第一篇：安全管理學考點3(小抄版)

第一章1安全：指人的身心免受外界不利因素影響的存在狀態(tài)（包括健康狀況）及其保障條件。1客觀事物的危險程度能夠為人們普遍接受的狀態(tài)2沒有引起死亡，重傷，職業(yè)病或財產(chǎn)、設(shè)備的損壞或損失或環(huán)境危害的條件3不因、機、媒介的相互作用而導致系統(tǒng)損失，人員傷害，任務(wù)受影響或造成時間的損失。

2職業(yè)安全衛(wèi)生與勞動保護：職業(yè)安全衛(wèi)生通常是指影響作業(yè)場所內(nèi)所有員工，臨時工，合同工，外來人員和其他人員安全與健康和因素。3勞動保護是指為了保護勞動者在勞動生產(chǎn)過程中的安全，健康，在改善勞動條件，預防工傷事故及職業(yè)病，實現(xiàn)勞逸結(jié)合和女職工，未成年工的特殊保護等方面所采取的各種組織措施和技術(shù)措施的總稱。4安全性：系統(tǒng)在可接受的最小事故損失條件下發(fā)揮其功能惡的一種品質(zhì)。5系統(tǒng)安全：在系統(tǒng)壽命周期的所有階段，以使用效能，時間和成本為約束條件，應(yīng)用工程和管理的原理，準則和技術(shù)，使系統(tǒng)獲得最佳的安全性。6管理：為實現(xiàn)預定目標而組織和使用人力，物力，財力等各種物質(zhì)資源的過程。基本原理：系統(tǒng)原理，人本原理，彈性原理系統(tǒng)原理：人們在從事管理工作時，運用系統(tǒng)的觀點，理論和方法對管理活動進行充分的分析，以達到管理的優(yōu)化目標。即從系統(tǒng)理論的角度來認識和處理管理中出現(xiàn)的問題。人本原理：在管理活動中把人的因素放在首位，體現(xiàn)以人為本的指導思想。彈性原理：管理是在系統(tǒng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件千變?nèi)f化的形勢下進行的。管理必須要有很強的適應(yīng)性和靈活性，才能有效的實現(xiàn)動態(tài)管理。7 安全管理：以安全為目的，進行有關(guān)決策，計劃，組織和控制方面的活動。9安全管理的重要作用：1根據(jù)對事故的分析可知，絕大多數(shù)事故的發(fā)生都是由各種原因引起的，而這些原因中的80%左右都與管理密切相關(guān)。如果我們改進安全管理，就可以有效地控制85%的事故。2當今”安全第一”的口號幾乎已經(jīng)響遍整個世界，只有良好的管理才能保證良好的工作效率，只有減少事故的發(fā)生才有可能保障經(jīng)濟效益 3從控制事故的效果講，安全管理是舉足輕重的，一方面控制事故所采用的手段，包括技術(shù)和管理手段，是由管理部門選擇并確定的，另一方面在有限的資金投入及有限的技術(shù)水平的條件下，通過管理手段控制事故無疑是最有效最經(jīng)濟的一種方式。

第二章1事故：人在實現(xiàn)某種意圖而進行的活動過程中，突然發(fā)生的，違反人的意志的，迫使活動暫時或永久終止的事件。2海因里希法則：嚴重傷害：輕微傷害：沒有傷害的事故事件數(shù)=1:29:300 3事故的直接原因：人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)物的不安全狀態(tài)一方面的原因：防護，保險信號等的裝置缺乏或有缺陷；設(shè)備設(shè)施工具附件有缺陷；個人防護用品，用具缺少或者有缺陷；生產(chǎn)（施工）場地環(huán)境不良4事故的間接原因：七種，技術(shù)和設(shè)計上有缺陷，教育培訓不夠，身體的原因，精神的原因，管理上的缺陷，學校教育的原因，社會歷史的原因。前五種稱為二次原因，后兩種稱為基礎(chǔ)原因。5 海因里希模型5塊骨牌是：M遺傳及社會環(huán)境，P人的缺點，H人的不安全行為及物的不安全狀態(tài)，D事故，A傷害6瑟利模型：在事故的發(fā)展過程中，人的決策可以分為3個階段，即人對危險的感覺階段、認識階段和響應(yīng)階段。6個問題，即（1）危險的出現(xiàn)（或釋放）有警告嗎？（2）感覺到這個警告嗎？（3）認識到了這個警告嗎？（4）知道如何避免危險嗎？（5）決定要采取行動嗎？（6）能夠避免危險嗎？7兩類傷害：第一類傷害是由于施加了超過局部或全身性的損傷閾值的能量而產(chǎn)生的；第二類傷害是由于影響局部貨真全身性能量交換引起的。8事故統(tǒng)計方法：柱狀圖、事故發(fā)生趨勢圖、傷亡事故管理圖、扇形圖、玫瑰圖、分布圖。9.事故控制圖及其意義？答：傷亡事故控制圖也稱傷亡事故管理圖。為了預防傷亡事故發(fā)生，降低傷亡事故發(fā)生頻率，企業(yè)、部門廣泛開展目標管理。傷亡事故管理圖是實施安全目標管理中，為及時掌握事故發(fā)生情況而經(jīng)常使用的一種統(tǒng)計圖。9 事故統(tǒng)計指標：傷亡事故頻率和傷害嚴重度

第三章1事故調(diào)查工作對于安全管里的重要性可歸納為：最有效的事故預防方法；為制定安全措施提供依據(jù)；揭示新的活未被人注意的危險；可以確認管理系統(tǒng)的缺陷；是高效的安全管理系統(tǒng)的重要組成部分。

2事故調(diào)查的準備：調(diào)查計劃，人員組成及培訓，調(diào)查的物質(zhì)準備。3 事故調(diào)查的具體步驟，事故現(xiàn)場的處理，事故現(xiàn)場的勘察，人證的保護與問詢，物證的收集與保護，事故現(xiàn)場照相，事故現(xiàn)場圖和表格，典型事故的現(xiàn)場勘查。事故調(diào)查報告的寫作要求：1）深入調(diào)查、掌握大量的具體資料；2）反映全面，提示本質(zhì)，不做表面或片面文章；3）善于選用和安排材料，力求內(nèi)容精煉，富有吸引力

第四章1事故預防與控制的基本原則：安全技術(shù)，安全教育，安全管理。3E原則安全技術(shù)對策的基本原則：防止人的失誤能力；對人失誤后果的控制能力；防止故障傳遞的能力；失誤或者故障導致事故的難易；承受能量釋放的能力；防止能量蓄積的能力。3 安全教育的內(nèi)容：安全態(tài)度教育，安全知識教育，安全技能教育4 一遵二反三落實：教育職工遵守勞動紀律，反對違章指揮與違章作業(yè)，監(jiān)督與協(xié)助企業(yè)行政部門落實各級安全生產(chǎn)責任制，監(jiān)督與協(xié)調(diào)企業(yè)行政部門落實預防傷亡事故的各種措施，組織落實人人為安全生產(chǎn)和勞動保護做一件好事活動5特種作業(yè)：容易發(fā)生人員傷亡事故，對操作者本身，他人及周圍設(shè)施的安全重大危害的作業(yè)三級安全較能：廠級，車間，班組安全管理對策：安全檢查，安全審查，安全評價6三同時。建設(shè)項目中職業(yè)安全與衛(wèi)生技術(shù)措施和設(shè)施，應(yīng)與主體工程同時設(shè)計，同時施工，同時投產(chǎn)使用。三同時安全審查驗收包括可行性研究審查，初步設(shè)計審查，竣工驗收審查。7保險：指投保人根據(jù)合同約定，想保險人支付保險費，保險人對于合同約定的可能發(fā)生的事故所造成的財產(chǎn)損失承擔賠償保險金責任，或者當被保險人死亡，傷殘和達到合同約定的年齡期限時，承擔給付保險責任的保險行為。

第五章1 災(zāi)難性事件：在人們生產(chǎn)生活過程中突然發(fā)生的，違反人的意志的，迫使活動暫時或永久行終止，并且造成大量的人員傷亡，經(jīng)濟損失或環(huán)境污染的意外事件。2制定應(yīng)急計劃的步驟：（1）評估事件發(fā)生的可能性。（2）評估所涉及的危險。（3）任命應(yīng)及計劃實施負責人。（4）應(yīng)急計劃制定。（5）計劃的批準，（6）人員培訓，（7）應(yīng)急演習，（8）計劃的修改，及時溝通。3 應(yīng)急計劃的內(nèi)容：（1）指導方針（2）目的（3）人員安排（4）控制中心（5）消防設(shè)備設(shè)施（6）災(zāi)難性事件分類及描述（7廠區(qū)分布圖（8）醫(yī)療設(shè)備設(shè)施（9）安全區(qū)分布（10）疏散路線（11）通訊（12）應(yīng)急關(guān)閉（13）外來人員控制（14）安全保衛(wèi)（15）回復與修理（16）運輸（17培訓（18）應(yīng)急設(shè)施（19）個體防護設(shè)備（4）應(yīng)急計劃制定。（20）資料保護。

4危險源：系統(tǒng)中存在的，可能發(fā)生意外釋放能量或危險物質(zhì)的設(shè)備，設(shè)施或場所。第一類危險源：系統(tǒng)中存在的，可能發(fā)生意外釋放的能量或危險物質(zhì)。第二類危險源：使能量或危險物質(zhì)的約束，限制措施失效，破壞的原因因素。重大危險源：長期的或臨時的生產(chǎn)、加工、搬運、使用或貯存危險物質(zhì)，且危險物質(zhì)的數(shù)量等于或超過臨界量的單元。

第六章1 全法規(guī)：是保護勞動者在生產(chǎn)過程中的生命安全和身體健康的有關(guān)法令、規(guī)程、條例規(guī)定等法律文件的總稱。2 “三大規(guī)程“：工廠安全衛(wèi)生規(guī)程，建筑安裝工程安全技術(shù)規(guī)程，工人職員傷亡事故報告規(guī)程3“五項規(guī)定“：規(guī)定從安全生產(chǎn)責任制，安全技術(shù)措施計劃，安全生產(chǎn)教育，安全生產(chǎn)定期檢查和傷亡事故的調(diào)查和處理五方面加強安全管理工作

第七章1 系統(tǒng)安全：在系統(tǒng)的壽命周期的所以階段，以使用效能，時間，成本為約束條件，應(yīng)用工程和管理的原理，準則，技術(shù)，使系統(tǒng)獲得最佳的安全性。2系統(tǒng)安全的主要特點：1早：在系統(tǒng)設(shè)計和構(gòu)思階段分析整個系統(tǒng)壽命的安全問題2快：由于早期設(shè)計，只對圖紙加以修改，比在試驗甚至使用階段發(fā)現(xiàn)問題后在采取措施快。3省：只需對圖紙修改，比試驗，生產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)問題省的多。4好：通過設(shè)計方案的選擇，保證安全性，比在產(chǎn)品投入使用后附加安全裝置效果要好得多。5接口：子系統(tǒng)間既有分工又有合作。3系統(tǒng)安全管理：確定系統(tǒng)安全大綱要求，保證系統(tǒng)安全工作項目和活動的計劃，實施與完成與整個項目的要求相一致的一門管理學科。4全壽命周期六個階段：（1）技術(shù)指標論證階段，（2）方案論證及初步設(shè)計階段，（3）工程研制階段，（4）生產(chǎn)階段，（5）使用和保障階段，（6）報廢或退役處理階段。

企業(yè)安全文化：企業(yè)員工在預防事故，抵御災(zāi)害，創(chuàng)造安全文明的工作環(huán)境的實踐過程中所形成的物質(zhì)和精神財富的總和。企業(yè)安全文化建設(shè)模式：安全物質(zhì)文化的建設(shè)，安全制度文化的建設(shè)，安全精神文化的建設(shè)，安全行為文化的建設(shè)。

安全文化：物質(zhì)文化、管理文化、精神文化。

第二篇：管理學小抄

管理的定義：一定組織中的管理者，通

過實施計劃、組織、領(lǐng)導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程管理的二重性。（1）自然屬性。管理與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。管理通過組織生產(chǎn)力、協(xié)作勞動，使生產(chǎn)過程聯(lián)系為一個統(tǒng)一整體所必須的活動，是生產(chǎn)的自然需要。（2）社會屬性。管理與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系，是“監(jiān)督勞動”，是管理執(zhí)行者維護和鞏固生產(chǎn)關(guān)系，實現(xiàn)特定生產(chǎn)或業(yè)務(wù)活

現(xiàn)代管理知識—最重要的資源學習型組

織—未來成功企業(yè)的組織模式快速應(yīng)變力—“10倍速時代”的新要求企業(yè)再造是一場革命 權(quán)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換—金字塔為倒金字塔組織的彈性系統(tǒng)—跨職能跨企業(yè)的團隊全球戰(zhàn)略—新世紀企業(yè)決勝的關(guān)鍵跨文化管理—管理文化的升華四滿意”目標—永恒的追求

計劃的概念:計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)目標最佳方式的過程。計劃是管理的首要職能，有狹義廣義之分狹義是指制定計劃。廣義包括編制計劃執(zhí)行計劃和檢查計劃。計劃的種類按時間長短：長期計劃、中期計劃和短期計劃 按計劃對象：綜合計劃、局部計劃、項目計劃按層次：戰(zhàn)略計劃、施政計劃和作業(yè)計劃 按應(yīng)用范圍：政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和方法 按組織內(nèi)部層次邏輯：宗旨、使命、目標、政策、規(guī)則、程序、策略、規(guī)劃、預算按照管理等級：公司層次、業(yè)務(wù)層次、部門層次計劃程序動目的的一種職能。管理者的技能技術(shù)技能、人際技能、概念技能 各

級管理者最基本的管理技能是能識別和確認本企業(yè)或本部門所有控制過程，和各個過程之間的相互關(guān)系。在管理過程中，不同層次的管理者都必須盯住各層次的所有控制過程，所不同的是，層次越高的管理者注重的是核心過程，而層產(chǎn)品，保持“問號”金牛”產(chǎn)品的合理組合實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)

第五章：組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，闡明各項工作如何分配，誰向誰負責及內(nèi)部協(xié)調(diào)機制 六個關(guān)鍵要素:工專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化.部門化:按照一定的方式將相關(guān)的工作活動予以劃分和組合組織設(shè)計的影響因素:環(huán)境因素戰(zhàn)略因素；技術(shù)因素；組織規(guī)模因素與生命周期的影響

管理幅度也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導下屬的數(shù)量受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件的影響。管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時，懲制度，要實行量化管理，增加公開性，綜合設(shè)計，加強對員工的教育。領(lǐng)導的權(quán)力一是來自職位的權(quán)力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小，以及擁有與喪失。制度權(quán) 二是來自管理者自身的個人權(quán)力。主要靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。而個人權(quán)力則是包括在廣義的權(quán)力概念中，它在相當程度上屬威信范疇。

權(quán)力的5個基礎(chǔ)：包括：強制權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)、專長權(quán)和參照權(quán)

適當?shù)念I(lǐng)導風格或行為：依據(jù)領(lǐng)導的下屬的“成熟度”(Maturiv)，即個體對自己的直接行為負責的能力和意愿。它包括兩項因素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導。后者指的是一個次較低的管理者不但要注重層次內(nèi)的所有過程而且還要盯住過程中的所有細節(jié)

管理中，計劃、組織、領(lǐng)導和控制等職能的作用計劃作用：為組織明確了目標，規(guī)劃了具體方案 組織作用：為計劃的實現(xiàn)提供了組織機構(gòu)和資源配置上的保證 領(lǐng)導作用：指導作用、協(xié)調(diào)作用、激勵作用 控制作用：維持其他管理職能的正常活動，在必要時，還可以采取糾正偏差的行動來改變其他管理職能的活動。

管理的科學性和藝術(shù)性 科學性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律。管理理論來自于實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術(shù)性：即實踐性、創(chuàng)造性。是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結(jié)合管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事 效果指目標達成度，涉及活動的結(jié)果。即做正確的事

管理的核心是處理各種人際關(guān)系計劃職

能是指管理者為實現(xiàn)組織目標對工作所進行的籌劃活動。

管理者的層次:1.高層管理者:是指負責制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略和行動計劃，有權(quán)分配組織中擁有的一切資源的管理人員。是一個組織的高級執(zhí)行者并負責全面的管理。2.中層管理者:位于組織層級中高層管理者和基層管理者之間，負責將戰(zhàn)略管理者制定的總目標和計劃轉(zhuǎn)化為更具體的目標和活動。負責制定具體的計劃及有關(guān)細節(jié)和程序，以貫徹執(zhí)行高層管理者作出的決策和計劃。3.基層管理者:也稱運作管理者，是監(jiān)督組織運作的低層管理者。又稱一線管理人員。負責傳達上級計劃、指標，直接分配每一個成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)。

