第一篇：錦繡華俯項目管理問題分析及總結

錦繡華俯項目管理問題分析及總結

前期的項目管理中，存在項目管理及勞務管理上的較多問題，導致項目管理中項目部的指令無法正確執行甚至無法執行，項目的安全管理、質量控制、進度控制、現場管理、成本管理均處于幾乎失控狀態。

一、項目管理人員思想意思上沒有一個正確認的提高，未做到“優先程序、立足

過程、量化管理”,如4月29日發生的四號樓一層梁、板內架搭設不符合施工方案及規范要求，導致模板支撐體系無法通過驗收，后續施工停滯；我項目部管理人員應在以后的施工中提高安全、質量、文明施工等管理意識，在施工過程中嚴格按照各分項部分工程的施工方案及規范要求管理勞務班組；

二、鑒于前期突顯的鑫焱勞務公司現場管理人員及對各分包勞務隊伍的管理失控

情況（2#、3#樓現場負責人陳玉樹現場管理能力極差、經常抵觸我項目部管理人員；4#、5#樓鋼筋班組現場鋼筋制作成品、半成品亂堆亂放、且從不改善，鋼筋綁扎不按規范要求及圖紙施工、無視鑫焱勞務公司現場管理人員及我項目部管理人員管理），為后續工程的順利開展，我項目部建議采取以下幾點措施：

（1）錦繡華府2#、3#樓現場負責人必須馬上出場；

（2）要求更換4#、5#樓鋼筋安裝班組；

（3）為加強4#、5#樓混凝土澆筑的質量管理（外觀質量、板厚控制等），鑫焱勞務

公司4#、5#樓現場負責人不得兼任混凝土施工班長，需另增加一名混凝土班組長；

（4）為確保施工現場安全，要求鑫焱勞務公司增加一名安全員。

三、四、變更我項目部已報甲方所有不符管理人員名單的人員。馬上對鑫焱勞務公司進行清算，按新合同條款支付到現有節點后，今后按小班

組進行管理（包括經濟），與勞務、小班組簽訂三方協調，勞務隊伍只收取管理費用。

五、立即對勞務的周轉材料進行清理，計算出4、5號樓樓周轉材料（鋼管、扣件、頂托、步步緊、對拉螺栓、蝴蝶卡、雙面膠、油漆等）的量差。對在規定時間內未到場的部分，由我方采購后，結算時按5%的采保費進行扣除。

六、為確保文明施工，項目自行請3~5名清潔工人，對文明施工、清理進行工作。

第二篇：項目管理驗收問題總結

0.This project is “Library Management System”

Our project helps library to make money and helps librarians easier to manage the library It is a website based on Python & Html & MySQL, which is fast and stable 1.開發架構方式：B/S架構，開發方法：scrum 2.Scrum is a lightweight agile project management framework mainly used for software development.The Scrum Framework tries to deal with the fact that the requirements are likely to change quickly or are not completely known at the start of the project.Another central aspect within the Scrum Framework is continuous improvement: inspect & adapt.（檢查和適應）

Scrum敏捷開發（agile [??d??l ] development）的關鍵字就是增量、迭代，他更重視項目團隊之間的現場溝通，不向傳統瀑布式開發那樣需要萬事具備，才開始開發，Scrum在大方向和小故事點確認好了后，團隊就可以開動了。

product owner（產品負責人）、scrum master（團隊負責人）、scrum team（開發/測試團隊）。

? ? Product owner :需求方，提出需求，能對功能流程、業務流程拍板的人。Scrum master :團隊負責人，負責解決團隊各類問題，領導項目的人。? ? ? ? ? Scrum team :項目執行人員，一般指項目具體開發和測試的人員。Scrum開發的步驟： 步驟一：頭腦風暴 輸出一個產品建議表。

步驟二：product owner對產品建議表進行篩選并做減法，提煉最核心的需求。

? ? ? ? ? 步驟三：工作量估算 把任務量化，然后估算總體項目時間。

把每個任務都貼在白板上面，白板上分三部分：

（1）to do-待完成（2）in progress-進展中（3）done-完成

步驟四：Sprint Each Sprint start with two planning sessions to define the content of the Sprint: the WHAT-Meeting and the HOW-Meeting.In the WHAT-Meeting the Scrum Team commits to the User Stories from the Scrum Product Backlog and It uses a HOW-Meeting to break the committed User Stories into smaller and concrete tasks.Then implementation begins.經過討論后，已經把任務量化到需要具體完成的時間，然后把n個任務按照開發的重要度，組合成n個sprint（沖刺），每次執行一個sprint。? Sprint：每個sprint都是獨立的，一般先做主要功能，再到次要功能，再到小功能，最后的sprint一般是修復bugs。）

