第一篇：人力資源管理--理論與應用(講座提綱)

人力資源管理

----理論與應用

一、前言

（一）傳統人事管理與現代人力資源管理

（二）國內人力資源管理的弊端

（三）新世紀，我國企業面臨的人力資源管理挑戰

1、全球化的挑戰

2、新技術的挑戰

3、成本抑制的挑戰

4、變化管理的挑戰

5、新管理概念與管理方法的挑戰

（四）信息時代人力資源管理策略

1.更加重視制度創新、觀念創新

2.重組人力資源流程，加強公司核心競爭力

3.重視培訓開發，塑造“學習型”組織

4.推進第四代時間管理

5.運用雙滿意理論

6.加強企業文化管理

二、人力資源及相關概念

（一）資源和人力資源

（二）資本和人力資本

（三）人力資源和人力資本的關系

（四）人力資源的性質

（五）人力資源在經濟增長中的作用

三、人力資源管理概述

（一）管理的本質

（二）管理的目標

(三)人力資源管理的含義

（四）人力資源管理的基本職能/目標

四、人力資源管理的理論基礎

（一）人性假設理論

1.X理論

2.Y理論

3.超Y理論

4.經濟人假設

5.社會人假設

6.自我實現人假設

7.復雜人假設

（二）激勵理論

1.激勵的基本過程

2.需求層次論

3.ERG理論

4.雙因素理論

5.成就激勵理論

6.期望理論

7.公平理論

8.行為改造型激勵理論

五、新經濟對人力資源管理的挑戰

（一）新經濟時代的組織與員工

1.新經濟的含義

2.新經濟的特征

3.新經濟時代企業的組織模式

（二）新經濟與人力資源管理

1.新經濟產生了虛擬企業

2.人力資源管理的新挑戰

3.人力資源管理的發展趨勢

推薦書籍：《人力資源管理教程》張一弛編著思考題：

1.你認為人力資源管理的中國模式應該如何？

2.“人力資源管理”與“人事管理”的區別？ 北京大學出版社

第二篇：人力資源管理理論

論文關鍵詞: 人力資源管理 藝術類學生組織 應用

論文摘 要: 藝術類學生由于在思維、個性、學習過程和方法、組織開展活動類型等方面與其它專業學生存在差異,其學生組織建立建設要充分兼顧藝術類學生的特點。本文通過對現代的人力資源管理理念的分析,探討其在藝術類學生組織建設中的應用。

學生組織是在學校黨組織領導和團組織指導下的學生群眾組織。它面向全體學生,是學校、教師和學生之間的紐帶和橋梁,在維護學校利益、推動學校發展的同時,也充分表達和維護廣大學生的具體利益;它是學生自我教育、自我服務、自我管理的重要平臺,是校園文化的一個重要載體,是開展校園文化活動的主陣地。加強學生組織的建設,引導其健康發展,一方面可使學生從中鍛煉自我、成長成才,另一方面可充分發揮學生組織在校園文化建設中的重要作用,這對于高校通過學生組織這個“橋梁”實施文化育人具有深遠意義。

藝術類學生由于在思維、個性、學習過程和方法、組織開展活動類型等方面與其他專業學生存在差異,其學生組織建設既要考慮一般學生組織建設的共性,又要充分兼顧藝術類學生的特點。筆者通過對現代的人力資源管理理念的分析,探討其在藝術類學生組織建設中的應用。

一、藝術類學生的特點

藝術類學生的特點可以歸納為:思想活躍、個性鮮明、創造力強卻自由散漫。藝術類專業大學生由于自身性格特質,思維敏銳活躍,富有創新精神,是大學生中最為敏感和具有活力的群體。他們強調個性,自我意識明顯高于非藝術類學生,追求與眾不同,包括行為舉止、待人接物等都喜歡按自己的方式和愛好進行,且不太注重別人對自己的看法。他們最顯著的特點是有強烈的創作欲望及較高的創作能力,而其創作過程和方式往往表現出自由散漫的特點。由于受授課方式、生活和學習方式的影響,以及自身缺乏自律性,藝術類學生普遍存在著紀律觀念淡薄、生活習慣懶散、基礎學習松懈等現象。他們向往所謂的絕對自由,對紀律教育乃至思想道德教育有較強的逆反心理。

