第一篇：百利眼鏡公司業務考核方案

百利眼鏡公司業務經理業績考核方案

一、總業績目標：

1、考核期間：２０１０年月日～２０１０年１２月３１日；

2、業績總目標額：萬元；

二、核算方案：

1、基本工資：按薪資標準元/月計發；

2、業務交通費報銷規定：公司以區域為單位額定每月報銷總額，在總額范圍內，由區域經理提供實際有效的交通費發票單據，業務部根據業務經理實際的出差行程進行核實，符合報銷要求的據實核報；

3、出差食宿補助規定：業務經理出差食宿補貼，按區域經理每月實際有效的出差天數，每天補助元；

4、業務提成的核算：按區域經理每月實際的回款額、提成比例、月度《客戶拜訪記錄表》的評分、綜合表現率等指標計算得出，具體考核核算請查看《業務經理業績考核核算表》附后，各區域經理由于業績貢獻大小和工作質量的綜合評價不同而有所差別；

三、薪資與費用發放規定：

1、公司每月初（每月10日左右）核算完畢后，會依據各區域的上月的業績和綜合考評的實際情況核算下發業務經理基本工資、交通費、出差食宿補助和月度業務提成給各區域經理；

2、公司每月保留“業務提成額”的20%作為雙方合作的業務信用保證金，年度結束后的第二年五月初據公司有關制度考核結算完畢后余額一次性返還；

3、各區域每月實際發生的“現金返利”不計算提成額，在核算業務提成時要據實扣回，每月計算提成額時以扣除“現金返利”額的回款凈額計算；

四、相關要求：

1、業務交通費的報銷和當日出差補助，業務經理必須提供當日傳回公司的“手機實景錄像”和《客戶拜訪記錄表》為證明要件，兩者缺一不可，否則公司將不予以核發當日交通費和出差補貼，因為當天業務經理沒有按公司要求去工作；

2、業務交通費的單據必須真實有效，相關單據日期、出差地點必須和公司業務部行程記錄相一致，未經公司同意擅自更改，公司將不予以報銷當天的交通費并扣發該天的出差補貼，因為業務經理當天不是在為公司而工作。（～完～）

深圳市百利眼鏡有限公司

二〇一〇年五月一日

第二篇：業務提成考核方案

公司業務提成考核辦法

為了維護公司利益同時最大限度的發揮員工主觀能動性，使公司在綠色建筑行業上有所突破，為今后發展打下良好基礎、經公司全體人員協商制定考核辦法。

一、業務管理規定。

1、公司按時（提供）承攬公司的前期一切業務費用，同時在項目實施過程中的資金必須予以保證，個人開支的業務費須經公司負責人認可。

2、項目業務費的開支必須由項目業務負責人簽字認可

3、為便于開展業務，公司需給個人提供必要的交通

4、業務負責人負責客戶的開發，對接以及收款及協調工作并定期向公司匯報。

5、公司負責項目的可研規劃、設計實施的一切工程

6、根據需要所聘公司項目技術人員須經項目業務負責人同意并服從公司項目負責人的工作安排。

7、每個項目必須按合同規定及時回收工程進度款，對未按時收款的項目必須向公司說明原因以便監督及管理

8、公司每月支付個人工資按照入職工資發放。

二、業務提成辦法

考慮到業務項目的差異性，公司統一按完成合同總數的不同比例提成項目業務負責人及業務管理人分為按照年提成和工程提成兩部分組成。

（一）、項目業務負責人員提成：

年業務提成：

1、當年完成工程合同總數在500萬元以下（含500萬）按1%計提

2、當年完成工程合同總數510-800萬元之間（含800萬）按3%計提計算公式為：業務提成獎金=500×1%+（當年完成合同總數-500）×3%

3、當年完成工程總數801-1000萬元之間（含1000萬）按6%計提，計算公式為：業務提成獎金=500×1%+300×3%+(當年完成合同總數-800)×6%

4、當年完成工程總數1000萬元以上按合同價的8%計提，計算公式為：業務提成獎金=500×1%+300×3%+200×6%+（當年完成合同總數-1000）×8% 工程提成

1、工程簽訂后按照工程總數的5%進行提成。

2、以上業務提成獎金 扣除工資之外的所有個人開支，公司承擔工程費。

3、公司 在工程合同簽訂后三日內按合同數的3%計提個人不得拖延，并以現金形式支付，其余按回款比例計提個人

4、公司在業主支付工程質量保證金后將提成支付完畢。

（二）、項目業務管理人員提成辦法：

年業務提成：

1、當年完成工程合同總數在1000萬元以下（含1000萬）按1%計提

2、當年完成工程合同總數1001-1500萬元之間（含15000萬）按3%計提計算公式為：

業務提成獎金=1000×1%+（當年完成合同總數-1000）×3%

3、當年完成工程總數1501-3000萬元之間（含3000萬）按6%計提，計算公式為：業

務提成獎金=1000×1%+500×3%+(當年完成合同總數-1500)×6%

4、當年完成工程總數3000萬元以上按合同價的8%計提，計算公式為：業務提成獎金 =1000×1%+500×3%+1500×6%+（當年完成合同總數-3000）×8% 工程提成