? ? 步驟五：評估

需要改的地方還是要改的

3.backlog：分三種backlog： productbacklog：The Product Backlog consists everything that needs to be done in order to successfully deliver a working software system.A list of features prioritized by business value sprint backlog ：Within the Sprint Backlog all activities required to complete the committed entries from the Scrum Product Backlog are stored.The highest-priority items from the product backlog to be completed within a sprint releasebacklog 4.Creating the Work Breakdown Structure 工作分解結構(WBS)A WBS is a deliverable-oriented grouping of the work involved in a project that defines the total scope of the project.WBS是一個面向交付的分組工作，它定義了項目的總范圍。

WBS is a foundation document that provides the basis for planning and managing project schedules, costs, resources, and changes.A work package(工作包)is a task at the lowest level of the WBS.no task is less than 8 hours or more than 80 hours in the WBS.If a task is greater than 80 hours then it needs to be decomposed further into work packages.A WBS dictionary is a document that describes detailed information about each WBS item WBS分四層：project,release，sprint，workpackage.5.Gantt charts provide a standard format for displaying project schedule information by listing project activities and their corresponding start and finish dates in a calendar format甘特圖通過列出項目活動及其相應的開始和完成日期以日歷格式提供了顯示項目進度信息的標準格式。

記住example中的箭頭所代表的意思

Milestones emphasize important events or accomplishments(完成的工作)on projects 6.Estimating Costs If possible, estimate costs by major WBS categories（老師問你這項預算是怎么得出的時候，猜測答案是，根據wbs）

1．Training can help people understand themselves, each other, and how to work better in teams Team building activities include physical challenges 2．Reserves are dollars included in a cost estimate to mitigate（減輕）cost risk by allowing for future situations that are difficult to predict.當問起reserves有什么用的時候可以回答forunknown risk

reserves allow for future situations that may be partially planned for(sometimes called known unknowns)and are included in the project cost baseline

RP=Rate of performance 3.CPI and SPI less than 100% indicate problems Problems mean the project is costing more than planned(over budget)or taking longer than planned(behind schedule)CPI和SPI小于100%表示問題

問題意味著項目的成本超過計劃（超出預算）或花費比計劃的時間長（進度落后）。The CPI can be used to calculate the estimate at completion(EAC)—an estimate of what it will cost to complete the project based on performance to date.The budget at completion(BAC)is the original total budget for the project CPI可以用來計算完工時的估計（EAC）——根據完工日期估算完成項目的費用。竣工預算（BAC）是該項目最初的總預算。7.RACI R = responsibility A = accountability, only one A per task C = consultation I = informed

問題1：問你raci是什么，回答各個字母代表的意思。

問題2：根據你在項目中的分工，問你你應該找誰溝通，你就在你是r的那一行里找一個為c的人，他就是你要溝通的人。8.Performing Quantitative(定量的)Risk Analysis ? technologies often require extensive(大量的)quantitative risk analysis ? Main techniques include: ? Decision tree analysis ? Expected Monetary Value(EMV)預期貨幣價值 ? Simulation ? Sensitivity analysis Planning Risk Responses

? Four main response strategies for negative risks: ? Risk avoidance ? Risk acceptance ? Risk transference ? Risk mitigation(減輕)Response Strategies for Positive Risks應對積極風險的策略 Risk exploitation(利用)風險的開發（利用）Risk sharing風險分擔 Risk enhancement風險提高 Risk acceptance風險接受

第三篇：IT項目管理分析

一、企業狀況

這是一家內地省會城市的小型IT公司，項目管理主要為客戶定制開發軟件系統，兼顧做一下系統集成、高端服務器銷售。規模不大，組織結構不夠明晰，譬如市場和財務部經理為同一人，崗位職責劃分不明。15人左右的技術隊伍中，熟練技術人員只有3~4位;市場部門人員嚴重不足，雖然總在進行招聘，但絕大多數新人在崗時間不超過6個月，而且銷售能力很差，大部分只能依靠以前的老客戶和銷售網絡;員工的士氣低沉，工作效率低。

資金非常有限，財務狀況不好，應收賬款的時間長達兩三年，占營業額的份額較大。公司產品的技術不再具有優勢，市場競爭非常激烈，但因最近市場宣傳的工作做得比較多，在地區內有較高的品牌知名度，有許多找上門的客戶，另外以前的老客戶行業背景比較好，有較好的影響力。

