵等，這樣才有助于人才的培養和人力資源的開發。

二是要做好分口管理和集中控制。

分口管理就是要將職責按照需要，充分調動各主管口業務員的工作積極性和主觀能動性，鼓勵業務主管人員發揮自己的才能自主決策，承擔責任，努力提高管理組織迅速適應客觀環境變化的能力。鑒于人事工作有時是一個系統連貫的操作過程，需要幾個崗位同時進行，相互配合，分口管理在處理這些工作時就顯得精力和協調不足。為彌補不足，就要通過集中控制的管理方法來進行補充。具體說是人事（人力資源）部門負責人在某項具體工作需要作出重大決策和統一協調時，要建立統一的協調指揮機制，建立一種與主管領導定期不定期溝通和協調處理工作的制度，使業務員能夠及時與主管領導溝通，解決問題，避免出現職權分散，從而做到分口管理與集中控制兩者緊密結合，取長補短，實現人事組織目標。

三是努力提升員工素質。

要建立一種有效的機制，讓所有員工充分發揮主觀能動性，獨立自主地開展工作，使管理層，尤其是高級管理層拿出更多的精力，思考更深層次的問題和統籌協調各項業務工作。所以如何更快提高員工的素質，是決策層需要思考的一個課題。

要提升員工素質，首先要使決策層與員工相互了解，相互溝通，通過雙向溝通解決協調矛盾、融合感情。企業相關管理者要經常與員工進行溝通，使員工及時了解管理層的工作意圖，明確自己優缺點和需要改進的目標。其次要明白僅僅依靠通過員工自身的努力來提高業務水平，畢竟存在一定的局限性，因此還需要利用外在因素來進行推動。就是要針對員工的工作情況專門進行素質指導培訓，可針對員工的具體實際進行專項業務培訓和其他技能培訓，通過不同側面，不同方式采取相應的培訓措施，促使員工提高各方面的工作能力。

四是要努力促進員工發展。

要從促進提高發展企業的角度來努力促進員工個人多方面的發展。使員工達到高素質、高能力，以使員工為企業的發展獻出自己更多的才智和能力。因此，企業要利用崗位、職務、職責等多種形式，使員工的技術和能力不斷得到提高，使員工的才能在更廣闊的范圍內得以施展，只有充分處理好工作同員工發展的關系，才能起到凝聚人心的作用，使大家齊心協力共同完成企業奮斗目標。（1）是國有煤炭企業人力資源開發應側重于向生產方式創新、生產工藝創新、經營管理創新等方面人才傾斜。（2）要轉變國有煤炭企業過去那種單純性的人力資源內部開發機制，充分利用外部開發機制，如經常利用其他的社會研究機構、其他企業的力量多方面進行人力資源開發、創造雙路學習途徑。（3）要轉變人力資源開發方式。采取在職交叉學習，提高人力資源的技能水平，進行輪崗學習，培養其學習的能力，定期脫產學習，提高人力資源的知識資本。（4）轉變人力資源開發規劃，注意在制定人力資源開發規劃時，要充分考慮到規劃的時效性和長期性，使人才資源開發效果明顯。

五是要培育出富有個性的企業文化。

美國福氏咨詢公司在對2001年《財富》500強評選的總結中指出，公司出類拔萃的關鍵在于企業文化，不少專家也撰文指出，企業文化理論是企業管理理論發展的新階段，21世紀是文化制勝的時代，在激烈的市場競爭大潮下，資本的競爭轉化成了企業文化的競爭。

因而，首先要發揚煤礦職工艱苦奮斗精神，在本企業內培養那種踏實做事、老實做人、全心全意為職工群眾為企業服務的傳統，形成競爭激勵的良好環境和機制，扶持公平、公正的競爭，及時遏制各種歪風邪氣；其次要營造和諧的人際關系氣氛，使本單位內每名員工都能互諒互讓、幫助、關心、親密但又認真工作的環境中共同做好每一項工作；第三，管理層要關心職工生活、家庭、及個人發展中遇到困難，形成團結、健康的生活環境。第四是提倡健康、文明、時尚的生活方式，形成與時俱進，富有個性的文化氛圍。

