第一篇：第二章 施工主要機械及人力資源配置

第二章、施工主要機械設備及人力資源配置

我公司若有幸中標，接到中標通知書后，將按照投標書的承諾，在與業主簽定合同協議書的同時，立即組織人員、設備進場。5天內項目經理部有關專業技術人員進場開展前期準備工作，進一步完善施工調查內容，辦理道路、場地、水、電供應等方面的有關手續。按照業主的要求，在開工前3天完成施工隊伍組織、機械設備集結調運進場工作。業主發出開工令，立即開工并在合同段范圍內逐步形成大干的施工場面。

1、設備、人員運到施工現場的方法

本工程所需的設備、人員除部分普工雇用和個別機械租用外所有設備和人員統一在公司自有設備、人員中調配。這些設備和人員在收到通知后5天內就可以組織、調配并運送到工地。

2、開工前準備工作

（1）接受監理工程師的崗前培訓；

（2）與當地政府取得聯系，爭取他們的支持；

（3）測量中線、水平、邊樁、設置保護樁；

（4）編制實施性施工組織設計；

（5）層層進行施工技術交底；

（6）會同工程師（監理工程師）確定檢查試驗方案；

（7）建立各種臨時設施，做好“四通一平”；

（8）做好施工材料的質量檢驗；

（9）首期先行進場的有裝載機、挖掘機、自卸汽車、發電機等機械設備和技術、測量、試驗、管理人員以及部分技術工人；

3、施工主要機械設備

保證擬投入本工程施工的機械設備類型、型號、數量及適用性、可靠性。

施工主要機械設備表詳見附件一

4、勞動力配備計劃及資金使用計劃

為了保證在計劃總工期內全面完成本工程的各項施工任務，達到有效控制整個施工工期的目的，生產勞動力的投入一定要滿足本工程各個階段施工工作量的需要，隨著工程量的進展，工程的更換進行曲線浮動和工種穿插，做到重點工序重點投入，工程量大的集中投入，工程穿插隨時調動，合理安排資金流動，確保工程的順利進行。（詳見附件三：擬配備本標段的勞動力計劃表）

第二篇：民和縣人民醫院科室設置及人力資源配置回報材料

民和縣人民醫院科室設置及人力資源配置匯報材料

一． 公立醫院改革前科室、人員、崗位設置情況

（一）、科室設置：（共計23個科室）

行政職能科室7個：(1)辦公室、(2)人力資源科、(3)護理部、(4)財務科、(5)醫療監管科、（6）汽車班、（7）院感科（院感及供應室）

臨床科室12個：（1）內一科、（2）內二科、（3）內三科（兒科、傳染科）、（4）外一科（普外、腫瘤）、（5）外二科（骨傷及骨病專業）、（6）外三科（泌尿、肛腸、碎石專業）、（7）外四科（眼科、耳鼻喉、口腔、皮膚專業）、（8）婦產科（婦科及產科專業）、（9）麻醉科（麻醉）、（10）手術室（手術室及門診換藥室）、（11）急診科（院外急救、院內急診為主的專業）。（12）社區（衛生局委托代管）

醫技科室4個：(1)藥劑科（藥品衛生材料的采、購、銷管理）、(2)檢驗科（臨檢、生化、細菌及免疫檢測、病理科、血庫），(3)放射科（CT、普放）、(4)功能科（超聲、心電圖、內窺鏡檢查）。

（二）人員情況： 1.醫院人員組成

（1）、核在編人員140人。

（2）、醫院共職工316人：正式職工173人。其中：財政供養人員：159人（其中：專技154人；管理5人）、自收自支14人；招聘人員143人。2.人員結構：

醫院現有醫學專業技術人員269人（其中：臨床專業人員：215人；醫技人員：46人；中醫專業人員：2人；其他：6人）；非醫學專業技術人員47人。

1、學歷情況（316人）：大學本科學歷52人，大專學歷170人，中專學歷54人,其他40人。其中：財政供養159人:大學本科學歷36人，大專學歷67人，中專學歷36人,其他20人。自收自支14人：大學本科學歷1人，大專學歷7人，中專學歷3人，其他3人。聘用人員143人：大學本科學歷14人，大專學歷96人，中專學歷15人，其他18人。

