第一篇：呼叫中心運營手冊目錄

目錄

版本信息.....................錯誤！未定義書簽。

目錄...........................1

1.前言.........................錯誤！未定義書簽。

1.1客服中心的目標(biāo)................錯誤！未定義書簽。

1.1.1近期目標(biāo)................錯誤！未定義書簽。

1.1.2 中長期目標(biāo)...................錯誤！未定義書簽。

1.2客服中心簡介....................錯誤！未定義書簽。

1.3客服中心服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)...................錯誤！未定義書簽。

2.客服中心的組織架構(gòu)與職責(zé)分配.............錯誤！未定義書簽。

2.1 客服中心的組織架構(gòu).....................錯誤！未定義書簽。

2.2 客服中心的職責(zé)分配.....................錯誤！未定義書簽。

2.2.1客服中心經(jīng)理的工作說明..........錯誤！未定義書簽。

2.2.2 經(jīng)理助理的工作說明.................錯誤！未定義書簽。

2.2.3 話務(wù)班長的工作說明.................錯誤！未定義書簽。

2.2.4 質(zhì)量監(jiān)督員的工作說明.............錯誤！未定義書簽。

2.2.5 話務(wù)員....................錯誤！未定義書簽。

3、客服中心人員管理流程...................錯誤！未定義書簽。

3.1 人員招聘....................錯誤！未定義書簽。

3.2 績效考核....................錯誤！未定義書簽。

3.3 員工發(fā)展....................錯誤！未定義書簽。

4、客服中心的流程.................錯誤！未定義書簽。

4.1 客服中心的業(yè)務(wù)流程.....................錯誤！未定義書簽。

4.2 客服中心的工作流程.....................錯誤！未定義書簽。

4.2.1 呼入流程................錯誤！未定義書簽。

4.2.2 呼出流程................錯誤！未定義書簽。

4.2.3 投訴處理流程...............錯誤！未定義書簽。

4.2.4 非正常電話處理流程.................錯誤！未定義書簽。

4.2.5 回復(fù)處理流程...............錯誤！未定義書簽。

4.2.6 電話升級處理流程..............錯誤！未定義書簽。

4.2.7 緊急工單處理流程..............錯誤！未定義書簽。

4.2.8 FAQ更新流程................錯誤！未定義書簽。

4.2.9 緊急情況處理流程..............錯誤！未定義書簽。

4.3 客服中心品質(zhì)保障體系.................錯誤！未定義書簽。

4.3.1 質(zhì)量監(jiān)控體系...............錯誤！未定義書簽。

4.3.2 培訓(xùn)保障體系...............錯誤！未定義書簽。

4.3.3 客戶滿意度調(diào)查體系.................錯誤！未定義書簽。

5、客服中心報表管理體系...................錯誤！未定義書簽。

5.1 客服中心運營管理報表.................錯誤！未定義書簽。

5.2 客服中心品質(zhì)保障管理報表................錯誤！未定義書簽。

第二篇：關(guān)于呼叫中心運營常識

關(guān)于呼叫中心運營常識

呼叫中心要有呼叫中心經(jīng)營許可證才能運營。呼叫中心業(yè)務(wù)管理方面會有一些常見的問題，據(jù)總結(jié)，下列三條專門介紹了有關(guān)呼叫中心組網(wǎng)方案選擇、經(jīng)營許可證備案以及業(yè)務(wù)覆蓋范圍界定這幾個問題進(jìn)行了詳細(xì)的解答，需要了解的朋友，請關(guān)注以下信息。

一、關(guān)于組網(wǎng)技術(shù)方案選擇問題

呼叫中心業(yè)務(wù)經(jīng)營者可以根據(jù)技術(shù)、業(yè)務(wù)、市場等因素，自行決定采用何種組網(wǎng)技術(shù)方案經(jīng)營呼叫中心業(yè)務(wù)。

呼叫中心業(yè)務(wù)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)采用其申請材料中提出的組網(wǎng)技術(shù)方案開展呼叫中心業(yè)務(wù)；若擬改變原組網(wǎng)技術(shù)方案的，須事先報備原發(fā)證機(jī)關(guān)并變更經(jīng)營許可證特別規(guī)定事項相關(guān)內(nèi)容后方可實施。

