第一篇：構建企業文化的四個關鍵

構建企業文化的四個關鍵

企業既要面臨同行業企業之間的激烈競爭，又要面臨全球化經濟和網絡時代所帶來的挑戰，在這樣的形勢下，構建有企業個性與特色和有利于推動企業經營發展的企業文化，是每一位企業經營者的當務之急。那么構建成功企業文化的關鍵因素究竟有哪些呢?第一、要準確把握企業文化的實質和內涵

從西方企業文化的發展道路來看，他們走的是一條先研究后構建，邊構建邊研究的道路。企業文化一詞最早是美國學者提出來的。上世紀八十年代初期，美國學者關注到了日本企業的異常崛起。他們在研究日本企業管理模式時發現，日本企業將日本民族的那種“團隊精神”和講究和諧人際關系的民族文化充分融進了企業的管理之中，從而發現了企業文化這一文化管理模式。在這之后，西方學者對企業文化進行了大量的研究和探討。西方對于企業文化的研究，不僅注重企業文化的理論研究，比如企業文化的內涵，企業文化產生作用的機制，企業文化與企業領導、企業環境的關系等等，而且非常注重企業文化的應用研究，也就是對企業文化在實踐中如何運作，如何推動企業發展，如何為企業創造利潤等進行追蹤研究。企業文化理論傳入我國后，一些企業對它的認識和理解是浮淺的，缺乏認真細致的研究，實踐中不可避免地出現了舍本逐末的現象。因此，要想構建先進的企業文化，必須不斷加強對企業文化的研究，以準確把握企業文化的內涵實質和發展規律，并及時對實踐中出現的偏差作出調整和糾正。

第二、要處理好企業文化與社會文化的關系

企業文化與社會文化之間是互相影響的關系。先進的企業文化會以產品和服務為載體，引導和改變社會的消費時尚和消費觀念，為社會文化的發展注入新的活力，豐富社會文化的內涵。先進的社會文化，也會大大促進企業文化的成長與發展。相反，劣質的企業文化、劣質的社會文化，也一定會給對方造成負面的影響。比如，我國的傳統文化非常強調和諧，那么我們在企業文化建設中倡導和諧理念，就有個比較適宜的土壤；而“知足長樂”、“槍打出頭鳥”等落后的傳統觀念，就為我們建設創新型企業文化增加了很大的難度。如果我們在實踐中能夠較好地把握這二者之間的關系，自覺地把企業文化建設放在社會文化建設的大背景下去考慮，去安排，那么思路就會更開闊，方法就會更實際，效果也就會更好。

第三、要堅決貫徹以人為本的理念

市場經濟是資源配置經濟，企業的利潤來源于各種市場資源的合理配置和最佳效能。我們都知道，人力資源是最具活力的資源。企業文化是市場經濟條件下的一種企業管理模式，而實施企業文化建設的主體和客體都是企業員工，其目的就是發掘企業員工的最大潛能。因此，企業文化建設作為一項復雜的系統工程，只有緊緊依靠企業黨政工團各部門各層次人員的協作和配合，堅定地貫徹以人為本這個原則，充分調動企業全體員工的積極性，才能構建起先進的企業文化。第四、要強調企業文化的創新和個性化

企業文化是特定文化背景下企業獨具特色的管理模式，是企業個性化的表現，并沒有統一的標準模式。當前，我們許多企業的企業文化樣式大體相似，缺乏鮮明的個性特點和獨特的風格。其實，企業的發展歷程不同，構成的成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以企業文化理應具有自己的特色，不可能相互雷同。同樣是日本企業文化，索尼公司強調開拓創新，尼桑公司強調顧客至上；同樣是美國企業文化，惠普公司強調對市場和環境的適應性，IBM公司強調尊重人、信任入，善于運用激勵手段。這說明，企業文化是在某一文化背景下，將企業自身發展階段、發展

目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特文化管理模式。因此，成功的先進企業文化必須要強調創新和個性化，要有自己的特色。■