四大管理職能 計劃職能是指管理者為實現(xiàn)組織目標對工作所進行的籌劃活動。組織職能是管理者為實現(xiàn)組織目標而建立與協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的工作過程。領(lǐng)導職能是指管理者指揮、激勵下級，以有效實現(xiàn)組織目標的行為。控制職能是指管理者為保證實際工作與目標而進行的活動。“領(lǐng)導”與“管理”的區(qū)別 管理者是由組織任命的，領(lǐng)導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中自發(fā)產(chǎn)生的，因此，領(lǐng)導者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導者。A領(lǐng)導職能是管理職能的一部分，可以說管理職能的范圍要大于領(lǐng)導職能。B領(lǐng)導和管理活動的特點和著重點有所不同.C在理想的情況下,所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導者，但領(lǐng)導者不一定是管理者。泰羅科學管理的實質(zhì)內(nèi)容分工管理 標準化管理 科學化管理 優(yōu)化管理2.優(yōu)缺點 優(yōu)點：開創(chuàng)了科學管理新局面不足：視野狹窄“經(jīng)濟人”假設(shè)根本目的：提高勞動生產(chǎn)率主導思想：以科學的管理方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗管理

法約爾的一般管理理論 理論要點 歸納出管理組織原則 合理的組織結(jié)構(gòu) 管理職能 2.主要存在的不足 組織原則籠統(tǒng)抽象 忽略了對“人性”的研究忽視了外界環(huán)境的影

響1勞動分工權(quán)力與責任紀律 統(tǒng)一指揮 統(tǒng)一領(lǐng)導個人利益服從集體

利益 合理的報酬 適度的集權(quán)與分權(quán)跳板原則 秩序公平人員的穩(wěn)定首創(chuàng)精神 團結(jié) 韋伯的組織理論 特點 1明確的分工 2清晰的等級 3詳盡的規(guī)章 4非人格化的關(guān)系5管理人員職業(yè)化優(yōu)點： 1）穩(wěn)定2高效梅奧及其霍桑試驗：結(jié)論：影響生產(chǎn)效率根本因素是工人本身、決定工人工作效率時，團體融洽性和安全感比工資更重要 馬斯洛需要層次理論生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要。

人際關(guān)系理論： 1.職工是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人” 2.工作態(tài)度和人際關(guān)系是影響效率的關(guān)鍵因素3.企業(yè)中存在著非正式

：估量機會確定目標確定計劃前提制定可供選擇方案評價備份方案擬定派生必須考慮到有效管理幅度的制約。有效管理計劃編制預算

幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因目標管理（MBO）是把目標作為管理手素。

段，通過目標進行管理，以自我控制為主，事業(yè)部制：特點：集中決策，分散經(jīng)營。?注重工作成果的管理方法和制度。特征：優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利明確目標、參與決策、規(guī)定期限與反饋績效 于高層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競程序：建立體系、明確責任、組織實施、考爭有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點：獨評反饋。優(yōu)點：強調(diào)以目標為中心的管理 強立傾向 管理費用高 直線職能型特點 直線調(diào)以人為中心的主動式管理 更好的管理弄職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線清楚組織結(jié)構(gòu) 鼓勵個人投入 有效控制工作指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以的開展 局限性：目標難以確定 目標期限短 直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織 專注結(jié)果目標管理法的實質(zhì)： 是員工參與制優(yōu)點:既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)定目標，實行自我管理和自我控制。

化管理。缺點:直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)決策的類型:1.定量決策與定性決策;2.戰(zhàn)調(diào)。部門的劃分形式：部門化是指按照一定略決策,管理決策和業(yè)務(wù)決策;3.程序性決策的方式將相關(guān)的工作活動予以劃分和組合，和非程序性決策;4.單項決策與序貫決策;5.單形成易于管理的組織單位。目標決策與多目標決策;6.個人決策和共識決職能部門化：優(yōu)點把同類專家集中在一起，策;7.確定型決策,風險型決策和不確定型決能夠提高工作效率；產(chǎn)品部門化：優(yōu)點：提策組織結(jié)構(gòu):是指組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性；地域部門化：公司的系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明各項工如何分顧客分布地域較寬；過程部門化：對在生產(chǎn)配，誰向誰負責及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機制。

過程中進行同類活動進行歸并；顧客類型部不同層面的決策的特點是什么 基層門化：每個部門的顧客存在共同的問題和要管理者主要從事業(yè)務(wù)決策，具有瑣細性、短求，分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需期性與日常性等特點。中層管理者主要從事要。

管理決策，具有局部性、中期性與戰(zhàn)術(shù)性等組織變革 組織管理人員主動對組織的原特點。高層管理者主要從事戰(zhàn)略決策，具有有狀態(tài)進行改變以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化更全局性、長期性和戰(zhàn)略性等特點。

好地實現(xiàn)組織目標的活動

計劃與決策的關(guān)系 決策是計劃的前組織文化是指組織在長期的生存和發(fā)展過提，計劃是決策的細化；決策與計劃相互滲程中形成的，具有本組織特色的：經(jīng)營哲學，透。區(qū)別在于：兩者所要解決的問題不同。價值觀念，企業(yè)精神，企業(yè)道德，團體意識，競爭戰(zhàn)略：為了實現(xiàn)組織的目標，在分析企業(yè)形象，企業(yè)使命，特征。組織文化的核外部環(huán)境的機會與威脅、內(nèi)部條件的優(yōu)勢與心和靈魂：包括組織的經(jīng)營哲學、價值體系劣勢的基礎(chǔ)上，制定的涉及市場范圍、發(fā)展組織風氣等。形成 分析與診斷條理化自我設(shè)方向、競爭優(yōu)勢、達成目標的途徑和手段等計倡導與強化實踐與提高適時發(fā)展

內(nèi)容的總體行動計劃。根據(jù)波特的理論，企組織文化的構(gòu)成精神層：核心和靈魂組織業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很的經(jīng)營哲學、價值體系、組織風氣等 制度層：多，同行業(yè)之間的競爭，行業(yè)與替代行業(yè)的規(guī)范性和約束性包括工作制度、責任制度、競爭，供應(yīng)方與客戶的討價還價以及潛在競特殊制度和特殊風俗等 物質(zhì)層：外顯部分主爭者共同作用的結(jié)果。主要涉及如何在所選要包括產(chǎn)品外觀、包裝和服務(wù)，廠房、設(shè)施、定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與競爭對手展開有效的競機械、裝備等技術(shù)工藝設(shè)備特征、紀念物等 爭手段 一般戰(zhàn)略或基本戰(zhàn)略，是企業(yè)賴以生第六章 領(lǐng)導 管理方格論 為貧乏型，領(lǐng)存和與競爭對手爭奪市場的基本工具 成本導者對職工和生產(chǎn)都極不關(guān)心，效果最差。領(lǐng)先 差異化 重點集中戰(zhàn)略 由企業(yè)下屬的(.9)為鄉(xiāng)村俱樂部型，領(lǐng)導者充分注意搞好人各個事業(yè)部考慮的。

際關(guān)系，營造和諧的組織氣氛，但不關(guān)心生企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本內(nèi)容是經(jīng)營范圍、產(chǎn)。為任務(wù)型，領(lǐng)導者只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心資源部署以及有關(guān)全局性的方針和原則。決人。為團隊型，領(lǐng)導者對生產(chǎn)和人都極為關(guān)定企業(yè)應(yīng)該選擇哪些經(jīng)營業(yè)務(wù)，進入哪一行心。為中間型，對人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心。業(yè)或領(lǐng)域，解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題，民主式領(lǐng)導方式的主要優(yōu)點是？1所有策略不利環(huán)境下的收縮和鞏固問題。成長戰(zhàn)略發(fā)是在領(lǐng)導者的鼓勵和協(xié)助下由群體討論完成展戰(zhàn)略，是指在現(xiàn)有基礎(chǔ)水平上向更高一級的2分配工作時盡量照顧到個人的能力、興方向發(fā)展的戰(zhàn)略；密集性成長戰(zhàn)略一體化成趣，對下屬的工作也不安排的那么具體，下長戰(zhàn)略和多元化成長戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略防御戰(zhàn)屬有較大的工作自由、較多的選擇性和靈活略是指只能保持現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平的戰(zhàn)略；性3主要以非正式的權(quán)力和權(quán)威，而不是靠緊縮戰(zhàn)略：從現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)起點往后倒退的只為權(quán)力和命令詩使人服從，談話多使用商戰(zhàn)略

量、建議和請求的口氣4領(lǐng)導者積極參與團產(chǎn)品策略 有形和無形產(chǎn)品 品種、規(guī)格、體活動，與下屬無任何心理上的距離

式樣、質(zhì)量、包裝、特色、商標、品牌以及菲德勒的研究結(jié)果表明在對領(lǐng)導者最有利各種服務(wù)措施 定價策略 制定價格和變動價和最不利的環(huán)境類型下，采用任務(wù)導向型效格等方式來實現(xiàn)其營銷目標 基本價格、折扣果較好；在對領(lǐng)導者環(huán)境條件一般的情況下，價格、津貼、付款期限、商業(yè)信用以及各種定價方法和定價技巧。Swot：SO策略：運用采用關(guān)系導向型較有效。菲德勒還強調(diào)，領(lǐng)自身的優(yōu)勢去充分利用外部環(huán)境出現(xiàn)的機導風格是固定不變的．提高領(lǐng)導風格的有效遇；WO策略：企業(yè)應(yīng)致力于改變內(nèi)部劣勢，性只有兩條途徑：一是替換領(lǐng)導者以適應(yīng)情采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，同時有效地利用外部環(huán)境境，二是改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導者。

帶來的機會；ST策略：利用現(xiàn)有優(yōu)勢在其他雙因素理論（保健-激勵理論）保健因素產(chǎn)品或市場上建立長期機會，實行多種經(jīng)營是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，它們戰(zhàn)略來分散環(huán)境帶來的風險；WT策略采取不能對人產(chǎn)生激勵作用，只能起保持作用，防御型戰(zhàn)略 波士頓矩陣的結(jié)構(gòu)和原理本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場故也稱為維持因素

占有率角度進行再組合。在坐標圖上，激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示的因素。激勵因素：成就承認工作本身責任市場占有率，各以10%和 20%作為區(qū)分晉升成長 保健因素：公司政策管理監(jiān)督人際高低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，關(guān)系工作條件；工資；地位

一、強化理論 1）依次為問題產(chǎn)品、明星產(chǎn)品,金牛產(chǎn)品、正強化——鼓勵應(yīng)肯定的行為 2）懲罰——瘦狗產(chǎn)品。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按通過強制措施減少或消除消極性的結(jié)果 3）各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，負強化——通過預先告知，避免不符合要求同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不的行為出現(xiàn)。4）忽視——不予理睬某種行同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所為

處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決公平理論與管理 公平理論提示管理者：策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的要重視了解員工的公平感，要建立公平的獎

人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們靠內(nèi)在的動機激勵。

第七章 控制 前饋控制：預計可能的輸出結(jié)果來預先調(diào)整輸入量，既控制原因而非控制結(jié)果。是最好也是最難的控制方式。如：提前招聘員工、適時增加原材料庫存 ?現(xiàn)場控制：主要為基層管理人員采用。?反饋控制：根據(jù)輸出結(jié)果來調(diào)整輸入，是最常用的控制方式。最終成果或中間成果（季度、月度檢查）影響有效溝通的障礙有哪些？如何克服這些障礙？1有效溝通的障礙 個人因素,主要包括：有選擇地接受；溝通技巧的差異 人際因素,主要包括：信任程度；信息可靠性 相似程度 結(jié)構(gòu)因素,包括：地位差別；信息傳遞鏈；團隊規(guī)模；空間約束 技術(shù)因素,主要包括：語言；非語言暗示；媒介有效性；信息過量 有效溝通的實現(xiàn) 充分重視并正確對待溝通工作;用心傾聽并著力提高其水平;努力改善溝通環(huán)境“縮;鏈拓渠”保暢通;建立有效的縱橫向溝通機制,構(gòu)建高效的信息網(wǎng)絡(luò)和良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心：現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容包括三個方面：企業(yè)法人制度、有限責任制度、科學的組織管理制度。現(xiàn)代企業(yè)制度：指適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)、以產(chǎn)權(quán)制度為核心、以有限責任制度為特征、以公司制為主要形式的新型企業(yè)制度

工作團隊和工作群體的區(qū)別1工作群體的績效是群體中所有成員績效的加總，而團隊的績效不僅依賴于個體的績效，還依賴于所有團隊成員的共同努力所產(chǎn)生的協(xié)同作用。這種協(xié)同作用使團隊的績效水平遠遠大于個體成員績效的總和。2在工作群體中，工作績效由個體負責，成員通常不對超出自己范圍的結(jié)果負責。而在團隊中，成員不僅對自己的工作績效負責，也要對整體績效負責。工作群體一般具有強有力的、明確的、集中的領(lǐng)導，而團隊的領(lǐng)導角色是分享的。工作群體的結(jié)構(gòu)決定了其領(lǐng)導角色的分配，而以目標和協(xié)作為核心的團隊則以績效最大化為導向來分享領(lǐng)導角色。

第三篇：管理學 小抄

1． 管理:是為了實現(xiàn)組織的共同目標對組織要素及其組合和組織系統(tǒng)的運行進行決策計劃組織領(lǐng)導控制等全部工作的總和 管理職能:預測與決策計劃組織領(lǐng)導激勵管理溝通控管理創(chuàng)新 對象:縱向,研究管理思想和管理實踐的發(fā)展和沿革,橫向研究一定生產(chǎn)方式下管理對生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑的作用規(guī)律,實踐需要角度研究管理的職能及其他有關(guān)的管理問題特點:一般性綜合性歷史性實踐性 管理學:揭示人們管理活動規(guī)律的科學理論 管理起點計劃,管理載體組織,管理核心決策,管理關(guān)鍵領(lǐng)導用人,管理保障控制,管理本質(zhì)創(chuàng)新 管理二重性:自然屬性和社會屬性,實踐意義:1管理既要合理組織生產(chǎn)力又要努力改善生產(chǎn)關(guān)系2管理人員既應(yīng)具備組織生產(chǎn)力得技術(shù)知識和能力有需要具備處理人際關(guān)系的知識和技能3正確對待國外管理理論和經(jīng)驗

2． 泰羅:科學管理理論1科學管理的根本目的是謀求最高工作效率2提出謀求最高工作效率的重要手段：用科學管理代替經(jīng)驗管理工作定額原理和標準化原理;挑選一流的工人能力與工作相適應(yīng)原理；明確責任計劃職能與執(zhí)行職能分工原理；實行差別計件工資制；實行職能工長制3建立明確的規(guī)定條例標準使一切科學化制度化是提高效率的關(guān)鍵4實施科學管理的核心5要求勞資雙方進行精神革命勞資合作原理貢獻：第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學；講求效率和調(diào)查方式；主張計劃與執(zhí)行相分離 法約爾:1全面系統(tǒng)的論述了管理的職能2倡導管理教育3提出經(jīng)營與管理是兩個不同概念的思想4總結(jié)歸納管理14條原則,分工 權(quán)利與責任 紀律 統(tǒng)一命令和領(lǐng)導 個人利益服從整體利益 報酬合理 集權(quán) 等級 鏈秩序平等 保持員工的穩(wěn)定 首創(chuàng)精神 團結(jié)精神 六項基本活動:技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計、管理活動 五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 韋伯:1權(quán)利及其類型 合法和法定的權(quán)力即職權(quán)傳統(tǒng)的權(quán)力神受的權(quán)力2行政組織理論的特點明確分工權(quán)力體系員工的任用職業(yè)管理人員遵守規(guī)則和紀律組織成員之間的關(guān)系

1、霍桑試驗1924—1932年間，美國國家研究委員會組織了一個研究小組，進駐西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進行了一系列的試驗第一階段：工作場所照明實驗。結(jié)論：照明對生產(chǎn)率影響小；照明對產(chǎn)量影響無法準確衡量。第二階段：繼電器裝配室試驗。結(jié)論：監(jiān)督和指導方式的改善能促使式人改變工作態(tài)度、增加產(chǎn)量。第三階段：大規(guī)模訪談。結(jié)論：員工的工作效率取決于自身狀況和與同事的關(guān)系。第四階段：接線板接線工作實驗。結(jié)論（1）大部分成員都自行限制產(chǎn)量；（2）工人對不同級別的上級持不同態(tài)度；（3）成員中存在派系。

