第一篇：人力資源與人事行政的區別

人力資源與人事行政的區別

傳統人事管理通常把精力放在員工考勤，檔案、合同管理等事務性工作上，一般在企事業單位中被定位于后勤服務部門。人力資源管理和人事管理的差別很大:

首先，現代人力資源管理與傳統人事行政的立足點不同。人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬“服務中心”，達到人與事的系統優化。而傳統人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”，強調對“事”單一方面的靜態控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

其次，現代人力資源管理與傳統人事行政的業務涵蓋的范圍不同，人力資源管理涉及面更廣泛。人力資源管理作為企業經營戰略的重要組成部分，涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，傳統人事管理屬企業的輔助部門，主要工作是負責考勤、考核、檔案及合同管理等事務性工作。

其三，人力資源管理在組織中的重要性更強。現代人力資源管理者從企業戰略的高度，分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標的執行和實現。傳統人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性。

第二篇：人力資源與人力資本的區別

人力資源與人力資本的區別

“資源”是一個數量概念，加上人的能力當然還是一個數量概念，“具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和”我們稱之為人力資源。因此，“人力資源”是一個量的概念。人力資源和其他資源一樣，具有可開發性、有價性、有限性、可配置性等特性，企業所指的人力資源，就是要利用這些特性，支付一定的費用，通過合理配置，綜合開發達到資源的有效利用。企業人力資源管理，首先是要知道企業需要怎么樣的資源，然后是評估支付多少成本能獲取這些資源，最后是開發和配置好這些資源，使這些資源為企業所用，這是企業人力資源部的工作重心。

馬克思早在《資本論》中就談到，“資本是能夠帶來乘余價值的價值”，“值概念，資本的具體形式為投入商品生產的一切有價值的資源。形態，人力資本是為了獲取乘余價值而投入商品生產的勞動力，權和控制權，人力資本也需要其他人的勞動才能增值。因此，“但并不是所有人力資源都能成為人力資本，生產經營管理等，通過其他人利用其發明、革新和被其管理，才能稱為人力資本，這是企業戰略發展的工作重心。

對某一獨立組織來說，從人企業用人策略應當是發

“人力資源管理”vs“人才資本管理 3，我們可以看出，企業的人力資源戰略可分為三種，即“”。把勞動力（員工）定位于“成本”層面，如電子/BPO機構的后臺業務處理人員等。即為

資源”層面，如會計師事務所的審計人員、電子/組裝制造“配置”、“效率”，即如何“薪水買能力、獎“3P”模型，給員工更合理的全面回報等。

“資本”，如企管公司的顧問、醫院的醫生、金融行業的產品創在這一框架下，人才資本管理的重點是：把員工視為企業最重要的戰/回報，一切與人力資源管理活動，都以“增值”和“回報”為出發點。如關注“人（員工）對企業利潤的貢獻”、投資于員工的綜合回報率等。

從上述對員工的不同戰略定位，可以看出：不同的戰略選擇沒有層次性，也沒有發展的階段性，只要真正實踐正確、合理的人力資源管理戰略選擇的組織，都可以形成一個高效、有序的系統工程和人力資源管理實踐模式。基于以上的分析，我認為：人力資源管理一套管理體系（系統、機制），而人才資本管理則是一項戰略。

——2013北大資源研修學院

第三篇：人力資源與人力資本的區別

這兩個概念是有點泛濫的舶來品，雖然在國外已經存在了幾十年，并且得到了很好的應用。但在國內——既便是正在“實踐”的許多企業和正在研究的許多學者——都有各自不同的角度和觀點。本文稟著爭鳴總是越多越好的想法，愿再添一亂，為最終的共識盡些許力量。

中國在進入市場化的改革以后，企業內部關于對“人”的認識和管理發生了巨大的變化。前幾年，“人力資源”的概念被引入中國，無論是管理學界還是企業界都對這一嶄新的理念趨之若鶩。然而，當國內企業對“人力資源”概念剛剛開始接受的時候，“人力資本”又拍馬而來。這兩個概念僅一字之差，從字面上不容易區別出本質上有什么不同，更不容易作出伯仲優劣的判斷。

事實上，“人力資源”和“人力資本”的管理觀念都是產生于美國的經濟、管理學成果。與許多經濟、管理學上的方法和概念一樣，“人力資源”和“人力資本”還沒到最終區分出孰優孰劣的時候，甚至這可能根本就不成為一個問題。它們各有適用的環境，同時也在某些方面表現出顯著的差別。

