第一篇：轉(zhuǎn)型階段的人力資源管理

轉(zhuǎn)型階段的人力資源管理

人力資源工作的職能應(yīng)該從管理數(shù)據(jù)變得更有創(chuàng)造性。

目前，組織的運(yùn)營環(huán)境中充滿壓力，它們需要實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢、股東價值、成本控制和盈利。與此相應(yīng)的，公司認(rèn)識到它們必須更快地修改和重設(shè)商業(yè)模式，這迫使高管慎重對待運(yùn)營職能，例如人力資源和財務(wù)，看它們?nèi)绾慰梢宰詈玫貫榻?jīng)營結(jié)果增加價值。因此，盡管人力資源部門關(guān)注其運(yùn)營活動是很重要的，它也必須關(guān)注自己的企業(yè)在多變環(huán)境中競爭的角色。

通常，人力資源工作者處理許多工作流程中的一個步驟，有時工作流程會被人力資源工作打斷，為的只是批準(zhǔn)工作流程或者保管對于數(shù)據(jù)擁有者來說太過機(jī)密的信息。在現(xiàn)實(shí)中，這么做沒有任何實(shí)質(zhì)的、可測度的價值。

在過去，人力資源系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫權(quán)限要么是完全要么是沒有，這就使得人力資源部門作為數(shù)據(jù)管理者的角色重要。但隨著技術(shù)的日新月異，現(xiàn)在，個人和/或小組對數(shù)據(jù)庫不同部分有約束的進(jìn)入是完全可行的，因此人力資源部門就不用涉及了。數(shù)據(jù)管理的角色應(yīng)該徹底廢除，這樣人力資源部門就能關(guān)注其他工作，除非有其他重要的原因證明這樣的工作是需要的。

因此，趨勢是人力資源職能將變得不是作為中間人，而是將決策權(quán)交給組織中合適的人，如雇員，生產(chǎn)線經(jīng)理或高管。但是，這個重大的文化變革會挑戰(zhàn)人力資源部門的職能和管理。觀察人力資源部門如何完成這一改變以及其他需要考慮的問題是很有價值的。

建筑工作

如果將組織比作建筑，將有很多職責(zé)、技能各不相同的人參與到建筑的維護(hù)保養(yǎng)工作中。設(shè)計師設(shè)計藍(lán)圖、建立模型并確保它們與目的和環(huán)境相匹配；建筑工程師搭建結(jié)構(gòu)，建筑內(nèi)部布設(shè)電線、下水管道和水管使建筑可以使用；住戶入住后，需要維護(hù)建筑，例如定期疏通管道和重排電線。

如果人力資源部門要幫助公司保持盈利狀態(tài)，那么首先要把自己部門事務(wù)處理好。人力資源部門應(yīng)該解決如何成為更高效的設(shè)計師、工程師和維修人員的問題，為組織貢獻(xiàn)價值？

方式轉(zhuǎn)變

人力資源工作曾走過的路、期間積累的經(jīng)驗和不斷出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)技術(shù)，促使人力資源部門和組織發(fā)生巨大變革。隨著網(wǎng)絡(luò)的全球環(huán)境的加強(qiáng)，為應(yīng)對這一變革，人力資源工作者應(yīng)該審視其業(yè)績流程、適應(yīng)策略和文化活力。

人力資源部門可以在很多不同方面采取行動：

l流程角度— 關(guān)注人力資源部門如何找到正確的基礎(chǔ)構(gòu)成部分（人員流程）并使它們一直都相互關(guān)聯(lián)。

l事件角度— 關(guān)注人力資源部門如何提供一個利用組織知識并傳遞給個人，尤其是對公司有高戰(zhàn)略價值的人員流程。

l文化角度—認(rèn)識人力資源部門在變化環(huán)境中在組織活動中的重要地位。

對組織而言，第一個角度是最重要的：它實(shí)際上代表的是把管道修好。如果在流程層面沒有運(yùn)作效率的話，任何戰(zhàn)略或文化項目在本質(zhì)上都是有缺陷的。關(guān)注流程角度實(shí)際上指的是不斷改進(jìn)核心人力資源流程的效率，以達(dá)到組織業(yè)績目標(biāo)。這些流程通常包含獨(dú)立的數(shù)據(jù)和信息，它們被商業(yè)規(guī)則的應(yīng)用所影響，這些規(guī)則由當(dāng)?shù)氐摹⒌貐^(qū)的、企業(yè)的、行業(yè)的、合規(guī)的、文化的、歷史的或監(jiān)管的邏輯所定義。

高效的運(yùn)營依賴人力資源部門清晰的目標(biāo)，以及清晰地理解達(dá)成這些目標(biāo)為組織的競爭優(yōu)勢和/或股東價值做出貢獻(xiàn)。組織和人力資源部門需要運(yùn)營上的優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)，高效完成人力資源任務(wù)以在戰(zhàn)略層面達(dá)到公司目標(biāo)。

過去十年中，在識別特定行業(yè)、特定公司所面對的特定人事問題的最佳解決方案時，人力資源重整業(yè)務(wù)運(yùn)作流程（BPR）的應(yīng)用發(fā)揮了有效作用。這些應(yīng)用雖然本意是流程創(chuàng)新，但是產(chǎn)出的高效流程卻是靜態(tài)的，一旦組織、面臨的問題或商業(yè)環(huán)境改變就過時了。這主要由于三個因素的缺失：

l一個合適的渠道幫助在所有層面改變整個組織；

l實(shí)施并保持這種改變的能力；

l高性價比、符合目的要求的技術(shù)平臺以保證在限定的用戶組內(nèi)組織知識的共享，這些知識是通過獲取經(jīng)驗教訓(xùn)得到的，并且不斷重復(fù)使用以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

創(chuàng)新

在目前的情況下，需要確定關(guān)鍵的戰(zhàn)略性人力資源流程并關(guān)注與提升業(yè)績或競爭優(yōu)勢直接有關(guān)的流程。這種流程創(chuàng)新的目的是，通過關(guān)鍵人力資源流程和支持系統(tǒng)的根本性變革，達(dá)到運(yùn)營效率方面重大而可持續(xù)的改進(jìn)。

組織需要評估現(xiàn)存慣例并進(jìn)行相應(yīng)改革，包含四個關(guān)鍵的改革領(lǐng)域：

1.人力資源戰(zhàn)略

包括識別組織業(yè)務(wù)改革的戰(zhàn)略，這里可以解決的問題包括：

l我們?nèi)绾沃勒衅竼T工的過程對業(yè)務(wù)改革戰(zhàn)略很重要？

l我們?nèi)绾沃朗欠裥枰衅覆呗裕?/p>

戰(zhàn)略評估還包括為合理的流程、人員和系統(tǒng)整合引入績效考核，即：

l我們?nèi)绾螌⒄衅覆呗耘c改革目標(biāo)、流程步驟、參與者及支持技術(shù)整合在一起？

2.技術(shù)