原載《中外企業文化》 2008年第11期

第二篇：營建良性企業文化的四個關鍵

思索咨詢：打造優秀企業文化的四個關鍵

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業文化建設的內容主要分為精神層、物質層、制度層和行為層等四個層次。學習型組織的塑造是企業文化建設的宗旨和追求的目標，從而構成企業文化建設的重要內容。思索咨詢資深專家從多年的實踐經驗中總結出打造優秀企業文化的要處理好的四個關鍵問題，以下分別進行闡述。

一、以人為本，培養人激勵人，充分挖掘潛能，是企業文化建設中精神層的要求。

企業文化是一種以人為本的文化，著力于以文化因素去挖掘企業的潛力。無數客觀事實證明，單純對人的行為的管理和控制并不能換來高效率和創造性。人是有思想、有感情的，人們的工作興趣、工作熱情、敬業等思想感情方面的因素對工作的效果起著十分重要的作用。尤其在知識經濟的時代，新知識、新技術要靠人類的腦力勞動來制造，而腦力勞動看不見，摸不著。科學管理依賴的對人的行為的嚴格控制，但無法適用于腦力勞動為主的企業，因此，管理重點由行為層轉到觀念層是企業進入文化管理階段的顯著標志之一。管理重點的轉移，要求企業管理人員要注重滿足員工自尊和自我實現需要，鼓勵員工的敬業精神和創新精神，注重培養共同的價值觀。

思索咨詢專家認為，企業文化建設必須堅持以人為本的科學發展觀，立足于企業所處的社會文化環境，尊重和重視人的因素在企業發展中的作用。做好建立學習型組織，抓好科技知識和專業技能培訓，培育卓越的經營管理者，以帶動企業文化建設。在管理中要尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人，通過對人的有效激勵來充分發揮其主動性、積極性和創造性，最大限度挖掘其潛能，使企業的成長與發展需求與個人的成長與發展需求在企業文化這個層面達到了完美的契合。

二、內外并舉，塑造良好的企業形象和產品品牌，是企業文化建設中物質層的要求。

企業形象是企業通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的。由外部特征表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、商標等，這些都給人以直觀的感覺；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、產品質量等。表層形象以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。

思索咨詢專家建議，企業文化建設應與塑造企業形象、打造產品品牌相統一。在生產和經營中要注重技術創新，使產品或服務具備獨特的技術特色和特征，使企業的產品品質得到消費者的認可和贊譽。創品牌，教育員工要像愛護自己的眼睛一樣愛護企業的品牌聲譽。要做到在經營過程中的經營戰略和經營理念的統一，做到在實際經營過程中員工行為和企業活動的規范化、協調化，做到視覺信息傳遞的各種形式相統一，為促進企業可持續發展奠定堅實基礎。

三、目標激勵，發揮制度文化服務行為文化的功能，是企業文化建設中制度層的要求。

企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。企業工藝操作流程、廠紀廠規、經濟責任制、考核獎懲等都是企業制度文化的內容。企業的制度文化是行為文化得以貫徹的保證。企業的規范、制度是硬性管理指標，而生產計劃、產品標準、規章制度、管理規范這些方面都有具體的指標和行為要求，能不能完成和做到都有衡量的標準。而企業文化所反映的基本經營理念和管理哲學往往是概念性的，優秀的企業文化往往引導大家追求卓越，追求成效，追求創新，內涵清晰而目標“模糊”。它不像制度那樣明確具體，它只給人們提供一種指導思想，一種價值判斷，一種行為規則。它不會告訴大家每個問題用什么具體方式和具體方法去處理，它只會告訴人們應該根據什么樣的思想和標準去處理每個具體的問題，因此，它是一種抽象性的概念。

企業管理和文化建設之間的聯系是企業發展的生命線，制度管理是企業發展的方向，文化管理是企業管理的最高境界，思索咨詢認為在管理中應該尊重人、理解人、關心人、愛護人，確立員工的主人翁地位，使之積極參與企業管理，盡其責任和義務。而在實際工作中，把個人利益與企業整體利益融為一體，把理念變成員工個人的自覺行動，做到“上下一條心，擰成一股繩”，充分調動員工的積極性與創造性，增強團隊合力與競爭力。同時，文化管理最終也要表現在制度上，搞好現代企業制度、管理創新、市場開拓、實現優質服務創新，修訂完善職業道德準則，強化紀律約束機制，才能使企業各項規章制度成為員工的自覺行為。提倡團隊精神，當價值理念、愿望在員工心目中不斷強化，形成該群體的一致行為后，團隊的生產力才能發揮出來。