一、“人力資源”與“人力資本”之區別的經濟學解釋及其意義

人力資源與人力資本之間的區別首先在于將“人力”視作“資源”還是“資本”。對于資源與資本的差異，可以從一個實例入手。

2000年北京出現了11次沙塵暴天氣，科學家發現沙塵主要來自內蒙古，內蒙古草原的沙化是根本原因之一。而草原沙化的一個重要原因則在于，草原作為畜牧資源被過度利用而缺少養護。改革開放以后，內蒙古的畜牧業開始打破“大鍋飯”，轉而采取類似于種植業“包產到戶”的政策。但不同的是，農民不僅得到了莊稼的產權，也得到了土地的使用權；而牧民只得到了畜群的產權，牧場的產權（包括其中的使用權）則完全歸“國家所有”。這樣政策的導致牧民只在乎放牧的直接收益，而不考慮草場的“成本”。換言之，草場對于牧民來說，只是可利用的資源（而非資本），草場的損益與牧民沒有直接利害關系。牧民在決定是否擴大它的畜群的時候，只需要考慮邊際收入是否大于每只羊的單位變動成本即可，即當“邊際收入＞單位變動成本”時，牧民就有擴大畜群的動力。事實正是如此，它的后果是草場的嚴重退化和不可持續發展。因此有經濟學家建議汲取農業的經驗，把草場的使用權從國家下放到牧民，將草場從牧民“外部性”資源變為牧民的“內部性”資本。如此，在牧民的成本支出中就會多出一個固定成本（草場的成本），牧民在計算他的投入產出的時候就必須考慮草場的損失的機會成本和可持續發展問題，即只有當“邊際收入＞邊際成本（包括邊際固定成本）+機會成本”的時候，他才會有擴大畜群的動力。從而實現了社會資源的優化配置。

人力從“資源”到“資本”的轉變也具有相似性。當企業將人力視為外部的資源時，它不會有動力去考慮員工在為企業作出貢獻的同時付出的時間和精力成本。在工薪基本為常數的情況下，只要滿足該員工的邊際貢獻＞0這個條件即可。從

理論上說，企業有足夠正當的經濟學理由為了追求最后一分錢的經濟利益而妄顧員工 “過勞死”的可能性。

這種機制的弊端是顯而易見的。對社會整體而言，這些發生在員工身上的成本并沒有完全顯示在企業經理心目中的“會計帳本”上，企業對人力的使用有著只考慮顯性成本（工薪），而不計隱性成本（員工額外付出）的傾向，這是給社會總資源帶來的第一重浪費；另一方面，員工額外付出的很大一部分（比如健康損耗）轉移到社會福利的戶頭來支付。社會福利作為一種公共支出，它的使用效率必然是偏低的，這是給社會總資源的第二重浪費。

“人力”的身份從“資源”到“資本”的轉化可以使這種“外部性”經濟行為相應地轉變為“內部性”的經濟行為。一個常見的、已經完成了這種轉化的現象是，企業的高層經理除了有更高的收入以外，還享有一系列的福利，諸如舒適的辦公室、車輛、和更長的帶薪假期等。一個企業付出這筆開銷除了排場上的考慮外，也是為了能夠給高級經理提供更好的放松和休閑條件，使他們在繁重的工作之后能夠盡快地得到恢復。將公司高級經理的精力損耗作為企業的隱性成本加以考慮，無疑是符合企業利益的明智之舉。

因此，企業的高級經理或技術骨干更加明顯地帶有“資本”的特點，常常作為“人力資本”概念的現實表現。因此，許多人認為人力資本只包括企業的精英員工。“京城四少”之一的魏杰就是這種觀點的代表之一。但本文認為，如果僅僅把這些企業的精英作為人力資本，而將普通員工劃在此范疇之外卻是不能讓人信服的。這首先是由于一個員工對于企業的重要性是不能量化考評的，以一個完全主觀的標準來衡量企業的存量資本，不具有可操作性和實踐意義；其次，以對企業的重要性作為資本的身份標準也是不恰當的。一個訂書機和一座廠房對企業的重要性的區別是不言而喻的，但它們作為資本的身份卻是相同的。如果承認這一點的話，也應該承認企業的普通員工和精英員工共同屬于企業的人力資本——既便他們的重要性完全不具可比性。