此處的要求是部署先進(jìn)的、基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)應(yīng)用程序，這些程序?qū)Ω黝愊嚓P(guān)方均有重大影響和價值，還有與組織外部的個人和企業(yè)互動的功能。可以解決的問題包括：

l如果我們在不同地點(diǎn)有不同種類的老舊系統(tǒng)怎么辦？我們能否在這些地方實(shí)行招募？

l我們是否可以避免不同來源對數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入？

l我們?nèi)绾未_保允許多人瀏覽的數(shù)據(jù)的完整性？

3.知識

公司要能夠獲取、組織并利用其知識資源，從而提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)。典型問題包括：

l我們?nèi)绾未_定與一個不能按照我們業(yè)務(wù)需要提供自動申請人評測和篩選的職業(yè)介紹所的合作中吸取經(jīng)驗？

公司還需要實(shí)現(xiàn)更好的決策支持。例如：

l我們是否了解決策者及其工作習(xí)慣，從而為其提供遠(yuǎn)程技術(shù)支持，這樣關(guān)鍵決策就可以持續(xù)進(jìn)行？

4.度量

這意味著開發(fā)使用數(shù)量和質(zhì)量手段的能力來理解在目前環(huán)境下流程績效的層次。例如：

l流程持續(xù)多長時間？在入職三個月、六個月、九個月后新員工的素質(zhì)如何？ 公司還需要用適當(dāng)?shù)拇胧┖酮剟罴顔T工更好的表現(xiàn)，即：

l我們在媒體廣告和中介方面花銷如何？

l如果使用網(wǎng)絡(luò)招聘應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP）的話，我們可以得到多大的協(xié)同效應(yīng)？ l這樣做會對員工品牌目標(biāo)有何影響？

總結(jié)

通常情況下，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，由于認(rèn)識到簡單地決定引入復(fù)雜的技術(shù)手段，或者在公司層面設(shè)計人力資源戰(zhàn)略項目卻不能在運(yùn)營層面很好地實(shí)現(xiàn)，都是不可能帶來成功的，企業(yè)必須尋求競爭優(yōu)勢的動力來源。但是，實(shí)現(xiàn)有效的運(yùn)營管理以及定義并獲得保證戰(zhàn)略得以實(shí)施的知識使成功變得可能。這一措施需要在一個承認(rèn)競爭優(yōu)勢來自所有個人的知識集合及組織內(nèi)基于知識活動的企業(yè)文化環(huán)境中才能實(shí)施。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是創(chuàng)新和/或優(yōu)化人力資源流程，也不是建立人力資源門戶或提出文化改革項目。它需要的是將上述三者整合在一起，持續(xù)改變，即使在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，也能使整個組織參與其中，并且利用組織的知識資源獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)盈利。

第二篇：人力資源管理轉(zhuǎn)型

人力資源管理轉(zhuǎn)型：從權(quán)力型到戰(zhàn)略型

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的價值是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源保障。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)也是歸宿點(diǎn)。

文/謝克海

傳統(tǒng)人事管理在具體事務(wù)上擁有強(qiáng)大的決定權(quán)，如：人事部能夠直接決定每個員工的工資待遇、職位頭銜、考核結(jié)果、人員去留和職位升遷等。現(xiàn)代人力資源管理則要求弱化人力資源部對具體事務(wù)的裁決權(quán)力，更多地扮演戰(zhàn)略管控、參謀與伙伴的角色。人力資源管理角色的改變，對人力資源專業(yè)人員的宏觀戰(zhàn)略意識、宏觀管控能力和扎實(shí)的人力資源專業(yè)功底提出了更高的要求。人力資源部門對企業(yè)的影響力，依賴的是自身的專業(yè)能力而不是能夠直接決定具體事務(wù)的權(quán)力。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)

人力資源管理的價值是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)也是歸宿點(diǎn)。人力資源管理者首先必須清楚理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的核心能力，再進(jìn)一步明確戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的需求，需要做哪些調(diào)整和補(bǔ)充。在此基礎(chǔ)上，與直線經(jīng)理（相關(guān)職能部門和下屬機(jī)構(gòu)、公司管理者）積極配合，開展招聘、培養(yǎng)、考核、激勵、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（見圖1）。

根據(jù)平衡記分卡的邏輯，企業(yè)出色的財務(wù)結(jié)果源于滿意和忠誠的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠，企業(yè)必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業(yè)能力的員工才可以創(chuàng)造和維護(hù)高效的管理流程。然而，誰又能確保員工的工作熱情和專業(yè)能力？經(jīng)理，具有一流領(lǐng)導(dǎo)力的各級經(jīng)理在很大程度上決定和影響著員工的工作熱情和專業(yè)能力。為此，我們可以提出企業(yè)業(yè)績驅(qū)動模型，如圖2所示。

與傳統(tǒng)的人事部相比，現(xiàn)代人力資源部在工作內(nèi)容和角色定位方面都發(fā)生了很大的變化。從工作內(nèi)容來看，傳統(tǒng)人事部處理的是一些簡單的常規(guī)性問題，關(guān)注的是行政事務(wù)性工作。現(xiàn)代企業(yè)處在一個更加復(fù)雜的環(huán)境中，人力資源部更多地面臨著復(fù)雜的、非常規(guī)的問題，需要提供系統(tǒng)的解決方案。因此，人力資源部在處理具體的事務(wù)性工作的同時，將更多的工作內(nèi)容轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控和參謀咨詢。兩者的差異如圖3所示。

隨著人力資源管理工作內(nèi)容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點(diǎn)也發(fā)生了變化。傳統(tǒng)人事部是基于權(quán)力的事務(wù)性管理，而現(xiàn)代人力資源部是基于專業(yè)知識和專業(yè)技能的戰(zhàn)略管控、參謀咨詢和人事服務(wù)，如圖4所示。

轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)

為了適應(yīng)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，人力資源部的組織架構(gòu)也必須相應(yīng)做出調(diào)整，增加具有戰(zhàn)略性、前瞻性的研發(fā)職能以及面向直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)支持職能，如圖5所示。

1.研發(fā)中心的工作職責(zé)包括核心人員（現(xiàn)任經(jīng)理和專家、后備經(jīng)理和專家）管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項核心工作模塊，主要職責(zé)是體系模式的研發(fā)建設(shè)，研究企業(yè)面臨的問題，并提供策略性的、規(guī)范化的解決方案，保障人力資源工作專業(yè)性、戰(zhàn)略性的原創(chuàng)動力。

2.業(yè)務(wù)支持中心負(fù)責(zé)推動人力資源管理體系和模式的落實(shí)工作，為業(yè)務(wù)部門提供各項客戶支持服務(wù)，充當(dāng)直線經(jīng)理的合作伙伴。

3.運(yùn)營中心負(fù)責(zé)日常運(yùn)營、基礎(chǔ)統(tǒng)計、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險福利等日常性人力資源運(yùn)營工作。

因企業(yè)規(guī)模不同，人力資源部組織架構(gòu)的形式有所不同，對大型企業(yè)來說，三大職能可以由專人負(fù)責(zé)，小型企業(yè)則可以一人身兼數(shù)職。在大型企業(yè)集團(tuán)中，人力資源部門70%的責(zé)任是進(jìn)行集團(tuán)整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運(yùn)營和業(yè)務(wù)支持。集團(tuán)公司的下屬企業(yè)人力資源部則側(cè)重于執(zhí)行即運(yùn)營和業(yè)務(wù)支持。

現(xiàn)代人力資源管理的變化趨勢要求人力資源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重點(diǎn)，再塑人力資源管理體系和各項核心流程，重新審視并調(diào)整人力資源管理架構(gòu)。

方正集團(tuán)的實(shí)踐

方正集團(tuán)的人力資源管理在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)歷了兩個階段，即2003年到2006年的人力資源管理體系構(gòu)建階段，2006年到2010年的體系完善階段。2003年方正集團(tuán)新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子到任，當(dāng)時整個企業(yè)的組織架構(gòu)松散，集團(tuán)總部沒有人權(quán)、事權(quán)和財權(quán)，所有二級公司獨(dú)立運(yùn)作，各自為戰(zhàn)。為此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層明確要求從 “統(tǒng)一人事管理”開始強(qiáng)化整個集團(tuán)的管控能力。