5、工程簽訂后按照工程總數的5%進行提成。

6、以上業務提成獎金 扣除工資之外的所有個人開支，公司承擔工程費。

7、公司 在工程合同簽訂后三日內按合同數的3%計提個人不得拖延，并以現金形式支付，其余按回款比例計提個人

8、公司在業主支付工程質量保證金后將提成支付完畢。

三、公司對所有項目實施中的具體情況向個人通報，并根據實際情況作出決定，以免出現不

必要的麻煩。

四、防水，防滲等工程項目完善執行

五、未盡事宜、迂具體情況協商決定

六、本考核辦法人手一份

市場部：徐松 2013-8-7篇二：績效考核與提成方案

《績效考核及提成方案》

為促進員工的積極主動性，有效提高員工及公司的整體業績。經公司研究決定，就市場部

的薪金結構及提成方案調整如下：

一、薪金標準與結構

（一）基本工資：為員工入職公司后，依照基本工資標準與公司確定的工資額度，此工資將根據員工的個人能力及工作表現等適當予以調整。

（二）業績考核工資：即根據公司既定業績目標來考核，占基本工資的20%，此工資為浮動工資，將根據員工每季度完成既定目標的情況而發放。具體考核如下：

1、考核的周期：為每個季度按公司既定業績目標考核，其季度內的每月工資按70%的基本工資＋10％的績效工資發放。

2、每季度完成了既定目標任務的則補發季度內每月20%的業績考核工資，提成另計；

3、每季度未完成或完成額不足既定目標任務的，則以已完成的目標任務與既定目標任務的比率作為參考，20%的業績考核工資則按此比率相應發放。（例如：本季度既定業績目標為100萬，實際完成了80萬，即已完成業績占既定目標任務的80%，則發放的業績考核工資為20％中的80％，提成另計。）