通過對人力資源的優化配置，從促使人才脫穎而出，進一步豐富人才資源，為企業的發展提供強大的后勁。

四、更新觀念，提高認識是搞好人才資源開發工作的前提

傳統管理理論認為“人”僅僅是一種生產工具，是以“勞動力”的形式存在的，近代管理理論對人的認識有了一定的提高，“人”與機器廠房等物力資源相對等的“人力資源”的形式存在。但是與傳統管理理論相一致的是，近代管理理論仍然是以“貨幣資本”作為企業存在的前提的的，“人”不管是作為一種“勞動力”也好，還是作為一種“資源”也好，都是通過“貨幣資本”就可以獲得的。

在這種理論的下，“人”是無法與“貨幣資本”相提并論的，“貨幣資本”所有者在企業中處于絕對的支配地位，然而伴隨著社會的發展以及企業中“人”的作用的提升，特別是實踐中被證明了“人”作為一種生產要素，他具有其他生產要素所無法比擬的“特殊”的功效。在新經濟時代，人的效用將遠遠超過“貨幣資本”的效用。因此，“人”不再是由“貨幣資本”支配的勞動力或是人力資源，而應當是完全與“貨幣資本”相提并論的甚至超過“貨幣資本”的“人力資本”。新經濟的發展，將直接促使“人”成為企業的主角，成為主要支配力量之一。當然這里提到的“人”并不是企業中所有成員，而是指在企業發展過程中對企業具有至關重要作用的成員具有特殊管理技能和技術技能的人才和人才集合體，即人才資源，很多企業(如海爾集團)等的發展已經證明這一理論的正確性。我們煤碳企業更不能例外，應樹立科學的發展理念，重視人才、挖掘人才、尊重人才、用好人才，促進企業快速健康發展。

以上是本人對人才資源開發工作的一些淺顯認識，目的是拋磚引玉，為人才資源的開發盡一點力。

第三篇：淺論企業人力資源的開發和利用

淺論企業人力資源的開發和利用

市場經濟越成熟，企業之間的競爭越激烈，而企業之間競爭其核心就是人才的競爭。那么如何在競爭日益激烈的條件下，開發和利用好企業的人力資源呢?

第一，要大力實施機制創新戰略，徹底打破“論資排輩”、“吃大鍋飯”的傳統觀念，建立科學、合理、規范和公平競爭的現代企業用人機制和收入分配機制。

當前，許多企業由于內部現行用人機制等原因，具有高新技術的人才不但引不進來，而且現有的人才也在不斷地流向其它更適合自身發展的私營企業和合資企業。因此，建設和培養一支高素質的科技隊伍，不僅是客觀現實所提出的必然要求，更是新的形勢提出的更高要求。但是，目前許多企業人力資源的開發現狀表明，市場的配置作用尚未有效地發揮，人力資源結構不盡合理，人力資源開發力度不夠，優勝劣汰的機制沒有真正形成。而且許多單位有“競爭”之名，而無“機制”之實，這與現代企業對人才的需要及人才的發展期望形成了很大的反差。因此，要增強企業競爭力，關鍵是要樹立人力資源的效益觀念、保值增值觀念和市場配置觀念，建立科學合理的用人機制，徹底解決好人才培養和使用問題。特別是要打破用人上的“論資排輩”和分配上的“吃大鍋飯”，建立科學合理靈活多樣的用人機制，按照年輕化、知識化、專業化、現代化的要求和公開、公正、公平的原則，不拘一格選拔人才，舍得花錢培養人才，把人才管好、用好、培養好。同時，要進一步加大力度，努力創造人盡其才、才盡其用的良好環境，充分調動其積極性和創造性，發揮其聰明才智。尤其要通過各種渠道為人才隊伍的建設及其作用的發揮創造良好的“軟環境”。企業領導對人才特別是科技人才要在生活上常關心，政治上多愛護，思想上送溫暖。在收入分配上，要進一步加快企業分配制度改革，盡快推行聘任制，提高專業技術崗位的薪酬標準，改變過去單純以職稱定薪的，實行競爭上崗，以崗定薪，崗變薪變。只有加快改革，才能真正調動人才的積極性，并促進其在企業內部的正常流動，最終盤活企業現有的人力資源，從而形成“人能上能下，收入能高能低”的人力資源管理體系。

