第一篇：走出互聯網企業文化建設的困境

走出互聯網企業文化建設的困境

字號:小中大| 打印 發布: 2009-4-10 15:55作者: 林涵武來源: 北大縱橫查看: 0次企業文化是企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它是企業的靈魂，能夠引導員工的行為，使員工朝著企業希望的發展方向前進；優秀的企業文化還能使員工產生歸屬感，從而吸引、留住人才。然而很多商業模式不錯的互聯網企業還沒有做大就因為缺乏統一的企業價值觀導致內亂而退出歷史舞臺，因此，浮躁、缺乏文化積淀一直使互聯網企業飽受詬病，年輕的它們更加需要企業文化來指引方向。只是在企業文化建設的過程中困境重重……

發現困境所在互聯網企業的文化建設常常難以開展或效果不佳，為什么呢？我們不妨從以下幾方面尋找原因：

企業發展速度困境

互聯網行業是一個快速變化的新興行業，丑小鴨變天鵝的神話在業內時有發生。這類企業成立的時間也普遍不長，不過一旦產品對路，市場環境順利的話，企業的業務發展速度會很快，員工規模也會迅速擴張。比如阿里巴巴在2001年召開員工大會時只用杭州招商賓館的一個多功能廳就能容納，而到了2006年2月開年會時，集團不得不租用杭州市最大的一個室內場所——杭州體育館。業務規模的迅速膨脹使得公司整日忙于業務而無暇顧及管理機制及文化理念的梳理，因此企業文化塑造的難度遠高于成熟的行業。沒有統一的企業文化作為指引，眾多背景與想法各異的新人難以迅速轉化成符合企業使命與愿景要求的人才。如何讓企業文化建設的步伐跟上企業發展的速度，是互聯網企業文化建設的一個困境，也是必須優先考慮的問題。

人員流動困境

百度、阿里巴巴、盛大等互聯網精英企業的神奇故事在業內廣泛傳播的同時，大批的互聯網企業也在不斷地消亡。互聯網企業的組織變革也時有發生，行業變化快，機會多，不穩定是互聯網企業，特別是中國互聯網企業的標簽。因此業內人員短期行為突出，機會主義盛行。全球最大的人力資源咨詢公司美世咨詢發布的2006年中國互聯網行業薪酬調研報告顯示，互聯網行業是員工流動率較高的行業之一，2006年行業自愿離職率為15.9%。統計數據表明，互聯網行業的員工在公司服務的平均年限小于3年。然而文化建設需要時間，阿里巴巴的掌門人馬云不止一次這樣強調：“要成為一個真正的阿里人，至少需要三年。”因此員

工的高速流動將使互聯網企業文化建設面臨瓶頸，如何快速將企業的價值觀融入員工的頭腦中，是互聯網企業文化建設的又一巨大挑戰。

員工特點困境

互聯網企業的員工普遍較為年輕，“80后”占絕大多數。學歷層次較高、自主意識較強、容易接受新生事物、追求時尚等，是互聯網企業大部分員工的特點。一般而言，員工的個人價值取向和預期與企業文化及管理運行機制間要經歷一個磨合匹配的過程，當不能很好地契合時，就很容易導致員工離職。如何建立符合員工特點并容易被員工普遍接受的企業文化，也是互聯網公司需要克服的一大瓶頸。

企業規模困境

盡管互聯網企業發展速度快，但規模迅速擴張的還是少數，絕大部分目前還都是自主創業的中小企業，規模也相對較小。幾乎所有民營中小企業在創業之初，老板都無暇顧及企業文化建設問題，認為它是國有企業或較大型民營企業考慮的范疇。老板們風風火火地攬生意、忙賺錢，與員工的雇傭關系相當明確，而員工之間的合作、員工的積極性與主動性，員工的情感世界是企業很少考慮的。很難想象在這樣一種氛圍里的員工能產生一種團隊精神，能與老板同舟共濟把企業做強做大。因此，中小企業的企業文化要么積累不夠，要么不被重視，沒有專人負責，很難建立起來。如何克服企業規模劣勢對企業文化建設的影響，同樣是互聯網企業必須應對的挑戰。

探索突破之道

雖然互聯網公司企業文化建設存在以上諸多困境，但并非不能克服。為了使企業文化建設不流于形式化，可嘗試以下手段：

同時確立企業價值觀與商業模式

企業文化的核心就是企業的價值觀，企業價值觀與商業模式是企業得以存在的基礎，二者不可偏廢。沒有良好的商業模式，企業無法盈利；僅有商業模式沒有良好的企業價值觀，企業難以壯大，也無法做長久。這一點對互聯網企業也不例外。因而一個好的互聯網企業，在確立商業模式的同時就應該確立企業的價值觀，如果等到規模擴大時再去尋找價值觀可能為時已晚。在浙江舉辦的“2007新經濟高峰論壇”上，百度公司董事長兼首席執行官李彥宏、萬事利集團總裁李建華、寶石控股集團董事長阮小明的發言尤其引人注目，“商業模式”和“企業文化”是他們關注的兩個焦點。