4、每季度超額完成既定目標任務的，除全額發放業績考核工資外，業績提成標準按全額享有更高的提成比例。

（三）、績效考核工資：對每個員工的平時工作表現、工作態度等的綜合考評（具體考核要求詳見《績效考核辦法》）。

1、市場部員工的考核：每月月底由部門經理（主管）依據考核表內容對部門員工進行考核，考核結果按績效工資比率計算實得績效工資。（詳見績效考核表格及計算方法）

2、市場部經理（主管）的考核由市場總監予以考核，考核結果按績效工資比率計算實得績效工資。（詳見績效考核表）

二、業績提成方案

（一）提成方式：每筆業務均以實收款（扣除稅金/傭金/采購費/市場開拓費/技術開發實施費外）核算提成，提成標準以每季度公司制訂的目標任務額完成情況計提，說明如下：

1、每季度完成的業績小于或等于既定業績目標的，則按產品實收款的9%計發提成。

2、每季度超額完成公司既定業績目標的，則按產品實際銷售額的11%計發提成。

3、民營客戶市場經理（主管）除按上述標準享有自身業績目標提成外，還可享有部門員工業績2%的提成。

4、超額完成部門既定業績目標的，超額部份則按15%計發提成給部門，由部門經理（主管）予以分配。

（二）、獎罰機制

1、連續兩個季度完成或超額完成既定目標任務的，基本工資總額上調1%，封頂工資不超過3300元／月。并視工作表現與能力享有晉升機會，享有晉升后職位工資或補貼。

2、若季度銷售額為零者，將視工作表現予以調崗調職或辭退。

3、政府客戶市場及民營客戶市場經理（主管）除按上述標準予以獎罰外，所帶的團隊中員工未完成既定目標的，則按以下標準扣罰部門經理（主管）：

? 第一季度未完成1人則經理（主管）工資扣80元，2人160元，依次類推 ? 第二季度未完成1人則經理（主管）工資扣100元，2人200元，依次類推

? 民營客戶市場連續兩個季度部門業績為零，則予以部門經理（主管）降職降薪。? 政府客戶市場經理（主管）所帶的團隊連續兩個季度業績為零，則予以部門經理（主管）

降職降薪。

五、產品宣傳方式

1、公司為提高產品的知名度，配合市場部的銷售模式，協助員工提高銷售業績，將有計劃的在相關媒介投放廣告或印刷產品宣傳資料等進行宣傳。

2、市場部人員也可根據所負責產品的市場需要向公司提出針對性的廣告宣傳支持或其他宣傳方式，以提高產品的促銷力度。

以上方案自 2013 年 10 月 01 日開始實施，公司有權對以上方案進行修改和調整。

二o一三年十月公布

總經理簽發：

附件一

《績效考核辦法》

一、績效考核形式：

1、考核分為試用（轉正）考核、月度考核、季度考核、考核及專項考核。公司將視市場需求選擇考核形式。

2、自我評定和總結。

3、部門考核，每月5日前由部門經理（主管）及人力資源部依據考核表內容對部門員工進行考核，考核結果按績效工資比率計算實得績效工資。（詳見績效考核表格）。

4、市場部經理（主管）的考核由市場總監予以考核，考核結果按績效工資比率計算實得績效工資。（詳見績效考核表）

二、考核的依據

1、績效考核表內所列內容；

2、查詢oa記錄，對部門員工每天業務工作登記表、出勤情況進行監督；

3、書面報告。市場部各員工所提供的工作總結、計劃報告。

三、考核工資計算方法

考核評定結果為a優秀（80－100分）、b良（70－79分）、c及格（60－69分）、d不及格（60分以下）四個類別，考核結果與員工當月基本工資掛鉤。

1、考評分為優者，全額發放10%的績效考核工資；

2、考評分為良者，只發放10%的績效考核工資的70％；

3、考評分及格者，只發放10%的績效考核工資的50%；

4、考評分為不及格者，全額扣罰10%的績效考核工資。

四、考核結果

1、考核結果向員工本人公開，并留存于員工檔案。

2、考核結果所具有的效力： ? 決定員工職位或薪酬升降的依據。? 市場部人員每月績效工資與考核結果掛鉤。? 決定對員工的獎懲、解聘、續約和晉升。

3、員工的考核以月度考核為基礎，直接由上級給出綜合判斷，綜合判斷結果將與員工的年底獎金掛鉤。

4、考核結果為較差的，予以調整崗位和薪酬或解聘。

5、月度、考核時凡有下列情況之一者，其考核得不到優秀： 1）、請假合計天數超過人事規定的請假天數者； 2）、有曠工記錄者； 3）、本受過警告以上處分者。

6、連續三個月考核結果為差者，將視工作表現予以調崗調職或辭退。

附件二市場部經理（主管）級績效考核表

（考核對象：主管、經理(含)以上級管理人員）

崗位名稱： 姓名：考核月份：總得分：

附件三 市場部業務員考核表

（考核對象：市場部普通員工）

崗位名稱： 姓名：考核月份：總得分： 篇三：代理商業務提成考核方案(2012)代理商市場薪酬績效管理辦法

一、目的：為建立和合理而公正的薪資制度，以利于調動員工積極性。

二、范圍：公司各市場部代理商市場相關人員。

三、薪資考核標準

代理商市場相關人員的薪資分四個檔級，（具體參照2012年薪資等級結構表）以網點達成率和銷售任務完成率兩項指標進行考核，分別于每年的七月份和元月份考核兩次，連續兩個季度計劃考核指標達成率同時在90%或以上者，可以申請向公司底薪將上調一個檔級；連續兩個季度計劃考核指標達成率同時低于70%者，薪資將下調一個檔級，連續兩個季度計劃考核指標達成率同時低于65%的業務人員，自動請辭。

四、季度提成考核與發放

1、考核指標：

代理商合同的季度銷售任務指標和代理商合同季度內提貨額指標，計算銷售達成率。達成率百分制形式并保留2位小數。

2、考核時間：代理商合同季度終了之日起15日內。

3、發放時間：代理商合同季度終了月份的次月25號。

4、代理商業務經理考核方案：按照所轄區域內單個代理商合同季度任務進行考核。

⑴.單個代理商的銷售達成率低于70%，不享受提成，可以參與考核。⑵.單個代理商的銷售達成率大于100%的，超過100%的部分提成，公司預留作為個人提成基金，暫不發放，參與代理商考核。

5、區域總監和市場部經理考核方案：

⑴.對于2011年12月31日前完成招商工作的市場部經理和區域總監，按照

所轄區域內代理商總和計算業績。

①.銷售達成率低于70%，不享受提成，可以參與考核。

②.銷售達成率大于100%，超過100%部分的提成，公司預留作為個人提成基金，暫不發放，參與代理商考核。

⑵.對于2011年12月31日前未完成招商工作的市場部經理和區域總監，按照所轄區域內已完成招商的單個代理商合同任務進行考核。

①.銷售達成率低于70%，不享受提成，可以參與考核。

②.銷售達成率大于100%，超過100%部分的提成，公司預留作為個人提成基金，暫不發放，參與代理商考核。

③.每個代理商季度提成先行發放80%，剩余20%公司預留作為個人季度留成基金，待區域內所有代理商招商工作結束后，匯總計算所轄區域內所有代理商銷售季度達成率，如銷售達成率大于70%，發放剩余20%個人季度提成基金。如銷售達成率低于70%，剩余20%個人季度提成基金轉為個人提成基金，參與代理商考核。

6、對于直控終端方式下，某些合同未執行完畢的經銷商產生的提貨額，按照經銷商所在按地理位置，計入該地理位置代理商提貨額進行考核。

7、具體提成點詳見附表：《2012年代理商市場提成點匯總表》

五、考核與發放

1、考核指標：

⑴.代理商合同的銷售任務指標和代理商合同內提貨額指標，計算銷售達成率。達成率百分制形式并保留2位小數。

⑵.代理商合同的形象網點拓展任務指標和代理商合同內實際形象網點拓展指標，計算形象網點拓展達成率。達成率百分制顯示并保留2 位小數。

2、考核時間：代理商合同終了之日起25日內。

3、發放時間：代理商考核結束月份的次月25號。

4、考核方案：代理商業務經理按照所轄區域內單個代理商合同任務進行考核，區域總監及市場部經理按照所轄區域內所有代理商合同任務進行考核。

⑴.70%<=銷售達成率<100%，考核提成部分方案。

①.補提未完成季度任務50%-70%部分的銷售提成，取月度考核方案中最低檔次提點。

②.公司預留個人提成基金不再發放，發放個人季度提成基金。③.未完成季度銷售任務50%的季度提貨額，不參與考核。

⑵.銷售達成率>=100%，考核提成部分方案。

①.按照代理商銷售達成率對應的提成點數和提貨額重新計算提成，并和按季度計算的應發提成（應發提成=已發提成+個人提成基金）進行比較，如果重新計算的提成大于應發提成，那么差額和個人提成基金一并進行發放；如果重新計算的提成小于應發提成，那么差額將沖減個人提成基金（個人提成基金沖減為零為止）后發放個人提成基金。

⑷.代理商形象網點拓展達成率指標

①.代理商形象網點認定標準。

a、具有公司統一形象的日化標準前柜、背柜或商場半島或全島柜臺。b、柜臺內貨品擺放整齊，不得擺放其他品牌產品

c、柜臺燈箱片為公司最新形象燈箱片 d、柜臺標識齊全 e、網點柜臺形象須經營銷企劃部審核通過后方可確認為公司形象網點。②.代理商形象網點拓展達成率低于70%，考核補提提成，九折發放。代理商形象網點拓展達成率低于50%，考核補提提成，七折發放。