二、現代人力資源管理理念的應用

現代人力資源管理有幾個基本特點:①人本特征。人力資源管理采取人本取向,始終貫徹組織成員是組織最寶貴財富的主題,強調對人的關心,把人真正作為資源加以保護、利用和開發。②雙贏性與互惠性。人力資源管理采取互惠取向,強調管理應該是獲取組織的績效和成員的滿意感與成長的雙重結果;強調組織和成員之間的“共同利益”,并重視發掘組織成員更大的主動性和責任感。③戰略性與全面性。人力資源管理以組織成員為基礎,是在組織最高層進行的一種決策性、戰略性管理,是對全部人員的全面活動和招聘、任用、培訓、發展的全過程的管理。④系統性和整體性。人力資源管理強調系統性,兼顧組織的技術系統和社會心理系統;強調運作的整體性,一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性,另一方面是與組織中的其他戰略相配合,支持整個組織的戰略和管理。

現代人力資源管理的目標就是要保證組織對人力資源的需求得到最大的滿足,最大限度地開發和管理組織內外的人力資源,維護和激勵組織的人力資源,充分調動人員的積極性和創造性,使其潛能得到最大發揮。在藝術類學生組織建設中,針對藝術類學生的特點和學生組織建設中存在的問題,引入現代人力資源管理的理念和方法,從學生會人員及工作安排、成員招聘、學生干部培訓、激勵和工作考核等方面加強藝術類學生組織建設,最大限度地發揮藝術類學生的工作積極性和創造性,在實現學生組織目標的同時,也幫助學生挖掘自己的潛能,實現自身價值。

1.加強學生組織的人力資源規劃

人力資源規劃是現代人力資源管理的重要部分,是“戰略性”的集中體現。而人力資源規劃是以工作分析與評價為基礎的。對學生組織建設而言,加強組織工作的分析和評價,開展人

力資源規劃是學生會組織管理的重要組成部分。學生會由各個不同的部門組成,需要確定每個部門的主要工作內容,制定學生會干部及各成員的工作職責、工作量和任職資格。如在學生會制定學生干部職務說明書,可以明確學生干部承擔的職務,所要履行的工作職責和工作內容,完成這些工作任務的標準,以及所需要具備的知識、能力和品質。一方面人力資源規劃可為學生會成員的培訓、晉升、人員調整、績效考核提供準確的信息和依據,是學生會人事決策的重要基礎,另一方面人力資源規劃對調動學生會成員的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃有效進行的條件下,學生會成員才能明確自己承擔工作的方向,從而積極爭取相關的管理職位。同時也可以調動組織外部其他學生的積極性,踴躍加入到學生組織工作中來。在學生組織中開展人力資源規劃有助于引導學生會成員進行職業生涯設計,有利于其職業生涯發展。

2.建立健全的學生組織招聘機制

規范人員招聘流程,健全人才選用機制,滿足組織持續快速發展對人才的需求,是現代人力資源管理對招聘管理的要求。

藝術類學生組織成員的招聘要采取多樣、靈活的方式。首先要規范招聘流程,使其制度化。如采取自愿報名、多方了解、公開競聘、擇優錄用、試用考察的辦法。自愿報名,就是在對學生會各部門工作內容進行廣泛宣傳的基礎上,讓大家自由申報,充分尊重大家的個人意愿,這樣的學生干部在今后的工作中工作積極性也會比較高;多方了解,就是要充分研究學生的個人檔案信息和申報材料,綜合個人態度、工作經歷、個人性格、同學的評價等多方面條件,確定面試的候選人;公開競聘,就是要為候選學生創造一個公開、公平、透明的面試環境,充分展示應聘者的長處和特點。由于藝術類學生組織的工作經常會與其專業能力相關,對于公開競聘的方式應根據崗位特點進行合理設計,將競聘活動與展示個人才華相結合,充分體現藝術類學生的特色;擇優錄用,根據公開競聘的表現和個人情況,綜合各方面的意見,確定學生會的錄取人員情況;試用考察,對錄取的學生會成員進行一段時間的考察,在工作實踐中觀察其是否具備一定的工作能力及團隊合作的能力。藝術類學生由于其自身的專業和性格特點,一開始對學生組織內從事的活動組織、策劃等工作可能會報有非常高的熱情和積極性,但在實際工作一段時間后,隨著熱情的消退,常規工作內容也比較枯燥,有些學生不太愿意繼續受到組織的束縛或在紀律方面難以達到組織的要求。試用環節給學生一個充分了解學生組織的過程,也是指導老師觀察學生工作態度的過程,在了解的過程中進行雙向選擇。