樹立既與業務模式相適應又與員工的主流需求相適的企業價值觀

然而，企業價值觀并不是企業領導者或創始人隨隨便便提出來的。百度的李彥宏認為，“企業的工作環境應該始終處于和諧寬松的氛圍中，而這種氛圍背后所支撐的是一種符合企業所屬行業特征的文化氣息，并且應該是有助于提高企業經濟效益的一種文化。”不與業務模式相適應，不能推動企業盈利的價值觀難以被企業領導者所接受。不同的盈利模式，企業文化也會不同。例如阿里巴巴集團目前子公司的文化特征各有不同：阿里公司講求踏實和效率；淘寶的文化更年輕活潑，更貼近草根；支付寶、雅虎和阿里軟件則對專業要求更高，更接近精英文化。正如雅虎中國總裁曾鳴所評價的“最好的文化，應該是和企業的客戶、其所生存的環境相匹配的。” 企業價值觀僅與業務模式相適應是遠遠不夠的，因為價值觀最終是通過人來起作用，因此必須考慮行業特征，符合業內人的特點，滿足他們的主流需求。由于員工受到行業環境的烙印更為突出，因此只有滿足業內主流人員需求的企業價值觀才容易被員工迅速接受。

建立文化建設責任體系

企業價值觀需要通過人來傳播。一般而言，企業文化的傳播責任分三層，最高領導是企業文化傳播的領導者，人力資源管理負責人是文化傳播的組織者，各級管理者是文化傳播的執行者。小型企業，企業領導者就是人力資源管理者，所以企業文化的領導組織職能都需要由企業領導者承擔。認為文化傳播是職能人員的事的想法是不可取的，只有企業老板深深地認同企業文化，并身體力行地負起領導與組織責任，各級管理者在老板的帶動下擔負起文化推廣的責任，企業文化建設才能夠順利開展。

在招聘時嚴格考察價值取向

企業文化建設與人力資源管理的其他職能是相輔相成、密不可分的。企業文化建設需要從招聘做起，在員工的招聘選拔條件中有所體現。筆者所熟悉的某互聯網公司在招人時總喜歡問這么一個問題：“你是否愿意在我公司做三年？”他這樣問一是為了讓應聘者感受到這是一個想長期發展的公司，二是通過員工的回答初步判斷員工作決策的方式是否符合公司的要求。因此，互聯網公司在人才選拔時應該采取科學的測評手段，增加價值觀的考核，與其等應聘者進入公司后再改造其價值觀，不如直接招聘符合公司文化的員工。

將文化建設寓于考核激勵中

雖然一個好的企業文化必定是個強勢得可以改變員工行為習慣的文化，但員工習慣的改變不是一蹴而就的，需要不斷進行強化；而強化手段中堪稱刀斧的手段就是考核激勵，甚至可以說有什么樣的考核激勵就有什么樣的文化。因此，員工對企業文化最深刻的認識往往來源于企業對其的考核激勵，這也是讓企業文化落地的重要方式。企業需要在考核指標設置上，激勵手段處理上加入文化塑造因素。在這一點上阿里巴巴集團最能品出其中滋味。每個季度，每位阿里員工要接受來自主管的考核，內容包括兩部分：業績和價值觀，比重各占50%。用最容易接受的手段進行推廣

互聯網公司的企業文化建設手段需要與員工的特點相適應，應采取最容易使其接受的手段。電子郵件、bbs、msn、qq等工具的使用在互聯網公司已習以為常，也最容易讓員工接受。筆者熟識的一位互聯網公司老總常常用msn與其下屬聊天，因此其所轄團隊的思想動態很容易被他掌握，通過交流也很容易將組織文化融入團隊的每一個成員心中。公司的bbs往往是另一個企業文化宣揚的絕佳場所。一方面員工通過bbs上的暢所欲言，匿名發泄對企業的不滿，提出相關意見和建議；另一方面企業可以通過bbs發布相關消息，傳播企業文化。企業文化的傳播還需要適應時尚的要求。例如馬云通過武俠的形式包裝其文化理念，就很容易讓員工接受。公司每個部門名稱旁會掛著另一個牌子，上書“武當派”或“華山派”等字樣。“桃花島”、“星宿海”指的是會議室，而看到“光明頂”就應該想到這是最高決策之地。大部分員工桌面上的名牌都印著兩個名字，一個是真名，另一個是昵稱，后者大多取自武俠人物。“郭靖”、“一刀”這樣的稱呼使用的頻率遠遠高于員工的真名，甚至連公司價值觀的名稱也被他歸納為《天龍八部》中多情公子段譽使用的 “六脈神劍”——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業。

注重榜樣的力量

樹典型是企業文化建設中常用的手法。通過對典型人物的褒獎與宣傳，達到教育其他員工的目的，進而推動企業文化理念在員工心中生根發芽。樹典型的手法在國企與政府單位經常見到，曾經收到不錯的效果，因而被眾多民企所借鑒，互聯網公司也不例外。據媒體報道，2006年年底，雅虎hr主管戴珊和同事們精心策劃了一場年會，評選了8名“優秀員工”，年會的頒獎儀式上，獲獎員工的父母突然出現在現場，說出了他們對自己孩子工作的支持和感想，在場的獲獎者甚至一些觀眾都被感動得熱淚盈眶。這個年度表彰會實際上就是雅虎企業文化塑造活動的一部分，通過獲獎者與觀眾的感動將企業所需要樹立的理念深深地烙在廣大員工心中。

然而負面的典型同樣會對企業文化建設產生巨大的破壞作用。企業領導者容忍破壞企業文化的行為不受到懲罰，或帶頭破壞企業文化是企業文化難以建設的重要原因。筆者曾見過許多互聯網企業的文化價值觀看上去非常具有吸引力，但這只是老板忽悠員工的口號。試想整天將誠信掛在嘴邊的領導經常做一些不誠信的事情，又怎能讓員工接受公司里的誠信文化呢？