2、職稱情況：正高職稱人員1人；副主任醫（藥、技、護）師17名；主治醫（藥、管、技、護）師84名；初級（藥、管、技、護）師113名；其他：20人；待聘：80人。財政供養159人:正高（藥、管、技、護）職稱1人，副高（藥、管、技、護）職稱17人，中級（藥、管、技、護）職稱84人，初級（藥、管、技、護）職稱43人，其他11人，待聘3人。自收自支14人：初級（藥、管、技、護）職稱4人，其他8人，待聘2人。聘用人員143人：初級（藥、管、技、護）職稱66人，待聘76人，其他1人。

（三）、崗位設置情況： 根據醫院現有人員，擬設316個崗位，設置管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三種。縣醫院是社會公益性衛生事業單位，衛生專業技術崗位占主體，按照專業技術崗位不低于單位崗位總量80%的要求，設置衛生專業技術崗位270個（包括11個雙肩挑崗位），占85.4%，管理崗位11個，占3.5%，工勤崗位35個，占11.1%。

衛生專業人員：包括執業醫師、執業助理醫師、注冊護士、藥師（士）、檢驗技師、影像技師（士）、其他衛生技術人員（包括見習醫、藥、護、技等衛生專業技術人員：具體指畢業于高中等院校醫學專業但尚未取得醫師執業證書的醫師和醫士）及從事管理工作的衛生技術人員（如院長、副院長、黨委書記等）。

雙肩挑崗位：具有管理職責又具有專業技術崗位職責并以管理為主人員。

管理人員：指擔負領導職責或管理任務的工作人員。主要包括從事黨政、人事、財務、信息、安全保衛等行政管理工作的人員。

工勤技能人員：指承擔技能操作和維護、后勤保障、服務等職責的工作人員。主要包括護理員（工）、藥劑員（工）、檢驗員、收費員、掛號員等。

1、專業技術崗位等級設置及最高等級

按照縣屬事業單位專業技術高級、中級、初級崗位之間的比例8：40：52要求，設高級崗位22個，中級崗位108個，初級崗位140個。按照高級崗位二級、三級、四級崗位之間的比例為1:3:6的要求，設置高級崗位四級2個。

按照高級崗位五級、六級、七級之間的比例3：4：4的要求，設置高級崗位五級4個，六級8個，七級8個。

按照中級崗位八、九、十級之間的比例3：4：3的要求，設置八級33個，九級42個，十級33個。

按照初級崗位十一、十二級之間的比例5：5的要求，設置十一級70個，十二級70個。

專業技術崗位最高等級設置為四級。

2、管理崗位設置及最高等級

按照正科級的事業單位管理崗位，最高等級不得超過七級職員的要求,設置八級職員3個，九級職員8名。

管理崗位的最高等級設置為八級。

3、工勤技能崗位設置及最高等級

按照工勤一、二、三級在25%左右的要求，其中一、二級不超過5%的要求，設置工勤二級2個，工勤三級7個，工勤四級26個。

工勤技能崗位最高等級設置為二級。

二、公立醫院改革時人力資源配置現狀分析

1.通過醫院規模，人員配備，硬件設施，科研能力，預計五年內達到三級乙等醫院水平。

2.醫院平均服務人次上升，平均診療人次費用下降，醫療質量提高，醫務人員奇缺，滿足不了廣大患者日益增長的醫療需求。

3.醫院在原有科室設置基礎上新成立體檢中心、ICU、眼科中心、復蘇室、高壓氧、磁共振室等科室。

三、公立醫院改革時科室、人員、崗位設置情況

（一）、科室設置：(共計31個科室)行政職能科室8個：(1)辦公室（總務科、黨辦、汽車班）、（2）醫務科、(3)人力資源科（信息科）、(4)護理部（計劃生育）、(5)財務科（設備科）、(6)醫療監管科（病案室、糾紛辦、統計室）、（7）院感科（院感及供應室）、（8）教育培訓科。

臨床科室16個：（1）內一科、（2）內二科、（3）內三科（兒科、傳染科專業）、（4）外一科（普外、腫瘤專業）、（5）外二科（骨傷、骨病、康復專業）、（6）外三科（泌尿、肛腸、碎石專業）、（7）外四科（耳鼻喉、口腔、皮膚、性病專業）、（8）婦產科（婦科及產科專業）、（9）麻醉科（麻醉、疼痛專業）、（10）手術室（手術室及門診換藥室）、（11）急診科（院外急救、院內急診為主的專業）、（12）社區（衛生局委托代管）、（13）眼科中心、（14）ICU病區、（15）復蘇室、（16）中醫科。

