第一篇：化工車間精益化生產情況匯報

化工車間精益化生產情況匯報

自推行精益化生產以來，車間環境發生了根本改觀，生產流程達到進一步優化，技術經濟指標大幅度提升，取得了顯著的成績。2004年精液硅量指數合格率達到98.28，精液AO濃度連續三個月達到115g/L以上，為碳分分解率實現94的歷史性突破和月產超過8萬噸歷史新高，奠定了堅實的基礎；硅渣過濾機產能達

到30t/h以上，是設計產能的2倍以上，居鋁行業同類型過濾機產能之首；脫硅汽耗控制在1.1t/t-AO以內，居同行業領先水平，成為燒結法氧化鋁生產節能降耗的主力軍。現將經驗總結匯報如下：

一、以消除浪費為重點，以5S管理為手段，全面規范現場管理。

推行精益化生產，現場管理是基礎。2004年度，車間在現場環境治理方面做了大量的工作，為全面推行精益化生奠定了良好的基礎。

1、以“整理”、“整頓”為基礎，深入開展現場治理。

——對部分廠房進行了重新布局，對變形地溝進行了全面規整、修復，加設防護欄桿，消除原地坪冒料，員工作業不安全等潛在隱患。

——拆除了多臺長期閑置設備、廢棄管道、電纜，對現場管網進行了規范、合理改造。

——對部分槽體變形溜槽進行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。

——對過濾機二樓放料系統進行改造，徹底改變原二樓物料滿地流的現象。

——對所有防護欄桿、安全防護罩進行了修復、規范。

2、實施“清潔”、“清掃”，規范現場治理。

——各廠房設備管道統一色彩管理，加注流向標識，更新設備標牌和定置牌，醒目位置樹起以“員工安全檢查表”為主要內容的大型掛圖。

——各庫房嚴格按照分區、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區域，能夠上架的物品全部上架，各種標識一目了然。

——各操作室重新布局規劃，各工器具定置擺放。清除原廠房內、操作室多余無價值的物品，在操作室設置壁柜，工器具統一定置，規整有序、干凈整齊。

5S管理的現場實施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識空前高漲，自主性明顯增強，為下一步精益化生產的深入實施奠定了很好的基礎。

3、推行標準化作業，將5S現場治理進行到底。

——制訂作業流程標準，規范管理行為。在日常管理的基礎上，車間指定了清理、檢修作業管理標準；工作票、三方確認單填寫標準；特種設備管理標準等，使各種管理都有標準可遵守。

——制訂作業動作標準。在5S管理的基礎上，全體員工嚴格按照《崗位作業標準》程序標準化作業，執行《安全檢查表》的要求，自覺規范作業行為，杜絕習慣性違章行為。2004年車間完成了24個動作標準的制定、規范工作。

——在上述標準的基礎上，為了使精益生產在車間的深入開展，車間將各種管理制度、標準，進行規范、整理，編制了車間“精益化生產作業指導書”，以此來指導車間精益生產的深入開展。

二、借助“班建”平臺，推進精益生產。

在推進精益化生產的過程中，我們充分利用“班組建設”這一很好的平臺。班組是企業最基層的組織，通過提升班組的凝聚力，從而增強班組的活力，達到充分調動員工，積極參與精益化生產的目的。

——合理化建議征集，展現員工智慧。合理化建議作為員工參與車間管理的主要途徑，車間給予了充分的重視，員工可以通過車間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車間提建議。全年共收到合理化建議800多余，采用500多余，例如東溢流系統的改造、東濾槽的加裝平臺的改造、反應槽頂加補隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結晶。

——班組自主管理攻關活動成效顯著。各班組嚴格按照PDCA工作法有計劃、有步驟地進行自主管理活動，對班組存在的一些操作技術問題實施攻關，并收到了顯著成效。2004年車間各班組進行自主管理成果發布兩次，有24項成果發表，“過濾機放料系統改造”、“提高過濾機產能”、“提高渣漿泵運轉周期”等，獲得優秀自主管理成果獎。