3.注重學生干部培訓

現代人力資源管理十分注重對員工技能的培訓,通過對員工進行有計劃、有組織的培訓,提高員工的專業技能,以達到組織與員工共同發展的目的。

在學生組織建設中,經招聘選拔出的學生干部,雖然工作熱情很高,愿意為廣大學生服務,但是缺乏經驗,加上多數自身為獨身子女的一些特質,一開始很難勝任工作。因此,對新的學生干部要進行系統的培訓,使其了解學生會各部門的工作,培養一些基本的工作技能,明確自己在學生會所處的地位和今后要努力的方向。在培訓的過程中,培訓需求的確定也要以學生干部職務說明書對業務知識、工作能力和工作態度的要求為依據,簡單地說,將組織成員的現實情況和這些要求進行比較,兩者的差距就是要培訓的內容。藝術類的學生創造性強,而且藝術類院系開展的很多活動都與專業技能相關,因此對學生干部的培訓不能把一些工作方法定得太死,關鍵是要明確需要完成的工作目標,鼓勵他們創造性地開展工作,發揮自身的長處。

4.規范考核制度

企業人力資源管理中的考核制度是以企業價值創造為核心,使業績透明化和管理系統化,把經營業績與企業、部門和個人的回報相結合,保證企業整體戰略目標得以層層分解和貫徹。學生組織中對學生干部的考核應以學生會工作業績為主要核心,學生會工作業績主要體現在學生會組織的活動在各級活動、比賽中取得的成績,在本院系開展活動的多樣性,調動學生參

與活動積極性能力,加強學生生活、學習管理等多方面。對藝術類學生組織的考核,一方面要考核開展活動取得的成績,另一方面要考核學生會在提高學生組織紀律性、加強文化基礎課學習等方面所起到的作用。對學生組織和學生干部的考核要做到透明化,進行公開述職,根據職責范圍及管理目標的分解進行全體成員打分,結合指導教師的意見進行綜合評定。

5.制定激勵機制

現代人力資源管理中通過加強薪酬管理,把員工個人業績和團隊業績有效地結合起來,共同分享企業發展所帶來的收益,激發員工的活力,建立留住人才和吸引人才的機制,最終推進企業總體發展戰略的實現。

在學生組織建設中,同樣要通過制定合理的激勵機制來提高學生干部的工作積極性,把學生干部個人的業績與組織業績聯系在一起,增強其集體榮譽感。激勵機制包括物質上和精神上的兩個方面。對工作積極性高、創造性開展工作的學生要給予鼓勵和表揚,對取得成績的學生要實行物質獎勵制度,具體辦法可結合藝術類學生的偏好來制定。藝術類的學生由于個性鮮明、創造性強但組織紀律性不強等特點,在工作中要多鼓勵少批評,積極引導。既要求有一定的組織紀律性,又不能因此而按部就班,失去活力和創造性,敢于放手讓他們按照自己的思路和想法開展工作,但也不能袖手旁觀,及時了解他們的工作思路和工作方法,補充不足,控制活動的進展和主要環節,對工作中存在的失誤的學生干部也不能一味批評,而是要讓其明白今后如何避免失誤,使其工作能力在失誤中得到鍛煉和提高。還要幫助學生在學生組織中更好地認識自己,增強各方面的能力,實現自我價值,樹立工作的成就感。

6.加強學生職業生涯管理

現代企業人力資源管理要求充分合理有效地利用企業內部的人力資源,實現企業人力資源需求和員工個人職業生涯需求之間的平衡,最大限度地發掘企業現有人才,規劃員工的職業生涯發展,使員工發展與企業發展保持一致。

學生組織建設應充分發掘藝術類學生在專業方面的潛力,在組織活動中充分展示他們的個人才華,并積極引導其與個人職業生涯規劃靠攏,使學生在校期間通過學生組織的鍛煉為將來的職業生涯做好充分的準備。

三、結語

藝術類學生組織的建設需要以藝術類學生的特點為基礎而開展,采用以人為本的現代人力資源管理理念,把藝術類的學生作為組織最寶貴的財富來保護、使用和開發,在組織管理方式上,充分尊重藝術類學生的個性,揚長避短,把學生的個人成長和學生組織的發展相結合,這樣才能在實際工作中充分發揮藝術類學生的創造性優勢和專業優勢,建立具有創造精神的組織文化。

參考文獻:

[1]王欣媛.現代人力資源管理理念應用.合作經濟與科技,2006,(11).[2]趙曙明.人力資源管理.機械工業出版社,2005-6-1.[3]嚴榮華,樊敏.藝術類專業學生學風建設存在的問題及對策研究.科技促進發展,2008,(8).[4]汪朝暉.高校學生干部隊伍建設與管理工作研究.株洲工學院學報,2004,(1).