3． 預測:是根據(jù)過去和現(xiàn)在對事物未來發(fā)展的趨勢和結(jié)果做出的估計方法:定性預測法德爾菲法該方法是按照規(guī)定的程序，背靠背地征詢專家的意見，對研究的問題進行判斷和預測的方法。其基本程序是:第一步，確定預測課題;第二步，選擇那些精通業(yè)務(wù)、各方面專家組成專家預測小組;第三步，根據(jù)預測主題設(shè)計咨詢表;第四步，逐輪征詢和信息反饋。一般經(jīng)過四輪，預測意見可相對集中。第一輪，請專家做出初步判斷；第二輪，將第一輪的咨詢表匯總歸納成預測事件表，對每一預測事件進行評價，并進行統(tǒng)計處理；第三輪，根據(jù)上一輪的統(tǒng)計資料進行重新判斷和評價，并陳述理由；第四輪，在第三輪的統(tǒng)計結(jié)果基礎(chǔ)上，再次預測，取得一致結(jié)論。決策:為了得到一定的目標,在掌握充分的信息對有關(guān)情況進行深入的分析的基礎(chǔ)上用科學的方法擬定并評估各種方案從中選出合理方案的過程 決策特點:目標性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性 決策類型:戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策程序性決策與非程序性決策確定、非確定型決策風險型決策 決策步驟：確定決策目標擬定備選方案評價備選方案選擇決策方案檢查處理 確定型決策：提出各個備選方案，每個方案只有一種結(jié)果 風險型決策：提出各個備選方案，每個方案有幾種不同的結(jié)果，但每種結(jié)果出現(xiàn)的概率已知 不確定型決策：提出各個備選方案，每個方案有幾種不同結(jié)果，但每種結(jié)果出現(xiàn)的概率未知 4． 計劃：對未來行動預先做出的安排和部署實質(zhì)是對組織目標以及實現(xiàn)目標的途徑進行預先規(guī)定 目標管理就是由組織的上下級管理人員和組織內(nèi)的所有成員共同制定目標實施目標定期檢查目標，并據(jù)此進行考評和激勵的一種系統(tǒng)管理方法 目標設(shè)置要求：smart原則具體明

確可考核可實現(xiàn)結(jié)果導向明確的時間表 確定組織目標的原則：體現(xiàn)組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略、必須具體性和可檢驗性、具有可及性和挑戰(zhàn)性、應(yīng)主次分明、之間的協(xié)調(diào)性 目標制定的步驟：目標建立、目標分解、目標控制、目標平定和考核

5． 組織管理學中的組織是指按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責結(jié)構(gòu)具有目標分工系 組織設(shè)計：根據(jù)組織發(fā)展的需要對組織的結(jié)構(gòu)和運行機制的設(shè)計建立或調(diào)整進行規(guī)劃的過程 7原則：目標一致、命令統(tǒng)一、分工協(xié)作、權(quán)責對等、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、管理跨度、彈性結(jié)構(gòu)、精干高效 管理跨度：某一管理者可以有效的監(jiān)督、指導直接下屬的人數(shù) 影響管理跨度的因素：管理與被管理的工作能力，任務(wù)的性質(zhì)，組織溝通的途徑，授權(quán)，計劃的完善程度，組織的穩(wěn)定性組織設(shè)計的依據(jù)：環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)型：直線制特點：不設(shè)職能機構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負責 優(yōu)點：簡單易行責任明確決策迅速維持低成本 缺陷：權(quán)利完全集中一人，存在風險，對成長后的組織不適用 職能制特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán) 優(yōu)點：發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線主管負擔；缺陷：多頭領(lǐng)導，不利于明確劃直線行人員與職能部門的責權(quán) 直線職能制特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán) 優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理作用 缺陷：直線與參謀間的矛盾 事業(yè)部制特點：集中決策，分散經(jīng)營。優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才。缺陷：機構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向。矩陣結(jié)構(gòu)特點：雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導（項目與職能經(jīng)理）優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組合結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性 缺陷：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責任不清 寧外還有團隊結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，無邊界組織 職權(quán)：經(jīng)過正是程序賦予某一職位的做出決策發(fā)布命令及獎懲的權(quán)力 職權(quán)類型（直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)）直線職權(quán)：直線管理者擁有的指揮其下屬工作包括發(fā)布命令和決策的權(quán)力 參謀職權(quán)：職能管理者擁有的支持協(xié)助建議和減輕直線管理者的信息負擔權(quán)力 職能職權(quán)：參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力 三段論理論：解凍、變革、重新解凍階段

6． 領(lǐng)導者—組織中確定和實現(xiàn)組織目標的首領(lǐng) 領(lǐng)導職能：指導和影響下屬為實現(xiàn)組織目標而共同努力的行為導向和人力資源整合活動 領(lǐng)導和管理的區(qū)別和聯(lián)系：職能范圍不同 G管人、財、物 L人 L是G一部分 權(quán)力來源不同：G職位權(quán)力 L更多來自非職位權(quán)力 工作重點不同：G為組織的活動選擇方法建立秩序維持運轉(zhuǎn) L為。指出方向創(chuàng)造態(tài)勢開拓局面 在理想情況下組織的管理者應(yīng)當是領(lǐng)導者，而組織的領(lǐng)導者是那些能影響他人并擁有管理權(quán)力的人 領(lǐng)導權(quán)力的來源與構(gòu)成 來源：職位權(quán)力（L所處職位所賦予其法定權(quán)力：法定權(quán)(組織制定)獎賞權(quán)（權(quán)力引誘）強制權(quán)（懲罰的威脅））非職位權(quán)力（個人權(quán)利，是由L自身一些特殊條件才具備的，包括感召權(quán)（個人魅力）專家權(quán)（專業(yè)技能））構(gòu)成：強制力獎賞力合法力模范力專家力代表力個人權(quán)力 L的工作原則：指明目標原則協(xié)調(diào)目標原則命令一致原則直接管理原則溝通原則激勵原則 L的有效影響方式：正確激勵下屬加強上下級溝通合理授權(quán)塑造領(lǐng)導魅力 三種領(lǐng)導方式理論（勒溫）獨裁型（集權(quán)、限制員工參與）民主型（授權(quán)、鼓勵員工參與）放任型（給群體充分自由）工作中心和員工中心理論（利克特）研究群體效率如何隨L的行為變化而變化 劃分兩種基本領(lǐng)導類型：“以工作為中心”“以員工為中心” 假設(shè)了四種管理方法：專制—命令型、溫和—命令型、商議型、集體參與 二維四分圖：低結(jié)構(gòu)高關(guān)懷，高結(jié)構(gòu)高關(guān)懷，低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷，高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷

管理方格圖（布萊克和穆頓）使用“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個維度，在坐標軸上從1~9標度他們，劃分81個小格。1~1型—貧乏型領(lǐng)導；9，1型—任務(wù)型領(lǐng)導；1,9—鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導；5,5型—中庸型領(lǐng)導；9,9型—協(xié)調(diào)型領(lǐng)導

7·激勵的概念：心理學角度（指激發(fā)人的行為動機的心理過程）管理學（指管理者通過一些手段，來刺激員工需求，使員工產(chǎn)生行為動機并進而產(chǎn)生行為，而此行為和組織目標一致）

馬斯洛的需要層次理論：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要 主要觀點：人均有各種需要，人的需要有輕重層次；在不同時期、階段需要不同，但總有一種需要（最迫切）發(fā)揮主導作用人在較低層級需要獲得適度滿足后，將追求較高層次需要（符合滿足-前進趨勢）赫茨伯格的雙因素理論：一。保健因素，做到?jīng)]有不滿意。（滿足員工較低層次的需要，員工不再“工作不滿”（工資，安全））二 激勵因素，做到增加滿意度（滿足員工較高層次的需要，使其“工作滿足” 成就感、上司的認可）麥克利蘭的成就需要理論 主要觀點：三種基本需要：權(quán)力需要歸屬需要成就需要（主）；所有人的需要結(jié)構(gòu)由三種需要混合而成；三種需要無層次關(guān)系 弗隆的期望理論：主要觀點:當人們預期某些行為能夠給自己帶來某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果具有吸引力時，個體就。傾向于采取這種行動。它包括以下三種關(guān)系：努力—績效的聯(lián)系，績效—獎賞的聯(lián)系，獎賞—個人目標的聯(lián)系 簡化的期望模式激發(fā)力量（M）=目標效價（V）*期望值（E）《只有當效價和期望值>0時，激勵才會發(fā)生 M高=E高*V高 只有目標效價和期望值都高，才會產(chǎn)生高的激發(fā)力量》 亞當斯公平理論 主要觀點：員工的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。員工會將自己的所得—付出比跟參照對象比較，若相同則認為公平

8·溝通是一定組織的成員，將信息以可以理解的方式進行傳遞，以期對方作出某些心理和行為反應(yīng)的人機交互行為和過程 要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者、反饋 溝通方向：按照溝通時信息發(fā)送者和接收者是否交換位置，分為單雙向溝通

單雙向溝通優(yōu)缺點比較：單向溝通的速度比雙向溝通快；雙向溝通更準確；單向溝通中，信息接收者由于不能確定對方的真實意圖，因而對自己的判斷顯得信心相對不足；雙相溝通中，傳達信息的人感到心理壓力大，因而隨時會受到信息接受者的批評或挑剔，并容易受干擾。即，若需要迅速的傳達信息，單向溝通效果更好。若需要準確的傳達信息，雙向好，但速度較慢。溝通方向按信息流向不同分為下行溝通、上行溝通、平行、斜向

下行溝通的優(yōu)點：帶有命令性和權(quán)威性。有利增強合作意識，有助于管理者的決策和控制。缺點是速度一般較慢，容易被曲解和貽誤 上行溝通的優(yōu)點：管理者可以廣泛地聽取下級的意見，發(fā)現(xiàn)問題及時更正，并通過給員工參與決策的機會來提高他們的滿意度和積極性。缺點是速度一般較慢，容易被曲解和貽誤。溝通的組織系統(tǒng)：正式、非正式

正式溝通的優(yōu)點是溝通效果好，有較強的約束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用這種溝通方式。缺點是因為靠組織系統(tǒng)層層傳遞，速度較慢，而且顯得刻板 包括（鏈式（優(yōu)點是結(jié)構(gòu)嚴謹規(guī)范缺點是慢，易失真，成員平均滿意度較低）輪式（優(yōu)點是快，準確性高，主管控制力強，權(quán)威性特點是集中化程度高缺點是成員滿意性和士氣低）環(huán)式（優(yōu)點成員滿意度和士氣高特點集中化程度低缺點是信息傳遞速度慢，準確性較低）全通道式（優(yōu)點是成員滿意度和士氣高，合作氣氛濃厚，有利于集思廣益，提高溝通的準確性特點是集中化程度低缺點是缺乏結(jié)構(gòu)性易造成混亂討論費時效率低））

非正式溝通（常用）在正式溝通之外進行的信息的傳遞和交流。特點是幾乎存在于所有的正式組織中；常以口頭方式進行；容易受人們重視；不受管理層控制 優(yōu)點是快，內(nèi)容廣，方式靈活，可以傳遞一些不便在渠道溝通的信息。缺點是較難控制，傳遞的信息往往失真，容易在組織中增加矛盾，影響團結(jié) 網(wǎng)絡(luò)類型包括單線式流言式偶然式集束型

9·控制：為了改善某個或某些受控對象的功能或發(fā)展方向，需要獲得并使用信息，以這種信息為基礎(chǔ)而選出的加于受控對象上的作用 三個環(huán)節(jié)：制定標準，衡量成效，糾正偏差

前饋控制：也叫事前控制或者預測控制，即控制行為發(fā)生在執(zhí)行計劃的行動之前，或盡管計劃已經(jīng)執(zhí)行，但是控制行為是在問題出現(xiàn)之前實施的 同期控制：現(xiàn)場（過程、同步）控制，指在工作進行之中的控制 反饋控制：事后控制，在工作結(jié)束或者發(fā)生之后的控制

第四篇：現(xiàn)代管理學小抄

管理是一種與人類文明共存的社會現(xiàn)象。管理是在社會活動中，一定的人或組織依據(jù)所擁有的權(quán)力，通過一系列的職能活動，對人力物力、財力及其他資源進行協(xié)調(diào)或處理，以達到預期目標的活動過程。史前社會管理特點1習慣化管理方式2原始民主管理制度3簡單管理機構(gòu)4人格化的管理權(quán)力5單一的公共事務(wù)管理 前資本管理特點1管理階層興起,管理成為政治統(tǒng)治的手段 2管理內(nèi)容趨于復雜，管理權(quán)力開始分化3管理制度產(chǎn)生，但在管理中的作用受到限制4管理思想提出，但經(jīng)驗管理仍占主導地位 資本主義管理特點1.科學管理 2分權(quán)管理3.法制管理4.經(jīng)濟管理成為管理的重點 現(xiàn)代管理的基本特點1.系統(tǒng)化管理 2.民主化管理 3.科學化管理 4.法治化管理 5以人為本6.追求效率 公共管理與私人管理的區(qū)別：管理宗旨、管理主體管理依據(jù)、管理對象和管理過程 管理在社會發(fā)展中的作用：

1、管理是維系人類正常社會生活的條件

2、管理是社會資源有效配臵的手段

3、管理是社會生產(chǎn)力實現(xiàn)的基礎(chǔ)

4、管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的保證，還能創(chuàng)造出新的生產(chǎn)力 管理學是專門研究管理活動及其基本規(guī)律和一般方法的科學。

1、研究生產(chǎn)力

2、研究生產(chǎn)關(guān)系

3、研究上層建筑 管理學學科特征1管理學是一門理論性與應(yīng)用性相統(tǒng)一的學科2管理學是一門定性和定量相統(tǒng)一的學科3管理學是一門軟科學4管理學具有鮮明的時代特征5管理學是一門自然屬性與社會屬性相統(tǒng)一的學科 現(xiàn)代管理學的特征1變革性2開放性3嚴密性4實用性現(xiàn)管學研究內(nèi)容1關(guān)于管理.管理學和現(xiàn)代管理學基本問題2關(guān)于管理職能基本問題3關(guān)于管理方法與技術(shù)基本問題 二管理產(chǎn)生發(fā)展科學管理理論泰勒“科學管理之父”主張“差別計件工資制”“韋伯”代表的〈科層組織理論〉 一般管理理論法約爾管理的五項職能：計劃.組織（人力和物力）.指揮.協(xié)調(diào).控制 提出了14項原則1勞動分工 2權(quán)力與責任3紀律 4統(tǒng)一指揮5統(tǒng)一領(lǐng)導。6個人利益服從集體利益。7合理的報酬8適當?shù)募瘷?quán)和侵權(quán)9秩序10公平11保持人員穩(wěn)定12首創(chuàng)精神13人員的團結(jié)14跳板原則。行為科學是用心理學.社會學方法.從人工作動機.情緒.行為.工作.工作環(huán)境之間的關(guān)系出發(fā).探索影響勞動生產(chǎn)率因素的科學。早期行為科學理論（代表人物：梅奧）后期行為科學理論:有關(guān)人的需要、動機、行為方面的理論:激勵理論(內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論改造型激勵理論）有關(guān)人的特性方面的理論麥格雷戈的X理論—Y理論2阿吉里斯的不成熟—成熟理論3沙因的人性假設(shè)理論 領(lǐng)導行為理論勒溫將領(lǐng)導方式分專制式.民主式.放任式。利克的專制—權(quán)威式、開明—權(quán)威式、協(xié)商式、群體參與式 現(xiàn)代管理理論的叢林1管理過程學派（法約爾）2經(jīng)驗主義學派（德魯克）3社會系統(tǒng)學派（巴納德被譽為“現(xiàn)代管理理論之父”）4決策理論學派（西蒙）