——創建學習型組織，培育創新能力。“一專多能”人才培養，造就復合型員工。建立了員工學習制度，開展一專多能人才培養活動，使員工準確掌握精益化生產的內涵，培養一批既懂生產，又懂管理的一專多能的復合型優秀人才，提升車間整體的技術水平。2004年，車間組織各種培訓、學習80余次，參加人員2000人次；舉行了焊工、泵工等專項技術比武6次，選拔、培養拔尖人才。

——創建“品牌班組”，形成團隊優勢。渣漿泵作為車間的“咽喉”設備，其檢修難度與員工檢修技能的不協調曾一度是制約生產的瓶頸。車間于2003年下半年開始，在鉗工班倡導“創建渣漿泵檢修品牌班組”技術攻關活動，使渣漿泵運轉率由最初的43提高到現在的86，運轉周期由最

初的十幾天提高到現在的90天左右，消除了制約生產的重大瓶頸項目。

——實施“TPM”戰略，全方位開展設備保全與保護。建立三位一體點檢機制，形成分公司、廠部、車間、崗位；管理人員與一線員工；設備的維護、清理、檢修、改造，三位一體全方位設備預防保全體系。車間由崗位員工日常點檢、專職點檢人員的定期點檢和工程技術人員的清、檢體

系，為設備預防保全奠定了良好的基礎。

三、堅持持續改進、崇尚技術創新。

精益生產過程，就是持續改進、不斷創新，螺旋式上升的過程。推行精益生產，就要堅持持續改進的理念，以進一步簡化流程、優化操作，提升駕馭生產流程和指標調控的能力。

——實施種子活化工藝流程改造，節約新蒸汽達10t/h以上。

——對1#粗液加熱器進行技術改造，提高加熱效果，提高乏汽利用率。

——對間接加熱脫硅機進行技術攻關，年節約費用達15萬元。

——實施精、原液系統改造，消除原液系統制約生產的瓶頸，為大液量的生產組織提供有力保障。

四、幾點體會：

精益生產在五車間推廣已經半年多了，通過實施精益化生產，使我們作為燒結法生產的難點車間，基本擺脫了落后的帽子：液量通過的瓶頸問題得到了根本治治理；指標控制由粗放型過度到了精確型；原來現場環境臟、亂、差，現在已經越來越優美、明亮。通過身邊的變化對比，使我深刻地體會到：

1、推行精益化生產，是消除現場隱患，規范人的行為，消除習慣性違章的最有效手段。

2、班組建設是推行精益化生產、實現全心全意依靠職工辦企業的理想平臺。

3、持續改進、不斷創新，是精益化生產的靈魂，是企業發展的不竭動力。

第二篇：化工車間精益化生產情況匯報

自推行精益化生產以來，車間環境發生了根本改觀，生產流程達到進一步優化，技術經濟指標大幅度提升，取得了顯著的成績。2004年精液硅量指數合格率達到98.28%，精液AO濃度連續三個月達到115g/L以上，為碳分分解率實現94%的歷史性突破和月產超過8萬噸歷史新高，奠定了堅實的基礎；硅渣過濾機產能達到30t/h以上，是設計產能的2倍以上，居鋁行業同類型過濾機產能之首；脫硅汽耗控制在1.1t/t-AO以內，居同行業領先水平，成為燒結法氧化鋁生產節能降耗的主力軍。現將經驗總結匯報如下：