醫技科室7個：(1)藥劑科（藥品衛生材料的采、購、銷管理）、(2)檢驗科（臨檢、生化、細菌及免疫檢測、病理專業、血庫），(3)放射科（CT、普放、磁共振、介入專業）、(4)功能科（超聲、心電圖、內窺鏡檢查）、（5）體檢中心、（6）高壓氧、（7）預防保健科（兒保、婦幼保健、老年病、傳染病、職業病、精神病管理）。

（二）、人員情況：

目前我院300張床位核定數為標準，依據《綜合醫院組織編制原則試行草案》病床與工作人員比，總職工要達到380人，其中管理人員13人，工勤人員51人，專業技術人員316人。目前在316人基礎上今后三年需每年遞增約25人（臨床醫學6人、護理12人、影像1人、檢驗1人、其他5人），專業技術人員增幅為8%。

（三）崗位設置

根據醫院人員配置情況，擬設380個崗位業務工作，設置管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三種。按照專業技術崗位不低于單位崗位總量80%的要求，設置專業技術崗位325個（包括11個雙肩挑崗位），占85.4%，管理崗位13個，占3.5%，工勤崗位42個，占11.1%。

1、專業技術崗位等級設置及最高等級

按照縣屬事業單位專業技術高級、中級、初級崗位之間的比例8：40：52要求，設高級崗位26個，中級崗位130個，初級崗位169個。

按照高級崗位二級、三級、四級崗位之間的比例為1:3:6的要求，設置高級崗位四級3個。

按照高級崗位五級、六級、七級之間的比例3：4：4的要求，設置高級崗位五級5個，六級9個，七級9個。按照中級崗位八、九、十級之間的比例3：4：3的要求，設置八級39個，九級52個，十級39個。

按照初級崗位十一、十二級之間的比例5：5的要求，設置十一級85個，十二級84個。

專業技術崗位最高等級設置為四級。

2、管理崗位設置及最高等級

按照正科級的事業單位管理崗位，最高等級不得超過七級職員的要求,設置八級職員3個，九級職員10名。

管理崗位的最高等級設置為八級。

3、工勤技能崗位設置及最高等級

按照工勤一、二、三級在25%左右的要求，其中一、二級不超過5%的要求，設置工勤二級2個，工勤三級8個，工勤四級32個。

工勤技能崗位最高等級設置為二級。

四、崗位任職條件

（一）、任職崗位的基本條件

管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位基本條件，主要根據崗位的職責任務和任職條件確定。三類崗位的基本任職條件是：

①遵守憲法和法律； ②具有良好的品行；

③崗位所需的專業、能力或技能條件； ④適應崗位要求的身體條件。

（二）、任職崗位的具體條件

1、管理崗位： ①七級職員應具有專科以上學歷并在八級崗工作滿三年 ②八級職員應具有中專以上學歷并在九級崗工作滿三年 ③九級職員應具有高中以上學歷并在十級崗工作滿一年 ④十級職員應具有高中以上學歷。

2、專業技術崗位：（1）正高：

具有大學本科以上學歷，取得副高資格五年以上并已取得正高資格、現在崗人員，經考核合格、無任何醫療事故可聘任正高四級崗位。

（2）副高

具有大學專科以上學歷（雙肩挑、護理系列中專學歷）人員，取得副高資格且考核合格、無任何醫療事故可聘任到副高崗位。

①取得副高資格5年以上，在六級崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為副高五級崗。

②取得副高資格3年，在七級崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為副高六級崗。

③取得副高資格1年，在八級崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為副高七級崗。

（3）中級

具有中專以上學歷人員，取得中級資格且考核合格、無任何醫療事故可聘任到中級崗位。①取得中級資格滿5年以上，在九級崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為中級八級崗。