5、統(tǒng)管理學派（卡斯特和羅森茨韋克）6權(quán)變理論學派（伍德沃德和菲德勒）現(xiàn)代管理理論:1.Z理論（威廉。大內(nèi)）長斯雇傭制、緩慢的評價與提升制度、拓寬職業(yè)發(fā)展路徑、加強企業(yè)文化建設(shè)、集體決策2.企業(yè)再造理論（邁克。哈默與詹姆斯。錢皮）3.競爭戰(zhàn)略理論（波特）4.藍海戰(zhàn)略理論（W.錢.金和美國勒妮.莫博涅）指未曾開辟的新市場 三決策決策是指管理者根據(jù)對客觀規(guī)律的認識，為一定的管理行為確定管理目標，制定并選擇管理方案的過程 決策的類型1根據(jù)決策目標所涉及的規(guī)模和影響程度不同（戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策）戰(zhàn)略決策是指決策目標所要解決的問題帶有全局性、方向性、以及影響深遠的決策。戰(zhàn)術(shù)決策是指為了達到組織目標所采取的程序、途徑、手段和措施的決策（2）根據(jù)決策內(nèi)容的具體情況不同（程序化決策與非程序化決策）程序化決策是指決策過程的每一步驟都有規(guī)范化的固定程序，這一程序可以重復地用于解決同類的問題。非程序化決策是指決策過程沒有固定程序和常規(guī)辦法，解決的問題是非重復出現(xiàn)的管理問題。（也稱“非常規(guī)決策”）（3）根據(jù)決策所處的時期不同（平時決策 與 危機決策）平時決策是指在一個相對穩(wěn)定的時期，決策者針對各種管理問題所作出的決策。危機決策是指當組織的重大安全利益和核心價值觀念受到嚴重威脅或挑戰(zhàn)組織生存于危機時期，決策者作出的重要決策和應(yīng)急反應(yīng)。（4）根據(jù)決策所要解決的問題不同（初始決策與追蹤決策）初始決策是指決策者對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。追蹤決策是指在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式所作出的重新調(diào)整。追蹤決策的特點：1回溯分析 2非零起點3雙重優(yōu)化（5）根據(jù)決策所具有的條件和可靠程度不同①確定型決策是指在決策環(huán)境和條件完全確定的情況下，決策者所進行的決策。②非確定型決策是指在決策環(huán)境和條件不確定的情況下，決策者可以知道各種行動方案在各種不同條件下獲得的結(jié)果。③風險型決策是指決策者有一個明確的決策目標，可以知道不同行動方案在不同環(huán)境條件下所獲得的結(jié)果，雖然不能完全判斷未來出現(xiàn)的是哪一種環(huán)境條件，但是可以預測其出現(xiàn)的概率。決策與預測的關(guān)系:預測是指人們對客觀事物未來發(fā)展的性質(zhì)、狀態(tài)及變化趨勢所作的估計和測算。1預測是為決策服務(wù)的2預測貫穿于決策的全過程3預測和決策的區(qū)別:預測側(cè)重于對客觀事物的科學分析，決策側(cè)重于對有利時機和目標的科學選擇.預測強調(diào)客觀分析，決策則突出領(lǐng)導藝術(shù).預測是決策科學化前提，決策是預測的服務(wù)對象和實現(xiàn)機會決策理論學派的觀點：1強調(diào)了決策在管理中的重要性2分析了組織在決策中的作用3闡述了決策過程（情報活動階段、設(shè)計活動、抉擇活動、審查活動階段）4提出了決策的準則。5歸納了決策的類型。6研究了信息對決策的影響 決策模式是指決策者在決策過程中有規(guī)律的或反復出現(xiàn)的決策活動形式。理性決策模式（科學決策模式）內(nèi)容1提出了“最優(yōu)決策準則”2 設(shè)計了嚴格的決策程序3要求決策運用科學方法 4把決策過程看成是一個理性分析的過程 漸進決策模式（美國查爾斯.林德布洛姆內(nèi)容1決策是一個按部就班的過程2決策方案是在原有決策的基礎(chǔ)上的修改 集團決策模式（美國戴維.杜魯門和厄爾.萊瑟姆）內(nèi)容1集團的互動是公共決策的核心內(nèi)容2決策方案是各個集團相互斗爭、相互妥協(xié)的結(jié)果3各個集團占有的資源不同，對決策的影響力不同 精英決策模式（最早法國圣西門）內(nèi)容1社會分化為掌權(quán)的少數(shù)人和無權(quán)的多數(shù)人2少數(shù)的統(tǒng)治者與杰出人物不是被統(tǒng)治的公眾的代表，精英人物主要來自社會中社會經(jīng)濟地位較高的階層。3非精英人物向精英人物的轉(zhuǎn)化是一個緩慢的過程4在社會制度的基本價值觀和維護這一社會制度方面，精英人物的看法是一致的5公共政策所反映的不是公眾的要要求，而是反映了精英人物的主要價值觀。

6、活躍的精英人物很少產(chǎn)將是漸進性的直接影響。決策程序1發(fā)現(xiàn)問題（察覺問題界定問題陳述問題）2確立目標（決策目標要有針對性、明確性、時效性、可行性、規(guī)范性）3擬定方案（提供多種備擇方案考慮決策方案的多因素性）

4、選擇方案 決策規(guī)則是指決策者在選擇決策方案時遵循的決策程序和方法。

1、全體一致規(guī)則（一票否決制）

2、多數(shù)裁定規(guī)則（簡單多數(shù)規(guī)則絕對多數(shù)規(guī)則）決策體制是指由決策機構(gòu)和決策人員組成的組織體系及其制度。決策中樞系統(tǒng)主要任務(wù)：

1、確認決策問題

2、明確決策目標

3、組織決策方案的設(shè)計

4、選擇決策方案 決策咨詢系統(tǒng)是由公共決策研究組織和各類專家.學者組成.運用現(xiàn)代管理理論和技術(shù)手段.相對獨立地進行決策研究.決策方案設(shè)計和公共決策咨詢的組織體系.任務(wù)發(fā)現(xiàn)決策問題 2參與決策方案的設(shè)計.評估和論證3提供決策預測研究 決策信息系統(tǒng)是指由專業(yè)信息的組成，從事信息的收集、加工、傳遞等活動.為決策中樞系統(tǒng)提供決策信息的組織體系1收集信息（注意：范圍盡可能廣泛.歷史的待續(xù)性.信息收集要有預測性）2加工信息（要求：及時.準確）3傳遞信息（類型：縱向傳遞.橫向傳遞.綜合傳遞）第四章組織組織的基本構(gòu)成要素：目標 人員物財、信息、機構(gòu)職位、權(quán)責、程序、規(guī)制 管理職能的組織設(shè)計的核心任務(wù)是：通過巧妙地安排組織成員之間的分工、協(xié)作、相互支持、相互制約等關(guān)系，以便做到成員之間知識和能力的互補與相互助長，使個人的長處充分發(fā)揮，弱點變得開關(guān)緊要，可能發(fā)生的錯誤受到抑制，從現(xiàn)時完成人們單獨行動不可能完成的任務(wù)，大大地提高組織行為的效果、效率和效益。現(xiàn)代組織理論將組織的整合狀態(tài)分為：管理體制、組織機構(gòu)、運行機制 組織的分類：根據(jù)性質(zhì)和活動方式的不同（正式組織、非正式組織）正式組織是按照一定的程序設(shè)立.具有明確的組織目標.機構(gòu).職位體系.規(guī)章制度的組織。非正式組織是在人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素自發(fā)形成的組織。非正式組織研究起源于霍桑實驗 非正積極作用協(xié)助工作.分擔領(lǐng)導.增加穩(wěn)定.發(fā)泄感情5制約領(lǐng)導消極作用保守傾向.角色沖突3滋生謠言4不良壓力 非正式組織的管理要求：

1、一分為二

2、無害支持

3、目標結(jié)合4、為我所用 西方組織理論的演變大致經(jīng)歷了四個階段:

1、古典組織理論階段:泰勒“科學管理之父”科學管理組織理論；法約爾（一般管理組織理論）韋伯（科層組織理論）

2、行為科學組織理論階段:梅奧人際關(guān)系組織理論巴納德組織平衡理論西蒙 決策過程組織理論

3、系統(tǒng)科學組織理論聯(lián)階段:卡斯特羅森茨韋克（系統(tǒng)分析組織理論）勞倫斯 伍德沃德（系統(tǒng)權(quán)變組織理論）

4、創(chuàng)新發(fā)展階段科層組織理論馬克斯.韋伯“組織理論之父”組織權(quán)威的類型：傳統(tǒng)權(quán)威、超凡權(quán)威、合理—合法權(quán)威 科層制組織的基本特征：法定權(quán)力為基礎(chǔ)、嚴格的等級制度、職業(yè)化原則、專業(yè)化原則、任命制與由職擇人原則、照章辦事原則、公私分明原則 組織平衡理論斯特.巴納德《經(jīng)理人員的職能》組織的基本要素協(xié)作意愿.共同目標.信息交流組織生命周期理論格林納 學習型組織理論美彼得圣吉《第五頊修煉》實現(xiàn)自我超越.改善心智模式,建立共同愿景,加強團隊學習,進行系統(tǒng)思考 行政體制形態(tài)1直線制（最早最簡單）2職能制（泰勒）3直線職能制（行政）4事業(yè)部制5矩陣制（項目雙重領(lǐng)導）

6、多維制（多部門決定、跨國）管理組織機構(gòu)設(shè)計的基本問題縱向的管理層次劃分。同一管理層次橫向的職能機構(gòu)設(shè)臵。職位設(shè)臵與編制確定。管理幅度小。管理層次多的組織稱為高聳組織結(jié)構(gòu).管理幅度大、管理層次少的組織稱為扁平組織結(jié)構(gòu) 影響管理幅度的因素：下屬工作地點、場所分散程度；下屬工作相似、復雜程度、變動性；業(yè)務(wù)活動的復雜性、標準化程度，績效考核的難易程度；通信與監(jiān)控手段的有效性；下屬人員的德、智等基本素質(zhì)。管理職位設(shè)計的原則：1作業(yè)內(nèi)容的相似性2工作任務(wù)的整體性（專業(yè)化原則）3工作環(huán)境的一致性4精力集中原則5工作豐富化原則6任務(wù)均衡原則7因事設(shè)職原則8最少調(diào)整原則 編制設(shè)計：任職者素質(zhì)設(shè)計、人員數(shù)量確定 運行機制設(shè)計基本問題：要回答行政行為的基本依據(jù)是什么，是法律法規(guī)還是領(lǐng)導者的指示；是解決組織主要功能實現(xiàn)中部分之間的關(guān)鍵性關(guān)聯(lián)安排（機制問題）內(nèi)容1職能業(yè)務(wù)分析與設(shè)計2人員分工規(guī)范化3基本職能實現(xiàn)機制設(shè)計4保障機制和發(fā)展機制設(shè)計

5、業(yè)務(wù)規(guī)范的協(xié)調(diào)檢驗

6、業(yè)務(wù)、職能、體制與機制調(diào)整 機制的分類：系統(tǒng)基本功能實現(xiàn)機制、保障機制、發(fā)展機制 基本職能實現(xiàn)機制包括職能具體化的行政業(yè)務(wù)設(shè)計.行政程序.行政標準.行政條件.行政決策及行規(guī)則。第五章 人事人力資源是指綜合運用現(xiàn)代科學技術(shù)方法豐富人的知識、提升人的能力、激發(fā)人的活力、發(fā)揮人的潛能。廣義：包括：現(xiàn)實的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源 人力資源的特點1人力資源的能動性 2時效性3時代性 4具有重復開發(fā)性5具有生產(chǎn)和消費雙重屬性 主要內(nèi)容：員工招聘、崗前培訓、工時記錄、報酬支付、在崗培訓、人事檔案管理傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較：

1、對人的認識不同（傳統(tǒng)人為成本、手段，現(xiàn)在視人為第一資源、人力資本理念）

2、管理原則不同（傳統(tǒng)以事為中心、現(xiàn)在以人為中心）

3、管理方法不同（傳統(tǒng)簡單、僵化、家長式管理，現(xiàn)在主動開發(fā)、有預見性、靈活應(yīng)變、人生化）

4、管理內(nèi)容不同（傳統(tǒng)消費、現(xiàn)在預測、規(guī)劃、開發(fā))

5、人事部門在組織中的地位不同(傳統(tǒng)視人事為非生產(chǎn)、非效益活動，現(xiàn)在領(lǐng)導層、決策層）人事分類是人事管理活動的基礎(chǔ)。類型：職位分類、品位分類職位分類：是指根據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)力大小、責任輕重、所需資格條件以及工作難易程度對組織系統(tǒng)中的職位予以分門另類，劃分出不同的類別和等級，以作為人事管理依據(jù)的人事分類制度。職系：是指工作性質(zhì)相同，權(quán)力大小、責任輕重、所需資格條件、工作難易程度不同而分屬于不同職級、職等的一個職位系列。（決策類、執(zhí)行類、技術(shù)類、綜合管理類、行政執(zhí)法類）職級：是指工作性質(zhì)、權(quán)力大小、責任輕重、所需資格條件、工作難易手基本相同的一個職位序列。職等：是指工作性質(zhì)不同，權(quán)力大小.責任輕重.所需資格.工資難易程度基本相同，從屬于不同職系的一個職位序列 職位描述：是規(guī)定某一具體職位的工作目標、職責范圍、技能要求、工作條件以及職位關(guān)系的書面文件。職位分類的步驟：職位調(diào)查、職位橫向分類、職位縱向分類、制定職位描述和職位規(guī)范。職位調(diào)查的內(nèi)容：一是職位本身情況；二是職位所屬組織機構(gòu)的情況；三是相關(guān)情況（制度、計劃）職位調(diào)查方法：書面調(diào)查法、觀察法、會議法、訪問法、綜合法 劃分職級方法：排列法、評分法、因素比較法職位描述和職位規(guī)范是人事管理直接而具體的依據(jù)。職位描述的內(nèi)容：職位類別、工作職能、職責范圍、設(shè)備用具、職權(quán)關(guān)系、工作條件等。職位規(guī)范的內(nèi)容：職位類別、教育程度、實踐經(jīng)驗、工作技能、行為特征、特殊要求等。職位分類在人事管理中的作用：

1、職位分類為人事選拔提供了依據(jù)。

2、職位分類增強了人事管理工作的針對性。

3、職位分類促進了人事管理工作的法治化。品位分類：是依據(jù)資格把人員劃分為不同的品位等級的人事分類方法。（始于英國）人事分類的發(fā)展趨勢：是在明確它們各自適用范圍的下，使兩種方法相互結(jié)合、相互滲透，以收到最佳效果。人事選聘：是指在人事分類和定編定員的基礎(chǔ)上，選擇和配備合適人員充實組織中的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)管理目標。選聘是遴選和聘用的總稱。人事選聘的基本途徑：1內(nèi)部提升 2外部招聘.內(nèi)部提升是組織成員能力增強并得到充分證實后，按照一定的標準、程序，被委以更高職務(wù).內(nèi)部提升的優(yōu)勢：

1、被選聘人員能迅速開展工作。

2、保證被選聘人員的素質(zhì)和能力。

3、有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員積極性

4、有利于吸引外部人才。

5、內(nèi)部提升手續(xù)簡便，成本低。內(nèi)部提升的局限性：

1、造成“近親繁殖”現(xiàn)象。2因操作不公或心理原因造成內(nèi)部矛盾。3人員選擇的有限性。外部招聘：是按照一定的程序和標準，從組織外部選擇符合組織要求的管理人員。外部招聘優(yōu)勢1外部招聘可以發(fā)揮“外來優(yōu)勢” 2利于緩和組織成員之間的緊張關(guān)系3能夠為組織帶來新鮮空氣

4、人員來源廣，選擇余地大。局限性1外部招聘人員不熟悉組織情況.進入角色較慢。2外部招聘人員存在一定的風險。

3、組織成員失去了晉升機會，影響士氣。人事選聘的趨勢：1選聘范圍的擴大化趨勢。2選聘方法多樣化、科學化的趨勢。

3、社會中介機構(gòu)、人事測評專家廣泛參與人事選聘活動。

4、人事預測在人事選聘中的作用日益突出，人事選聘的主動性增強。人事考評是人事考核、評價的總稱，是指對組織內(nèi)部人力資源狀況進行考核和評價。考評的內(nèi)容德.能.勤.績.廉 人事考評需要依據(jù)一定的考評標準、遵循嚴格的考評程序、運用科學的考評方法來進行。克服偏差：主觀好惡、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、刻板印象、暗示效應(yīng)、集中趨勢人事考評的要求