一、以消除浪費為重點，以5S管理為手段，全面規范現場管理。

推行精益化生產，現場管理是基礎。2004，車間在現場環境治理方面做了大量的工作，為全面推行精益化生奠定了良好的基礎。

1、以“整理”、“整頓”為基礎，深入開展現場治理。

——對部分廠房進行了重新布局，對變形地溝進行了全面規整、修復，加設防護欄桿，消除原地坪冒料，員工作業不安全等潛在隱患。

——拆除了多臺長期閑置設備、廢棄管道、電纜，對現場管網進行了規范、合理改造。

——對部分槽體變形溜槽進行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。

——對過濾機二樓放料系統進行改造，徹底改變原二樓物料滿地流的現象。

——對所有防護欄桿、安全防護罩進行了修復、規范。

2、實施“清潔”、“清掃”，規范現場治理。

——各廠房設備管道統一色彩管理，加注流向標識，更新設備標牌和定置牌，醒目位置樹起以“員工安全檢查表”為主要內容的大型掛圖。

——各庫房嚴格按照分區、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區域，能夠上架的物品全部上架，各種標識一目了然。

——各操作室重新布局規劃，各工器具定置擺放。清除原廠房內、操作室多余無價值的物品，在操作室設置壁柜，工器具統一定置，規整有序、干凈整齊。

5S管理的現場實施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識空前高漲，自主性明顯增強，為下一步精益化生產的深入實施奠定了很好的基礎。

3、推行標準化作業，將5S現場治理進行到底。

——制訂作業流程標準，規范管理行為。在日常管理的基礎上，車間指定了清理、檢修作業管理標準；工作票、三方確認單填寫標準；特種設備管理標準等，使各種管理都有標準可遵守。

——制訂作業動作標準。在5S管理的基礎上，全體員工嚴格按照《崗位作業標準》程序標準化作業，執行《安全檢查表》的要求，自覺規范作業行為，杜絕習慣性違章行為。2004年車間完成了24個動作標準的制定、規范工作。

——在上述標準的基礎上，為了使精益生產在車間的深入開展，車間將各種管理制度、標準，進行規范、整理，編制了車間“精益化生產作業指導書”，以此來指導車間精益生產的深入開展。

二、借助“班建”平臺，推進精益生產。

在推進精益化生產的過程中，我們充分利用“班組建設”這一很好的平臺。班組是企業最基層的組織，通過提升班組的凝聚力，從而增強班組的活力，達到充分調動員工，積極參與精益化生產的目的。

——合理化建議征集，展現員工智慧。合理化建議作為員工參與車間管理的主要途徑，車間給予了充分的重視，員工可以通過車間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車間提建議。全年共收到合理化建議800多余，采用500多余，例如東溢流系統的改造、東濾槽的加裝平臺的改造、反應槽頂加補隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結晶。

——班組自主管理攻關活動成效顯著。各班組嚴格按照pDCA工作法有計劃、有步驟地進行自主管理活動，對班組存在的一些操作技術問題實施攻關，并收到了顯著成效。2004年車間各班組進行自主管理成果發布兩次，有24項成果發表，“過濾機放料系統改造”、“提高過濾機產能”、“提高渣漿泵運轉周期”等，獲得優秀自主管理成果獎。

——創建學習型組織，培育創新能力。“一專多能”人才培養，造就復合型員工。建立了員工學習制度，開展一專多能人才培養活動，使員工準確掌握精益化生產的內涵，培養一批既懂生產，又懂管理的一專多能的復合型優秀人才，提升車間整體的技術水平。2004年，車間組織各種培訓、學習80余次，參加人員2000人次；舉行了焊工、泵工等專項技術比武6次，選拔、培養拔尖人才。

——創建“品牌班組”，形成團隊優勢。渣漿泵作為車間的“咽喉”設備，其檢修難度與員工檢修技能的不協調曾一度是制約生產的瓶頸。車間于2003年下半年開始，在鉗工班倡導“創建渣漿泵檢修品牌班組”技術攻關活動，使渣漿泵運轉率由最初的43%提高到現在的86%，運轉周期由最初的十幾天提高到現在的90天左右，消除了制約生產的重大瓶頸項目。