第三篇：人力資源管理講座感后感

學《人力資源管理》有感

隨著社會的競爭壓力越來越大，企業間的競爭也越來越激烈。現代企業之間的競爭，說到底是人才的競爭。一個企業是否注重人才管理，已成為衡量該企業管理是否現代化的一個重要標志。如何把人才與本企業的企業文化和發展綱要結合起來是人力資源的核心。

人力資源管理關系著一個企業的命運。人力資源管理不僅是一門技術，也是一門藝術。企業的發展需要的人才是多樣性、多層性的，除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。企業不僅需要高層的管理者，也需要生產第一線的員工；既需要高級工程師，也需要技能嫻熟的工人。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。

人力資源管理不僅要把每個人的才能發揮出來，還要能把整個團隊協作力量發揮出來，更是要讓每個人都能把心凝在這個企業里。如何進行人力資源整合不僅需要企業有個合適的管理目標與管理制度，還需要強有力的領導者與執行者。除了制度（包括人才選拔機制等），還需要有效的激勵制度，做好員工之間，員工與領導，領導與領導之間的溝通，方能形成一個良好的文化氛圍。進而企業才能很好的發展下去。

企業人力資源管理以我的理解就是要充分發揮每個人的能力，讓1+1>2，從經濟學角度考慮就是要達到人力資源的最優化配置。

當然，一個企業光能給人提供發揮的平臺是不夠的，他還需要一個平臺能讓員工更好地學習，因為企業在發展，社會在進步，人才的知識水平、專業技能的需要是逐漸提升的。企業的人才的培育是特別重要的，對人才的培育不能一視同仁，要根據不同的需求進行差別化的培育。

因此上說，人力資源管理還是一門藝術。只有你了解了一個人以后，你才能對他進行相應的處理和對待，這不僅需要心理學、社會學的相關知識，還需要生理學等專業知識的支撐。

因此學了《人力資源管理》這門課程后，我感覺到人才對于社會的發展特別重要，也感覺到其實每個人都有自己的舞臺，關鍵要看自己能不能把自己的舞臺找出來并且能好好利用。我也學到了一些用人之道，以后和別人進行溝通和交流的時候我會注意利用我在這門課程中所學到的知識的，希望人力資源管理能深入每個人的心。如果有一天我擁有自己的企業，我一定要好好做好人力資源管理，用企業的核心競爭力感染這個社會。

經濟09 沈志龍 2009165102

第四篇：人力資源管理的常用經典理論

人力資源管理的常用經典理論

一、需求層次論

該理論將人的需求從低到高分為生理、安全、歸屬、受尊重、自我實現五種類型，等級越低者越容易獲得滿足，等級越高者則獲得滿足的比例較小。這就促進了企業管理理論的進一步深化，迫使管理者在實際管理過程中，必須考慮如何更好地從心理上去滿足員工的高層次需要，從文化上對員工加以調控和引導，幫助他們實現各自的愿望，使他們不僅感到自己是一個被管理者，同時也能夠在安全感、感情歸屬、受尊敬、自我實現等方面，都能擁有很大的發展空間。

二、期望理論

該理論的基本關系式是：激發力量（Ｆ）＝效價（Ｖ）×期值（Ｅ）。激發力量（Ｆ）是指動機的強度，即調動一個人的積極性，激發其內在的潛力的強度，它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。效價（Ｖ）是指目標對于滿足人們需要的價值，即一個人對某種結果偏愛的強度，期望值（Ｅ）是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率，即采取的某種行為對實現目標可能性的大小。

三、雙因素理論

該理論認為，影響人的工作態度的因素有兩種，一種是保健因素，另一種是激勵因素，其理論根據是：第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。