②取得中級資格3年，在十級崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為中級九級崗。

③取得中級資格1年，在十一級崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為中級十級崗。

（4）初級

具有中專以上學歷，取得執業資格及初級資格且考核合格、無任何醫療事故可聘任到初級崗位。

①取得初級師級資格滿5年以上，在十二級崗位任職一年的在崗人員可聘任初級十一級崗位。

②取得初級師級資格滿3年，在十三級崗位任職一年的在崗人員可聘任初級十二級崗位。

③取得初級士級資格滿1年，具有專科以上學歷現在崗人員均聘任為初級十三級崗位。

3、雙肩挑崗位

具有管理職責又具有專業技術崗位職責并以管理為主人員可聘用為雙肩挑崗位。

4、工勤崗位

①二級工勤技能崗位，必須在本工種下一級崗位工作滿五年，并分別通過高級技師、技師技術等級考評。②三級、四級工勤技能崗位，必須在本工種下一級崗位工作滿五年，分別通過高級工、中級工技術等級考核，并獲得相應資格證書。

第三篇：淺談我國中小企業的人力資源配置策略

淺談我國中小企業的人力資源配置策略

論文關鍵詞:中小企業戰略 人力資源配置 核心競爭力

論文摘要:我國的中小企業數量多,對國民經濟的發展起著不可替代的推動作用。金融危機北京下,中小企業面臨著巨大的機遇和挑戰。21世紀的競爭主要是人才的競爭,中小企業要想在激烈的競爭中生存和發展,在一定程度上依賴于企業的人力資源配置。我國中小企業的特點及人力資源配置現狀突出了中小企業在人力資源配置方面的問題。在知識經濟時代,人力資源是第一戰略資源。戰略人力資源配置是人力資源配置發展的新階段,也是人力資源配置的發展方向,我國中小企業在人力資源配置過程中能夠把企業經營戰略和人力資源配置結合起來,能夠提升企業的核心競爭力,使中小企業在競爭環境下保持優勢,健康發展。

次貸危機導致的金融危機對全球的企業產生了巨大的影響。我國的中小企業首當其沖受到影響,企業管理者們不得不重新審視自己的企業,在尋找機遇的同時,也在考量企業的人員架構,對現有人力資源的配置進行一次大盤點。

一、中小企業的人力資源配置特點

中小企業,特別是處于創業期的中小企業,規模小、資金實力不夠、人才缺乏,那種“麻雀雖小,五臟據全”的組織結構設置和管理的模式已不能夠適應中小企業的發展要求。中小企業要在大企業和同類型企業雙重競爭的夾縫中生存并發展,必須有自己實用、高效、經濟的管理模式。與講究系統性、規范化的實力雄厚、成熟規范、人才聚集的大型企業的人力資源配置相比,中小企業的人力資源配置具有以下特點:

1.人力資源配置角色擔當的特殊性

中小企業在其人力資源配置角色的擔當上,不像大企業那樣歸屬清晰,有獨立的人力資源配置部門擔當。不同的中小企業所處的發展階段不同,就會由不同的人擔當人力資源配置角色。企業成長初期沒有人力資源配置部門不是問題,主要看擔當人力資源配置角色的人是否具有足夠的人力資源配置意識和必要的人力資源配置技能3。這也是中小企業人力資源配置角色擔當的原則。

2.人才管理是人力資源配置的重點

在企業的眾多資源中,優秀的人才是企業最重要的資源之一。任何企業的發展都離不開優秀的人才。企業的成長、發展、競爭優勢都來自于人才型員工。人才是企業是否增值的關鍵成功因素。可以說實力相當的企業的競爭到最后關鍵是在人才實力的拼比上,擁有人才優勢的企業最終將在競爭中勝出。我國中小企業由于規模小、資金實力薄弱,對員工的待遇相對較低無力吸引優秀人才;加上大多數企業屬于勞動密集型企業,員工整體素質低,因此人才相對缺乏。缺乏人才,企業的長期競爭力薄弱,勢必影響企業的長遠發展。因此即使人才現狀如此惡劣,中小企業解決發展問題還是必須做好人才管理工作,包括人才招聘、培訓開發、激勵等。

3.中小企業中有很大一部分是家族企業

4美國管理大師彼得?德魯克說過,“家族企業要想生存和保持有效的運作,在高層管理人員里面,不管你的家庭成員有多么的出色,都至少要有一位非家族成員”。5這是對家族企業的人力資源配置深刻的建議。我國中小企業中,家族企業占有很大的比重,其人力資源配置要充分利用家族企業的優點,避免或盡量減少家族企業的缺點的影響,合理調動家族成員和外部成員的積極性。

二、中小企業的人力資源配置的重要性

具體來說,人力資源配置在企業戰略實施過程中的重要性表現在以下三個方面:

1.參與企業的組織戰略

組織戰略的成功與否,很大程度上取決于人力資源配置職能的參與程度,人力資源

配置從企業戰略的反應者轉變為戰略的指定者和執行者,參與企業的戰略制定。在競爭不斷加劇的今天,人力資源成為企業的核心競爭力的重要組成部分,企業的人力資源現狀直接影響企業經營戰略的抉擇,因此,人力資源配置者要參與制定企業的戰略規劃,而且要協助實施企業的戰略。當今的企業面臨著各種變革,都要求一系列適應企業戰略要求的人力資源配置政策與實踐。另外,企業的人力資源配置還應根據組織內部環境以及外部環境的變化并結合企業特定的發展階段進行調整,以達到動態匹配確保總體戰略的有效執行。

2.提升組織績效

人力資源配置促進企業績效的作用主要表現在:一方面,戰略人力資源配置將人力資本作為智力資本,有效地吸引、開發和保持人力資本對組織績效有直接的貢獻;另一方面,以人為本的戰略人力資源配置注重激勵員工、吸引員工并發揮員工的潛能和創造性,激發員工對企業的承諾,繼而減少事故率、事假、.曠工,減少員工流動率,從而間接降低了運營成本提高了組織績效。

3.獲取競爭優勢

一種資源要具有價值及稀有性、難以模仿性,并且是高度組織起來的,才能給企業帶來競爭優勢。獲取競爭優勢是戰略研究的核心,如果組織能利用獨特的資源能力及核心競爭力,實施組織戰略就能創造持久性的競爭優勢。而競爭力的外部表現形式是具有競爭力的產品和服務,其根本的來源卻是內部員工。企業的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨特資源最可能成為形成競爭優勢的來源。

三、金融危機背景下中小企業的人力資源配置的對策措施

1.合理配置人力資源崗位

首先要根據企業戰略需求確立崗位性質、內容、標準。在中小企業發展的過程中,由于市場的變化、需求的變化,原來的崗位設置已經跟不上企業的步伐,一些崗位已經名存實亡,這時候根據企業戰略需求重新配置崗位變得十分重要。而中小企業要想降低人工成本的第一步則是根據崗位的性質、內容、標準重新設置崗位,使每個崗位的存在合理化,使每個崗位都可以發揮應有的效能。

確定了所需崗位以及各崗位空缺人員數量后,就應對這些崗位進行崗位分析,以確定每個職位的工作任務、職責及任職資格條件等。事實上,工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做,而不必等到有招聘需求時臨時進行,如果工作分析做得好,形成了規范的工作說明書,那么在有招聘需求時,就只需看企業內外環境的變化及該崗位的職責及任職資格等的變化。有了工作分析后,我們就知道崗位對人員在知識、技能及個性等方面的要求,于是

我們可據此來設計人才測評的指標,并選用相應的測量工具。由于企業人力資源配置很多是在企業內部完成的,所以通過人才測評與績效考評等手段,對企業人力資源進行普查,在此基礎上建立企業的人才庫,將非常有利于企業進行人力資源配置。進行了工作分析與人才

測評后,就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置,將合適的人安置在合適的崗位上,達到個人與崗位匹配。個人的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同,形成個體差異。這種個體差異,要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上。如果現有人員素質低于現任崗位的要求,可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;如果現有人員素質高于現任崗位的要求,就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作,以發揮他們更大的潛力。合理的利用人的所長,把適合的人安排在適合的崗位上,就可以最大

限度的提高員工的工作效績,從而使之產生最大化的價值。在人崗配置上注意到崗位性質的同時,也應注意到員工的特質,最大限度的開發出員工的潛在能力,從而實現人崗匹配。

此外,必須通過調配、晉升、降職等手段對人力資源進行動態的優化與配置。因為隨著企業內外環境的變化,崗位的任職資格勢必會有新的要求,而隨著時間的推移,在該崗位上工作的人,也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此,有必要重新進行工作分析與人才測評,對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升,該降的降,使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此,人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化,及時更新工作分析文件,各級管理者對崗位與人員應有全面、正確的了解,這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。

2.確立現代人力資源配置的觀念

世界著名企業家華德森曾經說過:作為企業家,毫無疑問要考慮利潤,但不能將利潤看得太重,企業必須自始至終把人放在第一位,尊重公司每一位雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣,這便是成功的一半。