將人力從企業的“外部性”資源轉化為“內部性”資本對宏觀層面上的社會資源配置是有益的。它表現為對前述兩個弊端的克服上，首先，企業會更加集約化地使用勞動力，避免不必要的人力浪費；其次，企業對人力成本的內部消化比社會公共支出來消化要經濟得多。

在宏觀層面上優化資源的同時，在企業的微觀層面會帶來什么結果呢？無疑，直接的印象是會增加企業的經營成本。這基本上是對的，但某一種情況下卻可能出現例外，這種情況就是，在人力稀缺、非人力資本富余的經濟環境下（比如富國或高新技術產業），企業花費更高的代價購入人力資本將有可能獲得比它的對手更強的競爭力。對這樣環境下的企業而言，“開源”比“節流”的意義大得多，與產品的高附加值相比，其成本甚至可以是忽略不計的。這也可以視作“人力資本”概念產生的土壤。

二、一根金線

管理學的人性假設從“經濟人”發展為“社會人”，進而到“復雜人”。其發展至始至終貫穿著一根金線，那就是每一次理論上的突破都向著更加人性的方向邁出一步，體現出對人的權利和尊嚴的尊重。

管理學這種對人權的追隨并非是一種偶合。因為它不同于自然科學對自然存在的發掘和解釋，而是基于對社會變化的解釋，作為社會科學的一部分，管理學內含的價值觀必然是社會價值觀的一部分，并與整體的發展方向相一致。

人力資源的概念是在這個背景下產生并發展的。它首先在西方得到闡釋和應用，然后傳播到新興地區和發展中地區。既使在國內，也是在一些市場化程度較高的發達地區，首先破除了傳統的“人事管理”模式，引入“人力資源”概念。

“人力資源”的理念承認人力不僅僅是一項成本，其本身就具有價值；而且，其作為價值的意義遠遠大于作為成本的意義。在承認人的價值上，它實現了具歷史意義的突破；但在對人力的開發利用上，它保持了“人”做為純粹的、物化了的管理對象的不幸地位。

“人力資本”的出現則在很大程度上改善了這一現象。在實物資本的范疇內，股東通過向企業注入資本，完成了財產所有權向股東權益的轉換，并贏得“老板式”的尊重。人力資本也是相似的，它使人向著更受尊重的方向邁出了一大步；而且，雖然它并不能換得真正的股東權益，但有時確實能得到類似于股東權益的東西，比如干股，比如期權。

這些現象表明，企業的確在考慮人的價值和潛在價值（或者說人的現有價值和長遠價值），并以實物資本的形式做出衡量。“人力資本”概念隱喻著人的價值、人的付出和所得都將被納入企業核算和考慮的范疇內。在這種環境下，人不再是純粹的被管理對象，而在整體上真正成為了企業的一部分。

三、問題和合理性

經濟學將生產要素分為勞動力和資本兩大類，一切經濟分析和數學模型都是建立在此基礎上的。如果人力泛化為資本，將與之產生矛盾，這個天大問題如何解決？

但同時，這一概念似乎有另一種合理性，但這種合理性卻不是表現在經濟學范疇，而在政治經濟學內。馬克思在勞動異化理論中認為人和勞動的分離使人淪為勞動的工具和奴隸。如果人能從勞動力變成資本成為企業的一部分（而不是生產要素的一部分），是否能從根本上將“人服從于勞動”改變為“勞動服從于人”，從而實現向“自由王國”的邁進？

粗粗看來，這種邏輯好象有它的合理性。

第四篇：行政與人力資源的區別

行政與人力資源的區別

行政、人事、人力資源的關系和區別是什么呢？行政部門是一個組織的綜合部門，可以說是一個組織的后勤保障部門、對外聯系部門，可能還起著決策參謀的作用，它包含了行政、文秘、信息、后勤等諸多職能，并不比其他職能部門低下，但因為它不直接參與生產經營，所以看起來像是打雜的，其實不是，服務并沒有什么不好，每個職能部門都是在服務，只不過內容不同而已。你們的新總監要求你們有服務意識，這無可非議，或許他的言語比較嚴厲，你們不習慣。關鍵在于擺正位置、調整心態、加強溝通。始終記住，行政部門是一個與其他部門同等重要的部門。人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。人事部的職能：

接待新人、考核新人、辦理專政手續、名片制作發放、工作分配、配合各部門的人員管理、處理公會各項任命提案、配合處理游戲及公會成員之間的矛盾。“人事部干事堅持上線之后上TS”