第二，要全面實施人才開發戰略，充分重視現有人才，大力培訓高層次人才，努力引進高科技人才，形成繼往開來的跨世紀“人才鏈”。

市場競爭實際上是技術進步的競爭，說到底是人才資源的競爭，更是一種人的智力和能力的綜合競爭，只有具備高素質的人才，才能在激烈的市場競爭中占據主動，贏得效益。在日益激烈的市場競爭和繁重的改革發展任務面前，廣大職工特別是領導干部素質的高低，有沒有參與市場競爭的信心、決心和能力，是決定企業保持興衰成敗的關鍵。因此，一個企業在它的人力資源總量中，如果沒有相應的精英群，是很難“大有作為”的，而真正的精英要靠自己不斷地開發、培養、集聚和吸納。美國著名經濟學家西摩多?舒爾茨曾提出了人力資本理論，他認為促使美國農業產量增長的重要原因已不是土地、勞力和資本存量的增加，而是人的技能和知識的提高。20世紀五六十年代，在資本主義國家普遍出現了經濟高速增長，形成“經濟增長之謎”，人們發現，這個增長除了資源資本和技術進步外，是人力資本的作用。當前，許多企業競爭力不強的又一原因是現有人才特別是科技人才的素質偏低，對現有人才的培訓和再教育不夠重視?？傮w來講，許多企業科技人才不僅數量不足，而且不論從知識結構、專業結構、年齡結構還是整體工作水平及創造能力等方面，都不盡合理，還不能完全適應現代企業技術創新和企業改革發展的需要。企業重組改制后，對人才素質和能力的要求將會更高，條件會更苛刻，迫切需要建設一支政治素質好，業務能力強，富有創新精神的經營管理隊伍和高層次的科技人才隊伍。今后，作為一個企業，要增強競爭實力，就必須加大科技人才的培養力度，努力創造人盡其才、才盡其用的良好環境，抓緊開發和培養適應時代特點和企業持續發展所需要的人力資源，努力做到求才、知才、用才、育才。總的原則是：要進一步改善結構，提高素質，建設一支思想解放，開拓創新，精干高效，適應市場經濟需要，綜合素質較強的復合型經營管理隊伍；要進一步優化結構，提高層次，建設―支素質較高，結構合理，科技創新能力較強的專家型技術人員隊伍；要進一步調整結構，強化培訓，建設一支以能工巧匠、行家能手為骨干，一人多崗、一專多能的技能型操作服務人員隊伍。在管理人才的選拔和任用上，要按照現代企業制度的要求，徹底消除“官本位”思想，淡化行政級別，對經營管理人才的考核要與企業經濟效益和經營業績相結合。在科技人才培養上，要努力挖掘和開發開拓型人才，大力培訓高層次科研和攻關人才。培訓工作不能片面地搞學歷培訓和“鍍金”式的培訓，要結合重大課題、重點項目有目標、有長遠發展計劃地選送一批年青骨干，使其帶著課題走出去不斷接受高層次培訓。同時，要抓好專業技能培訓，促進專業隊伍的“智能化”。一個好的企業，不僅需要一支高素質的理論專家和技術專家隊伍，還需要一支高水平的、有熟練操作能力的工人技術隊伍。這些工人技師隊伍，‘是企業把科研成果轉化為生產力，為企業獲得經濟效益的直接原動力。在技能人才的培養上，要不斷探索和實行技能鑒定與崗位聘任、收入待遇和效益工資獎懲兌現相掛鉤，在企業內部通過進一步完善培訓體系，實行名師帶徒，開展技能競賽、技術比武和選拔技術能手等措施，培養“一專多能”的專業技能人才，真正形成“有技能才能有崗位，有本事才能有待遇”的競爭氛圍。此外，要努力營造保留、吸引和培養人才特別是優秀人才成長的良好環境，人才資源的配置不僅僅著眼于使用，而應當重視人力資本的投入和人才的培養，使企業真正成為優秀人才成長的“搖籃”，成為人才發揮其聰明才智的有利陣地，努力留住現有人才，花大力氣培養專業人才，不斷地引進高科技人才和現代化管理人才，從而形成繼往開來的跨世紀“人才鏈”，使其發揮最佳群體效能，為企業的可持續發展增添新的人才和技術儲備。