——實施“TpM”戰略，全方位開展設備保全與保護。建立三位一體點檢機制，形成分公司、廠部、車間、崗位；管理人員與一線員工；設備的維護、清理、檢修、改造，三

第三篇：汽車生產車間精益化管理工作計劃

2017年A部門精益化管理工作計劃

為全面推進精益化管理工作，以提高生產效率為方向，減少浪費，消除無效勞動，現結合A部門具體現狀，制定2017年A部門精益化管理工作計劃。

第一章

精益組織與流程

第一節

精益組織

為加強A部門精益化推進工作，A部門擬成立精益化管理小組。深入一線了解生產動態，現場診斷優化生產組織，切實提高工作效率，把精益管理工作落到實處。（1）A部門精益化管理小組構成

組長：生產室主任 副組長：各現場分部部長 組員：生產室員工

（2）A部門精益化管理小組職責

組長及副組長負責統籌部署A部門精益化管理工作，監督指導各現場分部工作，對各分部存在問題進行研究決策，對工作成果加以總結并上報。

組員負責堅決執行精益化管理工作的具體實施，制定相關計劃及工作制度，積極宣傳精益化管理理念，收集反饋意見，及時上報組長、副組長。

第二節

精益流程

依據管理流程，A部門將把業務規范、工作標準進行系統梳理，健全完善工作標準化體系，有針對性加強員工技能培訓，解決員工業務標準及工作規范問題。針對當前A部門管理制度不健全及執行不到位現狀，擬圍繞流程梳理制度，對工作質量、時限等進行制度明確，將管理責任具體化，消除因管理節點運轉不暢造成工作延誤。

A部門計劃完成以下精益流程設計與優化：

（1）精益型車間組織設計與優化（重點包括A部門車間、調試車間、試制車間的組織結構、目標、職責等設計與優化）；

（2）車間績效管理設計與優化（重點包括A部門車間、調試車間、試制車間的KPI 關鍵績效指標、考評激勵等設計與優化）；（3）精益型工作流程設計與優化（重點包括A部門車間、調試車間、試制車間精益型生產作業工作流程、生產組織與輔助工作流程、生產相關專項工作流程等設計與優化）。

第二章

精益生產

建立精益管理改善機制，促進精益管理改善，目的是實現生產系統準時化、柔性化、高效化、精益化，最大程度減少各種直觀的和隱含的浪費，有效適應多樣化定制化的市場環境，使企業更具競爭力。

第一節

精益生產計劃內容

根據A部門自身現狀和需要，將重點開展以下精益生產工作：（1）以精益思想為指導開展浪費識別與消除工作；（2）以開展價值流分析，調查價值流現狀，識別流程浪費；（3）對生產現場、辦公現場進行科學分區，進行必要的作業布局調整優化，優化物流路線和制度，減少物流浪費；（4）合理控制在制品庫存；（5）引入精益生產管理看板；（6）設計制作管理看板，規范運作模式并培訓推行；（7）以精益生產要求規范作業指導書，開展作業標準培訓；（8）培訓多能工，實施多能工培訓計劃；（9）逐步實現全公司生產系統的標準化作業；（10）開展精益生產其他相關工作。

第二節 精益生產擬達到目標

通過實施精益生產擬達到以下目標：

（1）七種浪費有效識別和降低，顯著降低成本費用，降低在制品庫存；（2）形成標準化作業，顯著提高生產效率，提高產品質量；（3）生產空間高效利用；（4）設備、物資等的節約；（5）物流路線的優化；（6）多種管理看板；（7）多能工的培訓體系；（8）精益管理改善機制。

第三章

現場5S 公司是一個年輕的企業，A部門是一個年輕的部門，現場管理還需要不斷完善。為了規避現場物料堆積、無整理、無分類、無標識，消除每個職位、每名員工大量無效勞動，應用 5S 是提升現場管理水平的有效良方。