按照這一要求，方正集團(tuán)人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊伍的管理，主要是現(xiàn)職干部和專家與后備干部和專家；二是人力資源體系的搭建與推動。2004年，方正集團(tuán)創(chuàng)建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管理體系。2006年，方正集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和整合，成立IT和醫(yī)療醫(yī)藥等事業(yè)群，以加強(qiáng)主業(yè)的發(fā)展。配合集團(tuán)戰(zhàn)略，人力資源部除了持續(xù)不斷地在實(shí)踐中充實(shí)和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2007年，方正集團(tuán)開發(fā)了培訓(xùn)管理體系和技術(shù)人員管理體系，人力資源工作由監(jiān)督更多地轉(zhuǎn)向溝通和關(guān)注，開始側(cè)重于關(guān)注核心員工流失、考核、管理、梯隊建設(shè)、人才引進(jìn)、士氣提升、培養(yǎng)、培訓(xùn)和服務(wù)等工作，強(qiáng)調(diào)對干部隊伍、技術(shù)專家和核心骨干等重點(diǎn)人群的關(guān)注。2008年，方正集團(tuán)人力資源工作完成轉(zhuǎn)型，擬定了生產(chǎn)人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓(xùn)等八大人力資源管理體系。與此同時，方正集團(tuán)還研發(fā)了一系列人力資源管理工具，如素質(zhì)模式、員工士氣調(diào)查、職位評估、競業(yè)禁止及離職調(diào)查分析等等。在組織架構(gòu)上，方正集團(tuán)組織架構(gòu)分為集團(tuán)、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、所屬企業(yè)三級管理，相應(yīng)的人力資源管理也分為集團(tuán)層面、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面和所屬企業(yè)層面，三者人力資源部定位不同，職責(zé)分工和權(quán)限劃分也有所不同。

集團(tuán)型企業(yè)人力資源管理的組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)的組織保障。在職能分工上，集團(tuán)人力資源部根據(jù)總體戰(zhàn)略和市場變化等方面來確定大的原則、方向和體系，進(jìn)行戰(zhàn)略性和整體性的推動。

集團(tuán)人力資源管理的職能主要有：體系開發(fā)職能(R&D Center)，包括核心人員（現(xiàn)任干部和專家、后備干部和專家）管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項核心工作模塊；業(yè)務(wù)支持職能(Business Partner Center)，負(fù)責(zé)推動人力資源管理體系和模式在企業(yè)內(nèi)的落實(shí)工作，為業(yè)務(wù)部門提供各項客戶支持服務(wù)，充當(dāng)直線經(jīng)理的合作伙伴；運(yùn)營職能(Operational Center)，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營、基礎(chǔ)統(tǒng)計、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險福利等日常性人力資源運(yùn)營工作。

具體而言，集團(tuán)人力資源部的重點(diǎn)工作涵蓋以下幾個方面：開發(fā)人力資源核心管理體系和核心管理原則；對核心人員（包括現(xiàn)職中高層管理人員、高級專家以及后備梯隊）的管控。其中，實(shí)施管控的關(guān)鍵之一是對干部的人事考評與任免；戰(zhàn)略推動、支持；評估、審計以及人力資源隊伍建設(shè)。

事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源主要是傳承方正集團(tuán)的戰(zhàn)略思想，在方正集團(tuán)大框架下進(jìn)行任務(wù)目標(biāo)分解，協(xié)助集團(tuán)人力資源部進(jìn)行體系和工具的推廣執(zhí)行，尋找共性問題，進(jìn)行考核反饋指導(dǎo)，推動人力資源工作促進(jìn)所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、提高效率。

所屬企業(yè)人力資源對方正集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源體系、工具進(jìn)行具體操作和執(zhí)行，接受方正集團(tuán)和事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的指導(dǎo)及考核，負(fù)責(zé)企業(yè)層面的人力資源日常運(yùn)營等工作。其主要職責(zé)涵蓋以下方面：（1）集團(tuán)統(tǒng)一人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)層面的執(zhí)行；（2）作為所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，為業(yè)務(wù)部門提供切實(shí)可行的人力資源解決方案。

以員工滿意度調(diào)查為例，可以清晰體現(xiàn)集團(tuán)、事業(yè)群以及企業(yè)層三個層級的人力資源管理職能的不同分工。

2004年，方正集團(tuán)人力資源部開始在全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一組織實(shí)施員工滿意度調(diào)查，每兩年進(jìn)行一次。滿意度調(diào)查采用問卷方式，問卷由最初12道問題發(fā)展到后來的70多道問題。集團(tuán)人力資源部提出大的原則和方向，各企業(yè)有一定自主權(quán)，在保證方正集團(tuán)統(tǒng)一的問題以及保密性的前提下，在問卷上增加本企業(yè)特別關(guān)心的一些問題，這些問題與本企業(yè)具體情況密切相關(guān)。

方正集團(tuán)通過員工滿意度調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)管理中存在的主要問題，針對這些問題提出具體的改進(jìn)要求，各企業(yè)根據(jù)改進(jìn)要求制定改進(jìn)計劃并付諸實(shí)施，方正集團(tuán)長期跟蹤、及時改進(jìn)、檢查其改進(jìn)效果。

謝克海：北大方正集團(tuán)有限公司高級副總裁兼首席人才官

第三篇：中國石油：人力資源管理轉(zhuǎn)型

中國石油：人力資源管理轉(zhuǎn)型 作者: 發(fā)表于:2009-07-27 中國石油在全集團(tuán)范圍內(nèi)建成了統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)。以納入系統(tǒng)管理的員工數(shù)而言這是全球最大的人力資源管理系統(tǒng)。而在“最大”光環(huán)的背后，中國石油真正看重的是通過統(tǒng)一系統(tǒng)平臺打造獨(dú)特能力，促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，發(fā)掘其人力資源的價值，支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略。

謀篇全局，著眼轉(zhuǎn)型

很少有企業(yè)比一家超級能源公司更加了解“資源”二字的深義。資源戰(zhàn)略是中國石油三大戰(zhàn)略之首。更具意味的是，要在全球范圍內(nèi)謀求油氣資源最大化，中國石油所能倚仗的是其人力資源的巨大儲備和潛力。“加大人力資源開發(fā)力度”成為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)者報告的主題之一，而其中“人才資源是第一資源，百萬員工是中國石油寶貴的資源和財富”這樣具有鮮明石油色彩的表述體現(xiàn)了這家央企利稅大戶的戰(zhàn)略眼光。

擺在面前的是諸多挑戰(zhàn)。中國石油員工總量大，較之國際大型石油公司有10倍之多，而人均財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)卻有明顯差距；百萬員工藏龍臥虎，而高難度勘探開發(fā)、海外項目運(yùn)作所需的高素質(zhì)、國際化人才亟需挖掘培養(yǎng)；人工成本持續(xù)上升，控制壓力大，而薪酬結(jié)構(gòu)與分布還需要進(jìn)一步優(yōu)化；人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，用工形式靈活，利益訴求多樣，發(fā)展的同時穩(wěn)定工作也同樣重要；人員流失率低，忠誠度高，保持長期穩(wěn)定，而如何激發(fā)活力、提升能力是關(guān)鍵。中國石油面臨的是全局性、系統(tǒng)性提升人力資源管理能力、推動人力資源管理轉(zhuǎn)型的重大課題。

轉(zhuǎn)型之路如何走？在咨詢伙伴埃森哲的協(xié)助下，中國石油制定了從傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略型人力資源管理轉(zhuǎn)型的路線圖。按照埃森哲人力資源轉(zhuǎn)型模型，轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)就是要在支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略、建立業(yè)務(wù)伙伴模式、打造卓越專業(yè)能力、提高人事服務(wù)效率四個方面再上一個臺階，而轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)則是人力資源系統(tǒng)平臺的建設(shè)。