二、問題分析

這個公司存在著嚴重的資金、技術、人才的制約，一般人首先會想到去解決資金的問題，但這可能是一個長期的過程，且其財務狀況會嚇跑很多人，所以根本解決項目管理是加強技術更新，進行人力資源的重新規劃。首先解決生存的問題，增強競爭力，才能更具備投資的砝碼，在適當時機進行資本運作。

三、解決方案

1.短期內確定以OA、MIS產品化(行業特色化、模塊化、簡約化，中小型化、安裝使用方便)為核心產業，必須在新的市場方向、技術方向上投入人力，采取以下方法：

a.加大力度擴招新人，其中技術部5~10名(2名左右的主力)、市場部5人(1名主力)，對新人的要求不要太高，重要的是具培養潛力，對其培養的目標是解放主力的時間和精力，上手時間為一個月。

b.市場部展開新的市場開拓方向，進行市場調研、確定營銷管理方式(產品策略、營銷策略、營銷組織、品牌管理、營銷管控)、形象管理CI與營銷。

c.對重點客戶加大銷售力度，同時注意培養客戶群，增加營銷方式。

d.對于技術主力，要結合市場需求立即投入新技術的開發，確立階段目標，以1個月為檢核周期(細分同時確定周計劃和目標)

e.制定新的激勵政策，將基本工資和崗位工資的比例縮小(1：1)，項目管理提高獎金額度，完善員工福利待遇，增加交流時間，開展如深度會談、討論等活動。

一個月之后出現效果了，員工的積極性明顯提高……

三個月之后市場情況有所好轉……

2.尋找發展產業，代理最好的ERP、CRM類產品，拓寬市場面為將來自行開發做準備。選擇標準：市場銷售行情、廠商支持力度、售后服務、自身的消化吸收能力;

3.研究未來產業，是開發自有的ERP類產品，還是尋找一個更細分的市場;

4.改變營銷方式：采取低價(極具購買刺激力的產品價格)、拓寬銷售渠道、新的促銷方式(與硬件生產廠商進行捆綁促銷);

5.時刻不忘資本運作：

a.吸引投資，改造成股份制公司，現在國內外的風險投資商很多

b.將公司轉賣給(股份制)大公司，需保持人員的穩定性，技巧地控制談判價格，可繼續保持并發展自有品牌。

c.與人合作，成為外包開發商，成為開發基地

d.改造為股份制公司，員工內部投資持股(注意萬不可將公司賣給投機者)

四、市場分析

1.就目前的技術水平而言，該公司在OA、MIS開發方面還是有一定的優勢，但單純的OA市場已不再具有發展力，市場細分為行業專業化、模塊化、簡約化，中小型化，向ERP、CRM集成化。

2.現在的市場熱點是ERP、CRM，但這是一個非常專業的市場，除非具有這方面的管理經驗、技術、人員和資金優勢，否則只能做炮灰。

3.不應該繼續走大而全的系統集成的道路，戰線太長會分散經營(對外不能形成鮮明的企業形象，對內核心發展方向不明晰)，專業化不夠深則會影響發展力，項目管理況且本身并不具備硬件方面的競爭優勢(人才、技術、價格)，還會樹立更多的競爭對手。