二、關(guān)于經(jīng)營許可證備案的問題

對跨地區(qū)經(jīng)營呼叫中心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者是否需在業(yè)務(wù)覆蓋范圍所在省（自治區(qū)、直轄市）設(shè)立分公司或子公司等相應(yīng)機(jī)構(gòu)不做原則要求，但跨地區(qū)經(jīng)營呼叫中心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)結(jié)合其組網(wǎng)技術(shù)方案，指定相應(yīng)機(jī)構(gòu)（經(jīng)營者本身或其設(shè)立的分公司或子公司）負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)覆蓋范圍內(nèi)各省（自治區(qū)、直轄市）的業(yè)務(wù)經(jīng)營、客戶服務(wù)等事務(wù)。

三、關(guān)于業(yè)務(wù)覆蓋范圍界定問題

呼叫中心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)覆蓋范圍是指終端用戶撥本地呼叫中心號碼接入呼叫中心系統(tǒng)的地域范圍。業(yè)務(wù)覆蓋范圍內(nèi)的終端用戶接入呼叫中心系統(tǒng)時僅需向基礎(chǔ)電信運營商交納本地通信費用。

【寶家公司】可以為您提供專業(yè)解決方案，另可辦理跨地區(qū)增值電信業(yè)務(wù)經(jīng)營許可證，互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)經(jīng)營許可證，網(wǎng)絡(luò)文化經(jīng)營許可證，呼叫中心許可證等。我們的聯(lián)系方式是：***010-62303069010-62303096-808。

第三篇：呼叫中心運營指標(biāo)

呼叫中心運營指標(biāo)

如何有效地實施專業(yè)化管理，改善服務(wù)質(zhì)量、提高客戶滿意度和盈利能力，已成為呼叫中心管理者們亟待解決的問題。與呼叫中心運營相關(guān)的數(shù)字化規(guī)范指標(biāo)如下：

一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結(jié)果是一個百分比，它等于客服代表簽入系統(tǒng)準(zhǔn)備回答電話的實際時間除以客服代表按照計劃應(yīng)當(dāng)回答電話的總時間，再乘以100。應(yīng)當(dāng)每日都作一次報告，并按周和月進(jìn)行追蹤。

二、事后處理時間：指一次呼叫電話接聽完后，客服代表完成與此呼叫有關(guān)的整理工作所需要的時間。這一規(guī)范應(yīng)由小組或個人制成日表、周表和月表，還應(yīng)該做成圖形來與過去的記錄進(jìn)行比較。

三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。據(jù)專業(yè)人士統(tǒng)計全行業(yè)平均時間為60秒，建議標(biāo)準(zhǔn)范圍為20-60秒。以下有兩種情況：

1．等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。

2．檢查放棄的數(shù)目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進(jìn)來的情況。

四、平均單呼成本：等于某段時間內(nèi)中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有電話數(shù)，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術(shù)系統(tǒng)接聽的。打入的電話數(shù)將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務(wù)取得。呼叫中心管理層應(yīng)該每周對此都做一次檢查和計算。行業(yè)不同，此一規(guī)范的數(shù)字變化很大。

五、平均通話時間：指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規(guī)范的數(shù)據(jù)。應(yīng)該每天都計算，每周、每月都統(tǒng)計。設(shè)計一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。

六、平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數(shù)據(jù)，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規(guī)范，并每周、每月進(jìn)行一次管理上的考察。

七、平均振鈴次數(shù)：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數(shù)，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應(yīng)呼叫者滿意程度測試計劃所需要。一般要求現(xiàn)場管理者在現(xiàn)場要做到平均振鈴次數(shù)應(yīng)該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應(yīng)該經(jīng)過討論來確定次數(shù)。此外，還可以將鈴振次數(shù)作為掌握排隊時間的一個準(zhǔn)則。

八、平均排隊時間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達(dá)中心的電話記錄下來，可以將這一數(shù)字每日、每周和每月公布給員工們看。

九、平均應(yīng)答速度：指總排隊時間除以所回答的總電話數(shù)。此規(guī)范也可直接得自ACD，應(yīng)以半小時為單位進(jìn)行報告，并以圖表顯示走勢。平均應(yīng)答速度過高意味著以下幾點：

1、事后處理時間超出了目標(biāo)規(guī)定；

2、持線時間比預(yù)期的要高；

3、呼叫量的預(yù)測不準(zhǔn)確；

4、計劃實際工作率不夠。

十、平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯(lián)系后交談的時間長度。一般要求現(xiàn)場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業(yè)務(wù)活動是特意根據(jù)呼叫類型分組進(jìn)行的，則此一規(guī)范對于管理的用處更大。

