第一篇：企業發展現狀分析及人力資源管理之我見

企業發展現狀分析及人力資源管理之我見

吉林嘉瑞自成立以來在短短的幾年內先后成立了，嘉瑞機械、嘉瑞瀝青、嘉瑞路橋、嘉瑞農業公司，取得了很大的成就，這里不開管理的的正確決策，也離不開全體員工的努力。

在我們迅速發展的同時，很多問題也接踵而來，現就幾個問題表述一下我的看法。

1、企業戰略不清晰，人力資源管理無規劃。人力資源規劃是支持服務于企業發展戰略，同時又是企業進行人力資源管理的綱領和基礎性工作，所以企業發展戰略不清晰，人力資源規劃就缺乏總的方向，人力資源管理只能是頭疼醫頭，腳痛醫腳。

2、公司有發展戰略但只存在于高層管理人員的腦海中，并沒有清晰的表達出來，沒有成為全體職工共同認可的發展方向，企業中層管理人員及核心骨干在摸不清老板的戰略思想前提下，只能聽命于老板在具體事務上的決策干預，缺乏工作長期發展方向的深度參與和實質認同，這種缺乏長遠發展規劃的工作，對企業中高層管理沒有足夠的吸引力，在實際工作中他們往往討論的是該不該做某件事，而不是如何逐步做好某件事，長此以往，將會產生惰性，無奈、迷茫、凝聚力、管理缺乏主動和創新。

3、現有崗位不能定員，沒有明確的崗位職責，出現崗位空缺只能臨時抱佛腳，招聘來的員工不重視長遠培養計劃和開發及中用，創業人員進出頻繁，以行成了一個惡性循環，員工培訓僅限于崗位業務的短期培訓或企業一些達標審驗的應急培訓，不能從開發潛能，培養人綜合素質的角度來制定培養計劃，制定符合企業未來發展需要的人才規劃，員工工資福利方面沒有相應的考核，激勵措施，同一階層工資標準都一樣，職工干好干壞一個樣，這樣嚴重挫傷了上進員工的工作積極性和創造性，結果對企業發展極為不利。

第二篇：綜采二區內部市場化及人力資源管理工作匯報

健全內部市場，盤活人力資源，實現安全、高效回采——綜采二區內部市場化及人力資源管理工作匯報

為實現職工從“要工資”向“掙工資”的思想轉變，真正實現分配公平、多勞多得，從而提高職工的工作積極性，達到減員增效，盤活人力資源的目的。從2009年起，綜采二區按照我礦要求強勢推行了內部市場化、人力資源優化工作，取得了較好的效果。下面就我單位在內部市場化工作和優化勞動組合，盤活人力資源兩方面情況匯報如下：

一、加強內部市場化工作的組織領導：

自內部市場化工作推行以來，綜采二區黨政領導就將此項任務當做一項主要工作來抓。

1、首先成立了以區長書記為組長、副區長為副組長，技術員及班長為成員的領導小組。同時對領導小組成員的職責進行了明確，使其知曉自己在內部市場化工作開展中所處的位置以及應負的責任。

2、其次組織全區職工學習內部市場化的文件及價格體系，使大家掌握內部市場化運作的目的、意義以及操作步驟。

二、科區三、四級內部市場化價格體系的制定：

1、以礦與單位簽訂的綜采工作面承包協議書為依據制定出采煤噸煤單價。

2、三級市場化工資我們分成以下幾塊收購：

1）一次分配（以噸煤單價的90%為基礎）包括生產班工資，檢修班檢修工資，其它勞務工資，班隊長工資。

2）剩余部分作為預留，以豐補歉。

3、各班組根據區制定的市場化價格，結合班組實際情況制定出本班組四級內部市場化價格。

4、內部市場化具體的操作流程：

三班聯席會制定區隊三級市場化價格體系——各班按區隊價格體系制定四級市場化價格體系（各班價格體系）——班前會值班人員安排具體工作——班長給出勤職工分配工作——職工實際完成工作量（既定工作量+額外工作量）——職工填寫日工資考核卡——班長驗收工作量、工程質量后與職工雙方簽字確認應得工資——班長按驗收實際完成工作量匯總——上報區領導審批獎罰確定職工實得工資——公開入臺賬（填寫工資科天天工資）——月底根據區隊結余與職工收入進行二次分配。