四、寓教于文，加強思想政治工作對員工素質的提升，是企業文化建設中行為層的要求。

行為層文化是指員工在生產經營及學習娛樂活動中產生的活動文化。指企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。人改造環境，環境影響人，因此，要認真分析企業文化發育的環境因素，使有形和無形的各種有利因素成為企業文化建設的動力源泉。企業能量的聚合，取決于職工的政治素質，職工的政治素質，又取決于企業的思想政治工作。這是思想政治工作與經濟工作的統一性表現，是思想政治工作的出發點、落腳點和價值所在。企業的生產經營管理是一切工作的中心，思索咨詢的經驗是，從思想政治工作入手，運用現代企業的管理方法，充分調動職工的積極性、創造性。要緊扣經營任務和革新舉措的出臺，搞好思想發動，引導職工與企業同命運共發展。尤其是在變革的時期，要找準驅動點，用活動吸引，競賽激勵，典型引路，啟發職工愛崗敬業、愛廠如家，形成人人既是生產勞動者又是思想政治工作者的局面。要把思想政治工作的優良傳統融于企業文化建設之中，發揮黨支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，組織廣大職工共同建設企業文化培育企業精神。

綜上所述，企業文化是一個整體有機系統，企業文化的各個構成要素以一定的結構形式排列，各個要素相對獨立，各司其職。同時，企業文化又是一個系統工程，是一個嚴密有序的有機結合體，由企業內互相聯相聯系、互相依賴、互相作用的不同層次、不同部分結合而成。企業文化既然以企業價值實現為最終目標，那么就不可能不涉及到企業的戰略規劃；既然以人為本，那么就不可能不涉及到人力資源開發；既然是一種管理方法，那么就不可能不涉及到企業的管理制度??。總之，企業文化建設是一項艱巨、復雜的系統工程，只有整個企業上上下下、方方面面共同努力，才能建立優秀的企業文化并持久地發揮作用。

第三篇：企業文化的關鍵

企業文化的關鍵：領導力

[鳳凰財經]

作為企業的領導者，他們創造了現有企業文化，他們也必須創造新的企業文化。一個企業的首席執行官或者領導者必須愿意并承擔自身轉變，從而實現企業文化的轉換。企業領導者必須踐行他們期待看到的企業文化的轉換。對于每一個領導層成員而言，使自己與企業的價值理念保持一致，與整體的愿景、使命、價值理念及行為保持一致，必須成為個人成長的一部分。因此，開展企業文化轉換目的挑戰也是改變企業領導組織以及高層管理者行為。

不是每一個領導層成員都理解這種個人成長的重要性，也不是每個成員都愿意參與其中。企業在不同的發展階段，需要不同的文化，所以在企業發展壯大過程中，企業文化也應該不斷的深入變化。在這個過程中作為企業的領導者，對這種文化的認識和轉變，負有重大的責任，如何正確根據自己企業的發展階段來制定合理的領導意識，讓個人的成長和企業文化的成長相互輝映，對于那些僅僅從自身利益出發、以成就為動力(較低的意識層次)的人而言，是難以想象的。他們執迷于當前的行為方式。他們拒絕任何需要轉變行為方式的變化，局限于以個人利益為主導的較低的意識層次。在他們面前只有兩種選擇。要么做出努力，要么被企業離棄。為此，我們把領導意識分為七個層次，讓企業的管理者(CEO)在企業的不同發展階段，清晰的認識到自己的使命，以提高自己的領導力，促進企業的轉型發展。

領導意識的七個層次

企業意識層次與七個人類需求層次相對應，領導意識也被明確劃分為七個層次，每個領導力層次都與企業相應意識層次的需求的滿足相對應。領導者要實現企業每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。通過研究發現，可以做出全方位意識行為的領導者是最富柔性、最為成功的，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應，并可以充分抓住機會促進企業的成長和發展。

