第一篇：企業文化整合的三大關鍵

企業文化整合的三大關鍵

作者：王吉鵬

自2003年以來，央企經過一系列的改革與重組，其發展迅速，不斷壯大。尤其是十八屆三中全會召開后，央企的改革與重組的趨勢更加明顯，國家把培育大型央企作為增強企業國際競爭力的重要手段更加明顯。然而，央企在向大企業集團邁進的過程中，實際上是步履蹣跚，從“大”的角度來看，企業規模擴張很快，但是在“做強”方面尚有很長的路要走。為什么會這樣呢？其實，一個重要的原因就是：在改革、重組和并購過程中，企業文化整合不到位。

我們首先來探討一下企業文化整合的含義。對于企業文化整合的含義，中外學者提出了許多不同的看法。一般認為：企業文化整合是不同的企業文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協調不同企業文化間的差異與沖突，以促成相互間認同、融合、統一的過程。在企業改革、重組或并購后，原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，重塑企業文化。經過整合，新的企業文化既保留了原有好的特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化體系。

通過上述分析，我認為：企業文化整合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。

以石油行業為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導下分管各自的領域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域實行壟斷。由于沒有其他競爭主體的參與，兩大央企難以通過充分競爭真正提高自身的實力。就其內部而言，管理鏈的過長，也導致了他們難以把有效的管理延伸到基層中去。同時，在改革與實踐過程中，存在著多重利益相關者，不同的利益相關者都傾向于將自己的利益作為集團公司各項活動的優先考慮對象，難以形成一種強勢的具有企業家精神和團隊合作精神的企業文化。社會價值觀的變遷使得利益相關者這一概念對于現代企業集團變得越來越重要，企業對包括股東、員工、顧客、供應商與銷售商、社會團體以及一些特殊的利益集團負有多重責任。這使得集團公司的管理任務變成一種非常困難的平衡活動。股東的利益必須和員工的利益達成平衡，集團的利益必須和顧客的滿意之間達成一致，集團發展戰略必須迎合地區發展戰略，同時要對環境保護負有責任，如此等等。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團整體產生重大的消極影響。無論如何，集團公司必須在平衡這些利益相關者的基礎上，在資產重組和業務整合的同時，進行企業文化的整合與重組，營造一種氛圍、一種狀態、一種能夠充分提高效率的企業文化。

那么，集團企業如何管理多重利益相關者，進行企業文化的整合與重組呢？需要關注三個關鍵點。

一、承認利益相關者的權利與利益

集團企業應該承認利益相關者的角色、權利、利益及其對集團的潛在貢獻。通過承認和塑造集團公司不同利益相關者的利益，通過把這些利益連接在一起的動議，改變態度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關者中營造一種新的關系。以員工利益為例，員工在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。我們要充分肯定員工在集團發展中所扮演的重要角色，給員工以價值認同（提供物質獎勵和精神鼓勵以及晉升的機會等）從而促進員工精誠合作，完善自我、發揮主動、為客戶提供良好服務，實現企業

價值觀與員工自覺行動的統一。承認股東的利益，要求管理人員采取謹慎的投資策略，以公司利潤最大化為經營目標，而不是盲目的擴張；在公司凈收入減少時，管理人員不應該繼續領取高額工資。

二、讓利益相關者參與到集團發展中來

在承認利益相關者的權利與利益的基礎上，應該讓各種利益相關者積極的參與到集團發展中來，重要的利益相關者的參與對集團公司的發展是非常重要的。在消費品的研制過程中，如果把消費者請過來參與到產品的設計與測試中來，一方面體現了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產品開發更能貼近市場，從而有助于實現最終產品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進行的廣泛消費者參與的產品調研與試用測試，極大地推動了產品創新和品牌建設。集團下屬公司在獨立經營自身業務的同時，應該有機會參與到集團總部的戰略規劃與文化建設中來。對個人利益的尊重與對共同利益的認同、廣泛的信息溝通與團隊合作將有助于整個集團的健康發展。