5、內部市場化價格的調整：

1）出現較大幅度調整時，科區組織召開職工聽證會征求職工意見；

2）小的調整由三班聯席會研究決定；

3）所有調整價格從區隊向職工公開之日的下一班起執行。

三、推行內部市場化工作中所取得的效果

1、實現了放權：改變了以往由區隊安排工作量、進行工資

分配的管理的模式，現在職工干多少，拿多少，當班就能算出，一目了然，實現了分配公開透明，職工易于接受，從源頭上杜絕了克扣截留。

2、減少了科區管技人員同班組、職工之間的矛盾，使工資分配的流程更加簡潔、順暢，降低了科區管技人員的工作量，使其主要精力用于政策的制定，崗位優化組合及職工的培訓，管技人員職能由管理型向服務型轉變。

3、由于市場化機制的推行，職工競爭上崗的危機感增強，能夠主動學習，提高崗位素質，實現一崗多能，適應了市場化競爭的需要。

4、原煤產量提高，2012以來，產量穩定在日產4000噸以上，職工收入增加，去年一線工人年收入人均達到12萬元。

四、優化崗位組合，實現高效、安全生產。

1）由于市場化的推行，職工實現滿負荷工作，降低了用工總量。目前我區每天人員控制在生產班25人/班，檢修班50人，圓班出勤100人，即可滿足安全生產需要。

2）增加了人員調用的空間，能夠主動承接礦安排的單項工程，做大了區隊工資分配的蛋糕。2012年3-4月我區抽調部分職工參加了WIII517工作面機巷電纜的鋪設以及III6110機巷的拆除工作，掙取額外工資12萬元，職工人均收入增加700元。

3）將生產班改為每天出勤2個班，1個班休息的管理方式，減少了職工的下井數，組織職工進行學習培訓，并多次組織人員

參加楊杰講堂、方國勝工作室學習及礦組織的各類培訓，實現職工一專多能。

4）檢修班除工作面設備檢修、生產準備外，所有涉險工程、零星工程均能抽調專業精干人員，在管技人員的監督下安全完工，保證工作面的安全回采。

五、我區推行內部市場化及人力資源優化取得的效果

1、我區原煤產量逐步提高： 2009年原煤產量53萬噸，2010年達到91萬噸，2011年突破百萬噸大關，2012年達到144.5萬噸的年產量。2013年從元月份至今，我區雖然NII529工作面受大俯采、大傾角、斷層等影響，月產仍然穩定在10萬噸以上，擔負著全礦一半以上的生產任務。

2、職工收入逐步提高： 2009年人均年收入僅僅6.2萬，2010年升至7.6萬元，2011年提高到8.5萬元，2012年已經增至9.3萬元。2013年至今職工月人均收入仍在全礦名列前茅。

3、踐行了“無人則安、人少則安”的安全理念，井下所需作業人員減少，安全事故機率降低。2013年至今我區杜絕輕、微傷事故。

4、區在冊職工明顯減少：2009年我區有職工215人，經過市場化運作及人力資源優化，現有職工175名，順利減員40人。

5、職工培訓時間增多，近年來，我們選拔職工參加了楊杰課堂、方國勝工作室的學習，培養了一部分生產骨干。同時也有一批職工在業余時間自覺學習并通過了集團公司崗位技能鑒定，拿到了工人技師、高級工、中級工證。

6、由于職工下井數減少，生產班組由原先的25個下降到18個，區隊可以更加合理的安排職工休息、休養，保證職工身心健康。

7、實現了分配公開透明，職工易于接受，從源頭上杜絕了克扣截留。

8、由于市場化的推行，促進了各項工作的同步發展，我區因此多次被集團公司、礦授予“六好區隊”、“紅旗區隊”等光榮稱號。

六、今后的努力方向：

1、加強職工培訓，提高職工崗位技能，培養越來越多的一專多能人才，培養更多的技師、高級工，從而提升職工整體素質。

2、實現科區管理職能的轉變，由管理型向服務型轉變，由粗放型管理向精細化、科學化管理轉變。

3、面對集團公司現今的嚴峻形勢，將內部市場化同材料管理、回收復用、修舊利廢融合，實現內涵式發展。

總之，內部市場化的推行和勞動組織的優化管理，既提高了職工的工作積極性，又提高了區隊生產經營管理的質量，同時維護了職工的身心健康，強化了區隊的安全管理，最終讓單位和職工實現了雙贏。