1、考評標準明確、具體，具有可操作性

2、考評原則具有適應(yīng)性和可靠性

3、考評方法具有針對性、可行性。

4、考評結(jié)果要反饋。

5、考評工作具有民主性和透明度。人事培訓是為開發(fā)組織人力資源而有計劃.有目的地對在崗人員的業(yè)務(wù)知識.工作技能進行的培養(yǎng).訓練 人事培訓目的在于提高人員素質(zhì)，增強組織的競爭力，激發(fā)組織的活力。性質(zhì)上屬于非學歷教育或成人教育，是現(xiàn)代教育的重要組成部分。特點：

1、對象復雜性

2、內(nèi)容實用性

3、形式多樣性

4、方法藝術(shù)性方法：按照培訓與工作的關(guān)系（在職培訓、脫產(chǎn)培訓）類型：崗前教育、新員工培訓、在職員工職業(yè)教育、組織全員培訓.半脫產(chǎn)培訓，這是一種兼質(zhì)量和費用的行之有效的方法。六領(lǐng)導領(lǐng)導的含義

1、領(lǐng)導活動存在于群體之中，一個人不能形成領(lǐng)導。

2、領(lǐng)導活動是由領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者共同完成的。

3、領(lǐng)導活動的手段是領(lǐng)導者激勵和調(diào)動下屬的方式。

4、領(lǐng)導活動的目標是領(lǐng)導活動的歸宿。領(lǐng)導的作用：指揮作用、激勵作用、協(xié)調(diào)作用領(lǐng)導者職位權(quán)力種類：法定權(quán)、獎賞權(quán)、懲罰權(quán) 領(lǐng)導者的影響力：是指領(lǐng)導者在與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的能力。根據(jù)影響力的性質(zhì)不同，分為強制性影響力和非強制性影響力。強制性影響力的產(chǎn)生因素有：傳統(tǒng)因素、職位因素、資歷因素 非強制性影響力的產(chǎn)生因素有：品格因素、才能因素、知識因素和感情因素 領(lǐng)導者的群體結(jié)構(gòu)（群體中每個領(lǐng)導者的個體素質(zhì)、群體的結(jié)構(gòu)素質(zhì)）領(lǐng)導者的個體素質(zhì)：（政治素質(zhì)、文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)）文化素質(zhì)：專業(yè)知識的深度。社會知識的廣度。管理知識的嫻熟度。業(yè)務(wù)素質(zhì)：思維能力、決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力 群體的結(jié)構(gòu)素質(zhì)1豐富全面的知識結(jié)構(gòu)2較高的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)3較強的能力結(jié)構(gòu)4合理的年齡結(jié)構(gòu)5良好的氣質(zhì)結(jié)構(gòu) 有關(guān)人的特性方面的理論

1、X理論—Y理論（美國麥格雷戈）

2、不成熟—成熟理論（美國阿吉里斯）

3、有關(guān)人性的四種假設(shè)（美國沙因）A、經(jīng)濟人假設(shè)B、社會人假設(shè)C、自我實現(xiàn)人假設(shè)D、復雜人假設(shè) 領(lǐng)導特質(zhì)理論是指從領(lǐng)導者的性格、生理、智力及社會因素等方面尋找領(lǐng)導者特有的品質(zhì)或應(yīng)有的品質(zhì)的理論。早期特質(zhì)理論（生理特質(zhì)、個性特質(zhì)、智力特質(zhì)、工作特質(zhì)、社會特質(zhì)）美國吉賽利五種激勵特征：對工作穩(wěn)定性的需要.金錢獎勵的需要.指揮權(quán)力的需要.自我實現(xiàn)的需要.職業(yè)成就的需要。八種品質(zhì)特征創(chuàng)造與開拓.指揮能力的大小.自信心強弱.是否受下級愛戴和親近.決斷能力強弱.成熟程度高低.才能大小.男性或女性.物質(zhì)理論的新發(fā)展：美國德克蘭優(yōu)良品質(zhì)（個性、想像力、行為、信心、）領(lǐng)導行為理論1領(lǐng)導作風理論（勒溫）類型1專制式的領(lǐng)導作風 2民主式的領(lǐng)導作風 3放任自流的領(lǐng)導作風

2、領(lǐng)導方式理論（利克特）類型：1專制——權(quán)威式2開明——權(quán)威式

3、協(xié)商式

4、群體參與式

3、領(lǐng)導四分圖理論（斯托格弟和沙特爾）領(lǐng)導方式：A、低組織低關(guān)心（效果最差）B、低組織高關(guān)心（是以人為中心）C、高組織低關(guān)心（是以工作任務(wù)為中心）D、高組織高關(guān)心人（一種理想的領(lǐng)導方式）

4、管理方格理論（美國布萊克和穆頓）領(lǐng)導方式類型：貧乏型領(lǐng)導（1，1）任務(wù)型領(lǐng)導（9，1）中間型領(lǐng)導（5，5）俱樂部型領(lǐng)導（1，9）戰(zhàn)斗集體型領(lǐng)導（9，9）

5、領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦南鮑姆和施米特）領(lǐng)導權(quán)變理論1領(lǐng)導權(quán)變模型理論（菲德勒）是指領(lǐng)導者在不同的條件下，如何選擇領(lǐng)導方式，以期達到理想的領(lǐng)導效果的理論。影響領(lǐng)導效果好壞的因素：1領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系

2、工作任務(wù)結(jié)構(gòu)

3、職位的權(quán)力

2、路徑—目標理論（加拿大 埃文斯）A、領(lǐng)導過程：確認需要——建立目標——報酬與目標的關(guān)系——支持與幫助—績效與滿足—雙方目標的達成B目標設(shè)臵 C路徑改善D領(lǐng)導方式：指令型、支持型、參與型、成就型

3、領(lǐng)導生命周期理論[領(lǐng)導壽命循環(huán)理論]（科曼）X工作行為：表示領(lǐng)導者用單向溝通的方式。Y關(guān)系行為：表示領(lǐng)導者用雙向溝通的方式.成熟程度：表示下屬對成就感的向往.高工作低關(guān)系：表示下屬的平均成熟程度處于不成熟階段（命令式領(lǐng)導方式）高工作高關(guān)系：表示下屬的成熟程度初步進入成熟階段（說服式領(lǐng)導方式）低工作高關(guān)系：表示下屬的成熟程度進入較成熟階段（參與式領(lǐng)導方式）低工作低關(guān)系：表示下屬的成熟程度發(fā)展到成熟階段（授權(quán)式 領(lǐng)導方式是領(lǐng)導者在領(lǐng)導活動過程中下屬的態(tài)度和行為的具體表現(xiàn)，是領(lǐng)導過程中領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者及其作用對象相結(jié)合的方式。1強制命令方式 是領(lǐng)導者憑借隸屬關(guān)系，行使權(quán)力發(fā)布命令，要求下屬不可違拗地執(zhí)行，以實現(xiàn)領(lǐng)導意圖的方式。（以任務(wù)為中心）特點：強制性、無償性、具體性2疏導教育方式 是領(lǐng)導者運用啟發(fā)、誘導、商討、教育的方法，使下屬心悅誠服地接受并貫徹領(lǐng)導意圖的領(lǐng)導方式。（以人為中心）特點：啟發(fā)性、科學性、長期性3物質(zhì)激勵方式 是領(lǐng)導者貫徹按勞分配和物質(zhì)利益原則，通過發(fā)揮物質(zhì)刺激的作用，滿足下屬物質(zhì)需要，使他們努力工作實施領(lǐng)導意圖的領(lǐng)導方式。（經(jīng)濟手段的具體應(yīng)用）特點：平等性、有償性、間接性4榜樣示范方式 是領(lǐng)導者以身作則，身體力行，嚴于律己，模范帶頭，為實現(xiàn)組織目標而奮斗，通過榜樣的力量引導感染下屬努力實現(xiàn)領(lǐng)導意圖的領(lǐng)導方式。特點：引導性、感染性 領(lǐng)導方式的綜合運用在運用時要注意：

1、注意發(fā)揮各種領(lǐng)導方式的優(yōu)勢。

2、充分認識各種領(lǐng)導方式的局限性。

3、系統(tǒng)、綜合地發(fā)揮領(lǐng)導方式的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。

4、注重榜樣示范方式和疏導教育方式的運用。七章激勵激勵是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)既定目標而努力的過程。激勵形成機制表現(xiàn)為個人需求和它所引起的行為以及這種行為所期望實現(xiàn)的目標之間的相互作用關(guān)系。激勵模式（根據(jù)行為科學的形容，人的需求、動機、行為與滿足之間）需求——動機——行為——滿足 激勵因素是能影響個人行為的某種東西，它對一個人是否愿意做什么事情有重大影響。激勵方式：目標激勵、獎懲激勵（最常用）、競賽與評比激勵、關(guān)系與支持激勵、榜樣激勵。激勵原則（美國小克勞德.喬治）激勵原則與方法目標明確.提前參與.從實績出發(fā).及時交流.重在鼓勵.真誠相符.表揚要坦率、真誠.化解消極因素.思想開放.少批評.盡可能使人們對工作感興趣.不要怕放權(quán).少威脅.寬宏大量.關(guān)愛員工 激勵理論：內(nèi)容型理論

1、需求層次理論，馬斯洛

2、麥克利蘭，成就需要理論

3、赫茨伯格，雙因素理論 需求層次理論（馬斯洛）主要內(nèi)容

1、人類的基本需要（生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要）

2、人類需要層次之間的遞進關(guān)系

3、人類需要的動態(tài)性、發(fā)展性與個體差異性 成就需要理論麥克利蘭內(nèi)容1人的社會性需要并非與生俱來2人類社會性需要的內(nèi)容（成就需要、權(quán)力需要和社交需要）

3、有效管理者的需要結(jié)構(gòu) 如何強化增進人的成就需要1立榜樣.樹楷模2.有目的.有組織.持續(xù)地反饋成就信息3.改變自我判斷4.控制遐想。雙因素理論（赫茨伯格）把影響人心理和行為的因素劃分：保健因素（不滿意因素）和激勵因素（滿意因素）保健因素的具體內(nèi)容：管理政策、管理方式、監(jiān)督方式、工資收入、人際關(guān)系、安全狀況、生活條件。提高效率的關(guān)鍵在于使工作豐富化。一是以組織理論為依據(jù)，強調(diào)人的需要或不全邏輯。二是以工業(yè)工程為依據(jù)，強調(diào)人是按照力學原則適應(yīng)環(huán)境，并由經(jīng)濟所激勵的。三是以行為科學為依據(jù)，強調(diào)把重點放在個人工作態(tài)度、團體情緒、組織的社會心理培養(yǎng)方面。工作豐富化：

1、職務(wù)內(nèi)容的擴大化。

2、工作意義的豐富化。過程型激勵：理論期望理論（弗魯姆）要調(diào)動工作積極性，必須處理好三方面的關(guān)系：

1、個人努力與績效的關(guān)系

2、績效與獎勵的關(guān)系。

3、獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。公平理論（亞當斯）公平理論不有提供具體標準，原因：

1、公平與個人的主觀判斷有關(guān)

2、公平與個人所持的標準有關(guān)。

3、公平與績效評定有關(guān)。

4、分平與評定人員有關(guān)。波特——勞勒模式基本觀點：

1、個人是否努力以及努力程度取決于激勵力的大小。

2、工作績效不公取決于努力程度，還取決于個人能力以地所承擔目標任務(wù)的了解程度。

3、一個人對獎勵滿意與否以及滿意程度取決于他對獎勵是否公平的判斷。

4、人們對所得獎勵滿意與否以及滿意程度將影響下一次承擔目標任務(wù)的行為。行為改造型理論強化理論（斯金納）也稱行為修正理論強化是指對某種行為肯定或否定后果（獎勵或懲罰）能在一定程度上決定該行為今后是否會重復發(fā)生。強化類別1據(jù)作用發(fā)揮上的差異：積極強化.消極強化.懲罰.消退2據(jù)使用繁率.時間方面差異：連續(xù)強化.間斷強化 非連續(xù)強化：固定比例強化、可變比率強化、固定間隔強化、可變間隔強化 強化的原則1設(shè)立目標體系 2快速反饋及時強化 3獎罰結(jié)合以獎為主 4獎人所需形式多變 5多用不定期獎勵。歸因理論（凱利和韋納）研究內(nèi)容：1人員行為的歸因2人員心理活動的歸因；三是對未來行為的預測。歸因理論研究側(cè)重：1人們行為的內(nèi)部原因和外部大原因（標準：貫性標準、普遍性標準、差異性標準）2成功或失敗的歸因傾向（歸因于：內(nèi)因和外因、穩(wěn)定性、可控性 第八章協(xié)調(diào)1協(xié)調(diào)的含義：是管理的重要職能，是管理過程中引導組織之間、人員之間建立相互協(xié)作和主動配合的良好關(guān)系，有效利用各種資源，以實現(xiàn)共同預期目標的活動。

2、協(xié)調(diào)的對象：組織和人員

3、協(xié)調(diào)的特點：平等性、互利性、主體廣泛性、結(jié)果不確定性、對象復雜性 協(xié)調(diào)中的溝通溝通是協(xié)調(diào)的前提，是求得思想上的統(tǒng)一；協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果，是謀得行支上的一致。有效協(xié)調(diào)以有效溝通為前提條件。溝通（信息交流）是指將某一信息傳遞給相關(guān)對象，以期作出相應(yīng)反應(yīng)的過程。溝通的基本模型由信源、信道、信宿三部分組成。溝通的類型：

1、根據(jù)信息傳遞的方向不同，下行溝通、上行溝通、雙向溝通

2、依據(jù)信息傳遞的方式有無組織系統(tǒng)，正式溝通、非正式溝通

3、依據(jù)信息傳遞方式的不同，書面溝通、口頭溝通 下行溝通單向溝通）是指上級管理組織或人員抒各項管理政策通讀組織目標、工作程序、規(guī)章制度逐級向下傳遞。上行溝通（反饋溝通）是指下級管理組織或人員主動向上級組織與領(lǐng)導表明自己的態(tài)度.提出自己的建議 雙向溝通：（相向溝通）是指各管理組織 與人員包括縱向?qū)蛹壷g、橫向部門之間信息的相互交流。溝通在協(xié)調(diào)中的作用1溝通 可以提高 人的思想覺悟，培養(yǎng)人們良好的道德品質(zhì)，為實現(xiàn)協(xié)調(diào)創(chuàng)造基本前提。2溝通 可以實現(xiàn)以對管理目標、管理政策及管理方式方法上的共識，為協(xié)調(diào)創(chuàng)造直接前提。3溝通 可以克服阻力，實現(xiàn)協(xié)調(diào)。4溝通是管理組織與外部環(huán)境相互聯(lián)系，實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)調(diào)的前提之一。協(xié)調(diào)的內(nèi)容：

1、目標協(xié)調(diào)

2、利益協(xié)調(diào)

3、思想與行為協(xié)調(diào)

4、政策與規(guī)章制度協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)的過程

1、了解、把握組織運行過程中各環(huán)節(jié)、各要素之間可能出現(xiàn)或已經(jīng)發(fā)生的矛盾與沖突。

2、對可能出現(xiàn)或已經(jīng)發(fā)生的矛盾與沖突進行具體分析，找出原因。

3、采取措施，消除矛盾與沖突。堅持協(xié)調(diào)的原則（以人為本、客觀公正、靈活機動、注重整體）實現(xiàn)有效溝通有效溝通應(yīng)注意的幾個方面：

1、選擇溝通的方式：鏈式溝通（直線溝通）、輪式溝通、全通道溝通、環(huán)式溝通（圓周式溝通）、Y式溝通。

2、克服溝通障礙（表達不清、編碼不適當、惰性、時間緊迫和對溝通對象不了解或不信任等。溝通主體發(fā)出的信息可能表達不清，使溝通對象不能正確理解。）選擇協(xié)調(diào)的方法

1、醞釀協(xié)商

2、建議說明

3、思想教育

4、泠處理或緩沖 理順管理體制管理體制是否健全完善直接決定管理過程中協(xié)調(diào)的任務(wù)量和難易程度。體制建設(shè)主要應(yīng)考慮的幾個方面的問題：

1、權(quán)責劃分方面可能出現(xiàn)的問題

2、機構(gòu)設(shè)臵方面可能出現(xiàn)的問題

3、人員配備方面可能存在的問題

4、組織溝通渠 第九章控制 控制是指由管理人員對當前的實際工作是否符合計劃進行測定，并促使組織目標實現(xiàn)的過程。包括了管理人員為保證實際工作能與計劃一致而采取的一切行動。控制是依據(jù)計劃所提供的標準來徇組織運行所取得的成果的。控制是計劃的繼續(xù)。控制的效果也取決于計劃，計劃越明確、全面和完整，控制的效果也就越好。控制的內(nèi)容：