中小企業首先要更新觀念,從戰略的高度看待人力資源問題,確立戰略人力資源是企業競爭優勢首要源泉的指導思想。樹立“以人為本”,“關鍵在才”的新人才觀。要有育才之方,用才之膽,重才之舉,愛才之心,惜才之情,容才之懷,廣開進賢之路。在人才開發、引進和使用中,堅持不唯學歷而重實效,貫徹“效益第一”原則。

現代人力資源配置的核心是將人力作為企業最寶貴的資源和財富進行開發與使用,強調以人為中心,尊重人格,充分發揮個人的潛能和創造性,注重滿足個人的自我實現需求,這是企業核心價值觀的高度體現。

中小企業管理者要從企業的人力資源實際狀況出發,使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源配置的各個環節,采用科學的管理方法和手段,建立起符合企業發展需要的人力資源配置體系。在用人時一定要堅持“用人不疑”,“以誠求賢”,真正形成尊重知識、尊重人才、尊重個性的良好氛圍。在人才的引進和使用上要解放思想,更新觀念,大膽引進。企業要轉變傳統的學習觀,由應急性、針對性學習轉向終身學習,突出學習的連續性。

4.企業要建立靈活的激勵機制

根據現代組織行為學理論,激勵的本質是員工去做某件事情的意愿,這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件的。因此激勵的核心在于對員工內在需求的把握與滿足。而需求意味著對特定的個體具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。企業提高人力資源配置水平的關鍵是建立、健全員工的激勵機制,充分調動員工的積極性和創造性,通過各種激勵方式的合理運用,來最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性,以提升企業的業績,增強企業競爭能力。

1)要建立起合理的薪酬福利制度。

薪酬體系既要解決企業內部的公平性和外部的競爭性,同時又要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤,要與企業的績效評估結構結合起來,讓員工明白自己的差距和努力的方向,尤其是隨著企業經營方式的改變,東莞地區中小企業一個發展趨勢是:企業知識型員工越來越多。知識型員工的價值應在薪金中得到充分的體現。

2)提供個性化的獎勵及激勵措施。

企業應該根據員工不同的文化背景、需求的差異化及在企業內的不同作用提供個性化的獎勵。由于在現代企業中“人”的因素越來越重要,很多企業已十分重視員工的激勵問題,也愿意將更多的精力和財力花費在員工激勵方面。

戰略人力資源配置是企業戰略管理的重要組成部分,具有整體性和長期性的特點,及整體意義上的靈活性。貫穿于企業的生命周期,從這個意義上講,戰略管理人力資源配置靈活性的實現,要求企業中的員工必須具備長期的精神動力,做好隨時改變自己以適應企業戰略需要的思想準備,積極地投身到企業戰略變化的活動中。基于這樣的認識,企業必須通過激勵開發的職能去達到以上的目的,確保戰略人力資源配置靈活性的實現。

4.建立企業獨有的企業文化

企業文化是指企業中的成員的共同價值觀體系,它使企業獨具特色,區別于其他的企業。這種共同的價值觀體系是企業所重視的一系列關鍵特征。最新研究認為,企業文化有七個特征是它的本質所在。包括創新與冒險、注意細節、結果定向、人際導向、團隊定向、進取心及穩定性。企業文化是企業在長期的生產經營過程中精心培育出來的企業的靈魂,它對企業的組織創新、管理創新和技術創新都有著積極的推動作用。

打造獨特的、具有競爭力的企業文化,對于中小企業的人力資源配置來說是非常困難的、非常具有挑戰性的一項工作,需要作為企業一項長遠的戰略性任務去完成。企業的發展與企業文化的提升是相輔相成的,一個擁有強勢文化的企業才能得到持久的發展。

結束語

世界經濟的一體化和全球化,市場逐漸趨于成熟。隨著更多的外國企業進入中國的市場,也有更多的國內產品走入世界,市場的擴大也將產品的競爭從國內延伸到世界。隨著中國加入,我國的企業尤其是我國的中小企業必將面臨越來越激烈的競爭,其中有來自世界范圍的,也有來自國內企業之間的,這就要求我國的中小企業要有長遠的眼光和戰略的思維,來提高企業的競爭能力,適應現代社會的發展。而要達到這個目標的關鍵就是有效地實施企業的戰略人力資源配置。

參考文獻

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注釋:

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3.余世維.突破中小企業發展瓶頸.北京:東方出版社,2006,1~3