層次一：危機主管/會計

處于領導意識第一層次的領導者懂得利潤和股東收益的重要性。他們一絲不茍地管理預算，關注員工的健康和安全，在復雜情況下表現出適當謹慎，并且能夠有效處理短期問題和目標。這一層次的領導者最為突出的優點在于他們應對危機的能力。當企業的生存面臨威脅時，他們懂得如何控制局面，在混亂局面中能夠保持冷靜，而在危急關頭他們相當決斷。應對困難、緊急的局面通常會使領導者做出獨裁性行動，但是，如果領導者在處理常規事務時也像獨裁者那樣，那么他們將很快失去他人信任和支持。通常情況下，領導者之所以通過獨裁的方式去獲取他們想要的東西，是因為他們發現自己很難與他們坦誠而有效相處。獨裁者不習慣請求，他們更習慣于命令。他們害怕將權力下放給員工，因為他們很難相信別人。

層次二：人際關系管理者/溝通者

人際關系管理者善于解決沖突，把大量時間用于建立工作中和諧的人際關系，而且他們不會逃避或隱藏自己的感情。他們用自己的人際關系技巧來解決復雜的人際問題，用他們的溝通技巧來構建與員工之間的信任。他們對于宣布壞消息同宣布好消息一樣擅長。他們推崇開放式的溝通。對于員工的優秀工作，他們會表示認同并提出表揚。對員工來說，他們是親切的，沒有距離的，而且從不吝嗇自

己的時間。他們積極地面對客戶，將客戶滿意放在至高無上的位置。然而，當這些領導者因希望被他人賞識而感到恐懼，或害怕處理自己或他人的感情時，他們會避開沖突，在人際溝通中變得不再誠實，并會進行操控來得到他們想要的東西。當問題出現時，他們會責備他人而保護自己。人際關系管理者保護他們的員工，但同時也會要求回報，比如忠誠、紀律和順從。他們積極地接受傳統，在通常情況下表現家長作風。家長作風者很難相信“家庭”成員，他們深藏不露，推行“黑手黨”政治。家長作風對外界的不信任使企業吸引人才的潛力受到極大的限制，家長作風對順從的要求勢必會摧毀員工的企業家精神。家長作風在家族企業中非常常見。

層次三：管理者/組織者

管理者在工作中更加科學，也更具邏輯性。他們對績效進行精確度量，建立相關系統和程序以保證秩序、效率并提高生產力。在制定決策的過程中他們表現得非常具有邏輯性，而且相當理性，另外，他們還具有很強的分析能力。管理者高瞻遠矚，能迅速將機會轉化為資本。內向型管理者擅長組織信息和監控結果；而外向型管理者則能自如地處理工作流程方面的問題。他們做好工作計劃，將工作分好先后次序，使工作穩定而流暢地進行；他們將工作計劃安排得妥妥帖帖，很享受操控這一切的感受；他們專注于自己的事業，并積極學習新的技能來提高他們的業務層次。他們樂于學習最新的管理技術來提高自己的素質，使自己變得更加優秀。他們想要成功，想要做到最好。當管理者的自我尊嚴的需求被下意識的恐懼所驅使的時候，他們就會對權力、權威和他人的認可變得非常渴望。他們通過構建自己的帝國來展示自己的權力；他們通過建立官僚機構和等級制度來彰顯自己的權威；他們與同事競爭以獲得他人的認可。他們對自我尊嚴的需求促使他們忘我工作、忽視家庭。面子對于他們來說非常重要，他們會運用“辦公室政治”手腕來得到他們想要的東西。

層次四：推動者/影響者

推動者會尋求他人的意見，與他人達成一致，并將權力下放到員工。他們意識到，沒有必要對所有的事情親自過問，所以他們會給員工一定的空間，讓他們對相應結果負責。他們不斷研究和開發新的創意。在進行新的投資之前，他們總是反復對風險進行評估。他們不會為了個人利益進行微觀管理工作，而是推崇合作、平等和多樣性。他們不看重或取消等級制度，具有很強的適應性和靈活性。他們堅持不斷地學習，積極地推進個人的發展，同時鼓勵員工積極參與有助于提升個人素質的項目。他們在追求個人言行一致的過程中實現生命的平衡，這種平衡使他們獨立，使他們更加客觀地認識自己的優點和不足。他們學習如何釋放自己的恐懼，開始從外界主導到自我主導的轉變，實現自己的價值理念。一旦放開了獲得外界認可的需求，他們就開始認識到本我，成為別人的推動者，鼓勵他們勇于表達自我，分享他們的想法。他們鼓勵創新，注重建立團隊精神，積極面對挑戰，對待生命的態度變得勇敢而無畏。推動者處于從管理者到領導者的轉變過程。