三、利益相關者的價值觀融合是關鍵

在集團公司的企業組織形式下，往往會有很多不同的企業被放置在一把單一的“控制傘”之下。在一個單一化的企業里，管理不同利益相關者已經是很困難了，而在一個集團公司中，復雜因素又會進一步增加。集團下屬的每一個企業都有一堆它自己的利益相關者，都有它自己獨特的企業文化，而且經常都有它自己鮮明的管理風格。有效的授權可以使下屬企業自行解決子公司利益相關者的管理問題，但是，在集團利益尋求一致的時候，將不同的子公司整合在一起需要進行一大堆的融合。不同利益相關者價值觀的融合，讓每個人都了解他為什么在這個集團里，他能否認同這個集團的理念和價值觀，他能否積極的配合、參與促進集團健康發展的活動。在這過程中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當它與利益相關者管理有關的時候，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關者。

第二篇：企業文化的關鍵

企業文化的關鍵：領導力

[鳳凰財經]

作為企業的領導者，他們創造了現有企業文化，他們也必須創造新的企業文化。一個企業的首席執行官或者領導者必須愿意并承擔自身轉變，從而實現企業文化的轉換。企業領導者必須踐行他們期待看到的企業文化的轉換。對于每一個領導層成員而言，使自己與企業的價值理念保持一致，與整體的愿景、使命、價值理念及行為保持一致，必須成為個人成長的一部分。因此，開展企業文化轉換目的挑戰也是改變企業領導組織以及高層管理者行為。

不是每一個領導層成員都理解這種個人成長的重要性，也不是每個成員都愿意參與其中。企業在不同的發展階段，需要不同的文化，所以在企業發展壯大過程中，企業文化也應該不斷的深入變化。在這個過程中作為企業的領導者，對這種文化的認識和轉變，負有重大的責任，如何正確根據自己企業的發展階段來制定合理的領導意識，讓個人的成長和企業文化的成長相互輝映，對于那些僅僅從自身利益出發、以成就為動力(較低的意識層次)的人而言，是難以想象的。他們執迷于當前的行為方式。他們拒絕任何需要轉變行為方式的變化，局限于以個人利益為主導的較低的意識層次。在他們面前只有兩種選擇。要么做出努力，要么被企業離棄。為此，我們把領導意識分為七個層次，讓企業的管理者(CEO)在企業的不同發展階段，清晰的認識到自己的使命，以提高自己的領導力，促進企業的轉型發展。

領導意識的七個層次

企業意識層次與七個人類需求層次相對應，領導意識也被明確劃分為七個層次，每個領導力層次都與企業相應意識層次的需求的滿足相對應。領導者要實現企業每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。通過研究發現，可以做出全方位意識行為的領導者是最富柔性、最為成功的，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應，并可以充分抓住機會促進企業的成長和發展。

層次一：危機主管/會計

處于領導意識第一層次的領導者懂得利潤和股東收益的重要性。他們一絲不茍地管理預算，關注員工的健康和安全，在復雜情況下表現出適當謹慎，并且能夠有效處理短期問題和目標。這一層次的領導者最為突出的優點在于他們應對危機的能力。當企業的生存面臨威脅時，他們懂得如何控制局面，在混亂局面中能夠保持冷靜，而在危急關頭他們相當決斷。應對困難、緊急的局面通常會使領導者做出獨裁性行動，但是，如果領導者在處理常規事務時也像獨裁者那樣，那么他們將很快失去他人信任和支持。通常情況下，領導者之所以通過獨裁的方式去獲取他們想要的東西，是因為他們發現自己很難與他們坦誠而有效相處。獨裁者不習慣請求，他們更習慣于命令。他們害怕將權力下放給員工，因為他們很難相信別人。

層次二：人際關系管理者/溝通者

人際關系管理者善于解決沖突，把大量時間用于建立工作中和諧的人際關系，而且他們不會逃避或隱藏自己的感情。他們用自己的人際關系技巧來解決復雜的人際問題，用他們的溝通技巧來構建與員工之間的信任。他們對于宣布壞消息同宣布好消息一樣擅長。他們推崇開放式的溝通。對于員工的優秀工作，他們會表示認同并提出表揚。對員工來說，他們是親切的，沒有距離的，而且從不吝嗇自