四、公平理論

該理論認為，一個人對他所得的報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即把個人的報酬與貢獻的比率同他人的這個比率作比較，若比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，情緒高昂；若個人的比率小于他人的比率，就會感到不公平，從而情緒低落，怨氣橫生。這種比較，還包括與本人歷史上的比率作比較。

五、人際關系理論

該理論提出了與傳統管理四種不同的觀點：

第一，傳統管理都是以事為中心，該理論“以人為中心，在鼓勵人的積極性上下功夫”；

第二，傳統管理把人假設為“經濟人”認為金錢是刺激積極性的唯一動力。“人際關系理論”認為，人是“社會人”，除了物質金錢的需要以外，還有社會和心理學等方面的需要；

第三，傳統管理認為生產率單純地受工作方法和工作條件的制約，“人際關系理論”則證明：生產率的上升和下降，很大程度上取決于職工的態度，即“士氣”；

第四，傳統管理只注意“組織”對職工積極性的影響，“人際關系理論”認為，非組織因素也會影響職工的情感和積極性。

六、挫折理論

該理論包括兩個方面：一是阻礙個體動機性活動的情況，二是個體遭受阻礙后所引起的心理狀態。就是說，當個體從事有目標的活動時，在環境中遇到阻礙或干擾，致使其動機不能獲得滿足時的情緒狀態。形成挫折的原因有自然的和社會的，前者如生老病死，天災人禍等，后者如政治、經濟、宗教、工作家庭及風俗習慣等。

七、權變理論

該理論認為，參加組織的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的勝任感，管理者要讓不同的人實現各自的勝任感，組織形式和領導方式應同管理對象相結合，這樣才能提高工作效率。管理應進行多變量的分析，要根據工作性質、工作目標、職工素質等方面的不同情況去考慮問題，而不應采取千篇一律的方式，個人的勝任感是可變的，當一個目標達到以后，應繼續激發職工的勝任感，使之為達到新的、更高的目標而努力。

八、影響決定論

該理論認為，管理者的作用是通過影響來實現的，有影響力的管理者才是一個單位的真正領導者，所謂影響力的大小，是就雙邊影響之差異而言的，以個人來說，如果影響是順差，即存在影響的凈流出，他在群體中就充當著領導者，如果影響是逆差，他就是只能成為被領導者或是一個不稱職的領導者。

九、雙因模式論

該理論認為，管理者成功的最重要的因素又有兩個，一個是以工作為中心的主動結構，另一個是以人際關系為中心的體貼，前一種因素指管理者劃定他與工作群體的關系，建立定義清楚的組織模式，以及意見交流方式和工作程序，后一種因素指存在于領導者與下層之間的友誼，互相依賴和互相體帖的關系，二者各有長短，它們不是排斥的，而是可以結合統一起來的。

十、強化理論

強化，改造，操作和學習是構成該理論的主要環節。所謂強化，是指通過刺激使某種行為加強或抑制，所謂改造，是說人的行為是可以改造的，通過一定的手段，使行為中的某些因素加強，某些因素削弱，于是人的行為也就得到了改造，所謂操作，是指對正負強化都不起作用的一類行為的控制引導，所謂學習，就是對可控行為的改造，即通過強化實踐，使人的行為方式得到某種永久性的改變。

第五篇：人力資源管理考試提綱

人力資源管理考試提綱

一、名詞解釋

1、人力資源：可以是一個社會在一定范圍內為社會創造物質好精神財富、推動社會和經濟發展的具有體力勞動好智力勞動能力的人們的總稱。

2、人力資源管理：一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。

3、人力資源規劃：（廣）指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標。

（狹）指對有可能的人員需求、供給情況做出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。

4、職務分析：是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統的方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。

5、人力資源培訓：是指通過教育、培養和訓練，提高員工的知識技能并改善員工的價值觀、工作態度與行為方式，使他們能在自己現在或未來的工作崗位上勝任或稱職，從而實現組織預期的目的和員工個人發展目標的有計劃、有組織、連續上網工作過程或管理手段。

6、人力資源開發：就是企業通過培訓及其他工作，改進員工能力和企業業績的一種計劃的、連續性的工作。

職業生涯管理：死通過分析、評價員工的能力、興趣、價值觀等，確定雙方能夠接受的職業生涯目標，并通過培訓、工作輪換、豐富工作經驗等一系列措施，逐步實現員工職業生涯目標的過程。