層次五：整合者/激勵者

整合者/激勵者建立的是既可激勵員工又可激勵客戶的企業愿景和使命。在整個企業中，他們推動共同價值觀，做出一致的行為舉止，以引導決策。他們是基于價值理念的領導力的典范。他們通過在整個企業中實現價值理念統一和使命統一，建立凝聚力和關注點，從而加強了企業組織執行的能力。通過創造開放、公正、透明的企業環境，他們贏得了員工的信任和支持。

這種企業文化的建立激發了企業各個層次的熱情、激情和創造力。他們考慮的是如何為每個人創造福利，而不是只關注個人利益，所以說他們的關注點是公共利益。他們言出必行，能夠創造性地解決問題。他們以全局的眼光看待問題，而不僅僅局限于簡單狹隘的因果關系。他們誠實、守信，做任何事情都以正直為原則，應對任何局面都信心十足。這種自信和坦誠賦予了他們將困難轉化為機遇的能力。他們以企業的愿景和使命為依據來確定事務的輕重緩急，表現出極高的情商和智商。整合者/激勵者善于發揮員工最大的潛力。

層次六：指導者/伙伴

指導者/伙伴以為社會作貢獻的需求為動力，他們真正服從領導。他們與具有共同目標的個人或團體創建互惠的合作關系和戰略同盟，與客戶和供應商共同營造雙贏局面。他們在所處的群體中表現活躍，積極建立合作關系，打造良好的信譽。他們充分認識到維護環境的重要性，不僅遵守法律，還將企業的運營置于保護環境的前提之下。他們與員工心靈相通，關心員工，想盡辦法幫助員工在工作中實現他們的成就感，為員工盡情發揮自身特長提供了一個廣闊的空間和平臺。通過對下屬進行指導和教練式培訓，他們為企業儲備了豐富的人力資源。他們是基于直覺的決策制定者，他們兼容并包，高高地處于整個管理決策機制的頂端。

層次七：智者/高瞻遠矚

智者和高瞻遠矚的領導者是以服務世界的需求為動力的，他們具有全球視野。他們關注的問題是：“我怎樣幫助別人？”“我能為別人做些什么？”他們關心整個世界的狀況，也關心他們能為后人留下什么。他們不會以長期的效益為代價換取眼前的利益，而是用自身的影響力來建設一個更加美好的世界。他們以更寬廣的社會視野來看待自己的使命以及整個企業的使命，具有強烈的社會責任感。在他們看來，整個世界就是一個相互關聯的復雜網絡，他們知道，也充分了解自己的角色。他們心懷道義、富有同情心，慷慨、寬容、有耐心。他們能從容面對不確定性，能容忍不明確性。他們享受孤單，可以獨處和自省，也能反省自我。處于第七層次的領導者具有令人羨慕的智慧和眼界。

管理者和領導者的價值理念通常分布在三到四個相鄰的意識層次上。管理者的價值理念集中在較低的意識層次上，而領導者的價值理念則集中在較高的意識層次上。領導者要實現企業每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。這樣的領導者最富有柔性、最為成功，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應。那么如何使領導者具有全方位意識呢？

具有全方位意識

對待這個問題，最簡單的回答就是通過教育、實踐和教練式培訓。但是，僅通過這三種方式學習是不夠的。要想成長為具有全方位意識的領導者，管理者和領導者必須及時地從同事那里取得反饋信息，這些反饋信息必須是發生在指導或教練式培訓的情況下的，能夠提供個人真知灼見的信息。最重要的一點是，在反饋信息中，領導者的自我評估與同事對他們的評估是并存的，這無疑是取得進步最好的方法。我們通常不知道別人眼中的自己，有些時候我們自己認為的優點，也許在別人看來就成了缺點。