第一節

現場5S改善計劃

根據A部門現狀和需要，將重點開展以下現場5S工作：（1）開展A部門辦公現場和各A部門車間現場的整理、整頓，建立整理、整頓標準，處理不用物品，規范在用品；（2）對物料及備件建立規范的領用、保管等管理制度；（3）指導編寫《A部門 5S 推行指導手冊》，進行員工 5S 知識普及；（4）全A部門范圍內推行目視化管理，建立分區標識、通道標識、設備標識、工具標識、物料標識等；（5）消防安全設施的整理、整頓，建立點檢表及責任制度；（6）指導建立A部門物資、設備的編碼體系，規范物資、設備的臺賬；（7）建立 5S 組織體系及檢查考評制度，保證 5S 持久有效；（8）指導建立員工行為規范，指導編寫《員工行為規范》，提升員工素養；（9）指導建立A部門改善提案制度，促進員工改善現場及工作的主動性，形成改善文化。

第二節

現場5S改善擬達到目標

A部門通過實施現場5S改善，擬達到以下目標：

（1）整潔有序的現場；（2）現場物料的節約；（3）生產空間高效利用；（4）三大手冊：（5）5S 推行指導手冊、可視化手冊、行為規范手冊；（6）系統的培訓：5S 意識、5S 各專題具體推行方法；（7）員工素養的提升；（8）改善提案機制；（9）工作效率的提升等。

第四章

TPM TPM（全員生產保全）的核心思想是“通過改善人的體質和設備的體質，來實現企業體質改善”。企業在實施 5S后，進一步實施TPM八大支柱活動，包括自主保全、計劃保全、個別改善、初期改善、品質保全、教育訓練、事務改善、環境安全改善，促進設備故障零化、不良零化、災害零化，達到設備管理的最適化、標準化、系統化，構筑起高效率生產系統，使企業邁向卓越。

第一節

TPM擬實施內容

（1）規范設備生命周期管理制度；（2）實施設備的自主點檢制度；（3）實施設備計劃保全機制，包括周、月、點檢；（4）優化設備備件管理；（5）開展設備故障源的識別與排除；（6）建立設備故障應急處理制度及看板；（7）建立自主保全職責體系及檢查維護體系；（8）建立自主保全多能工培養、評級制度；（9）對員工進行標準作業訓練和設備維護保全訓練；（10）建立設備自主保全管理看板；（11）建立設備清掃及潤滑基準看板；（12）改善點教育活動。

第二節 TPM擬實施步驟

TPM七個步驟設定如下：（1）初期清掃

初期清掃就是以設備為中心徹底清掃灰塵、垃圾等。我們要將清掃變檢查，檢查能發現問題，發現設備的潛在缺陷，并及時加以處理。（2）發生源、困難部位對策

為了保持和提高第一階段初期清掃的成果，就要杜絕灰塵、污染等的根源（發生源），為此擬采取消除或加蓋、密封等對策。對難于維護保養的部位，如加油、清掃、除污等，將采取有效對策，提高設備的可維護保養性。（3）編寫清掃、加油基準

根據（1）、（2）活動所得體會，編寫一個臨時基準，以保養自己分管的設備，如清掃、加油，緊固等基本條件。（4）綜合檢查

為了充分發揮設備的固有功能，要求A部門設備管理人員學習設備結構、功能及判斷基準，檢查設備各主要部分的外觀，發現設備的缺陷并使之復原，同時掌握必要的檢查技能。再者，對以前編寫的基準不斷完善，以利檢查。（5）自主檢查

在第三步編寫的清掃基準，加油基準，檢查基準的基礎上，加上步驟（4）學到的內容，并完全遵照執行，這就是自主檢查基準。要求A部門設備管理人員在學習和執行的過程中，不斷學習和熟悉設備的操作和動作，質量和設備等的關聯性，具有正確操作設備和早期發現異常情況的能力。（6）整理、整頓

從現有的以設備為中心的活動向外圍設備、整個車間擴大活動范圍，在掌握了上述5步的能力的基礎上，發展為實現并維持整個車間應有的形象，明了車間內的工具夾、半成品、不良品等，并制定出管理基準，遵守即定基準并逐步完善，以便作業人員易于遵守，車間實行目視管理和管理實行標準化。（7）自主管理的徹底化