十一、每小時呼叫次數(shù)：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數(shù)。它等于一個交接班中，客服代表接聽的電話總數(shù)除以他/她接入電話系統(tǒng)后的總時數(shù)。在運營管理中要求客服代表每天報告一次。并且要求班組長對自己的班組成員做好詳細(xì)記錄。

十二、監(jiān)聽分值：指由質(zhì)檢專員對客服代表的回話質(zhì)量所做的等級評價。可以設(shè)計各種表格對客服代表的話務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評估并每個月上報給相關(guān)負(fù)責(zé)人。

十三、占線率：占線率等于（通話時間+持線時間）除以（通話時間+持線時間+閑置時間）乘100。報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。

十四、呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經(jīng)被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數(shù)與全部接通電話數(shù)的比率。報告應(yīng)該每日、每周和每月都作。必須確定“短時放棄”的時間長度到底是多少，并保證將這一數(shù)據(jù)在報表中清除掉。“短時放棄”按通常標(biāo)準(zhǔn)是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一個班組實際工作的人數(shù)除以計劃工作的人數(shù)乘100。這一數(shù)據(jù)的議案可以通過打卡機(jī)或門禁設(shè)施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。

十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達(dá)的呼叫電話的百分?jǐn)?shù)。應(yīng)該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現(xiàn)在哪里。十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分?jǐn)?shù)。

十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話數(shù)量除以中心所接到的所有電話的數(shù)量再乘以100。每周計算和檢查一次。

十九、轉(zhuǎn)接呼叫率：由客服代表轉(zhuǎn)給其他人員接聽的電話的百分比。每天、每周和每月進(jìn)行報告，并附帶上客服代表的反饋信息，要確定究竟是什么原因造成了轉(zhuǎn)接。

二十、應(yīng)答電話百分比：等于回答過的電話數(shù)除以所有接入的電話數(shù)乘100。現(xiàn)場管理者每日報告一次。

二十一、服務(wù)水平：服務(wù)水平的計算公式是：回答時間少于X秒種的電話數(shù)除以所接入的電話總數(shù)乘以100。服務(wù)水平應(yīng)該建立在不斷監(jiān)聽的基礎(chǔ)上，因為這一規(guī)范預(yù)示著所存在的主要問題。目前大多數(shù)呼叫中心的標(biāo)準(zhǔn)是：80%的電話都是在20秒鐘之前做出回答。

二十二、總呼叫數(shù)：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經(jīng)答復(fù)的電話。應(yīng)當(dāng)每小時、每天、每周、每月都進(jìn)行檢查。二

十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數(shù)在全時工作總?cè)藬?shù)中的比例。此數(shù)據(jù)則由人力資源專員提供，應(yīng)該每月和每季度都進(jìn)行查驗、統(tǒng)計。據(jù)專家統(tǒng)計，呼叫中心的行業(yè)平均辭職率為25%，現(xiàn)場管理者應(yīng)該通過提升管理水平而將此數(shù)據(jù)控制在15%至30%之間。

作為一名呼叫中心運營管理者，要全面掌握每個指標(biāo)的含義、計算方法、數(shù)據(jù)來源、受控因素等，唯有如此才能很好的把控這些指標(biāo)，才能通過有效的措施不斷地提升指標(biāo)，繼而保證呼叫中心整體運營水平。

第四篇：提升呼叫中心運營管理能力

【前言】呼叫中心，對于行業(yè)外部人士普遍存在這樣的看法——“很簡單的工作，不就是接電話嘛”，甚至在公司內(nèi)部其他部門人員存在這樣看法的大有人在。現(xiàn)在人們對于呼叫中心管理的認(rèn)識存在兩種極大的反差。不太了解呼叫中心運營管理科學(xué)的人想當(dāng)然地認(rèn)為：呼叫中心不就是接個電話嗎，管理有什么難的？而身處此行業(yè)的從業(yè)人士則深深體會到：管理好一個呼叫中心是多么不容易的一件事情。事實的確是這樣，雖然呼叫中心的運營管理并不是一項像發(fā)射“神州”飛船那樣的復(fù)雜科學(xué)，但是它的管理本身也是一項系統(tǒng)復(fù)雜的科學(xué)體系。一個呼叫中心的管理者往往要花上幾年、甚至十幾年的時間才能比較自如地掌控一個呼叫中心。尤其是在我們國內(nèi)，管理人才的匱乏更是當(dāng)前制約呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是，呼叫中心的運營管理還是有一些基本的規(guī)律可循的，很好地掌握和運用這些呼叫中心管理的基本規(guī)律或原理，呼叫中心管理就會變得有章可循、有“法”可依。