1、人員

2、財務(wù)

3、作業(yè)

4、信息

5、組織績效（管理者的核心）控制的類型

1、桉業(yè)務(wù)范圍可分：生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、成本控制、資金控制

2、按控制對象的范圍：局部控制、全面控制

3、按照主管人員與控制對象的關(guān)系：間接控制、直接控制

4、按照管理者控制方式：集中控制、分散控制、分層控制

5、按照控制的客觀形式：復合控制、動態(tài)控制

6、按照控制的內(nèi)容和效果：程序控制、穩(wěn)定控制、最優(yōu)控制

7、按照控制發(fā)生在一個完整的管理過程中的階段性：前饋控制（預先控制、事前控制）現(xiàn)場控制（隨機、實時、即時、過程）反饋控制（是一種針對結(jié)果的控制）控制近程要素確立標準2檢查實際績效3糾正偏差標準是控制的基礎(chǔ).是一種測量單位或尺度.是一種模式.規(guī)范或招標 控制系統(tǒng)設(shè)計控制系統(tǒng)是組織主管人員行使控制權(quán)力、履行控制職能的系統(tǒng)。1計劃的要求（控制是實現(xiàn)計劃的保證，控制的目的就是為了實現(xiàn)計劃。）2組織結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行計劃和糾正偏差的基礎(chǔ)）3關(guān)鍵控制點（管理的控制過程是由無數(shù)個控制點構(gòu)成的）4未來趨勢5主管人員的個性 第十章系統(tǒng)分析與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)系統(tǒng)的特點：整體性、層次性、環(huán)境適應(yīng)性 系統(tǒng)分析：是一種決策輔助技術(shù)，它采用系統(tǒng)的觀點和方法對所形容的問題進行分析并提出各種可行的方案或策略，進行定性和定量的評價，幫助決策者提高對所形容問題的認識程度，以便選擇正確的行動方案。系統(tǒng)分析的作用⑴促使決策者用整體的眼光看待問題，不僅把事物本身看成一個由相互聯(lián)系的要素構(gòu)成的整體，而且把決策任務(wù)放在整個環(huán)境中加以考慮，從而是避免片面性和盲目性。⑵提高決策者的效率。⑶幫助人們理解政策決定，從宏觀的角度進行政策研究并進行政策之間的比較。⑷為人們對系統(tǒng)要素進行研究提供理論指導，并鼓勵人們注意各系統(tǒng)中的層次結(jié)構(gòu)和特點 ⑸有助于開拓新的知識領(lǐng)域。系統(tǒng)分析人員必須注意幾個問題把抽象的系統(tǒng)和現(xiàn)實的系統(tǒng)相混淆；將局部混同于整體；局部利益和整體利益之間的對抗；雖然提出面面俱到的要求，但是卻無力對其進行適當?shù)难芯浚贿x擇出來進 行分析的部分，并不是系統(tǒng)中最重要的部分；忽視歷史，缺乏全面的調(diào)查研究；所具有的知識只夠進行表面、膚淺的分析；采用單純的、純邏輯式的分析推理；不必 要地擴大分析范圍；在完全不適合進行系統(tǒng)分析的場合硬要使用系統(tǒng)分析技術(shù)。系統(tǒng)分析的內(nèi)容1據(jù)系統(tǒng)的組織情況和與外界的關(guān)系進行系統(tǒng)分析⑴整體分析⑵結(jié)構(gòu)分析⑶層次分析⑷相關(guān)分析⑸環(huán)境分析2據(jù)系統(tǒng)分析的基本要求和流程進行系統(tǒng)分析⑴系統(tǒng)研究⑵系統(tǒng)設(shè)計⑶系統(tǒng)量化⑷系統(tǒng)修改與簡化⑸系統(tǒng)評價 系統(tǒng)分析的過程1確定目標 2擬訂方案3選擇可行方案4選擇計算準則5應(yīng)用模型技術(shù)6生成要輸入的數(shù)據(jù)7模型運行和操作 8結(jié)果分析9反饋基本原則1整體性原則（最基本、核心）2優(yōu)化原則3模型化原則4層次性原則 優(yōu)化原則的主要體現(xiàn)：首先，它要求優(yōu)先考慮整體效益，使局部效益服從整體效益。其次，它要求正確處理眼前利益和長遠利益的關(guān)系，達到二者的有機結(jié)合。再次，它要求系統(tǒng)分析的環(huán)節(jié)者必須堅持優(yōu)化。最后，它要求堅持系統(tǒng)優(yōu)化的絕對性與相對性相結(jié)合。模型化原則提出了如下要求：

1、模型的逼真性、簡單化、客觀性 系統(tǒng)分析過程就是系統(tǒng)分析方法的指導下，運用定性、定量分析技術(shù)對研究的問題進行分析和評價。系統(tǒng)分析的方法論基本范疇：行為研究（現(xiàn)狀研究）、價值研究、規(guī)范研究、可行性研究可行性研究：是對規(guī)范研究中所提出的方案進行全面考察，以確認其是否在客觀現(xiàn)實的能力與可能之中。系統(tǒng)分析定性方法1可行性分析2超理性分析是指使人腦不經(jīng)過邏輯思維作用就直接產(chǎn)生行為和決策的各種因素（嚴密的邏輯推理是獲得最優(yōu)化決策結(jié)果的唯一合理方法）3社會文化分析（發(fā)展因素組織因素）4未來分析 系統(tǒng)分析的定量方法是指借助于經(jīng)濟學、數(shù)學、統(tǒng)計學、計算機科學以及決策理論等來進行邏輯分析和推理，以求得更精確地認識和把握系統(tǒng)的方法。

1、確定型分析:是指那些可用于只有一種勢態(tài)，并在做出可接受的假定之后，其變量、限制條件、不同的選擇都是已知的，因而其結(jié)果也是確定的或可以預見的方法和技術(shù)。

2、隨機型分析（是應(yīng)用于不確定型或風險型決策的分析方法和技術(shù)）網(wǎng)絡(luò)計劃方法是指應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖全面反映整個工作的流程、計劃內(nèi)各項工作之間的相互關(guān)系和進度，通過時間參數(shù)的計算，找出關(guān)鍵線路與機動時間，以對計劃進行優(yōu)化的一種科學管理方法。網(wǎng)絡(luò)計劃方法的優(yōu)點和作用：1網(wǎng)絡(luò)圖是一種用直觀圖開表示的、有邏輯和數(shù)學根據(jù)的計劃模型，它能完整地提示一項計劃所包含的全部工作以及工作之間的相互關(guān)系，因而有助于區(qū)分各個 執(zhí)行者的職責，并能有效避免遺漏那些為完成整個計劃所必須完成的工作。2網(wǎng)絡(luò)方法以數(shù)量關(guān)系提示出整個計劃中的關(guān)鍵線路，從而可使工作人員不把精力浪 費在那些對完成整個影響不突出的非關(guān)鍵工作上，而把主要精力放在關(guān)鍵工作上。3網(wǎng)絡(luò)方法可以應(yīng)用最優(yōu)化原理去合理地安排計劃中的各項工作，從而能以最 短的工作時間、最少的資源、最低的費用去完成計劃任務(wù)。4網(wǎng)絡(luò)方法可以使管理人員根據(jù)執(zhí)行計劃的反饋信息，及時地預見可能偏離計劃的情況，并據(jù)此采取 相應(yīng)的措施加以協(xié)調(diào)，使計劃自始至終處于人們的監(jiān)督和控制之中。5有效地使用電子計算機，從而大大提高制定計劃的效率。網(wǎng)絡(luò)圖的繪制網(wǎng)絡(luò)圖是用一系列箭線和圓圈來表明一項任務(wù)或工程中所有工作的先后順序和相互關(guān)系的圖解模型1工程2工序3事項（結(jié)點.事件4線路（路線）根據(jù)工序在網(wǎng)絡(luò)圖上的位臵關(guān)系不同工序：中間.緊前與緊后.平行、串聯(lián) 繪制網(wǎng)絡(luò)基本方法：

1、順推法（前進法，最常用）

2、逆推法（后退法

3、重點工序法 繪制網(wǎng)絡(luò)圖步驟1確定目標2收集.研究編制網(wǎng)絡(luò)圖所需的資料3劃分工序項目4確定每一個工序的時間定額或勞動定額5確定工序間的相互關(guān)系6繪制網(wǎng)絡(luò)圖 網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)的計算與關(guān)鍵線路的確定時間參數(shù)的內(nèi)容：工序時間、事項的最早和最遲時間、工序最早可能開工時間及完工時間、工序最遲必須開工和完工時間、工程最早完工時間、工序總時差。計算時間參數(shù)的方法：圖上計算法（最廣泛、常用）、表格法、矩陣計算法。制定最優(yōu)的計劃方案制定最優(yōu)的計劃方案（網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化）就是根據(jù)編制計劃的要求.在一定約束條件下.通過利用時差.不斷改善計劃方案.尋求周期最短.費用最小.資源利用最有效的切實可行的計劃方案.然后優(yōu)化的結(jié)果作出決策.第十一章目標管理與全面質(zhì)量管理目標：是指始終存在于人們頭腦中并促使人們積極行動以追求的結(jié)果，是人們一切工作的出發(fā)點一與歸宿。目標管理中，目標則是組織者期望通過成員的努力力求達到的一個時期的預期結(jié)果，是始終在組織及全體成員頭腦中控制和激勵其活動的行為指南。目標管理：是通過參與式的目標設(shè)臵、實施和評價目標等活動來管理組織的一種方法。目標管理的特點1注重管理實效.是一種成果管理.2實行參與制度.是一種民主管理.3實行自我控制.是一種自覺管理 目標的制定

1、制定目標的原則（首要環(huán)節(jié)，是困難的環(huán)節(jié)）⑴統(tǒng)一性系統(tǒng)性原則。⑵科學性預見性原則。⑶應(yīng)變性協(xié)調(diào)性原則。⑷先進性可行性原則。

2、有效目標的標準目標的制定應(yīng)該有具體的對象。目標的表達一定要簡潔清楚，一目了然。分解出來的子目標，盡量實現(xiàn)定量化。目標應(yīng)有明確的時間界限。目標的數(shù)量應(yīng)該適當。

3、目標的制定過程⑴收集信息。內(nèi)容：1了解上一級的目標內(nèi)容。2清楚目標階段的重點信息。3收集對實現(xiàn)目標有影響的環(huán)境因素。⑵確定責任。⑶確定關(guān)鍵目標領(lǐng)域。⑷進行能力分析。⑸提出基本假設(shè)。步驟：①預測對公共部門今后工作產(chǎn)生重要影響的重大事件。②盡可能確切地評價這些事件的大致作用。③決定是否需要做出假設(shè)。④記錄所有的假設(shè)。⑤繼續(xù)注意所有假設(shè)的有效性。⑥概率估算。⑹編寫有效目標。⑺制定目標實施計劃。制定目標計劃的步驟：①說明目標。②確定可選擇的方案。③權(quán)衡和選擇方案。④制定實施方案的計劃。目標的實施授予權(quán)限：要使管理人員成功地達到既定目標，就必須給予充分的信任，最為有效的辦法就是授予權(quán)限。授權(quán)應(yīng)遵循的原則：1以目標為準則進行授權(quán)原則2責任明確原則3統(tǒng)一梯次原則4權(quán)力有效原則。1分配資財：是按照管理人員的目標對資財進行有計劃的分配，與傳統(tǒng)的預算有的不同（存在基礎(chǔ)不同、強調(diào)重點不同、獲得機制不同）2目標控制（主要控制點：環(huán)境控制、目標控制、計劃控制、資財和日常工作控制）成果評價的含義：就是管理人員在目標實施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與既定的目標項目和標準進行比較，對目標的實現(xiàn)情況和組織成員的工作善進行徇，并總結(jié)目標管理活動的經(jīng)驗，然后以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫劻P，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理。成果評價的原則目標導向原則—明確的、詳細的目標本身就是考核的基本驚訝；實事求是原則——圍繞目標成果的實際現(xiàn)情況進行客觀的評價；重在激勵原則——通過對整個目標管理活動的考評來檢查組織成員的工作能力和成果，并以此為依據(jù)對管理人員進行獎罰以及職務(wù)的調(diào)整，從而激發(fā)組織成員的工作熱情和提高工作能力。成果評價的內(nèi)容：目標狀況（目標實現(xiàn)程度、進度、難度）、目標實施手段、工作態(tài)度 成果評介的步驟1管理人員對目標成果的自我評價。2標志著領(lǐng)導對目標執(zhí)行管理人員的評價。3評價小組對目標執(zhí)行者的評價。4單位主要領(lǐng)導做出結(jié)論性的評價意見。全面質(zhì)量管理的內(nèi)容（全面質(zhì)量管理是以質(zhì)量為中心）1全面質(zhì)量管理的“質(zhì)量”是全面的，即所指的質(zhì)量是廣義的質(zhì)量。2全面質(zhì)量管理的范圍是全面的，即實現(xiàn)生產(chǎn)全過程的管理。3全面質(zhì)量管理的參加人員是“全面的”，即全員性的參與。4全面質(zhì)量管理作為一種現(xiàn)代管理方法，是一種科學的管理模式（是以社會經(jīng)濟統(tǒng)計為主的科學管理方法咬牙將其與新型經(jīng)營管理技術(shù) 有機結(jié)合起來）因把握的管理思想：質(zhì)量第一.為顧客服務(wù).預防式管理.大家受益 全面質(zhì)量管理的工作程序（戴明提出的稱“戴明環(huán)”）1計劃環(huán)節(jié) 2實施環(huán)節(jié)3檢查環(huán)節(jié) 4處理環(huán)節(jié) 質(zhì)量改進過程步驟1標準的選擇（向公眾提供的主要服務(wù)是什么.確定工作或服務(wù)對象.明確服務(wù)對象的要求）2過程評估 3過程標準化 4過程改進 有效的組織形式1組織形式一（全面質(zhì)量管理籌劃小組.全面質(zhì)量管理的管理者.全面質(zhì)量管理項目團隊.2形式二（全面質(zhì)量管理籌劃小組.過程管理團隊.質(zhì)量改進團隊.3形式三（全面質(zhì)量管理籌劃小組.行動改正團隊.過程改正團隊 第十三、控制的方法與技術(shù)1現(xiàn)場觀察法（是一種最古老、最直接的控制方法）2統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料分析法這是管理者對組織或部門活動中的各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料進行分析，民現(xiàn)問題并采取糾正措施的方法。3專題報告分析法專題報告是用來向管理者全面、系統(tǒng)地闡述計劃的進展情況、存在的問題與原因、采取的措施及效果、潛在的問題等情況的一種方式。特點：及時.重點突出.簡潔扼要.提出中肯改進意見。4人員管理控制法評價、鑒定與分析可分以下幾個步驟：1工作分析 2制定工作標準

3、衡量、鑒定員工的工作表現(xiàn)成績。

4、評價與反饋

5、分析組織中各種人員的比率與組織任務(wù)、組織目標的關(guān)系。5內(nèi)部審計法指組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計.財務(wù)和其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動所開展的定期.獨立的審核與評價 程序是對組織或部門中操作或事務(wù)處理流程的一種描述、計劃與規(guī)定，是對按既定方式有效進行的工作實行控制或完成任務(wù)所必需的工具。程序的特點程序是一種優(yōu)化了的計劃2程序具有系統(tǒng)性3程序是一種控制標準4控制程序是依據(jù)程序所提供的標準而展開的控制活動。導致程序失效因素程序沖突 2過分依賴程序 3程序過時4對程序的不了解 程序控制應(yīng)遵循的原則1將程序視為一個系統(tǒng) 2將程序減至最少3保證程序的計劃性4要關(guān)注程序運行所需的費用5控制程序的運行 6使程序具有權(quán)威性 預算是指組織或部門在一定時期內(nèi)有計劃的財務(wù)活動的表現(xiàn)形式。預算作為一種主要的控制手段，屬于計劃的范疇，是對未來一段時期內(nèi)組織收支情況的設(shè)計。預算編制應(yīng)遵循的基本步驟：