第三篇：種子企業發展現狀分析

我國種子企業發展現狀分析

不難想象，種子是穩定糧食生產、發展現代農業的“制高點”；更不難想象，“制高點”就有一堆人去爭搶；接著不難想象，在經濟全球化浪潮中，我國種業必然面臨新的機遇和挑戰。

良種有力推動糧食增產

良種對糧食增產的貢獻率由2003年的36%提高到目前的40%

良種對糧食增產貢獻率的提升為實現糧食持續增產，農民持續增收提供了有力支撐。

我國是種質資源大國，搜集保存了39.2萬份資源，為育種創新奠定了物質基礎。“九五”以來，國家利用種子工程建設了26種作物100個育種改良中心和分中心，創制了1萬多份具有應用價值的育種材料，啟動了轉基因重大專項、行業科技專項和36種作物產業技術體系，大大提高了主要農作物的育種研發能力。

近十年來，國家審定的主要農作物品種近1500個，授權新品種保護2595件，新品種更新更換了2—3次，良種覆蓋率由“八五”期末的80%提高到95%以上，超級雜交稻、緊湊型玉米、優質小麥、轉基因抗蟲棉、雙低油菜等一大批優良品種的選育推廣，有力地促進了我國糧食等主要農作物的單產提高和品質提升。

良種結碩果。在糧食主產區和西北、西南、華南制種優勢區建設相對穩定的農作物良種繁育基地358個，推動商品種子繁育生產能力由100億斤提升到160億斤，商品種子供應率由90年代中期的30%提高到現在的60%，其中雜交玉米和雜交水稻商品供種率達到100%。小麥由農民自留種發展到60%的商品供種，小麥生產水平顯著提升。

種子企業“多小弱”

目前我國持證種子企業有8700多家，前十強種子企業僅占國內種子市場份額的13%

近年來，種子企業產權多元化，產業集中度明顯提高。育繁推一體化企業由2001年的10多家增加到目前的90多家。種業前50強企業的種子經營額由2001年30多億元提高到目前140億元，市場占有率由15%提高到25%以上。其中，隆平高科的銷售額已接近10億元，德農種業的玉米種子銷售量已占全國玉米市場份額的9%。種子市場價值從2001年200億元增長到目前的500多億元，我國已成為僅次于美國的第二大種業市場。

然而，我國種業進入市場尚屬“初級階段”，企業發展“多小弱”。

多：目前我國持證種子企業共8700多家，而美國僅1100多家，印度600多家。

小：我國前十強種子企業僅占國內種子市場份額的13%，美國前20家種子企業壟斷了其70%的市場，登海、隆平、敦煌、德農、豐樂等5家上市公司2008年銷售額僅相當于美國孟山都公司的1/15。

弱：品種是企業的核心力，而我國種業的品種選育與生產經營嚴重脫節。目前我國99%的種子企業沒有品種研發能力。最具研發能力之一的登海種業每年科研投入僅2000萬元左右，而美國先鋒公司年研發投入達數億美元。

造成種子企業“多小弱”的原因，一是種子企業進入市場不足10年，企業的原始資本積累尚未完成。二是現有育種資源和人才多集中

在公共科研單位，對企業的育種創新支持不夠。三是絕大多數種子企業沒有自主品種，侵權行為嚴重，擠占了育繁推一體化企業的發展空間。

“單位育種”五大問題

與美國等發達國家的品種選育水平相比，我國的品種選育水平要落后20—30年

受資源遺傳基礎狹窄、育種技術路線單

一、方法落后，以及育種目標與生產實際結合不緊密等因素影響，多數作物育種創新能力不強，品種抗逆性弱、商品品質不高、同質化嚴重。

我國88%的農作物雜交品種由科研教學單位選育，而“單位育種”存在五大問題：

一是基礎性研究薄弱。目前80%左右的農業科研經費投入到商業化育種等應用研究，而種質資源改良、育種方法、技術創新以及常規作物育種等基礎性、公益性研究薄弱。

二是商業化育種集成度低。目前品種研發的項目資源、材料資源和人才資源過于分散，品種研發多以課題組式的育種方式，在育種效率和效果上難以與國外大企業工廠化、團隊式的育種方式相比。