一、KPI績效指標(biāo)管理

基于KPI的績效管理，也就是通常我們所說的“Management by Objectives”,是指通過分解運營目標(biāo)制訂各種KPI指標(biāo)，如接通率、人員利用率、平均處理時長、客戶滿意度、服務(wù)水平、質(zhì)檢分?jǐn)?shù)和一次解決率等，通過KPI指標(biāo)協(xié)助管理層掌控全局，制定經(jīng)營策略，引導(dǎo)客服代表的績效行為。這是維持并監(jiān)控呼叫中心運營的基礎(chǔ)一步。

1、要設(shè)立適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)

服務(wù)水平指標(biāo)常常被看作是呼叫中心的一項重要績效指標(biāo)或者追求目標(biāo)之一。它確實是衡量呼叫中心整體服務(wù)效率和客戶服務(wù)體驗的一個重要指針，但是它的作用及重要意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個范疇。一個呼叫中心的話務(wù)服務(wù)水平目標(biāo)為呼叫中心其它相關(guān)重要活動的進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)。呼叫中心所選擇的服務(wù)水平目標(biāo)將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應(yīng)急方案的制訂和啟動。目前，呼叫中心行業(yè)服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定范圍大概是85%--90%。

2、充分利用系統(tǒng)工具

呼叫中心的運營能力往往是通過數(shù)據(jù)體現(xiàn)，因此要想有效地管控一個呼叫中心的KPI績效指標(biāo)，首先要對所有相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)的系統(tǒng)及統(tǒng)計工具掌握，并充分利用統(tǒng)計工具。合理調(diào)取數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的關(guān)聯(lián)分析。從而有針對性的從不同角度對一個呼叫中心的KPI指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化、改善。

3、合理配備人力資源及合理排班

在呼叫中心的運營管理中，對于未來數(shù)據(jù)的預(yù)測是一項非常重要且常規(guī)性的工作，預(yù)測出的數(shù)據(jù)能夠有效指導(dǎo)各項工作的開展，使呼叫中心未來的運營軌跡處在可監(jiān)控、可預(yù)

知的情況下。趨勢預(yù)測的方法是通過對大量歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，來把控數(shù)據(jù)的變化和走勢，可根據(jù)預(yù)測出的未來數(shù)據(jù)合理的配備相應(yīng)的人力，安排好呼叫中心的招聘規(guī)劃，也可制訂出整體下階段的運營規(guī)劃。因此，作為呼叫中心管理者來說，要明確掌握公司未來發(fā)展動向，如保費計劃、整體承保結(jié)構(gòu)等，根據(jù)保費情況及大量的歷史數(shù)據(jù)，合理推測未來半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情況下，再調(diào)取中心滾動至少半年的話務(wù)量及話務(wù)類型，分析本地話務(wù)特性，如話務(wù)高峰時段、話務(wù)類型，根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行合理排班，充分利用現(xiàn)有人力資源，避免產(chǎn)生人力資源的浪費。

4、時刻關(guān)注服務(wù)水平指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計劃以應(yīng)對突發(fā)事件

高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進(jìn)來得到的都是相同的快捷、高效的服務(wù)。但是，很多時候一天下來，整體服務(wù)水平目標(biāo)達(dá)成的不錯，甚至還有超出。但是當(dāng)你把一天的服務(wù)水平按照48個半小時時段來分開來看時，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個小時、完飯后的兩個小時服務(wù)水平指標(biāo)低的可憐。意味著在這兩個時段打電話進(jìn)來的客戶要排隊等候很長時間，相應(yīng)的放棄量也會有所上升。結(jié)果，給這些客戶的印象就是，你的服務(wù)太差。因此，呼叫中心管理的一項要領(lǐng)就是把關(guān)鍵績效指標(biāo)分成更小的時段來分析和對比，而不是僅僅關(guān)注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細(xì)分解之后，呼叫中心就會發(fā)現(xiàn)更多的問題，并采取相應(yīng)的措施來減少或改善這些問題。