集團(tuán)總經(jīng)理對系統(tǒng)建設(shè)寄予厚望。來自資本市場的壓 力，提升企業(yè)競爭力的動力，新法規(guī)的頒布，利益相關(guān)者的要求，乃至普通民眾對其一舉一動的敏感與挑剔，使中國石油管理層對人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)、成本等關(guān)鍵指標(biāo)極為關(guān)注。總經(jīng)理辦公會上對人力資源核心數(shù)據(jù)的追問、對信息質(zhì)量的關(guān)切，成為中國石油人力資源信息化最直接、也是最強(qiáng)大的原動力。

一旦要做，就下大決心。中國石油決定走一條引進(jìn)西方成熟套裝軟件的變革之路。多年海外勘探開發(fā)的經(jīng)驗使公司早已將國際大型石油公司看作自己的競爭對手，而引進(jìn)財富五百強(qiáng)中唯一的一家咨詢公司埃森哲作為實(shí)施伙伴，意在將先進(jìn)的管理思想引入企業(yè)，求新求變，以在全球舞臺上獲得競爭優(yōu)勢。在眾多國有企業(yè)尚在觀望猶疑之時，中國石油力求突破，邁出關(guān)鍵一步。集中平臺，快速推進(jìn)

戰(zhàn)略集中——定位選擇

轉(zhuǎn)型的要義是支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定系統(tǒng)部署和實(shí)施策略。在集中模式還是分散模式這個重大決策點(diǎn)上，中國石油選擇了前者，意味著將系統(tǒng)定位于集團(tuán)級高度。

中國石油建立綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略重在以“整合”打造競爭力，在資源競爭激烈、市場變化無常、政治經(jīng)濟(jì)因素交織的環(huán)境中抵御風(fēng)險，創(chuàng)造優(yōu)勢，立于不敗之地。各主營業(yè)務(wù)板塊價值鏈緊密，必須通過上下游一體化發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢；跨區(qū)域的專業(yè)化重組，能夠提升專業(yè)化能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、集約化經(jīng)營；而油氣、服務(wù)業(yè)務(wù)整合為一體，則著眼于公司全面協(xié)調(diào)發(fā)展，提升整體管理能力。在公司大力推進(jìn)重組整合的同時，人力資源信息化建設(shè)順應(yīng)大勢，采用了“集中”策略，意在從集團(tuán)公司高度優(yōu)化配置人力資源，培養(yǎng)開發(fā)人才隊伍。

技術(shù)架構(gòu)集中——系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器集中在總部，各下屬公司通過廣域網(wǎng)遠(yuǎn)程訪問操作。數(shù)據(jù)集中——所有下屬企事業(yè)單位使用同一套數(shù)據(jù)庫，執(zhí)行同一套數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)集中——總部人事部門主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的梳理和系統(tǒng)方案的設(shè)計，制定了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)范——實(shí)施管理集中——總部人事和信息部門設(shè)立項目管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織全集團(tuán)公司 100多家單位的系統(tǒng)實(shí)施，統(tǒng)一制定實(shí)施策略、項目計劃、管理標(biāo)準(zhǔn)及推進(jìn)方案。

根據(jù)埃森哲的分析，集中策略帶來的不僅是數(shù)據(jù)的一致性、管理的規(guī)范性，同時也是比分散模式更經(jīng)濟(jì)的總體投資。硬件投資和運(yùn)行維護(hù)成本都較分散式架構(gòu)更低。而如此龐大的項目，能在短時間內(nèi)推廣完成，也有賴于集中組織推廣的實(shí)施策略。

平臺為先——路線選擇

對中國石油如此規(guī)模的企業(yè)，轉(zhuǎn)型絕非易事，第一步如何走的選擇甚為重要。經(jīng)過與埃森哲顧問團(tuán)隊的反復(fù)探討，中國石油選擇了“以平臺搭建為先”的速贏之策。平臺為先，就是要所有下屬企業(yè)同步上線應(yīng)用，而不是耗費(fèi)數(shù)年分期分批完成；就是以數(shù)據(jù)和流程的規(guī)范和整合為重點(diǎn)，而不是盲目追求不切實(shí)際的系統(tǒng)功能；就是關(guān)注全面提升人力資源管理能力，而不是在局部的人事政策上做文章。簡言之，就是強(qiáng)調(diào)夯實(shí)基礎(chǔ)、全局覆蓋，力求短時間內(nèi)搭建起全公司統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺。

建平臺抓住了提高“透明度”這一突破口。決策數(shù)據(jù)依據(jù)的缺失、對下屬企業(yè)監(jiān)控手段不力，一直是國有企業(yè)管理的短板。中國石油希望迅速、及時掌握人力資源全局信息，使決策有依據(jù)，監(jiān)控有手段，使企業(yè)成為“透明的魚缸”。平臺就是標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化是中國石油集團(tuán)化管理題中應(yīng)有之意。沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，就沒有規(guī)范，就無法有效衡量績效。標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)、流程內(nèi)嵌于系統(tǒng)平臺之中，使各項業(yè)務(wù)得以高效、規(guī)范運(yùn)行。

建平臺是速贏。中國石油人力資源管理處在轉(zhuǎn)型期，管理基礎(chǔ)不平衡，各種制約性因素較多。統(tǒng)一平臺，橫向打通各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，縱向加強(qiáng)了總部與下屬單位的業(yè)務(wù)銜接，使集團(tuán)的人力資源管理全面提升到一個較高的水平，而不至于拘泥于某個局部，或操之過急，或停滯不前。

統(tǒng)一平臺本身就是效益。新系統(tǒng)的實(shí)施取代了原有 117個人力資源信息系統(tǒng)，解決了系統(tǒng)建設(shè)低水平重復(fù)問題，消除了信息孤島，實(shí)現(xiàn)了信息和數(shù)據(jù)共享，在 IT策略上極具價值。

快速推進(jìn)——速度選擇

確立了正確的定位和路線，速度決定在轉(zhuǎn)型過程中何時獲得收益。通常人力資源系統(tǒng)是作為ERP的一個子模塊按照ERP進(jìn)度安排統(tǒng)一推進(jìn)。雖然這不失為一種選擇，但是ERP實(shí)施的復(fù)雜度和長周期會使人力資源系統(tǒng)在較長時間后才見效。經(jīng)過慎重研究，中國石油毅然決定人力資源系統(tǒng)實(shí)施分開立項，單獨(dú)制定時間表，先行整體上線，以快速見效，同時樹立標(biāo)桿效應(yīng)，帶動公司整體信息化建設(shè)。而選擇在人力資源管理咨詢和企業(yè)級系統(tǒng)實(shí)施都具有豐富經(jīng)驗的埃森哲作為合作伙伴，則是對實(shí)施速度和質(zhì)量的有力保障。

事實(shí)證明這是一個眼光獨(dú)到又極富魄力的安排。單獨(dú)推進(jìn)使人事部門得以充分發(fā)揮業(yè)務(wù)主導(dǎo)的作用。職能主管部門超乎尋常的業(yè)務(wù)驅(qū)動力使業(yè)務(wù)與IT的結(jié)合更加緊密，更使項目的推進(jìn)能突破重重阻力，成功上線。人力資源系統(tǒng)的專業(yè)性也使系統(tǒng)實(shí)施工作保持相對獨(dú)立，在合理規(guī)劃、預(yù)留接口的前提下，避免外部的干擾與牽扯。人力資源系統(tǒng)在集團(tuán)范圍內(nèi)全面建成，極大地鼓舞了公司信息化的信心，積累了可貴的經(jīng)驗。標(biāo)桿、創(chuàng)新與變革