當然，一個好的組織文化、氣氛、態度、行為的形成并非一日之功，需要長期的積累和培育過程。只要互聯網企業經營者首先在思想上重視企業文化建設，具有集腋成裘的耐心和勇氣，充分考慮互聯網行業業務和員工的特點，就一定能逐漸克服種種困難，走出互聯網企業文化建設的困境。

第二篇：走出互聯網企業文化建設的困境

走出互聯網企業文化建設的困境

作者：林涵武 2008-01-

31沒有文化的企業必然短命，然而互聯網企業文化的創建又比傳統企業面臨更多困境……

企業文化是企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它是企業的靈魂，能夠引導員工的行為，使員工朝著企業希望的發展方向前進；優秀的企業文化還能使員工產生歸屬感，從而吸引、留住人才。然而很多商業模式不錯的互聯網企業還沒有做大就因為缺乏統一的企業價值觀導致內亂而退出歷史舞臺，因此，浮躁、缺乏文化積淀一直使互聯網企業飽受詬病，年輕的它們更加需要企業文化來指引方向。只是在企業文化建設的過程中困境重重……

發現困境所在互聯網企業的文化建設常常難以開展或效果不佳，為什么呢？我們不妨從以下幾方面尋找原因：

企業發展速度困境

互聯網行業是一個快速變化的新興行業，丑小鴨變天鵝的神話在業內時有發生。這類企業成立的時間也普遍不長，不過一旦產品對路，市場環境順利的話，企業的業務發展速度會很快，員工規模也會迅速擴張。比如阿里巴巴在2001年召開員工大會時只用杭州招商賓館的一個多功能廳就能容納，而到了2006年2月開年會時，集團不得不租用杭州市最大的一個室內場所——杭州體育館。業務規模的迅速膨脹使得公司整日忙于業務而無暇顧及管理機制及文化理念的梳理，因此企業文化塑造的難度遠高于成熟的行業。沒有統一的企業文化作為指引，眾多背景與想法各異的新人難以迅速轉化成符合企業使命與愿景要求的人才。如何讓企業文化建設的步伐跟上企業發展的速度，是互聯網企業文化建設的一個困境，也是必須優先考慮的問題。

人員流動困境

百度、阿里巴巴、盛大等互聯網精英企業的神奇故事在業內廣泛傳播的同時，大批的互聯網企業也在不斷地消亡。互聯網企業的組織變革也時有發生，行業變化快，機會多，不穩定是互聯網企業，特別是中國互聯網企業的標簽。因此業內人員短期行為突出，機會主義盛行。全球最大的人力資源咨詢公司美世咨詢發布的2006年中國互聯網行業薪酬調研報告顯示，互聯網行業是員工流動率較高的行業之一，2006年行業自愿離職率為15.9%。統計數據表明，互聯網行業的員工在公司服務的平均年限小于3年。然而文化建設需要時間，阿里巴巴的掌門人馬云不止一次這樣強調：“要成為一個真正的阿里人，至少需要三年。”因此員工的高速流動將使互聯網企業文化建設面臨瓶頸，如何快速將企業的價值觀融入員工的頭腦中，是互聯網企業文化建設的又一巨大挑戰。

員工特點困境

互聯網企業的員工普遍較為年輕，“80后”占絕大多數。學歷層次較高、自主意識較強、容易接受新生事物、追求時尚等，是互聯網企業大部分員工的特點。一般而言，員工的個人價值取向和預期與企業文化及管理運行機制間要經歷一個磨合匹配的過程，當不能很好地契合時，就很容易導致員工離職。如何建立

符合員工特點并容易被員工普遍接受的企業文化，也是互聯網公司需要克服的一大瓶頸。

企業規模困境

盡管互聯網企業發展速度快，但規模迅速擴張的還是少數，絕大部分目前還都是自主創業的中小企業，規模也相對較小。幾乎所有民營中小企業在創業之初，老板都無暇顧及企業文化建設問題，認為它是國有企業或較大型民營企業考慮的范疇。老板們風風火火地攬生意、忙賺錢，與員工的雇傭關系相當明確，而員工之間的合作、員工的積極性與主動性，員工的情感世界是企業很少考慮的。很難想象在這樣一種氛圍里的員工能產生一種團隊精神，能與老板同舟共濟把企業做強做大。因此，中小企業的企業文化要么積累不夠，要么不被重視，沒有專人負責，很難建立起來。如何克服企業規模劣勢對企業文化建設的影響，同樣是互聯網企業必須應對的挑戰。

探索突破之道

雖然互聯網公司企業文化建設存在以上諸多困境，但并非不能克服。為了使企業文化建設不流于形式化，可嘗試以下手段：

同時確立企業價值觀與商業模式

企業文化的核心就是企業的價值觀，企業價值觀與商業模式是企業得以存在的基礎，二者不可偏廢。沒有良好的商業模式，企業無法盈利；僅有商業模式沒有良好的企業價值觀，企業難以壯大，也無法做長久。這一點對互聯網企業也不例外。因而一個好的互聯網企業，在確立商業模式的同時就應該確立企業的價值觀，如果等到規模擴大時再去尋找價值觀可能為時已晚。在浙江舉辦的“2007新經濟高峰論壇”上，百度公司董事長兼首席執行官李彥宏、萬事利集團總裁李建華、寶石控股集團董事長阮小明的發言尤其引人注目，“商業模式”和“企業文化”是他們關注的兩個焦點。