第四篇：企業發展現狀分析及人力資源管理之我見

企業發展現狀分析及人力資源管理之我見

吉林嘉瑞自成立以來在短短的幾年內先后成立了，嘉瑞機械、嘉瑞瀝青、嘉瑞路橋、嘉瑞農業公司，取得了很大的成就，這里不開管理的的正確決策，也離不開全體員工的努力。

在我們迅速發展的同時，很多問題也接踵而來，現就幾個問題表述一下我的看法。

1、企業戰略不清晰，人力資源管理無規劃。人力資源規劃是支持服務于企業發展戰略，同時又是企業進行人力資源管理的綱領和基礎性工作，所以企業發展戰略不清晰，人力資源規劃就缺乏總的方向，人力資源管理只能是頭疼醫頭，腳痛醫腳。

2、公司有發展戰略但只存在于高層管理人員的腦海中，并沒有清晰的表達出來，沒有成為全體職工共同認可的發展方向，企業中層管理人員及核心骨干在摸不清老板的戰略思想前提下，只能聽命于老板在具體事務上的決策干預，缺乏工作長期發展方向的深度參與和實質認同，這種缺乏長遠發展規劃的工作，對企業中高層管理沒有足夠的吸引力，在實際工作中他們往往討論的是該不該做某件事，而不是如何逐步做好某件事，長此以往，將會產生惰性，無奈、迷茫、凝聚力、管理缺乏主動和創新。

3、現有崗位不能定員，沒有明確的崗位職責，出現崗位空缺只能臨時抱佛腳，招聘來的員工不重視長遠培養計劃和開發及中用，創業人員進出頻繁，以行成了一個惡性循環，員工培訓僅限于崗位業務的短期培訓或企業一些達標審驗的應急培訓，不能從開發潛能，培養人綜合素質的角度來制定培養計劃，制定符合企業未來發展需要的人才規劃，員工工資福利方面沒有相應的考核，激勵措施，同一階層工資標準都一樣，職工干好干壞一個樣，這樣嚴重挫傷了上進員工的工作積極性和創造性，結果對企業發展極為不利。

第五篇：綜采二區內部市場化及人力資源管理工作匯報

健全內部市場，盤活人力資源，實現安全、高效回采——綜采二區內部市場化及人力資源管理工作匯報

為實現職工從“要工資”向“掙工資”的思想轉變，真正實現分配公平、多勞多得，從而提高職工的工作積極性，達到減員增效，盤活人力資源的目的。從2009年起，綜采二區按照我礦要求強勢推行了內部市場化、人力資源優化工作，取得了較好的效果。下面就我單位在內部市場化工作和優化勞動組合，盤活人力資源兩方面情況匯報如下：

一、加強內部市場化工作的組織領導：

自內部市場化工作推行以來，綜采二區黨政領導就將此項任務當做一項主要工作來抓。

1、首先成立了以區長書記為組長、副區長為副組長，技術員及班長為成員的領導小組。同時對領導小組成員的職責進行了明確，使其知曉自己在內部市場化工作開展中所處的位置以及應負的責任。

2、其次組織全區職工學習內部市場化的文件及價格體系，使大家掌握內部市場化運作的目的、意義以及操作步驟。

二、科區三、四級內部市場化價格體系的制定：

1、以礦與單位簽訂的綜采工作面承包協議書為依據制定出采煤噸煤單價。

2、三級市場化工資我們分成以下幾塊收購：

1）一次分配（以噸煤單價的90%為基礎）包括生產班工資，檢修班檢修工資，其它勞務工資，班隊長工資。

2）剩余部分作為預留，以豐補歉。

3、各班組根據區制定的市場化價格，結合班組實際情況制定出本班組四級內部市場化價格。

4、內部市場化具體的操作流程：

三班聯席會制定區隊三級市場化價格體系——各班按區隊價格體系制定四級市場化價格體系（各班價格體系）——班前會值班人員安排具體工作——班長給出勤職工分配工作——職工實際完成工作量（既定工作量+額外工作量）——職工填寫日工資考核卡——班長驗收工作量、工程質量后與職工雙方簽字確認應得工資——班長按驗收實際完成工作量匯總——上報區領導審批獎罰確定職工實得工資——公開入臺賬（填寫工資科天天工資）——月底根據區隊結余與職工收入進行二次分配。