六、人事異動期間的考核

㈠、試用期內的員工

1、試用期員工，所轄區域內單個代理商合同季度滿45天方可參與提成考核，服務時間低于45天或銷售達成率低于70%的人員不參與提成核算。

2、試用期員工，服務時間不滿代理商合同季度任務產生的提成，并且移交人不在公司任職的，按照全部提成50%發放，剩余50%作為公司預留個人提成基金，可參與考核。

3、試用期員工，服務時間不滿代理商合同季度任務產生的提成，并且移交人仍在公司任職的，試用期員工和移交人提成按照各自提貨比例進行分配調整。

4、單個代理商的銷售達成率大于100%的，超過100%的部分提成，公司預留作為個人提成基金，暫不發放，參與代理商考核。

㈡、晉升、調動、降職（人事異動）

1、晉升、調崗

①.新崗位服務時間低于45天或銷售達成率低于70%的人員不參與新崗位提成考核。

②.新崗位產生，員工服務時間不滿代理商合同季度任務產生的提成，如果移交人不在公司任職的，按照50%發放，剩余50%作為公司預留個人提

成基金，可參與考核。

③.員工服務時間不滿代理商合同季度任務產生的提成，如果移交人仍在公司任職的，新崗位員工和移交人提成按照各自提貨比例進行分配調整。④.原崗位服務時間低于45天或銷售達成率低于70%的人員不參與原崗位提成考核。

⑤.原崗位產生，員工服務時間不滿代理商合同季度任務產生的提成，如果移交人不在公司任職的，按照50%發放，剩余50%作為公司預留個人提成基金，可參與考核。

⑥.崗位接任者和離任者提成按照各自提貨比例進行分配調整。

⑦.單個代理商的銷售達成率大于100%的，超過100%的部分提成，公司預留作為個人提成基金，暫不發放，參與代理商考核。

3、沒有明確新崗位的業務人員

①.以公司下發行政公告之日為時點，原崗位服務時間低于60天或銷售達成率低于70%的人員不參與原崗位提成考核。

②.以公司下發行政公告之日為時點，員工服務時間不滿代理商合同季度任務產生的提成，新崗位員工和移交人提成按照提貨比例進行分配調整。㈢、離職/交接人員

⑴.離職人員（主動請辭）：

代理商業務經理由于個人原因主動請辭者，離職期間的提成核算必須同時滿足以下四個條件方可參與提成考核：

①.必須提前30天向公司提交書面的離職申請。

②.完成離職交接手續，并保證工作交接無誤。

③.離職前在公司的服務期必須滿9個月。

第三篇：教師業務考核方案

黃嶺下教學點教師業務考核方案

為了提高教師業務能力，促進教學質量的提高，根據我校教職工工作質量考核的有關項目指標，制定教師業務考核方案，由教導處具體執行考核。

一、導學案考核要求

1．導學案數與課時數要相符，一個課時一個導學案，避免無導學案上課。2．導學案格式、結構、內容要規范、齊全、真實，有教后記或教學反思記。

3．導學案內容能結合教材內容、符合學生實際水平，能化枯燥為有趣，化深奧為淺易，能分層次教學。

4、導學案中要有利用教材內容對學生進行安全滲透教育的內容并填寫。

5、導學案進度要與學期初擬定教學計劃相一致。

二、作業、作文批改要求

1．作業、作文數量要與學生人數相符，作業、作文次數要與教材章節一致。

2．作業、作文要全批全改，不得缺批、漏批或不批不改。不得只批不改，對學生的作業錯誤要細批改，個別輔導、指正。

3、作業、作文批改要寫出鼓勵批語。作文要指出錯別字，并在該行旁劃出矯正框，優美句段要用紅筆波浪標出，并有圈點評語。教師批改作業后，要對學生的作業打出等級，可用百分制，優、良、中、差或A、B、C、D等。

4、作業、作文批改完后，要有日期及評語。

三、教研活動要求

1．教研活動每學期至少四次全體組員活動，一至兩次同年級教研或學情信息流。2．教研活動后，教研組長或負責人要做詳細記載。

四、校本課程活動要求

1、每天安排的校本興趣活動課程，負責教師要寫出活動計劃和課程內容提綱，活動前、活動后都要清點人數，認真負責，防止意外事故和損壞教學設施、設備的現象發生。

2、每學期至少組織一次校本興趣課程的知識或技能比賽活動。比賽活動要求有計劃、有安排、有過程、有總結。

五、計劃、總結

1、每位教師在學期初寫出工作計劃和教學進度；學期中、學期末考試后要有學生成績統計和試卷分析，期末寫出教學工作總結。

2、班主任要在學期初寫出班級工作計劃、學期末寫出班級工作總結。

六、教導處對教師的導學案、作業、作文、工作計劃、工作總結、教研活動記錄等按時檢查、考核，詳細記載，并把考核結果及時上報學校，作為獎懲的依據。每次檢查后要加蓋印章，避免重復使用。在檢查過程中，及時指出存在的問題，并提出改正要求。

七、教師要認真聽取檢查時提出的意見和建議，并在工作中積極改進和提高。

橫石水黃嶺下小學

二0一六年九月

第四篇：公司年終考核方案（模版）

企業年終考核將近，如何制定企業年終考核方案，關系到來年的發展。企業年終考核，“胡蘿卜加大棒”一個都不能少。

“胡蘿卜加大棒”，是指運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發人們所要求的行為。它來源于一則古老的故事“要使驢子前進”就在它前面放一個胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它。