建立起不斷改善的意識，不斷地進行PDCA循環，結合集團公司及公司的方針、目標，制定出適合A部門的活動目標，做到自主管理的徹底化。

第三節

TPM擬達到目標

A部門通過推行TPM，擬達到以下目標：

（1）設備管理制度和流程系統改進；（2）設備管理檔案工作系統改進；（3）備品備件管理系統改進；（4）設備 5S 深化、細化；（5）TPM 管理看板系統應用；（6）設備分級點檢體系建立健全；（7）設備定期作業體系建立健全；（8）維修人員專業保全技能提升；（9）作業人員自主保全機制建立；（10）設備管理指標體系優化；（11）設備薄弱項改進；（12）跑冒滴漏有效改進；（13）設備安全衛生環境改善；（14）設備運行效率提高；（15）員工關心設備的氛圍；（16）設備管理人員素質提升。

第五章

計劃時間安排

第一階段：***年1-2月，初步階段

（1）精益化管理小組就A部門開展精益化管理的目的、思路、推行方式等進行宣傳培訓；

（2）明確精益化管理推行工作的各現場分部的職責；

（3）精益化管理小組根據A部門目前生產狀況制定精益化管理工作計劃。

第二階段：***年3月-4月，實施準備階段

（1）依據精益化管理工作計劃對各現場分部進行專項培訓；（2）A部門各現場分部制定精益化改善分計劃，對各現場分部的工作流程、生產組織、現場管理、設備管理等精益化改造工作做出詳細計劃，上交精益化管理小組審核。第三階段：***年5月-10月，實施階段

各現場分部依據制定的精益化管理分計劃，逐步實施，A部門精益化管理小組負責監督現場分部精益化管理計劃的執行進度情況。第四階段：***年11-12月，檢查評估階段

A部門精益化管理小組組長組織檢查評價組，對精益化管理的推進成果進行檢查評估。

第五階段：***年1月起，總結提高、持續推行階段

A部門精益化管理小組對檢查評估出的問題、是否形成了持續改進的管理平臺和長效機制等進行總結，并作出下一階段的工作部署。

第六章

管控措施

各現場分部要根據精益化管理提升的工作計劃，結合實際，制定每階段工作計劃；同時在每月25日前向A部門精益化管理小組報送上個月和當月精益化管理開展情況及存在的主要問題。

A部門精益化管理小組將分階段對各現場分部的開展情況進行檢查。各現場分部要定期對開展的活動進行檢查總結，及時了解情況，發現問題，有針對性地加以整改，確保精益化管理有效實施。

第四篇：2011年車間精益生產總結

精益生產工作總結

2011年是濰柴推行精益生產的第一年，這一年里精益生產從無到有，從有到細，期間有過失敗，也有過成功的喜悅，推行至今，鑄鍛廠整個生產面貌有了翻天覆地的改觀，車間生產環境有了很大提升，現將半年來精益生產工作匯報如下：