5、內部市場化價格的調整：

1）出現較大幅度調整時，科區組織召開職工聽證會征求職工意見；

2）小的調整由三班聯席會研究決定；

3）所有調整價格從區隊向職工公開之日的下一班起執行。

三、推行內部市場化工作中所取得的效果

1、實現了放權：改變了以往由區隊安排工作量、進行工資

分配的管理的模式，現在職工干多少，拿多少，當班就能算出，一目了然，實現了分配公開透明，職工易于接受，從源頭上杜絕了克扣截留。

2、減少了科區管技人員同班組、職工之間的矛盾，使工資分配的流程更加簡潔、順暢，降低了科區管技人員的工作量，使其主要精力用于政策的制定，崗位優化組合及職工的培訓，管技人員職能由管理型向服務型轉變。

3、由于市場化機制的推行，職工競爭上崗的危機感增強，能夠主動學習，提高崗位素質，實現一崗多能，適應了市場化競爭的需要。

4、原煤產量提高，2012以來，產量穩定在日產4000噸以上，職工收入增加，去年一線工人年收入人均達到12萬元。

四、優化崗位組合，實現高效、安全生產。

1）由于市場化的推行，職工實現滿負荷工作，降低了用工總量。目前我區每天人員控制在生產班25人/班，檢修班50人，圓班出勤100人，即可滿足安全生產需要。

2）增加了人員調用的空間，能夠主動承接礦安排的單項工程，做大了區隊工資分配的蛋糕。2012年3-4月我區抽調部分職工參加了WIII517工作面機巷電纜的鋪設以及III6110機巷的拆除工作，掙取額外工資12萬元，職工人均收入增加700元。

3）將生產班改為每天出勤2個班，1個班休息的管理方式，減少了職工的下井數，組織職工進行學習培訓，并多次組織人員

參加楊杰講堂、方國勝工作室學習及礦組織的各類培訓，實現職工一專多能。

4）檢修班除工作面設備檢修、生產準備外，所有涉險工程、零星工程均能抽調專業精干人員，在管技人員的監督下安全完工，保證工作面的安全回采。

五、我區推行內部市場化及人力資源優化取得的效果

1、我區原煤產量逐步提高： 2009年原煤產量53萬噸，2010年達到91萬噸，2011年突破百萬噸大關，2012年達到144.5萬噸的年產量。2013年從元月份至今，我區雖然NII529工作面受大俯采、大傾角、斷層等影響，月產仍然穩定在10萬噸以上，擔負著全礦一半以上的生產任務。

2、職工收入逐步提高： 2009年人均年收入僅僅6.2萬，2010年升至7.6萬元，2011年提高到8.5萬元，2012年已經增至9.3萬元。2013年至今職工月人均收入仍在全礦名列前茅。

3、踐行了“無人則安、人少則安”的安全理念，井下所需作業人員減少，安全事故機率降低。2013年至今我區杜絕輕、微傷事故。

4、區在冊職工明顯減少：2009年我區有職工215人，經過市場化運作及人力資源優化，現有職工175名，順利減員40人。

5、職工培訓時間增多，近年來，我們選拔職工參加了楊杰課堂、方國勝工作室的學習，培養了一部分生產骨干。同時也有一批職工在業余時間自覺學習并通過了集團公司崗位技能鑒定，拿到了工人技師、高級工、中級工證。

6、由于職工下井數減少，生產班組由原先的25個下降到18個，區隊可以更加合理的安排職工休息、休養，保證職工身心健康。

7、實現了分配公開透明，職工易于接受，從源頭上杜絕了克扣截留。

8、由于市場化的推行，促進了各項工作的同步發展，我區因此多次被集團公司、礦授予“六好區隊”、“紅旗區隊”等光榮稱號。

六、今后的努力方向：

1、加強職工培訓，提高職工崗位技能，培養越來越多的一專多能人才，培養更多的技師、高級工，從而提升職工整體素質。

2、實現科區管理職能的轉變，由管理型向服務型轉變，由粗放型管理向精細化、科學化管理轉變。

3、面對集團公司現今的嚴峻形勢，將內部市場化同材料管理、回收復用、修舊利廢融合，實現內涵式發展。

總之，內部市場化的推行和勞動組織的優化管理，既提高了職工的工作積極性，又提高了區隊生產經營管理的質量，同時維護了職工的身心健康，強化了區隊的安全管理，最終讓單位和職工實現了雙贏。