1、下屬各職能部門制定本部門的預算方案，由上級部門的管理者審批。

2、上級管理者對下屬各部門的預算草案進行綜合平衡，并制定出本部門的總預算草案。

3、預算委員會審核各部門的預算草案，進行綜合平衡。

4、預算委員會與高層管理者進行協(xié)調(diào)，擬訂出本組織的預算方案。

5、預算委員會將整個組織的預算草案呈報組織高層管理者審批；審批后將預算方案在組織內(nèi)逐級傳達。預算的種類1經(jīng)營預算是指映經(jīng)營性組織或部門在是常活動中所發(fā)生的各種基本收支的預算。2投資預算是指針對組織或部門的固定資產(chǎn)購臵、改選、更新、新建等投資活動，在可行性分析的基礎(chǔ)上編制的預算。3財務(wù)預算是指組織或部門在計劃期間內(nèi)，反映有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營績效及財務(wù)狀況的預算。(現(xiàn)金預算、預計收益表、預計資產(chǎn)負債表)也稱“總預算”。零基預算法優(yōu)勢：1有得控制組織內(nèi)部的各種隨意性開支，對組織的預算膨脹趨勢起到制約作用，可大大節(jié)約成本。2有利于組織的高層管理者將精力集中于戰(zhàn)略性的重大項目上來，并有得將組織的當前、實現(xiàn)的效益與長遠目標有機動結(jié)合起來。3有得對整個組織作全面地審核。4有得提高管理者在計劃.預算.控制等方面的水平。零基預算法步驟：有關(guān)管理者在審核預算之前，應(yīng)明確長遠目標 與近期目標之間的關(guān)系，建立起可以量化考核的目標體系。審核預算時，以零為基點評價組織的一切活動。確定真正必要的項目或活動之后，根據(jù)新的目標體制，重 新確定各項管理活動的先后次序。④進行成本——效益分析，科學審定每項工作的支出和收益，編制預算，使資金按照重新核定的標準支用和回收 零基預算法注意①預算主持者應(yīng)對組織目標認識明確②負責對預算進行審批的管理者應(yīng)親自參加活動和項目的評價過程，負起自己的責任③應(yīng)發(fā)揚創(chuàng)新精神。項目預算法 為組織或部門合理使用其資源提供了一種有效的方法它是一種把組織目標分解為項目，從項目出發(fā)合理配臵資源的方法。項目預算法主要特點：①強調(diào)選取實現(xiàn)組織目標的最佳項目，著眼于對實現(xiàn)項目各種方案的費用效果分析。②按規(guī)劃的項目進行分階段撥款，而不是簡單地按會計科目在過去的基礎(chǔ)上分配資金。推行項目預算法所面臨的困難：①公共部門現(xiàn)行的會計制度與衽項目預算的要求還不相適應(yīng)。②公共部門中的財務(wù)人員習慣于傳統(tǒng)的預算的預算方法，可能會對新的 預算法產(chǎn)生抵觸情緒。③公共部門往往缺乏明確、具體的目標，這無疑會阻礙項目預算的實施。④目前尚缺乏一整套的進行費用效果分析的目標與方法體系。如何實現(xiàn)有效的預算控制1高層管理部門的支持。2所有管理者的參與。3制定相應(yīng)的標準。4重視信息反饋。全面控制技術(shù)：是相對局部控制技術(shù)的局限性而發(fā)展起來的，它包含一些重要的控制方法（就是財務(wù)控制方法）全面控制方法的種類：

1、損益控制法：是根據(jù)組織或部門的損益 分析表，對其經(jīng)營狀況、管理績效進行綜合控制的一種方法。局限性：①核算工作和公司內(nèi)部的票據(jù)傳遞的工作量很大。②在全面衡量組織的總體工作績效方面存在 一些不足之處。③由于運用這一方法要求部門的負責人擁有相當大的自主權(quán)，所以可能不利于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。④有些公共部門缺乏收入、利潤及支出的統(tǒng) 計，因此，適用損益控制法面臨一定的困難。

2、投資報酬率分析法基本做法是：以投資額與利潤之比，從絕對數(shù)和相對數(shù)兩方面衡量整個組織或組織內(nèi)部其一部門的績效并依此進行控制。投資報酬率＝ ×100﹪

3、管理審計：是指組織或部門全面、系統(tǒng)地評價、分析全部管理工作績效的一種控制方法。是一種發(fā)現(xiàn)問題的最全面、最有力的控制技術(shù)。管理審計指的就是外部審計，是指由組織或部門以外援專業(yè)審計機構(gòu)對英雄模范一組織或部門的財務(wù)程序、財務(wù)經(jīng)濟往來情況進行有目的的綜合檢查。要保證管理審 計的質(zhì)量，必須做到以下幾占：①開展管理審計的公司應(yīng)該是專業(yè)和被社會公認的，它足能勝任評價管理系統(tǒng)及其管理人員素質(zhì)的任務(wù)。②開展管理審計的公司應(yīng)該 是獨立的，以保證得出的結(jié)論的客觀性。③開展管理審計的公司應(yīng)熟悉審計工作和管理服務(wù)工作，并開展充分的內(nèi)容研究，制定科學的評價標準。④取得審計對象的 管理層和顧問小組的幫助和支持。實施預防性控制方法的原因1直接控制在“不確定性因素”面前無能為力2管理者缺乏知識.經(jīng)驗或判斷力。實施預防性控制方法的優(yōu)點：⑴可以促使管理者更多地進行自我控制，從而主動地對潛在的問題采取糾正措施。⑵在向管理者個體委派任務(wù)時，有著較大的準確性； 同時，對管理者定期、經(jīng)常的評價，為組織的培訓工作提供了依據(jù)。⑶主管人員綜合素質(zhì)的提高，會提升自己在下屬中的威信，獲得更多的信任與支持，從而有得營 造良好的組織氛圍。⑷管理者綜合素質(zhì)的提高，會有效地減少組織運行中的種種偏差，這有得減少間接控制所造成的負擔，節(jié)約經(jīng)費開支。實施預防性控制法的前提和途徑：1高等院校培訓2工作崗位的實踐鍛煉3上級的指導4自學提高。信息與管理信息系統(tǒng)一個完善、高效的管理信息系統(tǒng)應(yīng)該能夠及時向各級主管部門以及相關(guān)部門提供四種主要的信息服務(wù)：確定信息需要；收集信息；加工信息；使用信息； 組織的管理信息系統(tǒng)的有效與否，是衡量該組織的管理控制系統(tǒng)水平高低的重要標志之一。信息技術(shù)發(fā)展對現(xiàn)代管理的影響

1、管理者直接參與管理信息系統(tǒng)。

2、提高決策能力。

3、改變著組織的結(jié)構(gòu)

4、改變著組織內(nèi)部的權(quán)力關(guān)系。

5、引起組織交流方式的變革。管理信息系統(tǒng)建立步驟1.對決策活動斬系統(tǒng)分析2.信息需求分析3.信息“過濾”4.信息處理設(shè)計 管理信息系統(tǒng)的實施

1、預調(diào)試。

2、培訓。

3、用戶參與。

4、安全性檢查。

5、定期評審。第十四章社會調(diào)查方法與技術(shù)社會調(diào)查方法以稱社會調(diào)查研究方法，是管理中最常用的一種方法。它是管理者了解社會存在的各種現(xiàn)象、發(fā)現(xiàn)問題以及提出解決問題思路和基本手段。社會調(diào)查研究含義：調(diào)查研究是人們有目的、有意識地認識社會事物和社會現(xiàn)象的一種自學的活動。基本原則：1客觀性原則 2實證性原則 3整體性原則 研究方法基本概念社會現(xiàn)象是社會事物狀態(tài)的集中表現(xiàn)與反映。社會指標的基本類型：1客觀性指標和主觀性指標（感覺指標）2描述性指標和評價性指標（分析性指標、診斷性指標）3肯定性指標（正指標）、否定性指標（逆指標、問題性指標）和中性指標.客觀性指標是指反映客觀社會現(xiàn)象的指標。主觀性指標是指人們對客觀社會現(xiàn)象的主觀感受、愿望、態(tài)度等心理狀態(tài)的指標。描述性指標是反映社會現(xiàn)象實際情況的指標。評價性指標是反映社會發(fā)展、社會效果在英雄模范些方面的利弊得失的指標。肯定性指標是社會進步或社會發(fā)展的指標。否定性指標是反映阻礙社會進步發(fā)展的社會現(xiàn)象的指標。中性指標是指反映與社會進步、社會發(fā)展沒有直接聯(lián)系的社會現(xiàn)象的指標。4變量：是指包含一個以上亞概念或取值的概念。⑴自變量、因變量、中間變量⑵定類變量、定序變量、定距變量和定比變量。自變量是指不受外部因素影響而自身產(chǎn)生變化的變量（如年齡、身高）。因變量是指它的變化都受外界因素的影響而產(chǎn)生。（如對某事的看法和態(tài)度）。中變量是指介于自變量、因變量之間的變量。定類變量是指變量的取值只有類別屬性之分、沒有大小、優(yōu)劣之別（性別）。定序變量是指變量的取值除了有類別、屬性之分外，還有等級次序上的區(qū)別。（很好、一般）。定距變量是指變量的取值除了有類別、次序上的區(qū)別外，類別之間的距離還可以用標準貨攤距離去量度。（溫度、智商）。定比變量是指變量除具有上述上種變量的屬性外，在變量的取值中可以有一個真正的零。5相關(guān)關(guān)系：是指變量之間存在著不完全確定的售價關(guān)系（如吸煙與致癌）系數(shù)0.9以上。6命題與假設(shè)。7資料的信度與效度(信度系數(shù)在0.8以上)抽樣調(diào)查含義是一種非全面的調(diào)查方法。它是從全體研究對象中抽取一部分單位來調(diào)查，并根據(jù)這部分單位的調(diào)查結(jié)果研究對象作出估計和推斷。優(yōu)點：調(diào)查成本低.速度快.廣泛應(yīng)用于社會調(diào)查的各個領(lǐng)域。抽樣調(diào)查的專門術(shù)語⑴總體和樣本（總體是指所要研究對象的全體，是由研究對象中所有個體組成的。樣本是指抽樣時按照抽樣規(guī)則所抽中的那部分單位所組成的集合體。⑵抽樣框（又稱抽樣范疇，是一個抽選樣本的框架，是抽取樣本的所有抽樣單位的名單。⑶抽樣誤差（由于總體的異質(zhì)性和樣本 與總體范圍的差異性，在用樣本的統(tǒng)計值去總體的參數(shù)值時，總會存在著偏差，這種偏差就是抽樣誤差。⑷概率抽樣與非概率抽樣概率抽樣，就是使總體內(nèi)所有個體具有相同的被抽入樣本的概率。又叫隨機抽樣。概率抽樣（簡單隨機抽樣、等距抽樣、分層抽樣、整群抽樣）非概率抽樣（偶遇抽樣.主觀抽樣.定額抽樣、滾雪球抽樣）非概率抽樣是根據(jù)主觀判斷或考慮其他操作上的方便，來決定抽取哪些單位組成樣本。重點調(diào)查和典型調(diào)查都屬于非概率抽樣。隨機抽樣的方式與方法

1、簡單隨機抽樣（純隨機抽樣）是一種最基本的抽樣方式

2、距抽樣（系統(tǒng)抽樣）是指對研究的總體按一定順序排列，第隔一定的間隔抽取一個單位，并把這些抽取的單位組成樣本進行觀察用以推斷總體的一種方法

3、分層隨機抽樣（分類抽樣）是將總體中的所有單位按一定的屬性或特征，分成不相重疊的若干類別，然后在每個類中分別進行簡單隨機抽樣或等距抽樣

4、整群抽樣：是將總體單位劃分成群，然后采用隨機的方法遷出若干個群，以這些群所包含的所有單位為樣本

5、多階段抽樣:簡單隨機抽樣、等距抽樣、分類抽樣和整群抽樣稱單階段抽樣。問卷法是社會調(diào)查中較常用的資料調(diào)查方法。問卷法的特點優(yōu)點：

1、能夠在較大范圍內(nèi)進行。

2、具有很好的匿名性。

3、便于對所得資料進行定量處理和定性分析。問卷法的特點缺陷：回收率有時難以保證；問卷質(zhì)量難以保證。由于問卷調(diào)查的質(zhì)量與被調(diào)查者的文化水平、素質(zhì)有直接關(guān)系，因此問卷調(diào)查資料的質(zhì)量往往參差不齊。問卷的類型與結(jié)構(gòu)主要類型自填問卷和訪問問卷.基本結(jié)構(gòu)封面信2指導語3問題(開放式問題和封閉式問題)和答案 問卷設(shè)計（問卷設(shè)計是問卷調(diào)查的關(guān)鍵性工作）1問卷語句的設(shè)計2問卷答案的設(shè)計（封閉式問題:定類問題.定序問題.定距問題）3問卷設(shè)計中常見問題及其處理①概念過于抽象的問題②誘導性問題③問題與答案不協(xié)調(diào)④敏感性問題 問卷調(diào)查的實施⑴確定問卷對象。⑵確定問卷發(fā)放方式（報刊、郵寄）⑶采取一些有效的辦法，提高問卷的回復率。措施：要爭取知名度、權(quán)威性大的機構(gòu)的支持；要挑選恰當?shù)恼{(diào)查對象；選擇具有力的課題；提高問卷的設(shè)計質(zhì)量；采取回收率的問卷發(fā)放方式等 觀察法是收集非語言行為的數(shù)據(jù)和資料的一種主要方法和技術(shù)。在管理保領(lǐng)域，管理者通過觀察各自對象活動的過程、行為的變化來悼念管理中的重要信息，從而對對象活動實施有效的控制和對管理政策、管理方式做出及時的調(diào)整。觀察法的基本類型⑴實驗性觀察與非實驗性觀察。⑵有結(jié)構(gòu)觀察與無結(jié)構(gòu)觀察。⑶參與性觀察與非參與性觀察 觀察法優(yōu)點直觀性和可靠性.缺陷對環(huán)境難以控制，受時空等重要條件的限制比較大；觀察的對象和事物也有一定的局限性；有些事物就不能進行觀察，如某些隱秘的社會現(xiàn)象和社會事物就不適合也不容易進行觀察；通過觀察法所獲得的資料難以進行量化分析與處理。觀察的原則

1、客觀必原則：就是按照客觀事物的本來面目進行觀察。

2、全面性原則

3、深入持久原則 觀察的程序與要求

1、觀察的基本程序是：確定觀察的目的和指導思想；選定觀察的對象和范圍；選擇觀察的方法和主要手段；進入現(xiàn)場進行觀察；記錄觀察的事物和現(xiàn)象；退出觀察現(xiàn)場；分析和形容伯數(shù)據(jù)和資料；撰寫觀察報告。觀察的基本要求：⑴要明確觀察的目的和確定觀察的指導思想。⑵選擇好觀察的對象、地點與觀察的范圍。⑶要積極地進行觀察。⑷要進行有思考的觀察。文獻有三個基本要素：1有一定的知識內(nèi)容，沒有記錄任何知識內(nèi)容的物體2有一定的載體3有一定記錄手段。文獻就通過一定記錄方式，記錄在一定載體上的有價值的知識和信息。文獻的種類：從歷史上（古代文獻、近代文獻、現(xiàn)代文獻）載體形式上（文字文獻、數(shù)據(jù)文獻、聲像文獻）按內(nèi)容加工程度的不同（一次文獻、二次文獻、三次文獻等）文獻調(diào)查：是悼念信息和數(shù)據(jù)的一種重要方式。文獻調(diào)查法的特點：

1、歷史性

2、間接性、無反應(yīng)性 查找文獻的方法1檢索工具查找法、機讀檢索工具[順查法、倒查法）2參考文獻查找法（追溯查找法）：即用著者本人在文章、專著末尾所開列的參考文獻目錄，或者是文章、專著中所提到的文獻目錄，追蹤有關(guān)文獻資料的方法。3循環(huán)查找法(分段查找法):將檢索工具查找法和參考文獻查找法結(jié)合起來，交替使用，循環(huán)不已。目錄是一種題錄性的檢索工具，一般只列出原文獻的題目、作者、出處及文種。目錄的種類：分類目錄。書名目錄。著者目錄。主題目錄。訪談法是調(diào)查者通過與被調(diào)查者面對面地進行交談、討論而收集信息資料的方法。特點：整個訪談過程是訪問者與被訪問者互相影響、互相作用的過程。它比問卷法獲得信息更全面、更直接。同時，這也是一種難度比較魘調(diào)查方法。訪談法類型：個別訪談和集體訪談，一般訪談和深度訪談，標準化訪談和非標準化言談 訪談的方法及技巧1明確訪談中所提的問題（實質(zhì)性問題、功能性問題[接觸性問題和試探性問題）2要接近被訪談?wù)?掌握傾聽的技巧4注意提問的方式和方法（開門見山、委婉間接、耐心開導、秩序漸進等）5要注意克服訪談中的各種障礙（偏見性障礙、理解性障礙、判斷性障礙）