樹立標(biāo)桿

中國石油人力資源系統(tǒng)的設(shè)計融合了西方管理理念與企業(yè)特色，凝聚了專家團(tuán)隊和業(yè)務(wù)人員的智慧和心血，體現(xiàn)了前瞻性、系統(tǒng)性、適用性和獨(dú)特性的平衡，樹立了SAP HR系統(tǒng)應(yīng)用的標(biāo)桿。充分借鑒國際最佳實(shí)踐，以建設(shè)國際一流人力資源系統(tǒng)為目標(biāo)。中國石油在埃森哲的協(xié)助下，對多家國際大型石油公司人力資源管理模式和系統(tǒng)實(shí)施案例進(jìn)行了考察研究。以最新理念、最新產(chǎn)品、最新技術(shù)為依托，經(jīng)過反復(fù)溝通、研討、演示、匯報，規(guī)劃了包含核心人事業(yè)務(wù)處理、戰(zhàn)略性人力資源管理、人力資源分析、協(xié)同及自助服務(wù)4個層次，組織、人事、薪資、考勤、招聘、績效、培訓(xùn)及員工發(fā)展8個模塊的藍(lán)圖框架。

堅持體現(xiàn)中國石油特色，貼合現(xiàn)實(shí)需要。

借鑒不意味盲從，中國石油清晰地認(rèn)識到自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)和管理需求，認(rèn)識到把最該做好的事情做好，也就是最佳實(shí)踐。三支隊伍管理、專家評定與考核、定員編制監(jiān)控、培訓(xùn)基地管理??，一系列定制功能給SAP系統(tǒng)打上鮮明的中國石油烙印。

突出業(yè)務(wù)主導(dǎo)，重視流程梳理。

一切需求來源于業(yè)務(wù)，服務(wù)于管理，埃森哲的咨詢方法論強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、組織、流程、技術(shù)的結(jié)合。集團(tuán)人事部門領(lǐng)導(dǎo)提出“處室業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制”，各專業(yè)處室與顧問緊密配合，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行方案設(shè)計。全面而有效的實(shí)施方法確保系統(tǒng)功能貫徹了業(yè)務(wù)和管理要求，并使之能夠一線貫通到基層，效果和影響巨大。

“以人為本”，關(guān)注企業(yè)內(nèi)每一個人。

系統(tǒng)中員工信息類型及指標(biāo)項之全極為罕見。各類身份的用工都被納入系統(tǒng)，連短期雇用的季節(jié)性用工也要在系統(tǒng)中有進(jìn)出記錄，系統(tǒng)中因而定制了數(shù)百項管理所需要的字段。中國石油關(guān)注的不僅僅是核心人才，還包括基層普通員工就業(yè)、薪酬福利保障的現(xiàn)實(shí)問題。與以前只有干部才有檔案不同，人力資源系統(tǒng)的全面建成第一次讓集團(tuán)公司每一個人都有了“一席之地”。這個價值或許很難用金錢來衡量，但是其規(guī)范和公平之義又怎能用金錢來衡量。

銳意創(chuàng)新

中石油人力資源管理系統(tǒng)的實(shí)施之路，是一條創(chuàng)新之路。

百萬員工納入一個系統(tǒng)平臺進(jìn)行管理，這本身就是一項技術(shù)創(chuàng)新。根據(jù)SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力資源管理系統(tǒng)中，中國石油人力資源系統(tǒng)涵蓋的員工數(shù)是最大的，并且是第二大的兩倍左右。集中的服務(wù)器能否支撐如此大的數(shù)據(jù)量？中國石油管理層拋給埃森哲顧問一個高難度的問題。經(jīng)過充分的方案論證、專家評估與壓力測試，中國石油得到了肯定的答案，走出了創(chuàng)新的一步。

更重要的是管理創(chuàng)新。中國石油積極發(fā)掘系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理理念和方式的創(chuàng)新。“電子招聘”平臺通過對招聘全過程的管理，與現(xiàn)有招聘網(wǎng)站相結(jié)合，讓業(yè)務(wù)人員通過在線的方式完成招聘工作，創(chuàng)新了工作模式，提高了工作效率；自助服務(wù)功能拓展了系統(tǒng)的使用面，使企業(yè)員工和管理者都可以隨時在線查看所關(guān)心的信息，使管理效率得到提高的同時，人力資源服務(wù)得到改善；工作流的開發(fā)使系統(tǒng)操作的流程性更強(qiáng)，工作更加簡便順暢；門戶協(xié)同功能的廣泛應(yīng)用，能夠發(fā)揮管理者、專業(yè)人員和員工的協(xié)同作用，為提高人力資源管理和服務(wù)水平提供了先進(jìn)的工具和方法。

在實(shí)施方法上，創(chuàng)新的工作思路和手段為系統(tǒng)建設(shè)的順利推進(jìn)保駕護(hù)航。面臨集團(tuán)公司大規(guī)模的重組整合，中國石油系統(tǒng)建設(shè)沒有停滯不前，而是超前謀劃，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，集中各方的智慧和資源，不僅沒有因為整合影響項目的既定目標(biāo)，還充分發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作優(yōu)勢，提升了項目工作的整體質(zhì)量，體現(xiàn)了強(qiáng)大的應(yīng)變能力，也為公司積累了寶貴的信息化項目運(yùn)作經(jīng)驗。面對在全國范圍內(nèi)100多家單位短時間、大規(guī)模推廣的挑戰(zhàn)，中國石油創(chuàng)造性地提出“同時啟動、并行推廣、分區(qū)管理”的實(shí)施策略，通過高效的組織、協(xié)調(diào)和資源運(yùn)作，順利完成了推廣工作。

推進(jìn)變革

大型國企引入西方管理軟件，變革管理是成功的關(guān)鍵。變革管理的難點(diǎn)在于如何平衡好變革、發(fā)展和穩(wěn)定三者之間的關(guān)系，既不能淺嘗輒止，畏首畏尾，讓系統(tǒng)實(shí)施流于表面，又不能急躁冒進(jìn)，引發(fā)不穩(wěn)定因素。埃森哲的變革管理方法論從高層投入、溝通宣導(dǎo)、業(yè)務(wù)影響和培訓(xùn)支持入手，明確變革的方向、重點(diǎn)、力度和手段，協(xié)助中國石油走過這一段變革之旅。

變革著力點(diǎn)的選擇。

人力資源系統(tǒng)帶來的不是大刀闊斧的人事政策變革，變革的著力點(diǎn)在于管理理念、流程、方式的優(yōu)化。這里的關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變。累計達(dá)5.6萬人次、29萬人天的培訓(xùn)，在管理者和員工中掀起了一場管理思想變革風(fēng)暴。觀念轉(zhuǎn)變之后，中國石油推進(jìn)變革的速度令人驚嘆，短短兩年多的時間就在集團(tuán)范圍內(nèi)全面建成人力資源管理系統(tǒng)，完成了一次華麗的轉(zhuǎn)身。追求效益與提升能力的平衡。

中國石油在推進(jìn)變革的過程中，不一味追求短期的直接經(jīng)濟(jì)效益，而是注重提升組織和員工能力。與其將關(guān)注點(diǎn)放在降低多少成本、增加多少收入這些財務(wù)指標(biāo)，不如更加務(wù)實(shí)地關(guān)注企業(yè)管控能力、人力資源優(yōu)化配置能力、人才培養(yǎng)開發(fā)能力是否得到提升。

信息化與業(yè)務(wù)變革的相互促進(jìn)。

業(yè)務(wù)變革需要借助信息化手段加以鞏固和強(qiáng)化，而信息化建設(shè)應(yīng)成為業(yè)務(wù)變革的重要推動力。隨著系統(tǒng)中蘊(yùn)含的管理理念被逐步理解和接受，員工的工作習(xí)慣和方式將會逐漸改變，而這反過來又會促進(jìn)新的變革的推進(jìn)。組織變革中最核心的問題是如何改變?nèi)藗兊男袨椋@種改變?nèi)菀妆缓鲆暎绊憛s極為深遠(yuǎn)。