樹立既與業務模式相適應又與員工的主流需求相適的企業價值觀

然而，企業價值觀并不是企業領導者或創始人隨隨便便提出來的。百度的李彥宏認為，“企業的工作環境應該始終處于和諧寬松的氛圍中，而這種氛圍背后所支撐的是一種符合企業所屬行業特征的文化氣息，并且應該是有助于提高企業經濟效益的一種文化。”不與業務模式相適應，不能推動企業盈利的價值觀難以被企業領導者所接受。不同的盈利模式，企業文化也會不同。例如阿里巴巴集團目前子公司的文化特征各有不同：阿里公司講求踏實和效率；淘寶的文化更年輕活潑，更貼近草根；支付寶、雅虎和阿里軟件則對專業要求更高，更接近精英文化。正如雅虎中國總裁曾鳴所評價的“最好的文化，應該是和企業的客戶、其所生存的環境相匹配的。” 企業價值觀僅與業務模式相適應是遠遠不夠的，因為價值觀最終是通過人來起作用，因此必須考慮行業特征，符合業內人的特點，滿足他們的主流需求。由于員工受到行業環境的烙印更為突出，因此只有滿足業內主流人員需求的企業價值觀才容易被員工迅速接受。

建立文化建設責任體系

企業價值觀需要通過人來傳播。一般而言，企業文化的傳播責任分三層，最高領導是企業文化傳播的領導者，人力資源管理負責人是文化傳播的組織者，各級管理者是文化傳播的執行者。小型企業，企業領導者就是人力資源管理者，所以企業文化的領導組織職能都需要由企業領導者承擔。認為文化傳播是職能人員的事的想法是不可取的，只有企業老板深深地認同企業文化，并身體力行地負起領導與組織責任，各

級管理者在老板的帶動下擔負起文化推廣的責任，企業文化建設才能夠順利開展。

在招聘時嚴格考察價值取向

企業文化建設與人力資源管理的其他職能是相輔相成、密不可分的。企業文化建設需要從招聘做起，在員工的招聘選拔條件中有所體現。筆者所熟悉的某互聯網公司在招人時總喜歡問這么一個問題：“你是否愿意在我公司做三年？”他這樣問一是為了讓應聘者感受到這是一個想長期發展的公司，二是通過員工的回答初步判斷員工作決策的方式是否符合公司的要求。因此，互聯網公司在人才選拔時應該采取科學的測評手段，增加價值觀的考核，與其等應聘者進入公司后再改造其價值觀，不如直接招聘符合公司文化的員工。

將文化建設寓于考核激勵中

雖然一個好的企業文化必定是個強勢得可以改變員工行為習慣的文化，但員工習慣的改變不是一蹴而就的，需要不斷進行強化；而強化手段中堪稱刀斧的手段就是考核激勵，甚至可以說有什么樣的考核激勵就有什么樣的文化。因此，員工對企業文化最深刻的認識往往來源于企業對其的考核激勵，這也是讓企業文化落地的重要方式。企業需要在考核指標設置上，激勵手段處理上加入文化塑造因素。在這一點上阿里巴巴集團最能品出其中滋味。每個季度，每位阿里員工要接受來自主管的考核，內容包括兩部分：業績和價值觀，比重各占50%。

用最容易接受的手段進行推廣

互聯網公司的企業文化建設手段需要與員工的特點相適應，應采取最容易使其接受的手段。電子郵件、BBS、MSN、QQ等工具的使用在互聯網公司已習以為常，也最容易讓員工接受。筆者熟識的一位互聯網公司老總常常用MSN與其下屬聊天，因此其所轄團隊的思想動態很容易被他掌握，通過交流也很容易將組織文化融入團隊的每一個成員心中。公司的BBS往往是另一個企業文化宣揚的絕佳場所。一方面員工通過BBS上的暢所欲言，匿名發泄對企業的不滿，提出相關意見和建議；另一方面企業可以通過BBS發布相關消息，傳播企業文化。企業文化的傳播還需要適應時尚的要求。例如馬云通過武俠的形式包裝其文化理念，就很容易讓員工接受。公司每個部門名稱旁會掛著另一個牌子，上書“武當派”或“華山派”等字樣。“桃花島”、“星宿海”指的是會議室，而看到“光明頂”就應該想到這是最高決策之地。大部分員工桌面上的名牌都印著兩個名字，一個是真名，另一個是昵稱，后者大多取自武俠人物。“郭靖”、“一刀”這樣的稱呼使用的頻率遠遠高于員工的真名，甚至連公司價值觀的名稱也被他歸納為《天龍八部》中多情公子段譽使用的 “六脈神劍”——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業。

注重榜樣的力量

樹典型是企業文化建設中常用的手法。通過對典型人物的褒獎與宣傳，達到教育其他員工的目的，進而推動企業文化理念在員工心中生根發芽。樹典型的手法在國企與政府單位經常見到，曾經收到不錯的效果，因而被眾多民企所借鑒，互聯網公司也不例外。據媒體報道，2006年年底，雅虎HR主管戴珊和同事們精心策劃了一場年會，評選了8名“優秀員工”，年會的頒獎儀式上，獲獎員工的父母突然出現在現場，說出了他們對自己孩子工作的支持和感想，在場的獲獎者甚至一些觀眾都被感動得熱淚盈眶。這個表彰會實際上就是雅虎企業文化塑造活動的一部分，通過獲獎者與觀眾的感動將企業所需要樹立的理念深深地烙在廣大員工心中。