總之，要徹底改善企業人才資源開發的現狀，防止人才流失，引進國內外高新技術人才，不斷縮短與國外大公司的差距，就必須從改變企業的內部環境入手，在用人機制和分配機制上實現創新，努力營造適合油田企業特點的人才發展的良好環境，只有這樣，企業才能保持旺盛的生命力和競爭實力，才能在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。

第四篇：淺談企業青年人力資源的開發和利用

淺談企業青年人力資源的開發和利用

人力資源是存在于人體中的經濟資源，具體到企業的人力資源，則是由企業支配并加以開發的、依附于企業員工個體的，對企業效益和企業發展有積極作用的勞動能力的總和，它具有能動性、可變性、組合性三種特性。

一、企業青年人力資源的特點

當前，許多企業年輕人在絕對數量上已具有明顯優勢，無論是IT產業青年人的獨領風騷，還是如電建施工企業青年職工占到絕大多數，單純就數量而言，青年人力資源的開發和利用擁有較大實施空間。數量的優勢不能說明質量的高水平。從知識層次、情商指數、技能水平、身體素質幾個方面分析企業青年人力資源的質量，可謂是見仁見智，差異性明顯。以我們電建施工企業青年人力資源質量狀況為例，絕大多數青年職工在身體素質、情商指數方面處于高效狀態，他們身體條件好、工作熱情高，思維活躍、充滿激情；但在知識層次、技能水平方面卻只有一小部分青年站在高端，人才分布呈金字塔狀。這猶如一個沙漏，兩頭大，瓶頸小，制約了企業的高速發展。不過換個角度來說，瓶頸再小，所有的沙子都將漏下，每一粒沙都有它存在的價值，如何開發和利用好青年人力資源對于企業來說至關重要。

二、企業青年人力資源的需求

一個人的成長發育在青年時期達到頂峰，此一時期的青年人興趣廣泛，求知欲強，熱情向上，勤奮好學。由于受傳統習慣勢力束縛較少，他們敢想敢說敢干，有一種“初生牛犢不怕虎”的創造精神。他們創新意識強烈，敢于標新立異，思維活躍，極富創造性。他們比任何階段都渴望著成才，渴望實現自我的價值。通過我們經常與青年的交流溝通，通過開展青年人生觀大討論，開展青年職工需求調查得知：青年職工對于企業能否為職工提供學習培訓、交流實踐的機會，能否提供公平公開的競爭環境，能否提供職業發展導引體系，能否提供人性化的服務等問題非常關心、十分看重。求知、創新、成才成為大多數青年職工心中最為渴望的事，他們希望能夠通過求知這個方法和途徑，通過不斷創新這個實踐的過程，來達到成才的目的和結果。

在企業的發展中，青年職工的這種需求最難能可貴，這種高級需求勢必引出高效率、高質量的工作行為，達到事半功倍的效果。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客，沒有滿意的顧客就沒有企業的發展進步”，如何為青年職工的需求服務，是企業開發和利用青年人力資源首要考慮的問題。