對此，拿破侖曾經形象地說：“我有時像獅子，有時象綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時候我應當是前者，什么時候是后者。”

一、“大棒”政策：棍棒底下出孝子

企業年終考核，必須獎懲分明，獎的心動，罰的心痛。對優秀的員工提薪、晉升、培訓、出國旅游等嘉獎，對沒有完成任務的降級、扣薪、末位淘汰。這就是一種十分清晰的高薪獎勵和末位淘汰的胡蘿卜加大棒政策。

有些同志認為，現在我們提倡和諧社會，企業考核盡量不用或少用“大棒”，丟掉“大棒”或把“大棒”藏起來。鞭策后進是為了鼓勵先進，化壓力變為動力，促進企業健康發展，必要的“大棒”恰恰是維護企業和諧的保證。

人是要有壓力的，養尊處優，只能使人安于形狀、喪失斗志、降低效率。不可否認，大棒會給員工帶來一種恐懼感，而這種恐懼感并不是在任何條件下都是負面效應的。恐懼來源于人們對生存的威脅，而只有當人們受到生存威脅的時候，人才大都會集中精力、激發思維、提高效率。美國哈拂大學克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較兇的和比較嚴厲的管理者做事情。

今天，勞動還不是樂生的手段，勞動如果不與人們切身

經濟利益掛鉤，沒有外在的壓力，每一個人都不對自己的工作結果負責，他們就難以積極主動的工作，即便如此他們仍然還有一些人出現懶惰的現象。企業績效考核如果只獎不懲、只激勵沒約束，這就如在高速公路行駛的汽車，遲早要出事。

每天，當太陽升起來的時候，非洲大草原上的動物們就開始奔跑了。獅子媽媽在教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會活活地餓死。”在另外一個場地上，羚羊媽媽也教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，如果你不能比跑得最快的獅子還要快，那你就肯定會被他們吃掉。”

今天搞市場經濟，不是“狼”來了，而是“老虎”來了，如果我們不跑得快一點，再快一點，我們就會被“老虎”吃掉！搞市場經濟我們身后不能不沒有一只吃人的“老虎”。

俗話說，“溺是害嚴是愛，”“棍棒底下出孝子，”“嚴師出高徒。”在企業創業初期，一切都是從無到有、從小到大、從弱到強，這個時候企業“胡蘿卜”比較匱乏，績效考核中使用“大棒”就比較多一些。因此，這個時候管理者就需要特別注意使用“大棒政策”的方法和技巧，在苦藥里面放一點糖，治病求人，與人為善，努力幫助落后員工去改進績效。

“大棒”就像是觀音菩薩給孫悟空頭上戴的‘緊箍咒’，它即有可能扼殺人的個性但也能夠限制人的野性；它即有可能限制人干好事的能力但也能夠限制人干壞事的能力，年終績效考核讓人害怕和敬畏，目的就是為了讓制度來管理企業。

古羅馬軍隊有一句最著名的格言，好的士兵害怕長官的程度應該遠遠超過害怕敵人的程度。從嚴治國、從嚴治行、從嚴治企，銀行還必須重新樹立“三鐵”形象，企業管理者既不能當“暴君”，但也不能當“好好先生”，“大棒”仍然是高懸在每一個員工頭上的利劍。

在世界著名企業ge公司，企業績效考核將員工分為三類：最好的２０％、一般的７０％、最差的１０％。原公司總裁韋爾奇說，他重點管理的就是前面最好的２０％和后面最差的１０％。知道誰是前面最好的２０％：提拔和重用；知道誰是后面最差的１０％：讓以改進或出局。

百年老店就是這樣管理出來的，有戰斗力的軍隊一定是一支

紀律嚴明的軍隊。

二、“胡蘿卜”政策：重金之下必有勇夫

古人云：“重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計必成。”你要獲得什么你就去獎勵什么。曾國藩是一個文人，他把湘軍治理成為一支很有戰斗力的軍隊，方法很簡單，他認為農民出來賣命打仗無外乎是為了升官發財，對想當官的人：打小勝仗當小官，打大勝仗當大官；對想發財的人：打小勝仗發小財，打大勝仗當大財。把打仗的勝負與士兵的升官發財聯系在一起，這就為這支軍隊注入了活力和生命力。

西方古典經濟學家認為，人的行為和動機是由經濟利益決定的，人首先是經濟人。

行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次：生存需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現的需要。而生存需要是最基本的需要，人只有滿足了最基本的需要以后才能去追求其它高層次的需要。

管理者要講理想，而員工是要講實惠。因此，老百姓首先考慮的是吃飯穿衣和柴米油鹽醬醋茶的問題，是看得見摸得著的利益，激勵首先應從老百姓最基本的最關心的需要開始。小平同志的改革，就是從農村家庭聯產承包責任制開始，并以此推動中國的改革開放。簡單道理解決了中國大問題。

資本家是人格化的資本，馬克思是這樣描述早期資本家的:“一旦有適當的利潤，資本就膽大起來。如果有10％的利潤，它就保證到處被使用;有20％的利潤，它就活躍起來;有50％的利潤，它就鋌而走險;為了100％的利潤，它就敢踐踏一切人間法律;有300％的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。”

馬克思這段話說明了兩個問題：

——有激勵不一定有動力，獎勵必須達到一定的度，能夠使人“心動”，否則，錢花了而沒有效果。重金之下必有勇夫，只要你敢花錢，就沒有干不成的事。過去我們許多企業，獎勵是撒胡椒面，蜻蜓點水，四面出擊，結果是收效甚微。許多管理者認為，花錢比賺錢更難，賺不到錢是因為你沒有花好錢，賺錢必須從學會花錢開始。