一、指導

一個全系統文化轉換項目，對首席執行官(CEO)的指導至關重要。隱藏在這種指導背后的理念是，領導者需要有人和他不斷討論，幫助他使企業不斷發展壯大。對于一個首席執行官而言，“這個人”通常是專業指導師——一個企業外部的經驗豐富、并為他所提供的服務收取報酬的人，這個人曾經擔任首席執行官多

年，并可以為首席執行官事業的發展提供幫助。這項投資的回報是不可估量的。首席執行官在進入一家新的公司或初次擔任這個職務之前通常會接受6至12個月的專業指導。對其他資深人士來說，這個指導者可以是本企業或姊妹企業內部同級或更高級別的某個人。首席執行官獲得指導的另外一個途徑就是參加首席執行官俱樂部或相關組織，他們會定期小聚，討論有共同興趣的話題。

二、基于價值理念的“教練式培訓”

教練式培訓與指導不同，教練式培訓主要是幫助個體求得自身進步與發展，而指導則是幫助個體實現企業的發展壯大。教練式培訓使領導者和資深執行官以企業的價值理念為宗旨，在企業文化轉換項目中起著重要作用。如果領導者不能以身作則、樹立榜樣，企業文化轉換就不可能實現。如上文所述，企業的轉換始于領導者個人的轉換，而要實現領導者個人轉換的最好方法，或者說唯一確定的方法，就是對執行官隊伍中的個人進行教練式培訓。即使是持有“人是無法改變的”否定論者也會對這個過程及結果留下深刻印象。人是可以改變的觀點，也確實是會改變，當他們在一個有助于他們發展的環境中，從他們尊敬和信任的人那里得到反饋信息時尤其如此。

第四篇：企業文化構建草案

企業文化塑造綱要

一、企業文化的概念和內涵

二、企業文化的意義和作用

三、企業文化培訓實務

（一）企業文化建設目標分解

（二）企業文化建設流程

（三）企業文化培訓內容及課程設計

小企業做事、中等企業做人、大型企業做文化，是現階段企業發展的一個趨勢。一個企業由小到大，在管理方面逐漸地也開始“由實及虛”。中國著名經濟學家張維迎在“從歷史看管理”高端課程開課的新聞發布會上說，中國企業要提高自己的競爭力就需要規范化、制度化，這就需要讓企業文化成為核心競爭力。

文化無所不在，你的一切，競爭對手都可能模仿，但他們不能模仿你的企業文化。企業競爭的最高境界就是文化的競爭。

一、企業文化的概念和內涵

企業文化的立體架構：金字塔和同心圓模式

二、企業文化的意義和作用

企業文化的作用：

1.2.3.4.5.三、企業文化培訓實務

如何落實企業文化：

一、核心價值觀的引導和反復宣講，二、制度體系的支撐，三、組織結構和考核體系的保障

其一，企業文化建設針對的目標是企業員工的思維方式，行為方式，通過改變思維方式與行為方式，達到其他管理手段所不能達到的效果。而研究思維方式與行為方式，是典型的心理學研究范圍，所以，無論是對企業文化進行調查評估，還是設計規劃，都要大量地應用心理學的指標與方法。例如各種職工滿意度量表，企業知名度與美譽度量表的設計與使用。凝聚力 激勵機制 規范機制 宣傳輻射力 協調彌補機制

其二，企業文化建設要達到的目的是提高企業員工的工作效率和改善工作時的心理狀態。工作效率的指標對不同行業、不同專業來說，其工作內容雖有不同，但都是單位時間或單位成本完成的工作量的統計，既是管理指標，也是物理指標。而對心理狀態的描述，如成就感、溝通能力、團隊榮譽感、心理接納程度等，都是心理指標。物理指標、管理指標、心理指標的設計與統計，都是極其嚴格的操作過程，都要以相應學科的理論作為依據。

其三，企業文化建設的方法主要是學習（培訓）、溝通（互動）、設計（創新）、實行（實踐）等，也叫導入過程。這個過程，就是一個教育與自我教育的學習過程，其采取的方式與考核的辦法，是教育學的原理與手段。不論是企業自己進行這種教育或是請外部專家進行這種教育，都是要遵循教育學的原理與規律