三、深入持久的開發和利用青年人力資源

發現——培養——使用——調劑是人力資源開發活動的主要環節，它包括兩個目標：一是提高人力資源的質量，二是提高人力資源的活力。由于青年職工的特點和需求有別于其它職工，對此我們一方面要加強開發，充分挖掘青年的潛在能力，另一方面要合理利用，提高利用效率，以可持續性發展思路開發和利用好青年人力資源，實現青年人力資源價值的最大化。

第一、以舉薦機制、幫扶機制、競爭機制、激勵機制等為保障，構建青年人力資源開發和利用的制度體系。合理利用青年人力資源爭強好勝的特點，采取組織推薦或自我推薦的方式推出優勢資源。多年來共青團組織開展的“推薦優秀青年作黨的發展對象和企業后備人才”活動作為一個很好的青年舉薦制度在實施，但在真正的實施過程中，更多側重于推優入黨方面，推薦企業后備人才工作力度不夠，由于沒有走出就團論團的局限圈，造成雙推工作無法全面施展，這需

要團組織與人力資源管理等職能部門充分協調溝通，使之操作性更強，以此發現人才、挖掘人才，將人才推向最合適最醒目的位置，使企業與青年達到雙贏。幫扶制度要體現以人為本的思想，并與競爭機制、激勵機制結合起來。給青年人不斷的、更多的支持幫助和鼓勵：鼓勵青年人冒險，寬容失敗，激發青年職工的創造熱情和革新精神，提高工作績效；鼓勵青年參與競爭，調動青年的主動性和創造性，賦予他們更多的生機與活力；通過激勵把有才能，企業所需要的優秀青年吸引過來，通過激勵使青年職工最充分地發揮其才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。公司部分工地實施的青年技術員分片負責制，正是將青年技術人才推向前臺，承擔更大更強的責任，迅速成長起來。

第二、以創建學習型組織為依托，加強青年的學習教育培訓，營造青年人力資源開發和利用的軟環境。我們的學習，有時存在著幾個誤區，或是急功近利，急于求成，忽略了過程控制；或是形式主義，強調外在精美，忽視了實用價值和內在質量；或是拖沓冗長，不思創新，不以人為本，結果培養出一些培訓專業戶，這些破壞性的學習，抑制了個人與企業的發展。創建青年學習型組織強調的是團隊的學習和合作。學什么？學做人、學知識、學技能；怎么學？理論實踐聯系學，導師帶徒幫著學，比武練兵爭著學。企業要根據青年的特點和需求，結合企業的發展戰略，結合企業文化特色，幫助青年設計規劃個體學習目標和措施，加大對青年職工的培訓力度和深度，拓展青年整體搭配水平和提高實現共同目標的能力，通過團隊學習增強青年的參與感，對團隊的愿景和目標凸現強烈的承諾感，增強凝聚力、應變力和創新能力，以個體學習帶動團隊學習，以團隊學習影響個體學習，形成個體與團隊互動學習模式。企業可通過實施青年人才工程，通過開展青年文明號、青年崗位能手活動，有計劃開展青年讀書學習培訓活動等一系列舉措，促動青年個體與團隊的學習進步。

第三、以青年人才為核心，輻射整個青年人力資源面，形成因人而異的青年人力資源開發和利用辦法。青年人力資源質量參差不齊，不同的資源有不同的價值。一條鯰魚可以激活存放在水槽中半死不活的沙丁魚。一座雷尼爾山峰可以讓美國華盛頓大學的教授為了觀賞美好景色而犧牲獲得更高收入的機會。海水中的寄居蟹能夠長得跟盤子一樣大，與在淺水中天壤有別。猶太人因循了“80/20效應”，生意做起來得心應手。生活中許許多多的效應法則為我們開發和利用青年人力資源提供了很好的借鑒和幫助。企業80%的利潤來自20%的技術與管理骨干。對于這20%的青年人才，要充分考慮如何激發他們創造80%甚至更多的價值?！坝么隽糇∪瞬牛们楦辛糇∪瞬牛檬聵I留住人才”，以合理的薪酬、合拍的企業文化，舒適的人文環境、大量的自我價值體現機會與到位的激勵措施，足以讓青年人才參與其中、釋放能量。處于80%范圍內的青年人力資源，雖然他們只創造了20%的價值，但同樣也很重要。人力資源具有可變性，今天處于弱勢，挖潛改造激活，也有成為強勢的可能。針對他們要以激勵性扶持政策、競爭性績效考核制度、強化性學習培訓措施進行不斷得加壓，不斷得激發，促使他們邁出走向大海尋求倍長的一步。