當然，這一個“度”是相對的，它因人而異、因事而異、因時而異、因環境而異。例如，在改革開放初期，員工有獎金就不錯了，而今天地下掉下一圓錢都沒有人去檢。又如，在1000元工資水平時拿500元獎金能使人心動，但到了10000元工資水平時500元的價值份量就輕了。再如，對于體力勞動者，他們看重物質激勵，“有錢能使鬼推磨”；對于腦力勞動者，他們看重精神激勵，職業操守比金錢更重要。

公平和正義，本身就是人們所要追求的結果。

著名經濟學家詹姆斯在《公正是最大的動力》一書中寫道：“公正是人類社會發展進步的保證和目標。公正對人格的尊重，可以使一個人最大限度地釋放能量。不公正則是對心靈的踐踏，是對文明的挑釁，對社會的罪行。所以，堅持公正的管理和行事原則，是每個人、每個機構的責任和義務。”

薪酬并不是指簡單的數量高低，而是指員工對其是否獲得與貢獻相匹配的公平報酬的看法。一般來說，薪水肯定是激發員工積極性的主要動力，但當薪水達到某個水平，人的基本生存條件得以滿足之后，這個時候企業員工更注重的是公正。

改革開放使生產發展了，經濟繁榮了，人們的生活比過去富裕了，這都是不可

否認的事實。然而，面對一些負面現象：信仰缺失、官場腐敗、黃睹毒回潮、環境污染、貧富差距嚴重、坑蒙拐騙以及假冒偽劣產品泛濫等等，人們的抱怨之聲也開始高漲。老百姓“端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘”，這正是強烈反映了人們對公正的追求和渴望。

員工的報酬應分為經濟性報酬和非經濟報酬。經濟性報酬，是指企業付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等，是一種內在的報酬；而非經濟報酬，主要包括工作保障、身份標志，員工更富有挑戰性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會、彈性工作時間和優越的辦公條件等，是一種外在的報酬。

不少現代企業開始越來越注重員工的非經濟報酬。

——在輝瑞公司，汲引員工的是：通過員工的工作可以有一份不錯的收入來維持家庭穩定和體面的生活；可以在這里學到很多東西能夠滿足員工職業發展的需要；成為輝瑞公司一員的成就感和社會地位。

——在安利公司，為加強對員工的精神獎勵，專門對營銷人員設立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鉆石等獎章，頒發給營業主任及營業經理，通過頒發獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就。

——在雅芳公司，每逢員工生日、新婚，都會送上一份小小的禮物，與員工一起分享快樂，還專門為生育第一個孩子的員工發放適當的賀金。

——在摩托羅拉公司，非常重視員工改善人際關系的培訓。它包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內單位，部門與部門之間的關系等。

在調查中發現，薪資福利、職業發展前景和企業人際關系工作環境，是員工普遍關心的三個問題。

目前，我國正處于社會變革轉型階段，經濟快速發展，組織變革速率加快，職業不穩定加劇，使得人們對工作感到前所未有的壓力。現代企業員工過度緊張使個體出現疲乏、焦慮、壓抑、工作能力下降、甚至身心衰竭現象等，這種現象即被稱之為工作疲怠。

 

第五篇：公司年終考核方案

企業年終考核將近，如何制定企業年終考核方案，關系到來年的發展，公司年終考核方案。企業年終考核，“胡蘿卜加大棒”一個都不能少。

“胡蘿卜加大棒”，是指運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發人們所要求的行為。它來源于一則古老的故事“要使驢子前進”就在它前面放一個胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它。

對此，拿破侖曾經形象地說：“我有時像獅子，有時象綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時候我應當是前者，什么時候是后者。”

一、“大棒”政策：棍棒底下出孝子

企業年終考核，必須獎懲分明，獎的心動，罰的心痛。對優秀的員工提薪、晉升、培訓、出國旅游等嘉獎，對沒有完成任務的降級、扣薪、末位淘汰。這就是一種十分清晰的高薪獎勵和末位淘汰的胡蘿卜加大棒政策。

有些同志認為，現在我們提倡和諧社會，企業考核盡量不用或少用“大棒”，丟掉“大棒”或把“大棒”藏起來。鞭策后進是為了鼓勵先進，化壓力變為動力，促進企業健康發展，必要的“大棒”恰恰是維護企業和諧的保證。

人是要有壓力的，養尊處優，只能使人安于形狀、喪失斗志、降低效率。不可否認，大棒會給員工帶來一種恐懼感，而這種恐懼感并不是在任何條件下都是負面效應的。恐懼來源于人們對生存的威脅，而只有當人們受到生存威脅的時候，人才大都會集中精力、激發思維、提高效率。美國哈拂大學克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較兇的和比較嚴厲的管理者做事情。

今天，勞動還不是樂生的手段，勞動如果不與人們切身經濟利益掛鉤，沒有外在的壓力，每一個人都不對自己的工作結果負責，他們就難以積極主動的工作，即便如此他們仍然還有一些人出現懶惰的現象。企業績效考核如果只獎不懲、只激勵沒約束，這就如在高速公路行駛的汽車，遲早要出事。

每天，當太陽升起來的時候，非洲大草原上的動物們就開始奔跑了。獅子媽媽在教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會活活地餓死。”在另外一個場地上，羚羊媽媽也教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，如果你不能比跑得最快的獅子還要快，那你就肯定會被他們吃掉。”