然而負面的典型同樣會對企業文化建設產生巨大的破壞作用。企業領導者容忍破壞企業文化的行為不

受到懲罰，或帶頭破壞企業文化是企業文化難以建設的重要原因。筆者曾見過許多互聯網企業的文化價值觀看上去非常具有吸引力，但這只是老板忽悠員工的口號。試想整天將誠信掛在嘴邊的領導經常做一些不誠信的事情，又怎能讓員工接受公司里的誠信文化呢？

當然，一個好的組織文化、氣氛、態度、行為的形成并非一日之功，需要長期的積累和培育過程。只要互聯網企業經營者首先在思想上重視企業文化建設，具有集腋成裘的耐心和勇氣，充分考慮互聯網行業業務和員工的特點，就一定能逐漸克服種種困難，走出互聯網企業文化建設的困境。

作者簡介

林涵武 北大縱橫管理咨詢公司資深合伙人，濮陽濮耐高溫材料股份有限公司（集團）獨立董事轉載文章，請注明出處：“中華英才網《人力資源》（HR經理人版）”。否則視為侵權，追究法律責任。

編輯：Megan

來源：中華英才網

第三篇：中小型企業如何走出人才困境

中小型企業如何走出人才困境

漢哲管理咨詢集團

咨詢顧問

朱源健

我國中小企業的數量之多眾所周知。在全國700多萬個工業企業中，中小企業超過99%。作為國民經濟的重要組成部分，中小企業始終是一支不可小覷的支柱性力量，在一定程度上可以說是我國經濟發展的基本動力。上世紀90年代以來，我國工業新增產值約77%是由中小企業創造的。

相對于較大型企業而言，中小型企業從量的角度（即人員較少、資產與經營規模較小）和質的角度（組織形式多以獨資或合伙為主，組織架構簡單靈活，行業地位不高）有所區別。如從業人員1000人以下或營業收入4億元以下的為中小型工業企業。由于歷史原因，中小企業普遍存在著企業戰略不穩定、人力財力資源較匱乏、管理理念不能與時俱進、管理體系不健全、基礎管理薄弱、現場管理無序、生產經營不精細化等；再加上經營利潤日見其少、資金和關鍵人才短缺、管理層頻繁變動，這些都制約著中小企業的健康發展，其中如何解決中小企業的人才困境已經成為一個重要的歷史性課題。

世事變遷，如今市場格局的急劇變化，將過去的“賣方”市場變成了當今的“買方”市場，總量需求不足與結構性供應不足，致使企業尤其是抗擊打能力不強的中小企業遇到了前所未有的困境。特別是08年金融危機以及歐債危機的爆發，受影響的中小企業更是舉步維艱，企業盈利明顯下滑。

在此惡劣環境下，國內已經面臨“三高”局面，即高CPI、高調薪率、高離職率，其中2011年各行業企業的員工平均離職率接近19%，其中傳統服務業的員工平均離職率超過21%，制造業也近乎21%，都為近幾年最高值。據前幾年IBM公司的調查報告顯示，47%的企業表示過去兩年中員工離職率增加了。據前程無憂公司統計，2011年日均發布的招聘職位數達創紀錄的200萬之多，而2010年日均才140萬左右，其中因企業人員離職而產生的替代性招聘就占到了近一半數量；2011年企業人員離職的最主要三個原因是：薪酬福利、人際關系和管理問題，而這與企業薪酬管理體系、制度建設和企業文化有密切關聯。

我們知道，一般員工離職原因與社會因素、企業因素和個人因素相關，因而上述調查的離職原因不僅當前國際經濟環境的大氣候，與國家財政、稅收、引進人才等宏觀政策有關，還與不同個體的心理因素有關，而且更與企業自身的管理體系密切相關。就人才管理特殊性而言，中小企業乃麻雀雖小，但五臟俱全，只是在管理層次、管理幅度和管理流程上相對簡約化一些，經常是人治多過法制，粗放管理常見，這也決定了其人才管理方面存在需求更靈活更緊迫、員工管理較簡單、不太注重企業文化、崗位培訓單一化、力求最大化一崗多責、薪酬福利制度不完善等人才管理短板。在當前內憂外患境況下，若不盡快研究能夠幫助中小企業解決人才瓶頸問題，就會給這些企業帶來更大的經營壓力，讓企業承受無端損失，更無益于國民經濟的可持續發展。下面我們就從激勵、制度、文化三個層面去談一談中小企業如何去營造一個吸引、留住和激勵人才的用人機制和企業文化氛圍。

一、制定雙管齊下的激勵制度

美國哈佛大學教授威廉?詹姆士指出，在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮20％-30％，而科學有效的激勵機制能夠讓人把另外的70％-80％潛能也發揮出來。管理實踐中，不論是物質激勵還是精神激勵，都有其一定效用。但這兩種激勵（或單獨，或結合）如何與員工的績效高低掛鉤，如何平衡其中的正向負向權重，這就是中小企業管理者的管理藝術了。來看目前企業在激勵效果方面的一些失敗情況：有的企業不管自身是否合適就東施效顰地盲目采取末位淘汰制，造成員工心理上的不穩定，內部員工關系緊張，情緒化嚴重；有的企業在物質激勵中為了避免矛盾干脆實行平均主義，既不能幫助后進者產生自我敦促意識，也滋生了對先進者產生逆向淘汰的不良環境。因此，建立在一種公平、公正、全面基礎上的物質激勵，才能夠調動員工的積極性。