“青年興則國家興，青年強則國家強，青年有希望，則國家有希望”，“給我一個支點，我將撐起整個地球”，為青年人提供一個支點就是我們企業可持續性開發和利用青年人力資源堅持不懈的起點和終點。

第五篇：新形勢下企業人力資源開發與管理的戰略思考

新形勢下企業人力資源開發與管理的戰略思考

人力資源是第一資源。因此人力資源的開發與管理是企業的基礎性、戰略性工作。而在煤炭企業，人力資源重要性并沒有被普遍認識，更多強調的是煤炭自然資源、財力資源等，縱觀煤炭企業的發展歷程，過去是拼資源、拼勞力，造成勞動力低下，效益低，現在是講技術、講管理，工效提高，效益上升，其實質是

人力資源在起決定性作用，通過一定手段，調動人的積極性，發揮人的創造力，把人力資源的潛能轉變為資本和財富。今天，本人就結合煤炭企業人力資源開發的現狀與實踐談幾點思考。

一、根據煤炭企業發展新階段的特點，推進人力資本積累

煤炭企業發展歷程始終以物力資本優先積累的發展模式，而現在這一狀況有所改變，已經開始以人力資本優先積累，發展經濟的模式轉變。這取決于三個方面：

一是適應國家經濟增長方式轉變的要求，市場經濟也要求企業經濟增長方式由粗放式向集約型轉變，對煤炭企業產生很大影響。煤炭企業不再完全依賴資源條件的優劣。技術水平的提高，先進生產工藝與現代化管理手段的應用，需要一支高素質的勞動者隊伍。勞動者掌握的知識越多，技術越熟練，智力發揮得越充分，對勞動對象的作用越深刻、越徹底，產品的技術密集度就越大，勞動生產率和生產水平就越高，其經濟增長方式的轉變也就越直接和迅速。

二是適應煤炭企業發展新階段的要求。以知識為主導，以高新技術及其產業為基礎和支撐的知識經濟已經成為當今經濟發展的主導力量，作為基礎工業的煤炭企業仍是處在工業經濟和信息經濟之間這樣一個階段，要想趕上時代步伐，加速煤炭企業人力資本積累迫在眉睫。

三是適應煤炭企業人才競爭的要求。隨著中國的入世和改革開放的深入，企業間的人才競爭越演越烈，同先進國家的煤炭工業相比，在產品質量、勞動效率、安全生產、科學管理、技術進步等方面都有很大差距，這些差距歸根到底是人員素質的差距。高素質的人力資源是促進產業發展的重要因素，同時也是衡量經濟發展水平的重要標志之一。

因此，煤炭企業必須率先實行人力資本優先積累戰略，加大對人才資源開發的投資，樹立人才資源開發是收益最大投入的觀念，逐步提高用于人才資源開發的投入。特別是企業，要把人才培養經費列入預算，做到舍得投資，舍得開發，舍得培養，真正把人力資源轉化為人力資本，進而轉化為科技優勢和產業優勢。