打造四種能力，支撐公司人才戰(zhàn)略 強(qiáng)化規(guī)劃控制手段——提升集團(tuán)管控能力

要提升中國石油人力資源的整體能力，變?nèi)藬?shù)優(yōu)勢為人才優(yōu)勢，增強(qiáng)集團(tuán)管控力是必由之路。要加強(qiáng)管控力度，就要基于清晰的戰(zhàn)略定位，制定集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃，從而明確對下屬企業(yè)的管控方向和方式。而事實(shí)上真正的挑戰(zhàn)在于，很多企業(yè)的戰(zhàn)略很明確，但下屬單位執(zhí)行不力、陽奉陰違，造成“集而不團(tuán)”、“管而不控”的局面，而企業(yè)規(guī)模越大，集團(tuán)管控力度的問題就越突出。想要駕馭中國石油這樣一艘航空母艦，沒有一套高效的規(guī)劃和控制手段是難以想象的。

人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)，成為嚙合戰(zhàn)略與執(zhí)行的齒輪，為人力資源宏觀管理要求在下屬各級企業(yè)的高效執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的管控手段。在埃森哲顧問的幫助下，中國石油制定了一系列人 力資源關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)和控制方法，通過系統(tǒng)平臺，公司機(jī)構(gòu)分布情況、人員配置情況、薪酬水平和結(jié)構(gòu)以及各類用工情況可以隨時展現(xiàn)在公司決策者面前，使規(guī)劃制訂、指標(biāo)控制、責(zé)任分解、考核落實(shí)等諸多管理難題變得有章可循、有據(jù)可依，使管控的科學(xué)性、指導(dǎo)性、針對性和可執(zhí)行性都得到加強(qiáng)。

從某種意義上講，集團(tuán)管控就是集權(quán)和分權(quán)的藝術(shù)，而問題的關(guān)鍵在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就亂的局面。人力資源系統(tǒng)平臺就像是幫助調(diào)節(jié)管控力度松緊的調(diào)控器，將企業(yè)紛繁復(fù)雜的管理數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選整理，使管理層知道問題出在哪里，決策效果如何，導(dǎo)向應(yīng)偏向何處。而信息的透明和信息質(zhì)量的提升，使總部在把握宏觀管控方向和指標(biāo)的同時，可以合理分配管控權(quán)限，實(shí)行分級管理，提高管控效率。

挖掘海量信息價值——提升決策分析能力 分析埃森哲協(xié)助國際石油公司實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)的案例，其目標(biāo)或是減員增效，或是通過共享服務(wù)、流程外包降低管理成本，或是在一系列購并重組之后推行統(tǒng)一政策和標(biāo)準(zhǔn)。而中國石油更加關(guān)注如何激發(fā)現(xiàn)有人員活力，優(yōu)化人力資源配置，培養(yǎng)開發(fā)人才隊伍，形成自身獨(dú)有的優(yōu)勢。中國石油人力資源系統(tǒng)的巨大價值正是在于從百余萬員工、數(shù)億條記錄的海量數(shù)據(jù)中挖掘?qū)芾韺佑杏玫男畔ⅲ喂芾韺拥暮暧^決策，以達(dá)到盤活存量、人才增值的目標(biāo)。

幫助中國石油實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的是一整套數(shù)據(jù)挖掘、分析和展現(xiàn)工具。人力資源管理報表、數(shù)據(jù)倉庫、管理者駕駛艙，將各類人事數(shù)據(jù)靈活、便捷地展現(xiàn)給各 級管理層。從海量的數(shù)據(jù)中分析提取關(guān)鍵指標(biāo)，使領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)情況、三支隊伍人員比例、員工總量變動趨勢、工資總額、人工成本變動情況等信息像駕駛艙內(nèi)的儀表盤一樣呈現(xiàn)在決策者面前。從某種意義上說，把管理者駕駛艙安裝到集團(tuán)總經(jīng)理的桌面，是中國石油人力資源工作成為公司戰(zhàn)略合作伙伴的重要標(biāo)志，是中國石油信息化工作成為公司戰(zhàn)略支撐的重要標(biāo)志。

系統(tǒng)建設(shè)過程中中國石油對數(shù)據(jù)采集的要求極為嚴(yán)苛。上億條數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)缺失率低于 0.01%，這背后的辛勞與不易可想而知。而這點(diǎn)滴融匯成海后豁然而生的管理智慧所帶來的價值使這一切付出有了完美的注腳。貫通人才選用育留——提升人才管理能力

根據(jù)埃森哲對“人才驅(qū)動型企業(yè)”的定義，界定人才需求、發(fā)現(xiàn)人才來源、培養(yǎng)開發(fā)人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。中國石油人力資源系統(tǒng)的重要價值在于通過貫通員工職業(yè)生命周期全過程的管理，提升全面人才管理能力。

人才管理起始于對人才需求的清晰界定。

中國石油通過對崗位、資格體系的規(guī)范和梳理，在系統(tǒng)中將組織、崗位、人員聯(lián)系起來，根據(jù)業(yè)務(wù)需求設(shè)置機(jī)構(gòu)和崗位，明確崗位的技能和資質(zhì)要求，因崗設(shè)人，人崗匹配，為實(shí)現(xiàn)個人與組織績效的同步提升奠定了基礎(chǔ)。

發(fā)現(xiàn)和獲取所需要的人才是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)。

人力資源系統(tǒng)的價值在于幫助企業(yè)拓寬人才招募的渠道，擴(kuò)充備選人才庫，優(yōu)化人才遴選流程，加速空缺職位到崗時間，提高滿足業(yè)務(wù)需求的能力和效率。

要實(shí)現(xiàn)人才增值必須具備強(qiáng)大的培養(yǎng)開發(fā)能力。人力資源系統(tǒng)中搭建了結(jié)構(gòu)化、分層次的培訓(xùn)課程體系，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)需求和計劃、培訓(xùn)項目實(shí)施、培訓(xùn)結(jié)果記錄的全過程管理。

合理部署配置人才是做到人盡其才的前提。

人力資源系統(tǒng)將績效考核作為一個重點(diǎn)，推行目標(biāo)管理及業(yè)績考核，并將考核結(jié)果作為人才使用、薪酬激勵和培訓(xùn)開發(fā)的依據(jù)，充分發(fā)揮績效考核對人才任用和激勵的導(dǎo)向作用。

以“人才”為主線梳理人力資源業(yè)務(wù)流程，關(guān)注員工職業(yè)生涯的全過程，把人才的吸引、配置、培養(yǎng)、開發(fā)等各項業(yè)務(wù)緊密銜接在一起，輔之以有效的激勵、約束和牽引機(jī)制，使中國石油的人才管理能力得到了提升。

促進(jìn)工作機(jī)制轉(zhuǎn)變——提升專業(yè)服務(wù)能力

中國石油人事部門既是政策制定部門，又具體承擔(dān)著大量事務(wù)性工作。埃森哲的評估表明，人力資源管理人員的時間比例分配與國際領(lǐng)先水平還有一定距離。通過人力資源系統(tǒng)的應(yīng)用，促進(jìn)戰(zhàn)略性與事務(wù)性工作分離，一方面提高事務(wù)性工作的效率，另一方面加強(qiáng)戰(zhàn)略性工作的有效性。首先是政策制定能力的加強(qiáng)。政策的制定不用再僅僅依賴耗時費(fèi)力的情況調(diào)查表或是一年一度的工作會議，有了系統(tǒng)可以更加有效、更加科學(xué)。對現(xiàn)有政策執(zhí)行情況的分析可以更為具體和深入，從而使新政策的制定更有針對性，效果也易于評估。