每一個員工都有得到物質與精神獎勵的渴望。所謂精神激勵是指非物質方面的無形激勵，包括信任與授權、認可與贊賞，公平的晉升與考核，學習、培訓與輪崗機會，彈性工作制以及個性化的職業生涯發展計劃等等。精神激勵需要借助一定物質載體，而物質激勵則必須包含一定的思想內容。若能巧妙地將精神激勵和物質激勵二者有機結合、互為補充、相輔相成，就能事半功倍之效。

二、建立創新型的人才管理與發展機制

某種意義講，人才競爭才是企業間真正的競爭，這在中小企業較多涉足的完全競爭行業尤其如此。而涉及企業選、育、用、考、留的人才管理與發展機制就顯得尤為重要，把它上升到企業核心戰略高度從不為過。中小企業與大企業的不同之一，就在于機制的靈活性和創新性。先看人才招聘。傳統的企業人才來源要么通過企業內部選拔，要么通過外部招聘。而如何低成本地利用社會智力資源就是中小企業人才來源的創新性體現之一。

在流動較多的中低端人才方面，前瞻性尤為重要，即防患于未然。平時就應該假定某個崗位在一個月內需要頂替的話，企業有什么辦法保質保量地補充上去，而非事發后才亡羊補牢。關于這一點，企業是否可以關注以下幾個方面：

1）同行業動態：不管是國企民企外企，也不管是大中小企業，只要是同行業者或競爭對手，就可以成為目標人才的“標的”；一些大中型國企在改制時的人才流動就正好成為競爭對手的提前考量。

2）同行業者當地的獵頭公司：無需多言，就特殊性人才而言，競爭對手當地的人才服務公司或獵頭公司的針對性、準確性和及時性要好于全國性的同類公司，且服務費用也低。

3）外部招聘方式的優化：如聯合幾家非競爭性的企業一起租用較好的招聘場地；邀請企業所聘請的專家到大學演講，然后現場招聘；與大學院系合作設立企業獎（助）學金，與大學洽談爭取提前招聘等等。

在高端人才方面，如設法與國內外行業協會接觸，與行業專家交流，與當地智力機構（大學、研究所、咨詢機構）合作等等。若企業招聘一名行業專家或博士或咨詢顧問可能花費較大，但如果請他（她）做企業顧問，解決技術、管理難題，則一年花費不會太多，但卻對企業解決關鍵難題有益，也可嘗試將顧問咨詢效果與企業凈利掛鉤。這里面的難點是如何將這些社會智力資源與企業現實難題匹配起來，且企業管理者如何決定何時何處啟用、停用這些社會智力資源，以及如何定性、定量評估咨詢效果，從而讓企業顧問費用價值最大化。

再看人才培養機制的創新。中小企業者可以根據自身所處不同發展階段，建立相應的教育培訓體系，進行針對性培訓。比如很多中小企業，尤其在早期階段為了節省人力成本，希望員工一崗多責，恨不能讓一個員工干3、4個人的工作。這樣做短期內或許尚可，但往往到了企業發展的初中期，由于培訓、績效等體系跟不上，一旦走掉一個人，可替換性很差，企業工作受到影響較大。因此，若希望員工一崗多責節省人力成本，那就要讓培訓職能發揮更大效能，盡量多培養一些一專多能的人，前瞻性地進行從個別到小范圍的輪崗。

再者，與有潛力員工簽約承諾給予其有條件的學歷教育機會，同樣也是很好的人才激勵、人才培訓和人才留用手段。需要注意的是，企業內部派誰去接受教育的公平性和實用性，最好在選拔之前一兩年就公布考核選擇標準，以及攻讀專業方向等，讓人才激勵、培養的每一個措施都與企業的盈利能力密切相關。另外，如何合理有效地讓員工分享企業成長過程中所帶來的收益，這也是一個創新型人才管理的難題。如根據企業初創期的老員工與后來的職業經理人的不同訴求，進行股票期權激勵、年薪制、津貼與退休計劃等，長短期激勵結合，以求盡量解決傳統的薪酬體制下激勵弱化的問題，以及越來越多的因企業所有權與經營權分離而產生的委托代理問題。

股票期權激勵機制還有助于穩定出色的經營者。股票期權激勵機制將經營者的利益與公司自身的利益緊緊地捆在一起，保證了有能力和有貢獻的人可以獲得相應的報酬，因此可以有效防止人才因企業回報不對稱而流失。

三、塑造適合發展階段的企業文化

企業文化一般指員工的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和，是企業在經營管理過程中所創造的具有本企業特色的精神財富的總和，它對企業員工具有重要的導向作用、激勵作用、凝聚作用和約束作用，是對企業規章制度等外在約束的一種有效補充，就如同企業和員工之間形成了一種良好的“心理契約”。

當前許多中小企業尚沒有把企業文化建設納入企業管理的正式議程，或者高度不夠。有的雖然有了關于經營理念、經營使命和人才價值觀等一些文字性的描述，但往往帶有一定的普遍性、模仿性，缺乏創造與個性化，甚至是從其他企業的“X文化”變通而來的“X’文化”。