二、根據煤炭企業產業結構發展新格局，要大力推進人力資源結構調整

一般來講，人力資源水平與經濟發展水平是息息相關的，經濟結構與人才結構基本上是同構的。煤炭企業產業結構不再僅是主業與個業，隨著多種經營調整的加快，新產品的開發，新技術的運用，內部外部市場的開拓，生存發展的空間越來越廣闊，非煤產業的發展已是大勢所趨。比如集團公司歷史性轉軌構想，是從采掘奔向化工，煤的深加工，煤矸石再利用，有的煤炭企業引進高新技術，發展高新產業，通過資本運營，采取入股投資、控股的方式參與企業經營，獲取利潤等。人力資源的結構也要隨著經濟結構的變化而變化。

第一、人才結構要調整。針對中國入世后煤炭企業人才普遍缺乏國際貿易和法律等知識的情況，必須進行人才知識結構調整，從熟悉國內貿易、法律轉向熟悉國際貿易和法律。

第二、人才能力結構調整。針對煤炭企業人才善于繼承、缺乏創新的實際，重點培養人才的創新精神，開發人才的創新能力，從繼承型人才轉向創新型人才。

第三、人才素質結構調整。針對煤炭企業人才隊伍中技能單一（一般都是工程技術人才）的情況，人力培養復合型人才，包括自然科學與社會科學的復合等等，從單功能人才轉向復合型人才。

第四、建設一支高層次的技術工人隊伍。面對煤炭企業當前高級技術人才危機的形勢，煤炭企業必須抓緊建設一支高層次技術工人隊伍，構筑煤炭企業高級技工的人才高地。據了解，目前煤炭企業職工隊伍中，存在技術工人偏少、文化程度偏低、年齡偏大、知識和技術不合理的狀況，這與把煤炭企業建成強勁行業的要求還有很大差距。建議實施“職工能力工程”，加快工人階級知識進程，不斷優化職工的知識和文化結構，培養和造就一大批知識工人。

三、企業是人力資源開發的主體，煤炭企業人力資源開發的現狀不容樂觀，亟待確定人力資源在企業基礎性決定性的戰略地位

煤炭企業沒有把人力資源開發與管理擺上重要議事日程，其地位與作用沒有得到足夠重視。原因有三：

一是企業文化方面原因。由于受儒家“學而優則仕”思想的長期影響，現在國有企業很難吸引和留駐優秀人才。二是用人機制、環境沒有根本轉變。國有企業人事制度改革取得了一定成績，但傳統的人事制度仍占主導地位，制約了人才積極性和創造性的充分發揮。三是體現人才價值的分配機制沒有很好建立。包括經營管理人才、專業技術人才、技術工人三支隊伍的人才價值都沒有很好體現，激勵機制沒有真正到位。

四、實行人

力資源管理制度創新，制定一整套有效激勵企業和個人的人力資源制度

煤炭企業要構筑人才高地，核心問題之一就是深化人才管理體制改革，推進人力資源制度創新。許繼集團總經理王紀年在中國人民大學作了一次演講，談到許繼緣何能在市場經濟帶來巨大危機中求得生存時說，企業必須遠離內部的三條死亡線。

第一條死亡線時一個企業在正常經營期，中低

檔素質人員淘汰率低于2%，企業必死不可。為什么呢？國有企業是最好的例子，40年沒有淘汰，積攢下來的全是惰性，這樣積累到最后就會形成企業整體淘汰。要想企業不被淘汰，就要保持正常淘汰率。許繼的淘汰率在6%——8%之間，這個淘汰率是和發達國家失業率相適應的，而資本主義國家是利用失業率來調節社會人員素質的。

第二條死亡線是在分配上，工資總額活的部分占的比例少于15%的企業必死無疑?；畹牟糠志褪仟劷?，20年前，中國國有企業獎金是零，這些要用超額勞動來爭。美國的企業一般是三七開，日本和韓國是五五開，許繼是四六開，這樣能夠調動大家的積極性。如果年年漲工資，人人都有份，得到的只能是成本的增加競爭力的喪失。

第三條死亡線就是人才素質問題。從人才比例來看，高素質人員低于企業人數10%，企業就要死亡。因為高素質人才少，知識形不成相支撐的作用，就要走向衰亡。很多企業要許繼去兼并，他到那兒一看，人的企業，八、九個十年前畢業的大學生，新人一個也沒有，他扭頭就走。這樣的企業就算眼前有活干，早晚也要垮臺。