一、現場的整理整頓

1、對4個工段生產現場進行區域劃分，并按照標準畫好道路

線，定置區域線等，全面清理車間內不需要的物品，所有落地物品實行 “三定”，對車間物品進行了合理定置，做到現場中所有的物品有標識；

2、KW造型線色彩管理，更換了KW線東墻上及南側幾塊比

較陳舊的看板，重新粉刷墻面，煥然一新；

3、對車間所有立柱涂刷虎型紋，在叉車出入頻繁的路段張貼

安全標語；

4、拆除原來破舊不堪的洗手池，合理利用空間，重新規劃建

設了嶄新的洗手池，為職工安裝自動熱水器，方便了大家的工作、生活；

5、對芯子進行了細致的劃分，并合理規劃芯子存放區域，使

得原來擁擠的現場一下子寬敞的很多。

二、信息角及班組管理園地

1、在組芯老跨南側設立了WOS精益生產信息角，用來展示

班組內的亮點及不良現象，獎懲并用，為班組管理工作的推進起了良好的促進作用；展示了每個季度的班組持續改

善項目，使得現場改善成果目視化，并做到及時更新，起

到了一定的激勵作用；

2、設立班組管理園地，展示了班組生產、安全、質量、成本、人事的全面信息，要求每月由班組長及時更新，使班組信

息透明化，使得每一位職工對班組運行情況一目了然。同

時也是班組的工作有據可依，能夠及時調整以避免或應對

異常情況；

3、大力推行班組基礎建設，將各工段更衣箱噴漆翻新，要求

班長內所有物品定置管理，衣物按照定置圖擺放，對班組

人員進行培訓，貫徹精益生產理念，提高對班組工作要求的標準，取得了良好的效果；

4、KW線設立生產管理板;并可視化;作業人員能夠清楚的了

解生產管理板的作用，并能夠認真填寫和真正運用。

三、標準作業書

1、各工段根據自身情況進行了工序劃分，各工序編制 “兩

書三票”，兩書將操作要領以及需要注意的關鍵點進行目

視化，規范操作者動作要領，對鑄件質量的提升起到了一

定的作用。有山積表，并可視化，在現狀工序上及時進行

改善，從而進行再分配，工序能力表，并可視化，明確加

工能力（噸）和循環時間。

2、對全體班組成員進行了“兩書三票”的培訓，是職工理解

兩書三票的制作目的及其作用，真正用來指導工作。

四、人和物

1、按照工序劃分，制訂了多能工的培訓和推進計劃，并組織

實施。

2、將安全守則存放在現場，并制作勞保用品佩戴示意拍，實

施安全活動（安全點檢、安全教育、有驚無險提案），時

刻提醒職工安全第一，確保了全年無工傷事故。

3、制作物料狀態看板，確定了各種物料的合理的標準庫存，確保現場存放的物料在標準范圍內，減少庫存的浪費，并

在研究實現先進先出的方案。

五、設備及質量

1、設備現場作業文件齊全、合理（點檢要領書、設備操作作

業指導書、設備維護保養指導書、設備潤滑作業指導書），設備點檢卡實現目視化，建立設備故障統計臺帳,每臺設

備都有故障記錄單和防止再發記錄，制訂設備日常點檢、專業點檢制度，并按制度執行,點檢及時、真實。

2、現場設有質量曝光臺，展示了不良品的具體缺陷、并分析

發生不良的情況、制定了防止再次發生不良的對策等。有

效防止了同一缺陷的反復出現。設立質量關注點。

3、對一線員工進行了QC培訓活動,是班組長對QC活動的內

容能夠清楚的了解;并積極參與了QC小組活動，自主積極的選擇主題，成立QC活動小組，并制訂計劃組織實施，并在班組管理園地張貼QC活動原值，QC小組活動的計

劃和實施情況在班組內實現可視化。

工作中的問題：

1.兩書三票的制作不夠細致，工序劃分也不是非常的合理；一線職工對兩書三票理解還不夠透徹。兩書三票的制作亟待由班組自身來細化。

2.車間生產情況復雜，先進先出尚未找到合理的解決方案。

3.精益生產下一步的重心應轉向班組，通過加強對班組長及班組員工的培訓，提高其技能，真正做到從班組精益，發揮全體員工的主觀能動性，從根本上改變精益生產工作的被動性。

鑄造二車間2012年1月13日

第五篇：2011年車間精益生產總結

精益生產工作總結

2011年是濰柴推行精益生產的第一年，這一年里精益生產從無到有，從有到細，期間有過失敗，也有過成功的喜悅，推行至今，鑄鍛廠整個生產面貌有了翻天覆地的改觀，車間生產環境有了很大提升，現將半年來精益生產工作匯報如下：

一、現場的整理整頓

1、對4個工段生產現場進行區域劃分，并按照標準畫好道路線，定置區域線等，全面清理車間內不需要的物品，所有落地物品實行 “三定”，對車間物品進行了合理定置，做到現場中所有的物品有標識；