三是評價體系不科學。現行科研評價機制的導向是，科學研究主要以品種審定、發表論文為目的。導致科研工作者熱衷于“短、平、快”，導致品種“多、亂、雜”，突破性品種少。

四是產學研脫節。少部分有實力的種子企業開始商業化品種選育，但企業在獲得育種優勢資源和國家投資、穩定人才隊伍等方面處于劣勢。加之公共財政投入科研單位搞商業化育種，和企業育種進行不公平競爭，影響了企業科研投入的積極性，制約了企業自主創新。

五是科研辦企業有缺陷。科研單位利用公共財政投資選育出品種后，自己辦企業經營，或是將品種轉讓給一家甚至多家企業，影響企業持續發展。據中國農科院農經所調查，目前全國400多家科研院所注冊了3000多家種子公司，多數科研單位辦公司的目的是為了彌補其行政經費不足，不是為了壯大產業，很難成為推動種業發展的主力軍。

外資正向源頭進軍

通過交換品種資源以及挖掘人才等多種形式，大量搜集、改良我國優異資源

從90年代開始，外資逐步進入我國種業，對豐富我國農作物品種、引進先進理念和技術、推動我國農業整體水平提高發揮了積極作用。但經過一段“潛伏”之后，目前外資進入呈快速發展勢頭，我國種業面臨嚴峻挑戰。

目前，外商投資設立的農作物種子企業共有35個，其中經營玉米種子的5個、蔬菜花卉種子26個。從近幾年的發展趨勢看，呈現出四個特點：一是投資重點由園藝作物向糧食作物拓展；二是投資環節由生產經營向科研育種延伸；三是投資形式由合資向并購發展；四是投資布局由城市向主產區推進。

美國先鋒公司現已在我國玉米主產區建立了3家種子企業。其選育的“先玉335”玉米品種以脫水快、豐產性好和谷物收購價格好的優勢，僅用3年時間就迅速成為我國第三大玉米品種，2009年種植面積達1900萬畝。此外，孟山都、先鋒、先正達、利瑪格蘭和拜耳等外資企業與我國科研單位合作，通過交換品種資源以及挖掘人才等多種形式，大量搜集、改良我國優異資源，試圖從源頭上控制我國種業。

（信息來源：中研網）

第四篇：民營企業發展中的人力資源管理現狀

民營企業發展中的人力資源管理現狀

人力資源管理在國內發展也才僅僅幾年的時間，由此而引發的新思想新理念卻層出不窮。從人力資源管理到人力資源開發，從職業生涯規劃到人力資本運營，變化之快無不讓人眼化繚亂。再到書店的管理書架上看看吧，那琳瑯滿目關于“人力資源管理”的管理的書籍能把從古到今的時間拉在了一起，能把西方理論與東方思維

進行的合并。內容之廣、涉及之深往往更會讓你無所適從。大有“一夜春風來，千樹萬樹百花開”的氣勢，更多的讓很多人都“誤讀”了“人力資源”的繁榮。在你感嘆知識發展之快時，是否也給你內心帶來滿懷的疑惑與不安？那些真正從事人力資源管理的從業者，在面對實踐中的現況又有怎樣的看法和體會呢？我想對于那些真正想在人力資源管理上有所作為的人都感受一種越來越難做的壓力，用“舉步為艱”一詞想必也不過分。那么，利用作為帶動中國經濟的主體、在管理上力求務實求新的民營企業來加以分析，我想也更能代表性的反映出國內企業在管理上所存在的問題。

那么，就讓我們先來看看都出了些什么問題呢？

1、口號變了，可意識沒變。

隨著人力資源管理被炒的火熱，每個老板都一夜間都可以開口便是“以人為本”，閉口便說“重視人才﹑開發人才”。可事實上一些企業高層決策者對人力資源管理還缺乏深入透徹的理解，僅僅出于膚淺的認識搞了一些表面化的東西，誤以為模仿式地成立個人力資源管理部門、設置幾個人力資源管理職位、招聘一兩名背景不錯的所謂人力資源管理高手、上一套人力資源管理軟件就可以起到立竿見影甚至出神入化的效果，對于人力資源管理在公司整體運作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協調，更有甚者把“以人為本”最大的作用用來裝點企業的門面、豐富“職場政客”的語言。“人力資本管理”不幸也被職場政治所調戲、所濫用。尤其即是企業的投資者﹐又是人力資源管理成員的考核者的老板，決定了企業的投資方向和人員考核因素，在領導和工作判定上，難免會經常忽視人力資源管理者的意向和行為，由此將直接影響操作者的態度和熱情。