7、績效：指某一組織或員工在一定時間與條件下完成某一工作所表現出的工作行為和取得的工作結果。

8、勞動合同：亦稱勞動契約，它是勞動者與用人單位確立勞動關系，明確雙方權利和義務的協議。

二、選擇題

1、人力資源的基本特征：能動性、兩重性、時效性、再生性、社會性

2、人力資源管理的基本職能：獲取、保持、開發、報償

3、內容型激勵理論：需要層次論、ERG理論、雙因素理論、成就激勵論

4、過程型激勵理論：期望理論、公平理論

5、人力資源規劃的內容：人力資源總體規劃、人力資源業務規劃（補充規劃、晉升規劃、培養開發規劃、配備規劃、工資規劃、員工生涯規劃）

6、外部人力資源的供給預測：宏觀經濟形勢好失業預測、當地勞動力的供求狀況、行業勞動力市場的供求狀況

7、內容人力資源的供給預測：人員核查法、人員代替法、馬爾可夫分析法

8、職務分析的基本術語：工作要素、任務、職責細分、職責、權限、職位、職務、職位分類

9、定性的職務分析方法：工作實踐法、直接觀察法、訪談法、問卷法、典型事例法、工作日志法

10、職務說明書的基本內容：職務描述（工作標識、工作概要、工作范圍、工作職責、工作權限、業績標準、工作聯系、工作壓力因素和環境）任職資格

員工招聘的途徑：組織內部的人力資源招聘（晉升、職務調動、工作輪換、內部人員再聘用）、組織外部的人力資源招聘（廣告媒體、大中專院校、人才招聘會和交易會、舉辦專題招聘會及宣傳活動、互聯網、電話拜訪、尋求員工與朋友的幫助、利用中介代理機構---獵頭公司、隨即求職者）

11、安排面試方式變化：變化應聘人接受面試的次數、變化面試的形態

12、面試方式：個人面試、小組面試、結構性面試

13、面試常見的問題：封閉式問題、開放式問題、14、培訓方法：講授法、影視法、研討會法、案例分析法、角色扮演法、商業游戲法、探險性培訓法、個別指導法、工作輪換法、網上培訓法、虛擬培訓法

15、培訓需求分析類型：組織分析、任務分析、人員分析

16、培訓評估的基本標準：反應、學習熱情、行為表現、結果

17：職業生涯發展階段與需求：早期職業生涯、中期職業生涯、后期職業生涯

18：個人職業生涯規劃的步驟：自我剖析、職業生涯機會評估、職業生涯目標設定、目標實現策略

19：績效的影響因素：多因性、多維性、動態性

20、考評者的選擇：員工的直接上司、員工的同事、員工的下級職員、員工的自我考評、客戶的評價、外界人士專家或顧問

21、績效考評的方法：主觀評價（排隊法、成對比較法、強制分步法）客觀評價（關鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定法、行為觀察法）工作成果考評法

22、薪酬的構成：基礎工資、績效工資、獎金、津貼、福利、股權

23、薪酬管理的內容：影響薪酬水平的外部因素（經濟發展水平與勞動生產率、勞動力市場競爭因素、地區工資水平及物價水平、產品的市場競爭）影響薪酬水平的內部因素（戰略與發展階段因素、企業經營狀況與盈利能力、企業管理理念與企業文化、工會的作用、價值因素

24、薪酬體系的分類：以年資為基礎的薪酬體系、以職位為基礎的薪酬體系、以技能為基礎的薪酬體系、以能力為基礎的薪酬體系、以績效為基礎的薪酬體系

25、薪酬構成：基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務、可變薪酬、26、薪酬支付形式：計時工資、計件工資

27、職位評價的主要步驟：確定評價的目的、度額定評價方案、選擇評價方法、實施職位評價

28、選擇評價方法：排序法、歸類法、點數法、要素比較法

29、勞動爭議的處理機構：勞動爭議調解委員會、勞動爭議仲裁委員會 30、人員招聘的方法：名族中心法、多中心法、地區中心法、全球中心法

三、判斷題

1、人力資源規劃的意義：人力資源規劃有助于企業發展戰略的制定

人力資源規劃有助于企業保持人員狀況相對的穩定

人力資源規劃有助于企業降低人力成本

人力資源規劃為人力資源管理的其他活動提供依據

2、面試的類型：個人面試、小組面試、結構性面試

3、培訓需求的三種類型：組織分析、任務分析、人員分析

4、薪酬：指雇員作為顧雍關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。從這個定義可以看出，米爾科維奇更多地把薪酬看作是雇主之間的一種價值交換