2、KW造型線色彩管理，更換了KW線東墻上及南側幾塊比較陳舊的看板，重新粉刷墻面，煥然一新；

3、對車間所有立柱涂刷虎型紋，在叉車出入頻繁的路段張貼安全標語；

4、拆除原來破舊不堪的洗手池，合理利用空間，重新規劃建設了嶄新的洗手池，為職工安裝自動熱水器，方便了大家的工作、生活；

5、對芯子進行了細致的劃分，并合理規劃芯子存放區域，使得原來擁擠的現場一下子寬敞的很多。

二、信息角及班組管理園地

1、在組芯老跨南側設立了WOS精益生產信息角，用來展示班組內的亮點及不良現象，獎懲并用，為班組管理工作的推進起了良好的促進作用；展示了每個季度的班組持續改善項目，使得現場改善成果目視化，并做到及時更新，起到了一定的激勵作用；

2、設立班組管理園地，展示了班組生產、安全、質量、成本、人事的全面信息，要求每月由班組長及時更新，使班組信息透明化，使得每一位職工對班組運行情況一目了然。同時也是班組的工作有據可依，能夠及時調整以避免或應對異常情況；

3、大力推行班組基礎建設，將各工段更衣箱噴漆翻新，要求班長內所有物品定置管理，衣物按照定置圖擺放，對班組人員進行培訓，貫徹精益生產理念，提高對班組工作要求的標準，取得了良好的效果；

4、KW線設立生產管理板;并可視化;作業人員能夠清楚的了解生產管理板的作用，并能夠認真填寫和真正運用。

三、標準作業書

1、各工段根據自身情況進行了工序劃分，各工序編制 “兩書三票”，兩書將操作要領以及需要注意的關鍵點進行目視化，規范操作者動作要領，對鑄件質量的提升起到了一定的作用。有山積表，并可視化，在現狀工序上及時進行改善，從而進行再分配，工序能力表，并可視化，明確加工能力（噸）和循環時間。

2、對全體班組成員進行了“兩書三票”的培訓，是職工理解兩書三票的制作目的及其作用，真正用來指導工作。

四、人和物

1、按照工序劃分，制訂了多能工的培訓和推進計劃，并組織實施。

2、將安全守則存放在現場，并制作勞保用品佩戴示意拍，實施安全活動（安全點檢、安全教育、有驚無險提案），時刻提醒職工安全第一，確保了全年無工傷事故。

3、制作物料狀態看板，確定了各種物料的合理的標準庫存，確保現場存放的物料在標準范圍內，減少庫存的浪費，并在研究實現先進先出的方案。

五、設備及質量

1、設備現場作業文件齊全、合理（點檢要領書、設備操作作業指導書、設備維護保養指導書、設備潤滑作業指導書），設備點檢卡實現目視化，建立設備故障統計臺帳,每臺設備都有故障記錄單和防止再發記錄，制訂設備日常點檢、專業點檢制度，并按制度執行,點檢及時、真實。

2、現場設有質量曝光臺，展示了不良品的具體缺陷、并分析發生不良的情況、制定了防止再次發生不良的對策等。有效防止了同一缺陷的反復出現。設立質量關注點。

3、對一線員工進行了QC培訓活動,是班組長對QC活動的內容能夠清楚的了解;并積極參與了QC小組活動，自主積極的選擇主題，成立QC活動小組，并制訂計劃組織實施，并在班組管理園地張貼QC活動原值，QC小組活動的計劃和實施情況在班組內實現可視化。

工作中的問題：

1.兩書三票的制作不夠細致，工序劃分也不是非常的合理；一線職工對兩書三票理解還不夠透徹。兩書三票的制作亟待由班組自身來細化。

2.車間生產情況復雜，先進先出尚未找到合理的解決方案。3.精益生產下一步的重心應轉向班組，通過加強對班組長及班組員工的培訓，提高其技能，真正做到從班組精益，發揮全體員工的主觀能動性，從根本上改變精益生產工作的被動性。

鑄造二車間

2012年1月13日