企業文化要根據企業自身發展階段的不同而因勢利導。一般地，企業初創期往往體現的是領導文化，簡單實用，如井岡山時期毛澤東經屢次倡導提出“一切行動聽指揮，不拿群眾一針一錢，一切繳獲要歸公”的三大紀律，簡潔好記，實用有效；而企業快速發展階段占主導的是制度文化，層級增多、規模擴大，常見走了一批老員工又來了一批新人，人性化管理開始突出；在企業成熟階段常以精神文化為主，人性化的管理制度和公平公正性有了質的發展，快樂員工和最佳雇主是此階段企業文化的代名詞。

因此，企業根據自身發展階段和內外環境特點，來制定、調整、升華自己的企業文化，最大化利用企業文化這一有力工具的同時，做好文化傳承等保障性工作，來理性約束、自覺塑造、持續發展一大批以共同價值觀為核心理念的企業骨干人才，讓二流人才通過企業文化的熏陶成為一流人才；那么，企業就能更好解決企業發展最為重要因素之一的“人”的問題，讓企業文化創造它本應體現的潛力價值。

綜上所述，為精心下好人才管理走出人才困境這盤棋，中小企業管理者一方面可以最大化利用國家對中小型企業財政、稅收及其他人力相關的政策措施支持，另一方面更應把人才戰略甚至人員計劃提到與資金計劃、產品研發和市場營銷計劃一樣的高度上來，多借鑒多學習，善于利用外腦，多與行業專家和專業咨詢機構交流，過程中更加清晰地認識自己，提高自我；而后因地制宜，量體裁衣，就一定能超越對手，不僅可以安然走出人才困境，而且還能變被動為主動，在人才之爭戰役中成功塑造企業文化，建立健全人才管理機制與相關制度，完善綜合薪酬體系，從而促進產、銷、研業績增長，達到良性循環。

第四篇：企業人力資源部門如何走出人力資源困境

企業人力資源部門如何走出人力資源困境

人力資源部門是一個企業中吸納人才、管理人才的部門，但人力資源部門在企業中的地位卻常常被人忽視。本文從績效衡量難、角色定位偏差、職能定位偏差、部門地位低等角度分析人力資源部門現存的困境，提出了相關的思考。

1、量化HR工作指標

管理大師彼得.德魯克曾說過：只有可測量的才是被有效管理的。事實上，人力資源部門要想突破面臨的瓶頸，從根本上說要首先通過量化人力資源管理來解決，要設計出一套能體現自己作用的指標體系，用數字來說話。如人力資源戰略規劃中，對人員供給與需求的預測，就可以采用馬爾科夫模型、人員比率法、回歸分析法等對人員供需狀況進行分析，得出量化的數值；在人員招聘中，仍然可以利用招聘成本預算、新近員工離職率等來說明人力資源部門工作的成績；在員工培訓與開發中，可通過培訓前后員工的滿意率、流失率、勞動生產率等來向公司展示自己的價值。

賈思遠（原中國高等文秘學院首席行政文秘專家）

國家職業核心能力培訓師

國家人力資源管理師一級

教育部秘書職業資格培訓師

教育部職教學會文秘公關專業委員

原中國高等文秘學院教授、首席行政文秘專家！

（一）主講課程：

1行政文秘類：公文寫作、商務公文、行政文秘、檔案管理

2.人力資源管理類：人力資源經理角色定位、招聘技巧、培訓與開發、員工關系管理等

3..國家職業核心能力培訓類：員工職業生涯規劃、管理干部的自我管理、團隊合作訓練、職業溝通等

（二）課程特點

更多經典案例、更多前沿理論、更加貼近工作實際、更加觸動靈魂深處。讓學員多思、深思。有視頻分享，有情景體驗，讓學員扎實前進。

（三）服務客戶

國家體育總局、河北圣泰房地產、又一家飲食服務集團、北京企業管理學院等

（四）目前職務：

北京天下伐謀管理咨詢有限公司高級合伙人，行政文秘學院副院長！

（五）專業服務 放心工程：

◎專業講師全程指導實施培訓，現場溝通情況記錄跟蹤；

◎培訓后總結與建議:進行現場培訓效果問卷調查，一周內提交培訓效果評估報告； ◎訓后，提供老師對學員就本課程在實際工作中所遇問題的解答；

◎可協助人力資源部設定不同的觀測點，對參訓人員進行跟蹤服務；

◎本課程的專業的落地工具類資料免費贈送給企業。

2、準確把握HR角色

打鐵還需自身硬，只有有為，才能有位。在瞬息萬變的現代社會，人力資源部不僅要做好基礎工作，更要具備高度的敏感性，準確把握稍縱即逝的市場信息，成為企業的戰略合作伙伴和變革的推動者，主動參與到企業戰略決策中來，從而逐步改變企業高層對人力資源部門的認識。理想的人力資源部門應該是用25%的時間著手戰略性人力資源規劃，用50%的時間考慮技術開發和人力資源咨詢，剩余25%的時間進行有關人力資源管理的行政性、事務性工作。因此，人力資源部門要虛心學習專業知識和業務知識，熟悉企業的業務和運作方式，找出適時監控影響企業戰略和經營的人力資源數據，在適當的時機為老板的決策提供參考。