第四篇：項目管理遇到的問題總結

項目管理遇到的問題總結

1.問題描述：進度延遲較嚴重；階段計劃變更頻繁 原因分析：

? 前期策劃中，對工作量的估計不足，計劃過于樂觀； ? 項目計劃的周期過長；

? 策劃時對風險的預測不充分；未制定有效的應對策略； ? 項目組內部管理不是很有效，團隊執行力不夠；

? 項目人力資源配備不充分；結構不合理，新成員太多，梯隊在較長一段時間內未形成。改進措施：

? 為項目組制訂目標規劃;周期不超過半年； ? 作目標規劃時，可根據預計風險制訂分支計劃； ? 計劃盡量切合項目組資源配備實際；

? 工作量估計要多吸取已有經驗，避免太樂觀。

? 項目經理、骨干項目成員和文秘分工承擔進度控制責任，避免因項目經理精力不足影響進度控制

2.問題描述：輸出產品業務功能需求滿足度低，輸出產品可用性和易用性差；部分有效的時間做了無用功。原因分析：

? 需求開發不充分；

? 沒有積極調研同行資料、進行深入分析； ? 設計工作做的不夠，急于編碼輸出成果；

? 團隊中只有較少成員具備業務知識，沒有做到團隊整體業務知識的提高

? 在進行詳細設計和界面設計的時候，未做需求調研，閉門造車；詳細設計時間短，不夠認真仔細，未做評審；

? 在業務經驗不夠充分的時候，沒有認識到借鑒同類產品設計的重要性；

? 功能模塊很多的情況下，規劃不合理，開始階段開發過于求快求多；對模塊的優先級和重要性排不夠準確

改進措施：

? 出差調研，與客戶深入交流和訪談，盡量獲取較全面的用戶需求；

? 積極調研同行資料、進行深入分析，并出分析報告，確認可吸收借鑒的地方，以及如何吸收；

? 在整體設計、UI設計和詳細設計上專人負責，并盡早動手，做到重要文檔都通過討論評審；重視業務知識匯總、業務知識庫的歸類；

? 在任何時候一定要先排定任務的優先級，永遠做最當前最重要的事； ? 定期進行業務培訓交流，重要部分組織考核；

3.問題描述：跨部門協作和溝通不暢。原因分析：

? 未意識到溝通管理的重要性；未制訂溝通計劃，建立定期溝通制度； 改進措施： ? 制訂溝通計劃，建立定期溝通制度；

4.問題描述：項目測試組和開發組目標不一致，測試本身的質量無法衡量，導致版本改了一輪又一輪，遲遲無法發布。原因分析：

? 項目組與測試組沒有建立共同的工作目標，測試組和開發組沒有形成合力； ? 對測試的策劃不充分，應該劃分階段測試目標和責任方； ? 測試方案未經評審、測試過程未進行有效跟蹤和管理； ? 對測試重視程度不夠；

? 測試人員配備和項目組測試工作量失衡； 改進措施：

? 測試組參與項目目標制訂，建立雙方認同的工作目標：很多情況測試的目標不是測到一個Bug都沒有，而是保證當前用戶最需要、最常用的功能可用；

? 一定進行測試方案評審，在評審的時候對功能點測試優先級、測試通過的標準可進一步審核，保證測試組的工作有效性；

? 若有不同類的測試任務，制訂計劃時分工明確，對項目組和測試組共同承擔的測試任務要有協調計劃；

? 重視測試作用，測試與開發不要小于1:2的比例

5.問題描述：項目組內部長期較高負荷工作，計劃永遠完不成，熱情和積極性逐漸消失。原因分析：

? 計劃不切合實際，只是讓“領導和客戶滿意”的計劃；

? 任務分配未經充分的討論，或是討論時對目標、任務、工作的認識層次不齊，無法真正做到集體決定； ? 缺乏有效激勵；

? 沒有真正考慮到項目團隊成員的“滿意度”； 改進措施：

? 在周例會的時候，除了項目，一定調查下項目成員的滿意度（如“心情指數”和“壓力指數”）；

? 建立有效激勵的制度，物質上和精神上的； ? 管理分化，骨干成員承擔管理責任；

? 管理一定要張弛有度，工作越緊張，越要給大家安排出適當的時間放松、調節； ? 如果條件允許，開例會的時候一定選擇室外，風景好的地方開，因為“Environment makes a difference”.

第五篇：關于項目管理的問題

關于項目管理的問題

本人工作4年時間，前三年在中鐵一局（項目部）工作，后一年在寧夏伊地集團（施工隊）工作。工作時間不長，有以下幾點心得體會，與大家分享。

以下是本人在湖南長沙地鐵項目的工作的經歷，有許多事情想與大家探討。

一．項目管理問題

1.人員取用。一個好的項目，必須有一個出色的團隊去管理。選好職工和民工對項目施工是極其重要的。職工是項目領導的核心，有了好的領導，職員才有信心去管理下層。但是民工的選取同等重要，現在社會民工不像以前，給點錢就去給你干活，因為社會民工的就業職位非常多，他們之前沒有簽訂勞動合同，可以隨時走人，另選工作。所以必須有成熟的管理制度及方案。

2.機械的管理。對于我們連續墻施工，工地機械無非就是成槽機，吊車，挖機，渣車。所以只要管理好這四種機械，平時做好保養維護，檢修服務到位，對我們的施工很有幫助。

3.技術方案管理。一個施工項目，現場出現突發情況，必須有經驗豐富的施工顧問，及時解決此問題，項目總工及時聯系甲方，實施此方案。

4.施工計劃管理。一個好的施工計劃，有助于項目能提前保質保量完成。也就是說施工工序的安排問題，一環緊扣一環，不能脫節。

二．施工問題

1.了解現場。做到這一點有時真的很難，一個人不能時刻盯住現場，看住每個人讓他去干活。所以要分級管理，大領導管理小領導，小領導再去管理班組長。使每個人都在監控范圍之內。

湖南長沙市天心區湘府路226號天成泰祥苑A棟2單元707室，馬文忠