因此，人力資源管理重在制度創新。一是建立崗位績效工資制度，按勞分配與按生產要素分配相結合，這無疑是企業遠離這三條死亡線的重要舉措。就我個人理解，崗位管理實際上就是指企業的管理內容及管理對象主要體現在對崗位的設計上，某某企業共有多少個崗位，各個不同的崗位對應不同的責權利，然后再按照崗位要求競爭上崗，崗位選擇之后，人就好好服從崗位的管理，按照崗位的責權利來辦事，由于崗位的責權是企業及競爭上崗的人都認可的，因而企業的管理制度已不再是企業單方面要強制執行的規章制度，而是成為契約規則了，即雙方在平等的基礎上認可的規則了，所以現在企業把工資變成崗位工資，很合理，這樣可充分調動人的積極性，也可以給人以很大的約束力，使企業永遠充滿活力。二是建立經常性工作分析與工作評價制度。以改進完善勞動組織、崗位設置、崗位職責劃分，提高職工素質并為人員的合理使用提供依據為目的的工作分析和工作制度。這是許多企業人力資源管理缺乏動態性和自我完美的能力，對企業各項工作缺乏推動力的重要原因。建立經常性工作分析和工作評價，并與考核制度相銜接，是國有企業人力資源管理方面的一項重要任務。三是建立人力資源管理效益評價制度。人力資源管理是經營性管理，與傳統勞動人事管理的根本區別就在與它是以獲取追加經濟效益為目的的，因此，樹立效益觀念是搞好人力資源管理的關鍵。人力資源管理的效益，是指一定時期企業總收益中，屬于勞動者貢獻的份額，與同一時期全部人事費用——包括以各種形式支付給職工的各種費用、人事管理費用、培訓開發費用、社會保險費用等的比較情況。這一指標既反映了企業在某一時期投資于人力資源開發利用的收益水平，可以用來和企業在其它方面投資收益水平進行比較，為投資決策提供依據；又可在反映企業不同時期人力資源管理的實際效果。為企業的人力資源管理決策提供依據，力爭以合理的投入取得更大的效益。

人力資源是企業發展中的一個很重要的基礎，我認為，企業在確立人力資源發展戰略上要做到四個結合：

1、工作能力與企業文化相結合能力和企業文化實際上指工作能力和思想素質的問題，這里

講的企業文化并不是通常所講的問題活動，而是一種共同的價值理念，屬思想道德范疇的東西，從目前看對工作能力的培養與對企業文化的培養相比，我們重視前者而不重視后者，培訓的目的是強行地把企業文化灌輸到人們腦海中，導致人們不能在思想上與企業制度相抗衡。企業文化的產生是因為僅靠企業制度根本無法保證企業發展。

2、引進與培養相結合企業對人力資源的需要，完全靠引進肯定不行，要對現有的人力資源加以培養。建立新員工培訓系統，管理技能培訓與開發系統、業務培訓系統、在崗培訓系統，對員工驚醒持續的人力資源開發與培訓。最終實現人力資本的增值，這是企業核心競爭力的落腳點。人才、資金、技術可以引進，而管理和服務是不能引進的，要靠創造。

3、流動與穩定相結合人才流動是正常的，流動會促進新的文化的形成，但是流動與穩定的關系要處理化，穩定要靠事業留人、感情留人、適當的待遇留人。

4、管理者素質提高與被管理者能力增長相結合在管理過程中既要強調管理者的素質提高同時也要考慮到被管理者的能力增長，國有企業分了層次，一個是人力資本的培訓，另一個就是員工的培訓，我們現在對管理者的培訓是很多但對被管理者的培訓很少，如果我們重視了管理者素質的提高而忽視了被管理者的接受能力，那么最后也是管理效率很差。高效管理難以推進。這兩個方面應該是互動的。