3、樹立HR管理新理念

HR管理與其說是一門學科，不如說是一個涉及管理學、經濟學、法學、心理學、社會學等諸多學科交融的領域。在這個領域里，首先，作為企業第一人力資源管理者的老板一定要認識到人力資源管理是一個非常廣闊的概念，人力資源管理功能不是人力資源部門的專利，更不是HR工作的唯一承擔者。所謂“明主治吏而不治民”、“上梁不正下梁歪”，因此，企業的老板必須徹底部門的直線經理的人力資源管理功能。其次，作為企業的骨干——各直線經理們在日常工作中不僅要注重本部門的具體的工作流程和結果，還必須掌握基本的人力資源專業技能和管理技能，積極與人力資源部門溝通配合，有效地履行自己的人力資源管理職能。最后，對于人力資源從業人員來說，在信息高度發達的現代社會，必須通過內強素質，外塑形象，不斷向外部傳遞人力資源管理的價值，釋放出人力資源管理的正能量，使每一位員工都能成為企業前進的“發動機”。

總之，人力資源部門要想揚眉吐氣，要想在工作中挺直自己的腰桿，從而實現自身的良性發展，這需要各方面的共同努力。以老板為龍頭，以員工為中心，以中層經理為依托，以人力資源從業者為紐帶。只有在工作中切實扮演好導演、專家、教練、顧問和咨詢師等多重角色，才能在年終總結時擺脫常坐冷板凳的局面。

第五篇：企業人力資源部門如何走出人力資源困境

企業人力資源部門如何走出人力資源困境

人力資源部門是一個企業中吸納人才、管理人才的部門，但人力資源部門在企業中的地位卻常常被人忽視。本文從績效衡量難、角色定位偏差、職能定位偏差、部門地位低等角度分析人力資源部門現存的困境，提出了相關的思考。

1、量化HR工作指標

管理大師彼得.德魯克曾說過：只有可測量的才是被有效管理的。事實上，人力資源部門要想突破面臨的瓶頸，從根本上說要首先通過量化人力資源管理來解決，要設計出一套能體現自己作用的指標體系，用數字來說話。如人力資源戰略規劃中，對人員供給與需求的預測，就可以采用馬爾科夫模型、人員比率法、回歸分析法等對人員供需狀況進行分析，得出量化的數值；在人員招聘中，仍然可以利用招聘成本預算、新近員工離職率等來說明人力資源部門工作的成績；在員工培訓與開發中，可通過培訓前后員工的滿意率、流失率、勞動生產率等來向公司展示自己的價值。

2、準確把握HR角色

打鐵還需自身硬，只有有為，才能有位。在瞬息萬變的現代社會，人力資源部不僅要做好基礎工作，更要具備高度的敏感性，準確把握稍縱即逝的市場信息，成為企業的戰略合作伙伴和變革的推動者，主動參與到企業戰略決策中來，從而逐步改變企業高層對人力資源部門的認識。理想的人力資源部門應該是用25%的時間著手戰略性人力資源規劃，用50%的時間考慮技術開發和人力資源咨詢，剩余25%的時間進行有關人力資源管理的行政性、事務性工作。因此，人力資源部門要虛心學習專業知識和業務知識，熟悉企業的業務和運作方式，找出適時監控影響企業戰略和經營的人力資源數據，在適當的時機為老板的決策提供參考。

3、樹立HR管理新理念

HR管理與其說是一門學科，不如說是一個涉及管理學、經濟學、法學、心理學、社會學等諸多學科交融的領域。在這個領域里，首先，作為企業第一人力資源管理者的老板一定要認識到人力資源管理是一個非常廣闊的概念，人力資源管理功能不是人力資源部門的專利，更不是HR工作的唯一承擔者。所謂“明主治吏而不治民”、“上梁不正下梁歪”，因此，企業的老板必須徹底改變自己傳統的思維方式和行為方式，在工作中真正落實“一把手工程”，充分發揮非人力部門的直線經理的人力資源管理功能。李霆道：職業化素養專家。曾在甲骨文（中國）、聯想、北大青鳥等知名企業擔當業務經理、HR經理、事業部總監、校長職務。潛心研究職業化技能發展10年，對職業化技能均有自己的獨門造詣已研究。8年培訓授課經驗；豐富的大、中型演講會經驗；擅長8090管理、職業化素養、OFFICE工具

類、禮儀修養類培訓、溝通管理類等課程開發及管理。現任北京天下伐謀咨詢公司高級合伙人、獨家講師、首席職業化專家。其次，作為企業的骨干——各直線經理們在日常工作中不僅要注重本部門的具體的工作流程和結果，還必須掌握基本的人力資源專業技能和管理技能，積極與人力資源部門溝通配合，有效地履行自己的人力資源管理職能。最后，對于人力資源從業人員來說，在信息高度發達的現代社會，必須通過內強素質，外塑形象，不斷向外部傳遞人力資源管理的價值，釋放出人力資源管理的正能量，使每一位員工都能成為企業前進的“發動機”。

總之，人力資源部門要想揚眉吐氣，要想在工作中挺直自己的腰桿，從而實現自身的良性發展，這需要各方面的共同努力。以老板為龍頭，以員工為中心，以中層經理為依托，以人力資源從業者為紐帶。只有在工作中切實扮演好導演、專家、教練、顧問和咨詢師等多重角色，才能在年終總結時擺脫常坐冷板凳的局面。