5、社會保障的內容：穩定功能、調解功能、補償功能、促進經濟和社會發展的功能

6、勞動爭議處理方式：勞動爭議基層調解、勞動爭議仲裁、勞動訴訟

四、簡答題

1、人事管理與HRM的區別 產生的時代背景不同 對人的認識不同 基本職能不同

管理觀念：視員工為成本負擔

視員工為第一資源 管理模式：以事為中心

以人為中心

管理目的：保障組織短期目標實現

組織和員工利益的共同實現 管理地位：事務性、實際操作性、執行層

戰略性、決策層

管理活動：被動反應型、重使用、輕開發

主動開發型、重培訓開發 管理方式：命令式、控制式

強調民主、參與 管理導向：結果

過程

部門性質：單純的成本中心、非生產效益部門

生產效益部門

2、內部和外部的招聘來源渠道

1)組織內部的人力資源招聘（晉升、職務調動、工作輪換、內部人員再聘用）、2)組織外部的人力資源招聘（廣告媒體、大中專院校、人才招聘會和交易會、舉辦專題招聘會及宣傳活動、互聯網、電話拜訪、尋求員工與朋友的幫助、利用中介代理機構---獵頭公司、隨即求職者）

3面試的類型有哪些？面試中常見的誤差？ 面試方式：個人面試、小組面試、結構性面試 面試中常見的誤差：第一印象、暈輪效應、面試官支配和誘導 個人的好惡及偏見 相對標準的作用

4、新員工引導內容

1)使新進員工成為正式成員的信息 2)有助于員工了解企業體制的信息 3)建立員工歸屬感的信息 4)公司的歷史和經營哲學信息 5)公司的目標信息

6)使員工熟悉自己崗位職責的信息

5、績效考評與管理的聯系與區別 聯系：績效考評是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為組織績效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考評的結果作為衡量的參照，通過與標準的比較，尋找之間的差距，提出改進的方案，并推動方案的實施。區別：

1)績效管理包括制定績效計劃、動態持續的績效溝通、績效考評、績效反饋與改進，績效考評結果的應用，是一個完整的績效管理過程；而績效考評只是這個管理過程中的局部環節和手段。

2)績效管理是一個過程，貫穿于日常工作，循環往復進行；而績效考評是一個階段性的總結，只出現在特定時期。3)績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃組織和員工的未來發展；而績效考評則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。

4)績效管理以動態持續的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監督、評價；而績效考評只注重事后的評價 5)績效管理根據預期目標，評價績效結果，提出改善方案，側重日常績效的提高；而績效考評則只比較預期的目標，注重進行績效結果的評價 6)績效管理充分考慮員工的個人發展需要，為員工能力開發及教育培訓提供各種指導，注重個人素質能力的全面提升；而績效考評只注重員工的考評成績。7)績效管理能建立績效管理人員與員工之間的績效合作伙伴關系，而績效考評則使績效管理人員與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。

6、績效考評面談情況的處理

1)對優秀下級（一是要鼓勵下級的上進心，幫助他制定好個人發展計劃，二、不要急著許愿，答應何時提拔或給予何種特殊獎勵之類）2)與前幾次考評相比未有明顯進步的下級，考評者應當開誠布公，與他討論是否現職不太適合他，是否換個崗位等問題，要讓他意識到自己有哪些不足。

3)年齡大的、工齡長的下級，對這種下級一定要特別慎重。要尊重，要肯定他們過去的貢獻，為他們出主意

4)過分雄心勃勃的下級，要說明努力進步自會水到渠成的道理

5)對沉默內向的下級，對他們只有耐心啟發，用提出非訓導性的問題或征詢意見的方式，促使其做出反應。

6)對愛發火的下級，首先要耐心地聽他發表意見，盡量不馬上跟他爭辯和反駁，然后與他共同分析原因，冷靜地找出解決問題的辦法來。

7、勞動合同的內容

1)法定條款（勞動合同期限、工作內容、勞動報酬、勞動紀律、勞動合同終止的條件、違反勞動合同的責任）

2)約定條款（試用期條款、保密條款和禁止同業競爭條款、第二職業條款、違約金和賠償金條款）