二、呼叫中心人員管理

1、呼叫中心人員招聘

呼叫中心是一個人力密集的地方，7乘24小時、365天全年無休不停運轉(zhuǎn)的呼叫中心，人員一定在不斷的調(diào)整過程中，人員流動性較高，如人員配置不當(dāng)，員工的工作績效和和滿意度都會受到影響，還會導(dǎo)致流失率的增加。電話中心是一個綜合素質(zhì)要求較高的崗位，因此人員的選擇更顯得尤為重要，一般來講人員招聘分為以下幾個步驟：

（1）制定招聘計劃。根據(jù)中心目前業(yè)務(wù)量情況及未來發(fā)展情況，合理預(yù)測招聘人數(shù)；

（2）發(fā)布招聘廣告。在當(dāng)?shù)剡x擇媒體進(jìn)行廣告，另外的人力來源如現(xiàn)場招聘、內(nèi)部員工推薦等；【*目前山東公司采取的是內(nèi)部推薦加網(wǎng)絡(luò)廣告的形式，網(wǎng)絡(luò)上我們是在58同城招聘版面，每日進(jìn)行精品推廣的競拍，競拍成功招聘信息置頂，日消費約10元。投簡歷的數(shù)量不少，但網(wǎng)絡(luò)招聘的成功率不高】

（3）電話聽試。通過電話聽試首先了解應(yīng)聘者的聲音條件、普通話情況、語言表達(dá)能力、溝通能力及應(yīng)變能力；

（4）現(xiàn)場面試；

（5）理論筆試：行業(yè)內(nèi)人員則進(jìn)行偏專業(yè)的測試；無經(jīng)驗人員或應(yīng)屆生則進(jìn)行行政能力測試；

（6）打字測試；

（7）語言測試。【*目前山東公司采取的是閱讀并錄音的方式，找一段文字讓應(yīng)聘者閱讀，并通過錄音設(shè)備進(jìn)行錄音】

在人員招聘選擇人員時應(yīng)特別注意性別搭配和年齡搭配。在呼叫中心現(xiàn)場，要有相應(yīng)的男女比例，男女比例合適能夠使未來團(tuán)隊更有活力。另外，年齡階段要拉開檔次，因呼叫中心女性偏多，因此年齡層拉不開的話，會造成婚育扎堆的情況。

2、呼叫中心管理中應(yīng)當(dāng)情理并重

呼叫中心的管理人員更需很高的EQ。當(dāng)幾十個，甚至幾百個客服代表每天各自面對幾十個，成百個客戶時，他們的酸甜苦辣在很短的周期內(nèi)翻騰，而一旦在個別例子上情緒處理不好，對客服代表個人，對客戶甚至對整個團(tuán)體的影響都會是巨大的。在呼叫中心中起關(guān)鍵作用的是組長，或者是主管。他們對情緒的正確把握往往至關(guān)重要。該鼓勵時順力一推;快泄氣，發(fā)怒時恰當(dāng)一疏，局面就會完全不同。

呼叫中心的激勵機(jī)制往往是“情”的另一個重要方面。一個好的呼叫中心很少有象普通辦公室一樣僅僅以季度或為單位來進(jìn)行考核激勵的。各種激勵應(yīng)當(dāng)在日常工作中經(jīng)常體現(xiàn)出來。競賽，抽獎等活動的恰當(dāng)運用可以起很大作用。日常運用普通方式進(jìn)行的精神激勵，如一個鼓勵留言，一張感謝或祝賀的電子郵件都會是有效的激勵方式。

3、呼叫中心員工績效考核

管理大師彼得魯克說過：管理者的任務(wù)不在于改變?nèi)耍谟谟行Щ钣脗€人長處以增強(qiáng)組織的工作效果。因此，有效的員工管理缺少不了恰當(dāng)?shù)膯T工激勵方法。在呼叫中心的運營管理中，常讓主管們煞費苦心的莫過于員工的績效考核辦法。所謂績效，它反映了員工能在多大程度上實現(xiàn)職位要求，呼叫中心的績效就是呼叫中心的產(chǎn)出。績效考核幾個要點：