其次是理念和手段的豐富化。先進(jìn)的理念往往由于手段的缺乏無法落地。人力資源系統(tǒng)的優(yōu)勢在于理念與手段的結(jié)合。以績效考核為例，通過建立基于門戶的績效目標(biāo)設(shè)定和評估系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了基于員工能力素質(zhì)模型的 360度測評，參與測評的人員通過門戶系統(tǒng)進(jìn)行打分，實(shí)現(xiàn)了對考核全過程的管理，將先進(jìn)的管理理念和技術(shù)手段融為一體。

第三是促進(jìn)上下的溝通與協(xié)調(diào)。有了系統(tǒng)平臺，一個政策的小小改變可能會影響幾十萬甚至上百萬員工的數(shù)據(jù)變更，通過“乘數(shù)效應(yīng)”逐級放大，產(chǎn)生巨大的影響力。這反過來也促進(jìn)總部人力資源管理人員關(guān)注一線、基層的需求，提高專業(yè)化水平，制定合理、有效的制度和方案。結(jié)語和展望

什么樣的企業(yè)，有什么樣的系統(tǒng)，特別是人力資源系統(tǒng)，關(guān)乎企業(yè)里每一個人。

參與項目的人無不驚嘆如此短時間內(nèi)建成如此規(guī)模系統(tǒng)的神奇。這應(yīng)該歸因于50年前的石油會戰(zhàn)塑造的中國石油的基因。這是一家執(zhí)行力超強(qiáng)、員工極富奉獻(xiàn)精神的企業(yè)。石油勘探開發(fā)的艱苦卓絕鑄造了敢于挑戰(zhàn)一切目標(biāo)的企業(yè)之魂。一代代石油人為了激情和夢想東奔西走，漫漫歲月累積了他們敢闖天涯的豪氣、服從大局的態(tài)度和對企業(yè)極高的忠誠度。浩如煙海的數(shù)據(jù)量，紛繁復(fù)雜的實(shí)施工作，嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，倒排的時間表，眾多挑戰(zhàn)被一一克服。沒有一種企業(yè)精神，最后的成功是不可想象的。

展望未來，中國石油人力資源管理轉(zhuǎn)型之路依然會延續(xù)著這份神奇。內(nèi)嵌標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和流程的統(tǒng)一系統(tǒng)平臺是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基石，而在系統(tǒng)平臺之上鍛造的人力資源管理能力，則是貫徹人才強(qiáng)企戰(zhàn)略、支撐公司總體戰(zhàn)略的支柱。下一步將要面對的會是更深層次、更高難度的變革： 眾多體制性、歷史性、國有企業(yè)獨(dú)有的難題，必須要有足夠的時間來一一化解。系功能的深度挖掘應(yīng)用和與之伴隨的管理變革將共同奏起下一段征程的題曲，埃森哲的咨詢顧問們和中國石油將一道面對新一輪的挑戰(zhàn)。致勝的法寶除了戰(zhàn)略眼光和全球智慧，必不可少還是同樣的企業(yè)精神。

與西方石油公司對日益老化的員工隊伍憂心忡忡形成鮮明對比的是，中國石油人力資源的深厚積累與勃勃生機(jī)。中國石油對其人力資源全力開發(fā)的承諾，與石油人對企業(yè)的熱忱和貢獻(xiàn)同樣持久而強(qiáng)烈。人力資源系統(tǒng)以此而具有非凡的生命力。

本文由埃森哲授權(quán)刊登。

第四篇：人力資源管理“轉(zhuǎn)型”分析

人力資源管理“轉(zhuǎn)型”分析

從“萬軍齊發(fā)”到“精兵開路”

《保險營銷員管理規(guī)定》即將于7月1日起施行,它對保險營銷人員的準(zhǔn)入、從業(yè)行為和市場退出等都作了全面而具體的規(guī)定。隨著這套制度的頒行，保險公司對營銷人員的管理也將面臨轉(zhuǎn)型。

管理現(xiàn)狀

管理環(huán)境惡劣 首先，從行業(yè)背景來看，目前我國保險業(yè)正處在快速發(fā)展階段，高速高效地?fù)屨际袌龇蓊~的競爭日趨激烈，各大保險公司展開了以“增員”為主的“萬軍齊發(fā)”的人才戰(zhàn)略，力圖在最短的時間內(nèi)擴(kuò)充營銷隊伍，快速擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)保險營銷的緊急著陸。

其次，營銷人員的勞動力市場存在著人才儲量不足、素質(zhì)參差不齊和人員流失嚴(yán)重的現(xiàn)象。居高不下的人員流動率和高素質(zhì)人員的匱乏，使得營銷人員招聘面臨捉襟見肘的局面，由此帶來的高昂管理成本也削弱了企業(yè)的競爭力。

最后，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念日趨理性，維權(quán)意識日漸增強(qiáng)，客戶投訴率、退保率等有增無減，對保險業(yè)營銷人員的人力資源管理水平提出了更高要求。

招聘與選拔不嚴(yán) 在《保險營銷員管理規(guī)定》出臺之前，我國保險業(yè)對營銷人員準(zhǔn)入沒有明確的制度規(guī)定，加之某些保險公司急于規(guī)模擴(kuò)張，對營銷人員的招聘與選拔門檻過低，對應(yīng)聘人員專業(yè)素質(zhì)及道德水平的考量非常欠缺，在營銷人員的“入口”管理上留下隱患。

培訓(xùn)機(jī)制粗放 對新員工的培訓(xùn)力度不夠，對老員工持續(xù)培訓(xùn)意識不強(qiáng)，這是一些保險公司培訓(xùn)工作的現(xiàn)狀。

保險公司在擴(kuò)大營銷隊伍的同時，沒有建立起健全的培訓(xùn)機(jī)制，致使?fàn)I銷人員在具體工作中缺乏專業(yè)技能，服務(wù)質(zhì)量不高，道德水平亟待提升。重技術(shù)、輕道德的粗放型培訓(xùn)模式使得營銷員往往采取短期逐利行為，損害了保險業(yè)及保險公司形象。

考核指標(biāo)單一 目前，個別保險公司把保單銷售數(shù)量作為營銷人員績效考核的惟一衡量標(biāo)準(zhǔn)，把營銷部門增員的數(shù)量和保單銷售量作為部門考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。建立在這種單一形式的績效考核基礎(chǔ)上的薪酬管理也略顯單一，營銷人員的薪酬主要來自于傭金的提取，而且每一保單的傭金提取僅限于保單業(yè)務(wù)的前幾年。這樣的考評制度和薪酬體系自然誘發(fā)了營銷人員的短期行為，為了追求銷售業(yè)績數(shù)字的攀升，營銷員們往往夸大保險的作用，隱瞞相關(guān)條款，做不實(shí)承諾，侵害投保人利益。

制度轉(zhuǎn)型

強(qiáng)化戰(zhàn)略性人力資源管理意識 從以“增員”求發(fā)展的企業(yè)用人戰(zhàn)略向以“高質(zhì)”求發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

未來，服務(wù)質(zhì)量的差異將最終取代產(chǎn)品差異，成為保險公司贏得競爭優(yōu)勢的重要棋子。而服務(wù)質(zhì)量的提升在很大程度上取決于一線營銷人員素質(zhì)的提升。因此，將營銷人員視作企業(yè)價值的創(chuàng)造者而非消耗性成本，由傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變是提高保險業(yè)營銷人員人力資源管理水平的首要條件。也只有以此為前提，人力資源管理的各項職能、各個環(huán)節(jié)才能得到科學(xué)化、系統(tǒng)化地落實(shí)。