己的時間。他們積極地面對客戶，將客戶滿意放在至高無上的位置。然而，當這些領導者因希望被他人賞識而感到恐懼，或害怕處理自己或他人的感情時，他們會避開沖突，在人際溝通中變得不再誠實，并會進行操控來得到他們想要的東西。當問題出現時，他們會責備他人而保護自己。人際關系管理者保護他們的員工，但同時也會要求回報，比如忠誠、紀律和順從。他們積極地接受傳統，在通常情況下表現家長作風。家長作風者很難相信“家庭”成員，他們深藏不露，推行“黑手黨”政治。家長作風對外界的不信任使企業吸引人才的潛力受到極大的限制，家長作風對順從的要求勢必會摧毀員工的企業家精神。家長作風在家族企業中非常常見。

層次三：管理者/組織者

管理者在工作中更加科學，也更具邏輯性。他們對績效進行精確度量，建立相關系統和程序以保證秩序、效率并提高生產力。在制定決策的過程中他們表現得非常具有邏輯性，而且相當理性，另外，他們還具有很強的分析能力。管理者高瞻遠矚，能迅速將機會轉化為資本。內向型管理者擅長組織信息和監控結果；而外向型管理者則能自如地處理工作流程方面的問題。他們做好工作計劃，將工作分好先后次序，使工作穩定而流暢地進行；他們將工作計劃安排得妥妥帖帖，很享受操控這一切的感受；他們專注于自己的事業，并積極學習新的技能來提高他們的業務層次。他們樂于學習最新的管理技術來提高自己的素質，使自己變得更加優秀。他們想要成功，想要做到最好。當管理者的自我尊嚴的需求被下意識的恐懼所驅使的時候，他們就會對權力、權威和他人的認可變得非常渴望。他們通過構建自己的帝國來展示自己的權力；他們通過建立官僚機構和等級制度來彰顯自己的權威；他們與同事競爭以獲得他人的認可。他們對自我尊嚴的需求促使他們忘我工作、忽視家庭。面子對于他們來說非常重要，他們會運用“辦公室政治”手腕來得到他們想要的東西。

層次四：推動者/影響者

推動者會尋求他人的意見，與他人達成一致，并將權力下放到員工。他們意識到，沒有必要對所有的事情親自過問，所以他們會給員工一定的空間，讓他們對相應結果負責。他們不斷研究和開發新的創意。在進行新的投資之前，他們總是反復對風險進行評估。他們不會為了個人利益進行微觀管理工作，而是推崇合作、平等和多樣性。他們不看重或取消等級制度，具有很強的適應性和靈活性。他們堅持不斷地學習，積極地推進個人的發展，同時鼓勵員工積極參與有助于提升個人素質的項目。他們在追求個人言行一致的過程中實現生命的平衡，這種平衡使他們獨立，使他們更加客觀地認識自己的優點和不足。他們學習如何釋放自己的恐懼，開始從外界主導到自我主導的轉變，實現自己的價值理念。一旦放開了獲得外界認可的需求，他們就開始認識到本我，成為別人的推動者，鼓勵他們勇于表達自我，分享他們的想法。他們鼓勵創新，注重建立團隊精神，積極面對挑戰，對待生命的態度變得勇敢而無畏。推動者處于從管理者到領導者的轉變過程。

層次五：整合者/激勵者

整合者/激勵者建立的是既可激勵員工又可激勵客戶的企業愿景和使命。在整個企業中，他們推動共同價值觀，做出一致的行為舉止，以引導決策。他們是基于價值理念的領導力的典范。他們通過在整個企業中實現價值理念統一和使命統一，建立凝聚力和關注點，從而加強了企業組織執行的能力。通過創造開放、公正、透明的企業環境，他們贏得了員工的信任和支持。

這種企業文化的建立激發了企業各個層次的熱情、激情和創造力。他們考慮的是如何為每個人創造福利，而不是只關注個人利益，所以說他們的關注點是公共利益。他們言出必行，能夠創造性地解決問題。他們以全局的眼光看待問題，而不僅僅局限于簡單狹隘的因果關系。他們誠實、守信，做任何事情都以正直為原則，應對任何局面都信心十足。這種自信和坦誠賦予了他們將困難轉化為機遇的能力。他們以企業的愿景和使命為依據來確定事務的輕重緩急，表現出極高的情商和智商。整合者/激勵者善于發揮員工最大的潛力。