（1）合理設(shè)置績效考核指標(biāo)。第一步，首先要根據(jù)上級部門如總公司對電話中心的運營考核指標(biāo)，對本呼中心的績效考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并細(xì)化到人。本中心的考核指標(biāo)建議應(yīng)力高于上級部門的考核指標(biāo)，但要符合中心的實際情況。第二步，中心個性化績效考核指標(biāo)的設(shè)置。例如話務(wù)量、考勤情況、客服規(guī)范情況等等。另外，某些考核指標(biāo)不宜設(shè)置一個標(biāo)準(zhǔn)，可對不同等級的客服代表進(jìn)行差異化考核，因為員工只有達(dá)到考核目標(biāo)值才更加有前進(jìn)的動力。

（2）績效考核應(yīng)勤公示。目前大多數(shù)呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一個月才得以知曉個人當(dāng)月的各項指標(biāo)情況，然而此時想改正為時已晚。因此，呼叫中心的績效考核應(yīng)該以日至少以周為單位進(jìn)行監(jiān)控及公示，月度進(jìn)行考核。有利于客服代表隨時掌握自己的數(shù)據(jù)，隨時進(jìn)行改善。

（3）績效考核結(jié)果合理運用。作為電話中心管理者，應(yīng)該掌握根據(jù)各個員工的績效考核結(jié)果，分析他們存在的問題，并有針對性的安排培訓(xùn)、心理疏導(dǎo)、員工激勵。

三、呼叫中心流程管理

1、呼叫中心規(guī)范流程的主要內(nèi)容

? 公司政策規(guī)定、手冊；

? 各崗位的工作職責(zé)規(guī)范；

? 業(yè)務(wù)處理流程；

? 培訓(xùn)及考核流程；

? 突發(fā)事件處理方式；

? 員工安全細(xì)則；

? 呼叫中心知識庫建設(shè)。

總體來說有兩個方面：管理流程和服務(wù)流程。

（1）管理流程

? 呼叫中心總體上的一些原則，是每個在呼叫中心工作或參觀的人應(yīng)遵守的原則； ? 各個管理崗位的工作職責(zé)、權(quán)限等；

? 各個管理崗位的工作流程，很多崗位應(yīng)細(xì)化到每天工作的內(nèi)容和時間分配；

? 各個團(tuán)隊或小組的任務(wù)、要求和工作職責(zé)及工作衡量標(biāo)準(zhǔn)等；

? 日常報告管理、會議制度等；

? 培訓(xùn)制度和培訓(xùn)流程；

? 其他制度和規(guī)范，包括系統(tǒng)安全保障等等。

（2）服務(wù)流程

? 呼叫中心對客服代表整體上的一些規(guī)范，例如著裝、行為等；

? 呼叫中心客服代表每日工作流程及系統(tǒng)操作流程，要求對每個業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范，并細(xì)化到每個動作；

? 呼叫中心應(yīng)急處理流程等；

? 呼叫中心客服代表業(yè)績管理等。

四、呼叫中心品質(zhì)管理

呼叫中心員工作為代表企業(yè)發(fā)布相關(guān)信息、搜集客戶相關(guān)信息的人員，對其服務(wù)的品質(zhì)，服務(wù)過程中獲取的客戶信息的反饋等的質(zhì)量管理至關(guān)重要。

1、質(zhì)量控制的類型

根據(jù)信息獲取方式和時間點的不同，將呼叫中心質(zhì)量控制分為三種類型：

1)前饋型控制：是在一個事件沒有發(fā)生以前，預(yù)先設(shè)定，如果碰到這種問題，如何解決。

2)現(xiàn)場控制：在現(xiàn)場根據(jù)我們設(shè)定的一些方法，在授權(quán)范圍內(nèi)，進(jìn)行隨機(jī)應(yīng)變，靈活應(yīng)用。

3)反饋控制：一個事件不能現(xiàn)場解決時，記錄下來，過后反饋客戶。

2、呼叫中心監(jiān)控的三種類型

1)全面呼叫監(jiān)控：對通話的全過程進(jìn)行監(jiān)控。

2)針對性的呼叫監(jiān)控：針對特定技能的呼叫監(jiān)控。

3)視具體情況而定的呼叫監(jiān)控：例如在每次通話過程中，應(yīng)稱呼客戶不少于三次等等。

3、質(zhì)量監(jiān)控的步驟

質(zhì)量監(jiān)控的步驟即為PDCA流程，也就是第一步：PLAN--計劃；第二步，DO--實施；第三步，CHECK--衡量、檢查；第四步，ACTION--校正。