建立營銷人員勝任力特征模型 剛剛出臺的《保險營銷員管理規(guī)定》，從宏觀政策上明確了保險營銷人員的準(zhǔn)入制度。以此為依據(jù)，各保險公司應(yīng)結(jié)合本公司的業(yè)務(wù)范圍、地域特點(diǎn)、現(xiàn)有及潛在客戶的消費(fèi)趨向，建立營銷人員的勝任力特征模型。在招聘與選拔的過程中，加強(qiáng)對應(yīng)聘者綜合能力及價值觀的測評，確保保險營銷人員“入口”管理的高效性。

構(gòu)建深層次、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制 加大培訓(xùn)投入，將培訓(xùn)視為人力資本保值增值的重要環(huán)節(jié)。對于新員工的培訓(xùn)內(nèi)容，在傳統(tǒng)的企業(yè)文化、專業(yè)技能培訓(xùn)等基礎(chǔ)上，加大力度引導(dǎo)員工形成良好的職業(yè)道德意識；在培訓(xùn)形式上，注重實(shí)戰(zhàn)型的角色扮演，使?fàn)I銷人員真正具備優(yōu)秀的專業(yè)素質(zhì)、與客戶有效溝通的技能。

同時，持續(xù)性地關(guān)注員工的專業(yè)素質(zhì)提升和職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工期望和組織目標(biāo)相結(jié)合。將長期持續(xù)性培訓(xùn)和短期有針對性培訓(xùn)相結(jié)合，“點(diǎn)石成金”，塑造出真正適合公司需要的高素質(zhì)人才，做好“出口”管理。

建立科學(xué)高效的績效考評體系 科學(xué)、高效的績效考評體系和薪酬管理模式應(yīng)以有效激勵為出發(fā)點(diǎn)，協(xié)同建立長期激勵和約束機(jī)制，幫助營銷人員更好地為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。

首先，應(yīng)優(yōu)化績效考核指標(biāo)體系，增加對投訴率、退保率、客戶滿意度等體現(xiàn)持續(xù)服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)考核，由業(yè)績導(dǎo)向向品質(zhì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變；

其次，改革現(xiàn)有保險營銷人員的薪酬模式，降低保單首續(xù)期傭金的支付比例，為服務(wù)周期內(nèi)各期，尤其是后期的傭金支付確定合理的比率；

最后，加強(qiáng)公眾監(jiān)督，建立營銷人員的誠信檔案，對欺瞞消費(fèi)者、嚴(yán)重影響公司形象的營銷員進(jìn)行嚴(yán)厲處罰。

第五篇：國有企業(yè)人力資源管理危機(jī)及其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

國有企業(yè)人力資源管理危機(jī)及其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本成為企業(yè)最核心的資本，人才的爭奪的戰(zhàn)烽煙四起，誰凝聚了優(yōu)秀的人才，就占領(lǐng)了市場競爭的制高點(diǎn)。因而，企業(yè)的人力資源工作成為了企業(yè)核心工作之一。

自20世紀(jì)90年代以來，現(xiàn)代人力資源管理的理念、方法在中國企業(yè)運(yùn)用開來，并取得了長遠(yuǎn)的發(fā)展。但隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢,業(yè)務(wù)部門對人力資源管理部門的要求在提高,外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求企業(yè)人力資源管理部門做出相應(yīng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

一、國有企業(yè)人力資源管理危機(jī)

1、人本主義脆弱,人本主義管理的基礎(chǔ)薄弱。一方面中國幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，嚴(yán)重影響人本管理思想的發(fā)展。在國內(nèi)，人本管理思想的最大對手不是“資本”,而是“官本”。現(xiàn)代人力資源管理的核心理念就是“以人為本”。選擇人力資源管理,即意味著選擇與傳統(tǒng)主流文化對抗,難度可想而知。

另一方面，一些企業(yè)的管理者和人力資源管理者并沒有真正認(rèn)識到人力資源的重要性！“以人為本”僅僅停留在口號上，人本管理的思想并沒有深入人心，現(xiàn)代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。

2、理論缺乏，基本沒有自己的人力資源管理理論。在當(dāng)今人力資源管理的理論界，絕大多數(shù)是從國外引進(jìn)的，很多都并沒有經(jīng)過與中國企業(yè)實(shí)踐有效結(jié)合，形成自己特色的理論、制度。一些企業(yè)照搬照抄西方企業(yè)成功的理論、制度、和管理系統(tǒng)，在自己的企業(yè)的不能發(fā)揮作用，甚至半途而廢，進(jìn)行不下去。一些西方知名咨詢公司在中國擱淺，人力資源管理的水土不服，同樣也表明了，西方的理論在我們企業(yè)的生命力很小。

因而，我們中國企業(yè)人力資源管理工作面臨嚴(yán)重的理論危機(jī)。

3、機(jī)制滯后，造成人力資源浪費(fèi)。在管理中，由于用人方面缺乏科學(xué)的績效評價機(jī)制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。但不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴(yán)重。企業(yè)制定人力資源計劃往往出于應(yīng)付企業(yè)一時的人才短缺，不注意人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，不能為引進(jìn)的人才作出合理的、與企業(yè)同步發(fā)展的職業(yè)生涯計劃。

4、人力資源管理人員角色把握不準(zhǔn)。一些企業(yè)中，人力資源管理人員成天沉迷與繁瑣的日常事務(wù)，簡單的檔案管理，沒有將時間花在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技術(shù)咨詢和人力資源發(fā)展上，角色定位嚴(yán)重不準(zhǔn)。

二、人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

但隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢,業(yè)務(wù)部門對人力資源管理部門的要求在提高,外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求企業(yè)人力資源管理部門做出相應(yīng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。也就是實(shí)現(xiàn)人力資源管理從平庸—優(yōu)秀—卓越的轉(zhuǎn)變。

為此，企業(yè)人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度進(jìn)行一系列的工作，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃管理即戰(zhàn)略性的人力資源管理。在戰(zhàn)略性的人力資源管理中，人力資源管理部門主要扮演兩個角色：一是戰(zhàn)略決策的參與者和主導(dǎo)者。人力資源管理部門通過企業(yè)內(nèi)外部人力資源結(jié)構(gòu)、素質(zhì)以及企業(yè)所處的環(huán)境的分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策者做出科學(xué)決策提供依據(jù)，參與甚至有時主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，使企業(yè)戰(zhàn)略決策更加符合企業(yè)人力資源的客觀環(huán)境。二是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者。通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理實(shí)踐是一種能夠通過強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的有效手段，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

三、人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的途徑

人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的途徑主要有兩種：一是內(nèi)部改革轉(zhuǎn)型；

1、內(nèi)部改革轉(zhuǎn)型。一方面通過企業(yè)流程再造，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，突出人力資源管理部門戰(zhàn)略地位，把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略緊密結(jié)合，進(jìn)行戰(zhàn)略性的人力資源管理。另一方面通過對企業(yè)人力資源管理人員培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)水平，正確把握自己的角色。同樣使現(xiàn)代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。

2、人力資源職能的外包。隨著社會專業(yè)化分工的加速,企業(yè)的一些職能、業(yè)務(wù)開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu),如果中國企業(yè)的人力資源部門始終埋頭于行政性事務(wù),“外包”將是必然的結(jié)局,眾多的獵頭公司、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和跨國咨詢公司正虎視眈眈,如若人力資源部門不進(jìn)行反思、轉(zhuǎn)型,將永遠(yuǎn)逃脫不了“陪襯”的命運(yùn)。

二是人力資源職能的外包。在一些人力資源管理自身缺乏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力的企業(yè)中，要充分發(fā)揮人力資源的作用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可借助“外腦”，把企業(yè)的人力資源的一些職能、業(yè)務(wù)開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu)。外部專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu)擁有專業(yè)和人才優(yōu)勢，可以迅速地實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時，通過與外部智囊合作過程中的培訓(xùn)等手段，也可提升自己人力資源管理素質(zhì)。