第五篇：公司管理學小抄

四、名詞解釋 管理：

管理是在特定的環(huán)境和條件下，通過組織中各級管理者有效地執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新等管理職能，優(yōu)化各種資源配置，整合組織力量，實現(xiàn)組織特定目標的過程。管理者：

泛指所有執(zhí)行管理職能，并對組織目標實現(xiàn)做出實質(zhì)性貢獻的人。計劃（狹義）：

狹義的計劃是指制訂計劃，就是根據(jù)內(nèi)外部條件，通過科學的預測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的途徑。組織機構(gòu)：

是指為了有效實現(xiàn)共同目標，進行分工協(xié)作，而對組織內(nèi)部各個組成部分的空間位置、結(jié)合方式、隸屬關(guān)系所作的體制形式安排。管理幅度：

亦稱管理寬度，是指一個管理者能夠直接并有效管理下級人員的數(shù)量。直線型組織結(jié)構(gòu)：

是組織中各種職務(wù)自上而下垂直排列，上級對下級有直接的指揮權(quán)，下級只能服從一個上級的直線式命令與服從關(guān)系。矩陣制組織結(jié)構(gòu)：

是按照職能劃分的部門和按工程項目或服務(wù)項目劃分的小組相結(jié)合的一種組織形式。資合公司

指經(jīng)營活動兼具人的信用和資本的信用兩方面屬性的公司 公司法產(chǎn)權(quán)

是財產(chǎn)權(quán)的簡稱，是法定主體對財產(chǎn)所擁有的各項全能總和。

產(chǎn)權(quán)制度

產(chǎn)權(quán)制度是指一定的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和產(chǎn)權(quán)規(guī)則相結(jié)合而形成的，并且能夠?qū)Ξa(chǎn)權(quán)關(guān)系實行有效保護、調(diào)節(jié)和組合的制度安排。簡單地說，就是允許產(chǎn)權(quán)主體能干什么以及不能干什么的一種規(guī)則。

公司治理（狹義）

指所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過一種制度安排，來合理的配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系。股東

指向公司投資從而持有公司股份，按所持股份行使權(quán)力、承擔義務(wù)和享受法定經(jīng)濟利益的自然人或法人。股東(大)會

有限責任公司有限責任公司又稱有限公司，我國《公司法》所稱的有限責任公司，是指由五十個以下股東共同出資設(shè)立，股東以其認繳的出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。發(fā)起設(shè)立

發(fā)起設(shè)立是指由發(fā)起人認購公司應(yīng)發(fā)行的全部

股份而設(shè)立公司的方式。募集設(shè)立

募集設(shè)立是指由發(fā)起人認購公司應(yīng)發(fā)行股份的一部分，其余部分向社會公開募集或向特定對象募集而設(shè)立公司的方式。國有獨資公司

國有獨資公司是指國家單獨出資、由國務(wù)院或者地方人民政府授權(quán)本級人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)履行出資人職責的有限責任公司。普通股

普通股是指股東擁有的權(quán)利和義務(wù)相等、無差別待遇的股份。股份的發(fā)行

指股份有限公司為籌集資金或為其他目的而向投資者出售或分配自己股份的行為。

外國公司外國公司是指依照外國法律在中國境外設(shè)立的公司。

外國公司分支機構(gòu)

指外國公司依照中國公司法的規(guī)定，在中國境內(nèi)設(shè)立的從事生產(chǎn)經(jīng)營活

動的分支機構(gòu)。公司集團

公司集團是由若干具有獨立法人地位的企業(yè)在統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上所組成的經(jīng)濟聯(lián)合體 人本管理

指以個人的全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件，以個人自我管理為基礎(chǔ)，匯聚于共同愿景的一整套公司管理模式。

公司文化

公司文化是一種以價值觀為核心的對全體員工進行“公司意識”教育的亞文化體系。

五、簡答題

科學管理理論的基本內(nèi)容 科學管理的核心是提高生產(chǎn)勞動效率；2.為提高工作效率，必須雇傭“第一流的工人”；3.實行有差別計件工資制度，來調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性；4.實施將計劃職能與執(zhí)行職能分開的原則。

管理幅度設(shè)計的影響因素。1).管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)；2.環(huán)境穩(wěn)定性；3.管理人員的工作能力情況；4.下屬人員的空間分布狀況；5.組織變革的速度；6.溝通情況。直線型組織結(jié)構(gòu)的特征。1).組織中的各級領(lǐng)導者執(zhí)行全部管理職能，不設(shè)職能部門；2.自上而下執(zhí)行單一命令原則；3.主要管理人員要通曉必需的各種專業(yè)知識，親自處理各種業(yè)務(wù)；4.機構(gòu)簡單，權(quán)責明確，聯(lián)系簡捷；5.適宜規(guī)模小、經(jīng)營項目單一的企事業(yè)單位發(fā)展初期時采用；6.管理者的個人知識、能力、素質(zhì)會影響到企業(yè)的進一步發(fā)展。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。優(yōu)點是：直線型組織的結(jié)構(gòu)單一，決策迅速；管理權(quán)限集中在各級主管人員手里，命令統(tǒng)一；沒有職能部門的干擾，下級不會同時接受兩種相互抵觸的命令，對外部變化反應(yīng)靈敏。缺點是：沒有職能部門幫助，直線管理人員要花費大量的時間和精力從事各項職能工作，管理效率相對較低；高層管理者不能集中精力對組織的重大問題進行決策分析。

基本控制的過程通常包括的步驟

建立標準、衡量績效、實際績效與標準對比過程、采取糾正偏差措施的過程。公司法的性質(zhì)

1）公司法是一種組織法2）公司法是一種行為法3）公司法是一種制定法、成文法4）公司法是一種強制性規(guī)范和任意性規(guī)范相結(jié)合的法律5）公司法是具有一定國際的國內(nèi)法

產(chǎn)權(quán)制度的概念及其功能。

產(chǎn)權(quán)制度是指一定的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和產(chǎn)權(quán)規(guī)則相結(jié)合而形成的，并且能夠?qū)Ξa(chǎn)權(quán)關(guān)系實行有效保護、調(diào)節(jié)和組合的制度安排。簡單地說，就是允許產(chǎn)權(quán)主體能干什么以及不能干什么的一種規(guī)則。功能：1）界區(qū)功能2）激勵功能3)約束功能4）交易功能

現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)制度的概念及其特征

1）公司產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)是公司所擁有的法人財產(chǎn)2）公司產(chǎn)權(quán)制度的權(quán)力安排是三權(quán)分離2）公司成為不依賴于股東獨立存在的法人 監(jiān)事會的職權(quán)

有限責任公司設(shè)立的條件 1）股東符合法定人數(shù)2）股東出資達到法定資本最低限額3）股東共同制定公司章程4）有公司名稱，建立符合有限責任公司要求的組織機構(gòu)5）有公司住所

國有獨資公司定義和特征 國有獨資公司是指國家單獨出資、由國務(wù)院或者地方人民政府授權(quán)本級人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)履行出資人職責的有限責任公司。特征：1）投資主體的單一性2）投資者責任的有限性3）公司組織機構(gòu)的特殊性4）國有獨資公司的投資人必須經(jīng)過國家特別授權(quán)

國有獨資公司組織機構(gòu)的特點

1）不設(shè)股東會）董事會的職權(quán)擴大3）董事會成員及領(lǐng)導由制定或委派產(chǎn)生4）董事會成員中必須由公司職工代表5）公司高層領(lǐng)導的“兼職禁止“規(guī)定

股份有限公司的設(shè)立條件 股份的定義及其特點

股份是指均分股份有限公司的最小單位。特點1）金額性2）平等性3）不可分性3）不可分性4）可轉(zhuǎn)讓性

股票的定義及其特征

外國公司分支機構(gòu)的定義和特征

指外國公司依照中國公司法的規(guī)定，在中國境內(nèi)設(shè)立的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的分支機構(gòu)。特征：1）外國公司分支機構(gòu)由外國公司設(shè)立，具有與外國公司相同的國籍2）外國公司分支機構(gòu)不具有獨立的法人資格3）外國公司分支機構(gòu)須以營利為目的，并在中國境內(nèi)開展營業(yè)活動 合資股份公司的作用

1）合資股份公司突出的作用表現(xiàn)在快捷、有效地解決了部分國有大中型企業(yè)資金困難的問題，支持了一批重點建設(shè)工程和技術(shù)改造項目2）合資股份公司對促進企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，加強企業(yè)管理，逐步改變負債過重和資本結(jié)構(gòu)不合理問題發(fā)揮了積極的作用3）通過境外上市的合資股份公司，不僅開拓了企業(yè)籌資的新方式、新渠道，而且為國際投資者提供了直接從中國經(jīng)濟快速增長中獲益的機會，彼此相促相長

公司集團的定義和特征

公司集團是由若干具有獨立法人地位的企業(yè)在統(tǒng)一管理基礎(chǔ)上所組成的經(jīng)濟聯(lián)合體 特征：1）公司集團不是獨立法人2）公司集團是若干獨立公司基于持股或合同形成的聯(lián)合3）公司集團管理機構(gòu)由各成員公司依照集團章程協(xié)商成立 公司集團的作用

積極作用：1）有利于打破“條塊分割的舊體制，合理調(diào)整產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)2）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高市場競爭力3）有助于政府改善宏觀調(diào)控。消極作用：1）產(chǎn)生市場勢力，形成市場壟斷2）濫用控制和從屬關(guān)系

如何理解人本管理的概念？

自我管理的方法

1）給員工一個領(lǐng)域2）員工參與領(lǐng)導工作3）工作內(nèi)容豐富化 公司文化的結(jié)構(gòu)

1）精神文化層2）制度文化層3）物質(zhì)文化層 公司文化管理的特點。1）公司文化管理是觀念管理2）公司文化管理是支持式管理3）公司文化管理是自我管理4）公司文化管理是目標管理5）公司文化管理是情感、智慧管理6）公司文化管理是信仰管理

六、論述題

試述計劃的編制過程。1).估量機會；2.確定目標；3.確定前提條件；4.擬定可供選擇的方案；5.評估方案；6.選擇方案；7.擬定派生計劃；8).編制預算。

試述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點和優(yōu)缺點 特點：集中政策、分散經(jīng)營。優(yōu)點：1）各業(yè)務(wù)單位的重點在業(yè)務(wù)領(lǐng)域2）便于衡量單位的經(jīng)營狀況3）高層管理者可以集中精力處理戰(zhàn)略問題4）有利于培養(yǎng)更多的綜合管理者。缺點：1）各事業(yè)部之間會有沖突2）內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易多3）成本高4）當部分規(guī)模太大，可能因為公司權(quán)力相對分散，容易架空公司領(lǐng)導，削弱領(lǐng)導對事業(yè)部的控制。

試述現(xiàn)代公司的特征。1)、集合性

公司是由眾多股東組成的經(jīng)濟組織，有明顯的集體性特征。無論何種公司，一般均由兩個以上的股東組成，具有“人合”的屬性。2)、營利性各國公司法都明確規(guī)定公司是以營利為目的公司的營利性具有以下三個特征：營業(yè)特征

2、商事特征

3、行業(yè)特征 3)、自由性,具體包括：擇業(yè)的自由

2、營業(yè)的自由

3、競業(yè)自由

4、設(shè)立與解散的自由4)、獨立性公司的這種獨立性具體表現(xiàn)在以下三個方面；

1、財產(chǎn)的獨立性

2、生產(chǎn)經(jīng)營的獨立性

3、公司能以自己的名義參加訴訟和仲裁

試述產(chǎn)權(quán)與所有權(quán)的區(qū)別 1)、反映財產(chǎn)關(guān)系的角度不同 所有權(quán)是指財產(chǎn)歸屬關(guān)系的權(quán)利規(guī)定，確定的是財產(chǎn)的最終歸屬關(guān)系，強調(diào)財產(chǎn)關(guān)系的物質(zhì)

屬性。產(chǎn)權(quán)是以所有權(quán)為核心的若干權(quán)能的集合，指的是以財產(chǎn)所有權(quán)為核心的一組權(quán)利的有機結(jié)合體，強調(diào)財產(chǎn)關(guān)系的社會屬性。2)、概念外延不同所有權(quán)表明的是一種生產(chǎn)資料的所有制關(guān)系，而產(chǎn)權(quán)不僅表明財產(chǎn)的所有制的關(guān)系，同時還表明了占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處分權(quán)的關(guān)系。3)、財產(chǎn)一詞的概念不同所有權(quán)概念中所指的財產(chǎn)主要指實物形態(tài)的有形資產(chǎn)及現(xiàn)金，內(nèi)涵比較狹窄。而產(chǎn)權(quán)概念中所指的財產(chǎn)則包括多種形態(tài)，其對應(yīng)的“財產(chǎn)”概念極為豐富。試述股東大會的權(quán)限

1）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃2）選舉和更換非職工代表擔任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項3）審議批準董事會的報告4）審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告5）審議批準公司的財務(wù)預算方案、決算方案6）審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案7）對公司增加或者減少注冊資本做出決議8）對發(fā)行公司債券做出決議9）對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式做出決議10）修改公司章程11）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

試述董事的含義及其具有的權(quán)利和義務(wù)

試述公司董事會的職權(quán) 1）召集股東會的決議2）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案4）制訂公司的財務(wù)預算方案、決算方案5）制訂公司的利潤分配方案和你不虧損方案6）制訂公司增加或者減少注冊資本及發(fā)行公司債券的方案7）制訂公司合并、分離、解散或者變更公司形式的方案8）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置9）決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人及其報酬事項10）制訂公司的基本管理制度11）公司章程規(guī)定的其他職權(quán) 試述有限責任公司的定義及其特征

有限責任公司又稱有限公司，我國《公司法》所稱的有限責任公司，是指由五十個以下股東共同出資設(shè)立，股東以其認繳的出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。特征：1）人合資合兼具2）封閉性3）全部基本不需劃分為等額股份4）股份轉(zhuǎn)讓受到嚴格限制5）設(shè)立程序簡單6）組織機構(gòu)設(shè)置靈活7）公司與股東的直接關(guān)聯(lián)程度高。

試述我國《公司法》關(guān)于有限責任公司股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定 有限責任公司的股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓其全部或者部分股權(quán)。（分段）股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)，應(yīng)當經(jīng)其他股東過半數(shù)統(tǒng)一。股東應(yīng)就其轉(zhuǎn)讓事項書面通知其他股東征求同意，其他股東自接到書面通知之日起滿三十日未答復的，視為同意轉(zhuǎn)讓，其他股東半數(shù)以上不同意轉(zhuǎn)讓的，不同意的股東應(yīng)當購買該轉(zhuǎn)讓的股經(jīng)；不購買的，視為同意轉(zhuǎn)讓。（分段）經(jīng)股東同意轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，在同等條件下，其他股東有優(yōu)先購買權(quán)。兩個以上股東主張行使優(yōu)先購買權(quán)的，協(xié)商確定各自的購買比例；協(xié)商不成的，按照轉(zhuǎn)讓時讓各自的出資比例行使優(yōu)先購買權(quán)。

試述股份有限公司的定義及其特征

股份有限公司又稱股份公司，我國《公司法》所稱的股份有限公司是指由2個以上200個以下的發(fā)起人發(fā)起，全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。特征:1）公司性質(zhì)的資合性2）公開性3）全部資本劃分為等額股份4）股份可自由轉(zhuǎn)讓5）設(shè)立要求嚴格6）組織機構(gòu)復雜7）企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離程度高。

試述股份有限公司與有限責任公司的區(qū)別

1）資本的表現(xiàn)形式不同2）公司的信用組成基礎(chǔ)不同3）設(shè)立方式不同4）股東人數(shù)上下限規(guī)定不同5）出資證明的形式不同6）股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式不同7）注冊資本最低限額不同8）組織機構(gòu)有所不同9）企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離程度不同10）信息披露義務(wù)不同

試述公司文化的含義及其功能

公司文化是一種以價值觀為核心的對全體員工進行“公司意識”教育的亞文化體系。功能:凝聚功能導向功能 激勵功能 約束功能 協(xié)調(diào)功能 維系功能 優(yōu)化功能