層次六：指導者/伙伴

指導者/伙伴以為社會作貢獻的需求為動力，他們真正服從領導。他們與具有共同目標的個人或團體創建互惠的合作關系和戰略同盟，與客戶和供應商共同營造雙贏局面。他們在所處的群體中表現活躍，積極建立合作關系，打造良好的信譽。他們充分認識到維護環境的重要性，不僅遵守法律，還將企業的運營置于保護環境的前提之下。他們與員工心靈相通，關心員工，想盡辦法幫助員工在工作中實現他們的成就感，為員工盡情發揮自身特長提供了一個廣闊的空間和平臺。通過對下屬進行指導和教練式培訓，他們為企業儲備了豐富的人力資源。他們是基于直覺的決策制定者，他們兼容并包，高高地處于整個管理決策機制的頂端。

層次七：智者/高瞻遠矚

智者和高瞻遠矚的領導者是以服務世界的需求為動力的，他們具有全球視野。他們關注的問題是：“我怎樣幫助別人？”“我能為別人做些什么？”他們關心整個世界的狀況，也關心他們能為后人留下什么。他們不會以長期的效益為代價換取眼前的利益，而是用自身的影響力來建設一個更加美好的世界。他們以更寬廣的社會視野來看待自己的使命以及整個企業的使命，具有強烈的社會責任感。在他們看來，整個世界就是一個相互關聯的復雜網絡，他們知道，也充分了解自己的角色。他們心懷道義、富有同情心，慷慨、寬容、有耐心。他們能從容面對不確定性，能容忍不明確性。他們享受孤單，可以獨處和自省，也能反省自我。處于第七層次的領導者具有令人羨慕的智慧和眼界。

管理者和領導者的價值理念通常分布在三到四個相鄰的意識層次上。管理者的價值理念集中在較低的意識層次上，而領導者的價值理念則集中在較高的意識層次上。領導者要實現企業每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。這樣的領導者最富有柔性、最為成功，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應。那么如何使領導者具有全方位意識呢？

具有全方位意識

對待這個問題，最簡單的回答就是通過教育、實踐和教練式培訓。但是，僅通過這三種方式學習是不夠的。要想成長為具有全方位意識的領導者，管理者和領導者必須及時地從同事那里取得反饋信息，這些反饋信息必須是發生在指導或教練式培訓的情況下的，能夠提供個人真知灼見的信息。最重要的一點是，在反饋信息中，領導者的自我評估與同事對他們的評估是并存的，這無疑是取得進步最好的方法。我們通常不知道別人眼中的自己，有些時候我們自己認為的優點，也許在別人看來就成了缺點。

一、指導

一個全系統文化轉換項目，對首席執行官(CEO)的指導至關重要。隱藏在這種指導背后的理念是，領導者需要有人和他不斷討論，幫助他使企業不斷發展壯大。對于一個首席執行官而言，“這個人”通常是專業指導師——一個企業外部的經驗豐富、并為他所提供的服務收取報酬的人，這個人曾經擔任首席執行官多

年，并可以為首席執行官事業的發展提供幫助。這項投資的回報是不可估量的。首席執行官在進入一家新的公司或初次擔任這個職務之前通常會接受6至12個月的專業指導。對其他資深人士來說，這個指導者可以是本企業或姊妹企業內部同級或更高級別的某個人。首席執行官獲得指導的另外一個途徑就是參加首席執行官俱樂部或相關組織，他們會定期小聚，討論有共同興趣的話題。

二、基于價值理念的“教練式培訓”

教練式培訓與指導不同，教練式培訓主要是幫助個體求得自身進步與發展，而指導則是幫助個體實現企業的發展壯大。教練式培訓使領導者和資深執行官以企業的價值理念為宗旨，在企業文化轉換項目中起著重要作用。如果領導者不能以身作則、樹立榜樣，企業文化轉換就不可能實現。如上文所述，企業的轉換始于領導者個人的轉換，而要實現領導者個人轉換的最好方法，或者說唯一確定的方法，就是對執行官隊伍中的個人進行教練式培訓。即使是持有“人是無法改變的”否定論者也會對這個過程及結果留下深刻印象。人是可以改變的觀點，也確實是會改變，當他們在一個有助于他們發展的環境中，從他們尊敬和信任的人那里得到反饋信息時尤其如此。