同時﹐由于人力資源工作的隱性和長期性，導致無法如生產和銷售那樣，可以用具體的數量恒量，同時因人本身的不確定性﹐同樣像其它工作一樣，給予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滯性，無法很快看到成績。這些都將是影響老板決策的重要原因。雖然人人都知道十年種樹，百年育人。可中國職場卻缺乏如日本企業的那種終生雇傭情結，當經營者仍然把“人力”當作“成本”而非“資本”時、當管理者仍不懂去用企業文化留人時，便會產生“人才投入，誰知以后是否為我所用﹖”的想法。種種原因﹐都最終導致老板的忽視。也便產生目前很多企業所出現的“人力資源重要﹐但不主要的局面”。

再者是管理者意識，這里所說的管理者是泛指各部門主管，也包含人力資源管理者。首先，一個人力資源管理者應該具備根本的人力資源概念和系統思考。而很多時候中小型企業往往因為忽視人力資源管理或其它原因，會隨意安排自己親屬或其它閑置人員替代，因而會因為他們本身的素質而無法去執行真正的人力資源管理。而且，隨著人力資源管理職能工作的日益深入和專業化，一個不具備系統思考的人力資源管理者，即使具備較全面的理論基礎，也很難根據企業現狀分析，而七拼八湊，做出一些似是而非的舉措。試想，如此這般，怎么會有好的結果。因此，人力資源管理者自身的工作方法是否科學，還有待于其自身“功力”的提升。

另外，對于其它管理人員的意識同樣是很重要的。我們知道，人力資源管理應該是動態的，策略性的。因此，在他做出系統可行的方案時，必須取得各部門的配合，達到互動的效果，才能整體發揮人力資源理念。同時，管理者通常是員工的一線領導者，他的行為也將直接影響的人力資源的貫穿和實施效果。

其次是員工的意識。人力資源所面臨最大的群體莫過于員工了，企業開展人力資源工作的最終目的便是調動員工的積極性，提供戰略性的服務和支持。可現實中很多企業并沒有去有意識的建立和宣導自己的企業文化，人力資源的任何措施都會被員工看作“為虎作倀”的工具而加以抵制。因此，人力資源工作不僅僅是管理會議上討論和文件上強調的。他必須深入基層，在員工思想上做好工作，讓員工真正了解企業人力資源管理的本意、取得員工的認同和配合。這樣，才能將人力資源上下一心的貫徹下去，直接影響企業的整體業績。

2、職能的專業化，使工作變得更加復雜。

在實踐過程中，人力資源管理者在面對著日益專業化的薪酬管理、職位描述、員工培訓、績效管理、企業文化的建設等專業難題時，往往難以逐一破解。

⑴薪酬管理

在企業的快速發展過程中，隨著組織的結構和人員的組成不斷的變化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特

第五篇：關于醫藥企業中人力資源管理分析

關于醫藥企業中人力資源管理分析

醫學藥學網 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力資源管理是醫藥企業形成自身獨特的企業文化最直接的方式。人力資源管理可以直接將企業經營者的價值理念，通過特有的管理手段，灌輸到每個員工，同時也將員工對企業有用的建設性意見反饋給企業經營者，從而逐步地形成企業共同的價值觀。

一、醫藥企業人力資源管理中存在的問題

1.缺乏戰略性人力資源管理的理念

雖然大多數醫藥企業已經意識到：“人”不單單是一種工具性資源，而且是企業的一種服務于其他資源的更重要資源。但是，醫藥企業仍然沒有將人力資源管理提升到戰略地位，即沒有形成戰略人力資源管理的理念。

2.人才引進困難問題

醫藥行業是一個具有高投入、高收益、高技術密集與高勞動密集相結合的特殊行業。而醫藥企業的人力資源大體包括企業中各級管理人員、醫藥技術研究、開發人才以及醫藥商品、醫療器械、醫藥中間體、醫藥原材料、醫藥生產設備的供應與銷售流通人才。相對于其他企業而言，四類關鍵人才對醫藥企業的發展尤為重要：(1)具有良好的職業操守、懂得不斷學習成功經驗并將其運用到企業中的高級管理人才；(2)具有行業背景及豐富的項目經驗的資本運作人才；(3)受過良好培訓、具有營銷或醫藥專業知識、對市場敏感且反映迅速的營銷人才；(4)具備醫藥理論知識和創新能力的研發人才。由于這四類人才的稀缺性造成了關鍵人才的引進成為醫藥企業人力資源管理中的一大難點。