高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進(jìn)來得到的都是相同的快捷、高效的服務(wù)。以上四個部分個人認(rèn)為為呼叫中心運營管理中的四個最重要的部分，將以上四個部分做到精細(xì)化管理、創(chuàng)新管理，呼叫中心的管理者才可以有的放矢，帶領(lǐng)團(tuán)隊不斷接受新的改變、新的挑戰(zhàn)，著力打造一支高效、穩(wěn)健、高水平的呼叫中心團(tuán)隊。

第五篇：呼叫中心 運營主管崗位責(zé)任

運營主管崗位責(zé)任

第一章 職位描述

項目部運營主管工作的核心價值是合理利用有效人員資源，做好現(xiàn)場監(jiān)控（包括突發(fā)情況處理、現(xiàn)場秩序維持及人員監(jiān)督），掌控人員出勤，檢查運營考勤情況及請休假管理。工作目標(biāo)，是通過日常工作及行政班長的配合，做好運營現(xiàn)場的監(jiān)控，確保運營現(xiàn)場的有序運行。

第二章 工作職責(zé)

一、運營管理

? 每天早上8：00-8：10查看運營數(shù)據(jù)、工具（CRM、排班表），安排當(dāng)天人均處理量及當(dāng)日運營目標(biāo)。

? 查看各項運營數(shù)據(jù)，對于數(shù)據(jù)升降幅較大的要查明原因。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)差距為正負(fù)5%，均需立刻了解原因。（一周數(shù)據(jù)對比，進(jìn)量是否正常、類目有無出現(xiàn)變化、業(yè)務(wù)或處罰情況造成的）

? 監(jiān)控每小時流入量，統(tǒng)進(jìn)量數(shù)據(jù)，判斷進(jìn)量的趨勢，方便及時制定應(yīng)對措施。? 檢查運營秩序，不定時檢查小二上班是否做其他與工作無關(guān)的事情、瀏覽與工作無關(guān)的網(wǎng)頁、閑聊、看電影、聽音樂等。根據(jù)《現(xiàn)場管理制度》和《員工行為規(guī)范》當(dāng)班時應(yīng)不間斷進(jìn)行現(xiàn)場巡視，巡視中如小二當(dāng)班期間離席撥打私人電話、發(fā)短信、聚眾聊天、隨意示忙等嚴(yán)重違規(guī)情況，必須立即對小二進(jìn)行整改，對于有嚴(yán)重違反現(xiàn)場紀(jì)律又不服從管理的人員，可要求員工離開現(xiàn)場。? 針對組小二的工號進(jìn)行有效管理。

? 出現(xiàn)異常情況時，進(jìn)行現(xiàn)場緊急調(diào)度工作。

? 下班后負(fù)責(zé)檢查運營設(shè)備的使用情況及維護(hù)記錄上報。

二、考勤管理

? 檢查運營考勤情況及請休假管理，班前會后10分鐘內(nèi)需讓各行政班長把班組出勤情況匯報上來，班長將考勤情況記錄到該月考勤統(tǒng)計中并上傳到FTP，運營主管進(jìn)行監(jiān)督檢查。

? 每日跟進(jìn)班組缺勤情況，并把跟進(jìn)情況報至總監(jiān)。

? 制作每月排班，當(dāng)班表公布或更新時要做好宣貫工作，確保員工知曉班次并按時上班。

三、團(tuán)隊建設(shè)

日常工作

? 關(guān)注團(tuán)隊成員狀態(tài)，對員工工作狀態(tài)進(jìn)行引導(dǎo)，保持員工積極、主動的工作狀態(tài)。員工出現(xiàn)情緒問題時，需進(jìn)行及時的引導(dǎo)和安撫。

? 執(zhí)行談心制度，每天確定談心對象并在規(guī)定的時間內(nèi)進(jìn)行談心。

四、及時匯報各種數(shù)據(jù)及工作報告 日常工作

? 每日下班后匯報當(dāng)日運營情況及次日出勤情況及進(jìn)量。? 每周六提交本周工作述職報告。? 每周日前提交運營周報。? 每月提交上月運營月報。

五、嚴(yán)格執(zhí)行上級交辦的其他工作。