第三篇：商業模式的三大關鍵點

商業模式的三大關鍵點

導讀：商業模式這幾年受到高度關注,這么多年來企業家做了很多探索,從我們學術界角度來看,應該把它上升到科學設計層面上來。

商業模式這幾年受到高度關注,這么多年來企業家做了很多探索,從我們學術界角度來看,應該把它上升到科學設計層面上來。長松咨詢企業操盤手幫您建立商業模式。

首先,我們現在很多企業家都學過戰略,人人尋覓差異化,處處遭遇同質化。商業模式可不可以設計?我相信是可以設計的。為什么要設計?因為環境在發生重大變化。第二,目前很多企業都在制定“十二五”規劃,顯然要考慮到未來三到五年的競爭格局,我把企業稱為四個元素,一是商業機會的選擇,即什么樣的業務是具有投資價值的;二是商業模式,怎么做是最有效率的;三是經營管理;最后是金融策略。

四個圈里面,最關鍵的還是三個代表。什么企業最有價值?剛才幾位獲得最佳商業模式獎項的企業,我想有一個共同的因素,代表最廣大人民群眾的利益;其次是代表先進的生產力,商業模式一定要能提高企業的運營效率,沒有效率的企業是發展不起來的;第三是代表先進的文化,企業的文化一定要符合商業模式的需要。主辦方把本屆峰會的主題定為“回歸實業”,我覺得非常好。商業世界本質上是供求關系,金融市場越來越重要,投資越來越多,但是純投資人的談判地位會越來越低,在優秀的商業模式面前,純投資人如果沒有其他增值路線,就會沒有機會。我覺得商業模式這么多年有這么多探索,是可以設計的。

商業模式的設計,我認為首先是定位。以什么方式向客戶提供獨特價值?現在地產商都希望做商業物業,但經營規模有多大?你能不能解決高租金問題?租金那么貴怎么辦?一種方法是把面積縮小,簡單服務。降低等待成本、搜索成本。從金融角度看,投資價值有多大?你想以多快的速度達到什么目標?達到行業領先地位還是前幾名地位?選擇利益相關者也很重要。根據你的定位、目標以及需要達到目標的速度,你會發現需要什么樣的資源和能力,是研發、品牌還是渠道?是知識還是管理? 其次是誰能夠高性價比地提供這些資源和能力,我們稱之為利益相關者。找到利益相關者,首先要考慮利益相關者的交易結構,在交易結構當中要考慮到責權分配,我們怎么去合理地分配這些利益,然后要注意控制利益相關者的交易風險。因為利益相關者會導致一些機會主義,希望通過合約設計,爭取做到激勵先進,淘汰落后,懲罰破壞,最后能夠把利益對立轉化為利益一致。

第三個關鍵問題是要設計收益方式。收益方式里面有三個問題,第一是以什么方式獲得收益;第二是在這個環節向誰收錢;第三是你的服務產品定價太高。

設計商業模式需要一些理念,首先要理解企業。到底什么是企業,看上去好象很膚淺,或者是根本不值一提的事情。如果發個問卷問什么叫企業,肯定回答不一樣。企業就是利益相關者的合約體,通過動態汲取利益相關者,提取資源和能力,最后形成能量。因此,你可以通過利益相關者的合約巧妙設計。第二個概念,要理解企業價值,什么是企業價值?企業價值不是資產,我看到很多企業在做“十二五”規劃,仍然把規模看成重要的規劃目標。第三個理念就是控制。我們以前是強調控股概念,通過控股達到控制目的,但現在來講,這些控制方法已經越來越沒有效果了。中國企業有兩個特點,一個是很會賺錢,但是不知道自己值多少錢;第二是知道需要組合資源和能力,但是不知道怎么分錢。我們在設計商業模式的時候,對價值的理解如果能夠與時俱進,在充裕資源和能力的條件下,我們完全可以在一開始就主動有意識地設計比較獨特的商業模式。所以商業模式可以從實踐探索上升到科學實踐方面,我們也希望跟業界一起合作,能夠提一些獨到的理論,推動商業進步,助力民族復興,促進中國富強!