今天搞市場經濟，不是“狼”來了，而是“老虎”來了，如果我們不跑得快一點，再快一點，我們就會被“老虎”吃掉！搞市場經濟我們身后不能不沒有一只吃人的“老虎”。

俗話說，“溺是害嚴是愛，”“棍棒底下出孝子，”“嚴師出高徒。”在企業創業初期，一切都是從無到有、從小到大、從弱到強，這個時候企業“胡蘿卜”比較匱乏，績效考核中使用“大棒”就比較多一些。因此，這個時候管理者就需要特別注意使用“大棒政策”的方法和技巧，在苦藥里面放一點糖，治病求人，與人為善，努力幫助落后員工去改進績效。

“大棒”就像是觀音菩薩給孫悟空頭上戴的‘緊箍咒’，它即有可能扼殺人的個性但也能夠限制人的野性；它即有可能限制人干好事的能力但也能夠限制人干壞事的能力，年終績效考核讓人害怕和敬畏，目的就是為了讓制度來管理企業。

古羅馬軍隊有一句最著名的格言，好的士兵害怕長官的程度應該遠遠超過害怕敵人的程度。從嚴治國、從嚴治行、從嚴治企，銀行還必須重新樹立“三鐵”形象，企業管理者既不能當“暴君”，但也不能當“好好先生”，“大棒”仍然是高懸在每一個員工頭上的利劍。

在世界著名企業GE公司，企業績效考核將員工分為三類：最好的２０％、一般的７０％、最差的１０％。原公司總裁韋爾奇說，他重點管理的就是前面最好的２０％和后面最差的１０％。知道誰是前面最好的２０％：提拔和重用；知道誰是后面最差的１０％：讓以改進或出局。

百年老店就是這樣管理出來的，有戰斗力的軍隊一定是一支紀律嚴明的軍隊。

二、“胡蘿卜”政策：重金之下必有勇夫

古人云：“重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計必成。”你要獲得什么你就去獎勵什么。曾國藩是一個文人，他把湘軍治理成為一支很有戰斗力的軍隊，方法很簡單，他認為農民出來賣命打仗無外乎是為了升官發財，對想當官的人：打小勝仗當小官，打大勝仗當大官；對想發財的人：打小勝仗發小財，打大勝仗當大財。把打仗的勝負與士兵的升官發財聯系在一起，這就為這支軍隊注入了活力和生命力。

西方古典經濟學家認為，人的行為和動機是由經濟利益決定的，人首先是經濟人。

行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次：生存需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現的需要。而生存需要是最基本的需要，人只有滿足了最基本的需要以后才能去追求其它高層次的需要。

管理者要講理想，而員工是要講實惠。因此，老百姓首先考慮的是吃飯穿衣和柴米油鹽醬醋茶的問題，是看得見摸得著的利益，激勵首先應從老百姓最基本的最關心的需要開始。小平同志的改革，就是從農村家庭聯產承包責任制開始，并以此推動中國的改革開放。簡單道理解決了中國大問題。

資本家是人格化的資本，馬克思是這樣描述早期資本家的:“一旦有適當的利潤，資本就膽大起來。如果有10％的利潤，它就保證到處被使用;有20％的利潤，它就活躍起來;有50％的利潤，它就鋌而走險;為了100％的利潤，它就敢踐踏一切人間法律;有300％的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。”

馬克思這段話說明了兩個問題：

——有激勵不一定有動力，獎勵必須達到一定的度，能夠使人“心動”，否則，錢花了而沒有效果，規劃方案《公司年終考核方案》。重金之下必有勇夫，只要你敢花錢，就沒有干不成的事。過去我們許多企業，獎勵是撒胡椒面，蜻蜓點水，四面出擊，結果是收效甚微。許多管理者認為，花錢比賺錢更難，賺不到錢是因為你沒有花好錢，賺錢必須從學會花錢開始。

當然，這一個“度”是相對的，它因人而異、因事而異、因時而異、因環境而異。例如，在改革開放初期，員工有獎金就不錯了，而今天地下掉下一圓錢都沒有人去檢。又如，在1000元工資水平時拿500元獎金能使人心動，但到了10000元工資水平時500元的價值份量就輕了。再如，對于體力勞動者，他們看重物質激勵，“有錢能使鬼推磨”；對于腦力勞動者，他們看重精神激勵，職業操守比金錢更重要。

——獎金不是越高越好，激勵過度，不但不能產生正面效應，還會失得其反產生負面效應。上市公司的股權激勵重心在于創造財富而不是分配財富，本意是想用一副“金手銬”將把企業管理者的薪酬與企業經營業績聯系在一起，更好地去激勵職業經理人。但目前高薪激勵的負面影響也是不能低估的：金錢的誘惑使得部分CEO變成了一個只顧將自己能力“套現”的貪得無厭的小人，在缺少有效制約的情況下，經理人虛報利潤，財務造假，操縱股價，為自己期權高價變現來謀取暴利，行之有效的期權激勵制度最后異化成為經理人腐敗的溫床。

2001年美國“安然事件”使安然公司成為經理控制企業種種弊端的象征；隨后，美國世通公司的假賬丑聞又暴露在光天化日之下；事隔幾天，另一知名大公司施樂又曝出新的丑聞——連續5年夸大營業收入60億美元。僅2001年第一季度，美國證券交易委員會就調查了64宗會計和財務造假案。如此多的財務造假，許多專家認為與股票期權的過度激勵有關。