人事部 負責公會成員內部工作調動，掌握會員動態及公會人才需求狀況，及時做好調劑；負責新進會員的接待、考核、轉正、使用、管理工作；以及日常工作的安排等。

行政部主要工作：對公司行政后勤、總務、保衛秘書等工作的指揮、指導、協調、監督、管理的權力

人力資源部崗位性質：負責全面主持本部的勞資、人事方面的管理工作,對人員的招聘培訓考核等工作.公司的行政公文的印發是行政部.公司機構的設計是人力資源部呢.總經辦是總經理的輔助部門,是為總裁決策,外事交往,日常公務處理服務的.而行政部和人力資源部是從公司層面設立的,他們面對的群體是公司.打個比方:如果在封建社會

總經辦就是皇宮里面的內務府.行政部就是禮部;

人力資源部就是吏部.其中的關系和職責很清晰.公務、公文是總經部的主要職責之一，當然還包括戰略、企業文化、制度、重點工作督辦等等。

行政部：負責內務、如接待、辦公場所、水電、等

人力資源部：這就好理解了啦

至于機構的設計，這個一般可以由總經部和人力資源部共同設計，總經部負責戰略、人力資源部負責細節

人力資源部門是負責公司人員招聘晉升出差合同保險工資核算考勤等

行政部門是如:總務部門,負責公司日常后勤,食堂綠化維修培訓安全宿舍等

行政主要是辦公室的日常事務，前臺，接待，后勤、住宿、保安、安全、食堂、住宿等等都可以包括進去

而人力資源主要是招聘與甄選、薪酬福利、培訓與開發，人力資源規劃、績效考核、勞動關系、工作分析等幾大模塊

人事部則相當與有些公司的人力資源部 企業行政人事職能的等級劃分： 對于企業單位人員級別設置（有部分國家考級的除外）國家或地方政府都無相關規定，各企業根據工作需要可以自由設定職員、助理、專員、主管等級別，但不一定每個企業都一樣。人事、行政助理主要職責： 人事、行政助理主要是協助人事、行政經理開展工作，每家公司都有具體的崗位職責，各有不同的．

第五篇：人力資源新與舊的區別

隨著經濟體制改革的深入,各級人事部門、人事干部的工作內容在不斷調整,不斷變化,傳統的人事管理工作逐漸被現代人力資源管理取代。歸納一下,二者的區別主要表現在以下幾個方面:

在管理內容上,傳統的人事管理以事為中心,主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而現代人力資源管理則以人為中心,將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理,重點是開發人的潛能、激發人的活力,使員工能積極主動創造性地開展工作。在管理形式上,傳統的人事管理屬于靜態管理,也就是說,當一名員工進入一個單位,經過人事部門必要的培訓后,安排到一個崗位,完全由員工被動性地工作,自然發展;而現代人力資源管理屬于動態管理,強調整體開發。也就是說,對員工不僅安排工作,還要根據組織目標和個人狀況,為其做好職業生涯設計,不斷培訓,不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整,充分發揮個人才能,量才使用,人盡其才。

在管理方式上,傳統的人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段;現代人力資源管理采取人性化管理,考慮人的情感、自尊與價值,以人為本,多激勵,少處罰,多表揚,少批評,多授權少命令,發揮每個人的特長,體現每個人的價值。

在管理策略上,傳統的人事管理側重于近期或當前人事工作,就事論事,只顧眼前,缺乏長遠,屬于戰術性管理;現代人力資源管理,不僅注重近期或當前具體事宜的解決,更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。根據組織的長遠目標,制定人力資源的開發戰略措施,屬于戰術與戰略性相結合的管理。

在管理技術上,傳統的人事管理照章辦事,機械呆板;而現代人力資源管理追求科學性和藝術性,不斷采用新的技術和方法,完善考核系統、測評系統等科學手段。

在管理體制上,傳統的人事管理多為被動反應型,按部就班,強調按領導意圖辦事;現代人力資源多為主動開發型,根據組織的現狀、未來,有計劃有目標地開展工作。

在管理手段上,傳統的人事管理手段單一,以人工為主,日常的信息檢索、報表制作、統計分析多為人工進行,很難保證及時、準確,并浪費人力、物力和財力;現代人力資源管理的軟件系統、信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結果,及時準確地提供決策依據。在管理層次上,傳統的人事管理部門往往只是上級的執行部門,很少參與決策;現代人力資源管理部門則處于決策層,直接參與單位的計劃與決策,為單位的最重要的高層決策部門之一。