第四篇：留學簽證的三大關鍵點及材料

留學簽證的三大關鍵點及材料

據Mercachina-西班牙華人網了解，自2007年12月中國和西班牙教育部簽署互認以來，有意去西班牙留學的中國學生數量，每年都以100%的速度增長。

西班牙中國留學生的大量增加，留學申請中的一些問題也暴露了出來，這其中最為常見的是，有意赴西留學的同學，對西班牙的簽證注意關鍵點沒有把握好，導致留學簽證通過率較低。

對于這樣的情況，Mercachina-西班牙華人網給大家一些提示，申請西班牙留學簽證需要注意以下三點：

第一，學生必須親自面簽，面簽語言為西班牙語，所以學生本身的語言水平非常重要； 第二，資金證明需要充分準備，除了定期存款證明之外，還需要流水單等多項資金證明； 第三，所申請的語言學校是否具備招收外國學生的資質，這點必須弄清，避免自誤。辦理西班牙公派留學的簽證有哪些要求和材料呢？

Mercachina留學專家答：首先需要公派留學的邀請信，原件和復印件各一份。邀請信內容包括：邀請人姓名、單位、地址、電話號碼；被邀請人姓名、單位、預定訪問日期、停留期限、訪問目的等。其次，需要需要四張護照照片。還有關于經濟擔保的問題，國家公派留學人員的經濟擔保證明由中國留學服務中心統一提供。還有需要填寫填寫簽證表格，簽證表格一式四份。還需要其他的材料包括：護照復印件一份，無犯罪公證原件和復印件各一份(需翻譯)，健康證明公證原件和復印件各一份(需翻譯)

辦理西班牙留學簽證大約需要一個月左右的時間。中國公民赴西班牙簽證規定探親簽證西班牙政府規定，申請前往西班牙探親3個月以上者，只限于三種人：配偶；未成年子女；喪失勞動力的父母。

第五篇：企業文化的三大誤區

企業文化的三大誤區

2010/9/10/8:26

企業文化的誤區

我們這幾年一直關注企業文化建設，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們在導入的過程中往往進入了一些誤區。這些誤區使得很多企業，投入了大量的人力、物力和財力，卻沒有達到應有的效果。下面簡單地總結一下三個誤區。

1.誤區一

我們簡單地把企業文化的建設，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業文化。

【案例】

有一種活動叫拓展培訓，它主要是從文化層面上，來解決企業的團隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓的人會體會到，不管企業平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進了拓展訓練營，在參加訓練的那幾天，每個員工都會強烈地感受到團隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團隊都非常團結。但問題是，拓展培訓結束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓營的環境是特定的，它適合團隊，而每個公司的環境是特定的，它很可能不適合團隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業文化，是不切合實際的。

2.誤區二

不結合自己公司內部的實際情況來培養企業文化，而盲目照搬其它企業的模式。

【案例】

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業,也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什么？我們往往并不清楚。

我去過一家企業，人力資源部的經理跟我講：“周老師，我們公司現在正在推行企業文化。”他說：“以人為本??”

我就問他：“你們公司的企業文化內涵是什么呢？”

正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心??”正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經理，這個事情你看怎么辦？”但是這位經理不但沒有理睬他，反而斥責下屬后，繼續接聽老板的電話。

這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質上并沒有做到“以人為本”。另外，環境是否合適，企業的成熟度是否達到了能夠以人為本的地步，也影響到企業文化的內涵。

3.誤區三

不能夠持之以恒。很多企業，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創新的旗號，希望加快企業的變化。但通過變革和創新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業說，今年我們要“以人為本”；到了明年又說，我們要“科技領先”；后年又變成要“服務第一”。再后來又可能是“質量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內涵問題，以及文化的持續性問題。

【案例】

瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創辦以來，以獨特的“安全”理念風靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數據庫內保存著3萬起事故的詳細資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護車一起開出現場的。由于多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創歷史最高紀錄。