3.缺乏有效的員工培訓體系

當前，醫藥企業在員工培訓上存在很大問題，缺乏一個完善并且有效的員工培訓體系。首先，由于員工培訓不能直接產生經濟效益，醫藥企業只看到教育培訓的巨大投入，看不到教育培訓所帶來的潛在經濟效益，從而導致醫藥企業培訓資金投入不足；其次，由于從事員工培訓開發的相關人員，自身沒有接受過相關理念、技能的培訓，素質較低，缺乏做好員工培訓工作的經驗和能力，從而導致員工培訓水平的低層次；這些簡單的培訓方式使員工對培訓產生枯燥、乏味的感覺，使培訓效果和培訓效益大打折扣。

4.激勵制度滯后，薪酬公平性較差

總體而言，目前醫藥企業主要采用的激勵方式是物質激勵和精神激勵兩大類。但是隨著醫藥企業內外環境的變化和現代企業發展戰略的需求，原來的激勵制度越來越不能滿足員工的需求。一方面，隨著物質生活水平的提高，員工需求呈現多樣化，傳統的物質激勵邊際效

用逐漸呈遞減趨勢。另一方面，隨著員工自身學歷、職稱等綜合素質的提高，加之人的精神追求的各異性，現代企業管理者很難給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。

二、提高醫藥企業人力資源管理水平的對策

1.轉化觀念，制定人力資源戰略規劃

醫藥企業應該采用戰略性人力資源管理理念，來制定人力資源戰略規劃。首先，醫藥企業要在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源戰略目標；其次，醫藥企業要選擇與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制并制定出能把目標轉化為行動的可行措施從而制定出人力資源戰略規劃；最后，醫藥企業還要建立和完善各項規章制度以及良好的人力資源配套支持系統來進一步規范和管理，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

2.挖掘合適的關鍵人才，確保人力資源管理的質量

據所知，醫藥企業整體的人才平均流動率曾高達30％～40％，部分企業的人才流動率甚至超過了60％。這其中固然有醫藥企業薪酬體系不合理、人際關系復雜、企業制度不健全等詰多因素的影響。然而，位于人力資源管理系統輸入環節的招聘工作存在的諸多問題，是造成這種局面的一個很重要因素。

為了降低人才流動率，引進高素質的關鍵人才，醫藥企業在招聘時必須把握一些基本原則：招聘價值觀念、行事態度要與企業所倡導的文化價值相互契合的優秀員工，而且員工對企業規范和獎勵在價值判斷和預期上能夠接受，且個人具備相應的資格、能力；選聘要社會化、公開化，以拓寬選擇渠道，擴大挑選范圍，提高應聘者的質量；使用高素質的招聘人員和采用多種測評人才的手段，如專業知識考核、管理評價中心技術、實習考察、角色扮演等方式，以確保醫藥企業能夠招聘到合適的人才。

3.重視員工培訓，建立科學的員工培訓體系

在科技迅速發展和面臨知識經濟挑戰的前提下，員工培訓既是提高人力資源質量，也是吸引關鍵人才的重要手段。因此，醫藥企業必須轉變培訓觀念，加大對員工培訓資金的投入，從戰略高度重視員工培訓，建立科學且有效的員工培訓體系。

4.創新激勵制度，提高薪酬公平性

當前，醫藥企業激勵制度的滯后和薪酬的公平性較差，直接導致醫藥企業不能吸納和留住關鍵人才，進而影響人力資源質量的提高和競爭優勢的獲得。要解決這一問題，醫藥企業就必須創新激勵制度和提高薪酬公平性。首先，醫藥企業進行物質激勵創新，其次，醫藥企業要進行精神激勵創新，最后，醫藥企業要逐步縮小與外資企業在薪酬上的差距，尤其是在關鍵人才的競爭上，以此來提高外部公平性；而提高內部公平性最主要的方式，就是關注員工的績效，按績效來分配。

三、結束語

總之，隨著醫藥企業的發展，人力資源管理越來越成為企業管理中非常重要的工作，人力資源管理也對應的跟，不能一成不變，這樣才能確保人才的吸納，醫藥企業更快的發展壯大。