三、僅僅胡蘿卜加大棒是不夠的

美國希洛塔咨詢公司（Sirota Consulting）曾經針對28家公司的92萬名員工做過一項調查，以探求員工士氣和公司業績之間的關系。調查顯示，員工“士氣較高”的14家公司2004年的公司股價平均上漲了16%；6家“士氣不振”的公司股價平均只增長3%。

高收入就能帶來高士氣嗎？全世界人都知道中國發展了、人們收入提高了、老百姓日子好過了，為什么企業員工還不知足，牢騷滿腹，仍然存在“端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘”呢？

在一些“政治氣氛”濃厚的公司，誰都不愿意把自己的薪水高低和人是否努力工作聯系在一起。老板對圈子內的人——如那些屬于老板身邊的人，喜歡吹牛拍馬的人，八面玲瓏十分乖巧的人，年終考核沒有完成目標任務，老板會網開一面，大事化小、小事化無；老板對圈子外的人——如老板看了不順眼的人，不服從領導權威的人，不會逢迎拍馬的人，年終考核沒有完成目標任務，老板會借機教訓他們，殺一儆百、嚴懲不怠。

分配過程不公平，嚴重影響了員工士氣。

——企業年終考核問題一：企業年終考核績效獎，一般采取發紅包的形式，隱蔽變成神秘，績效獎勵缺乏公正、公平、公開，紅包反復成為了管理者對員工的施舍，成為少數管理者顯示個人權威和拉班結派的工具，不少企業把企業對員工的獎勵變成了老板對員工的獎勵，員工應對企業的忠誠變成了對老板個人的忠誠，組織行為變成了個人行為。

——企業年終考核問題二：員工年終績效考核是“評”出來的而不是“干”出來的。到了年終，大家不是忙于交“數據”而是忙于寫“總結”，因此，年終考核好不好不在于一年干得好不好，而在于年終總結寫得好不好；年終考核定性的指標多定量的指標少；考核不是考工作的效果而是考人際關系，“做得”好還不于“處得”好，年終績效考核帶有濃厚的主觀色彩，劣幣驅逐良幣再所難免。

——企業年終考核問題三：重個人考核輕團隊考核，個人英雄主義打倒集體英雄主義。例如有一個著名的例子，在一家企業的季度會議上，營銷經理A說：最近銷售做得不好，但主要是因為競爭對手紛紛推出新產品；研發經理B反駁說：最近推出的新產品是少，是我們預算少得可憐；財務經理C說：削減了你們的預算，是因的為公司的原材料成本上升；采購經理D跳起來：采購成本是因為俄羅斯一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。人力資源部經理面對此情景，只有無可奈何地苦笑：“這樣說來，大家都沒責任，我們只好去考核俄羅斯礦山去了。”以個人考核為基礎的績效管理，只會加大部門之間對立，造成組織內部相互扯皮，削弱了團隊集體力量。

公平和正義，本身就是人們所要追求的結果。

著名經濟學家詹姆斯在《公正是最大的動力》一書中寫道：“公正是人類社會發展進步的保證和目標。公正對人格的尊重，可以使一個人最大限度地釋放能量。不公正則是對心靈的踐踏，是對文明的挑釁，對社會的罪行。所以，堅持公正的管理和行事原則，是每個人、每個機構的責任和義務。”

薪酬并不是指簡單的數量高低，而是指員工對其是否獲得與貢獻相匹配的公平報酬的看法。一般來說，薪水肯定是激發員工積極性的主要動力，但當薪水達到某個水平，人的基本生存條件得以滿足之后，這個時候企業員工更注重的是公正。

改革開放使生產發展了，經濟繁榮了，人們的生活比過去富裕了，這都是不可否認的事實。然而，面對一些負面現象：信仰缺失、官場腐敗、黃睹毒回潮、環境污染、貧富差距嚴重、坑蒙拐騙以及假冒偽劣產品泛濫等等，人們的抱怨之聲也開始高漲。老百姓“端起飯碗吃肉，放下筷子罵娘”，這正是強烈反映了人們對公正的追求和渴望。

員工的報酬應分為經濟性報酬和非經濟報酬。經濟性報酬，是指企業付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等，是一種內在的報酬；而非經濟報酬，主要包括工作保障、身份標志，員工更富有挑戰性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會、彈性工作時間和優越的辦公條件等，是一種外在的報酬。

不少現代企業開始越來越注重員工的非經濟報酬。

——在輝瑞公司，汲引員工的是：通過員工的工作可以有一份不錯的收入來維持家庭穩定和體面的生活；可以在這里學到很多東西能夠滿足員工職業發展的需要；成為輝瑞公司一員的成就感和社會地位。

——在安利公司，為加強對員工的精神獎勵，專門對營銷人員設立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鉆石等獎章，頒發給營業主任及營業經理，通過頒發獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就。

——在雅芳公司，每逢員工生日、新婚，都會送上一份小小的禮物，與員工一起分享快樂，還專門為生育第一個孩子的員工發放適當的賀金。

——在摩托羅拉公司，非常重視員工改善人際關系的培訓。它包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內單位，部門與部門之間的關系等。

在調查中發現，薪資福利、職業發展前景和企業人際關系工作環境，是員工普遍關心的三個問題。

目前，我國正處于社會變革轉型階段，經濟快速發展，組織變革速率加快，職業不穩定加劇，使得人們對工作感到前所未有的壓力。現代企業員工過度緊張使個體出現疲乏、焦慮、壓抑、工作能力下降、甚至身心衰竭現象等，這種現象即被稱之為工作疲怠。