（二）、企業文化建設流程

企業文化塑造五階段（需要2－3年時間）：

第一階段企業文化戰略定位

即根據企業發展戰略制定出符合公司戰略的企業文化定位

從企業成長的歷史、企業所處的地域文化、企業所處的行業特點、企業家的風格和公司未來的發展戰略五個維度分析了客戶現有的企業文化內涵，從中找出歷史上幫助和促進企業發展的優秀文化要素

第二階段調研階段

即對現有企業文化進行全面審視

一是思想準備。通常，企業管理者要首先認真學習和領會企業文化理論的精髓，并據此對本企業的企業文化現狀與發展前景產生相對明晰的認識。然后，企業管理者要根據企業人員多少和機構設置的繁簡，召開高中級員工直至全體員工的動員大會，并在會上講述為什么本企業要進行文化建設或變革？什么叫企業文化建設或變革？本企業面臨的問題及文化建設或變革的必要性，以及文化建設或變革涉及的主要內容是什么？它要求員工做些什么？它會給員工和企業帶來什么益處？它在進行過程中可能會遇到什么阻力，以及企業領導者準備怎樣克服這些阻力，等等。同時，也可以從企業高中層管理者開始，直至基層員工，組織企業文化理論的講座或讀書會等，使之對企業文化建設的理論和國內外知名企業的案例有所了解后，再思考本企業的企業文化建設或變革問題。

二是組織準備。對企業文化建設工作的組織準備應包括兩個方面：一方面是內部機構設置，如根據企業規模和實力，可以設置企業文化委員會、企業文化部、企業文化辦公室、企業文化領導小組等等。這些機構都應是在企業主要領導者直接指揮下，有專門工作人員，有具體工作職責，可以對企業文化建設發揮作用的工作機構。一方面是從社會中介機構聘請的咨詢顧問，其職業可以使他在調研中保持公正的客觀的態度，即用第三者的眼光進行觀察，因此，常常可以在本企業人員習以為常的現象中發現許多潛在問題。另外，咨詢顧問具有專業的調研知識、技巧和經驗，能夠運用規范、科學的調研分析方法。

三是文案準備。調研工作涉及大量的文案工作，在調研工作開始前，這些工作就要準備好。一般而言，文案準備取決于調研工作所準備采取的調研方法和調研工作所涉及的內容。從調研方法看，有文案調查法、觀察法、專題研討法、訪談法、問卷調查法等等。所有這些調查方法的實施，事先都要有詳細的計劃，諸如調查哪些人？調查什么內容？怎樣處理調查

結果等等。

以文案調查為例，事先要求企業準備好企業歷史沿革資料、企業當年及上年工作總結報告、企業人力資源及組織架構資料、各種媒體近年對企業的宣傳報道、企業日常規章制度、企業高層領導近年的重要講話和文章、企業現有的經營戰略規劃或設想等資料。這些資料的調查，是調研工作的基礎。例如查閱企業歷史沿革，可以了解企業發展歷程和企業傳統文化；查閱工作總結報告，可以了解企業的基本經營狀況和制度安排；查閱領導的重要講話，可以了解企業家的價值取向；查閱企業的經營規劃，可以了解企業的未來愿景及具體目標等。

除了思想準備、組織準備、文案準備這些最重要的準備工作，一些具體的工作環節，也應列入準備工作的計劃內，如為調研人員安排好辦公地點、辦公設施，組織落實各種訪談活動和問卷的工作等。

在對企業愿景、使命、核心價值觀、經營理念、經營哲學、企業作風、企業形象、傳統習慣、道德倫理、精神風貌、行為規范、規章制度等進行詳細調研、挖掘、提煉的基礎上，分析現有文化因子中適應未來競爭需要、行業特點、具有企業個性和普遍認同度的核心價值觀念, 同時根據未來戰略對企業核心競爭能力的要求，進行創新性的企業文化內容體系的設計, 包括企業文化的精神層、制度層和行為層。

第三階段分析診斷階段

根據調研報告編寫企業文化綜合情況報告書

第四階段規劃階段

運用工具和方法重塑文化

為保證企業文化建設的可操作性，設計了企業文化建設的組織體系、推動方法體系以及評價體系，包括具體的步驟和詳細的措施，指導下一步強勢文化的培育。

撰寫《企業文化建設綱領》、《企業文化推廣實施方案》，《員工手冊》，以進行宣傳教育、灌輸提高，使之成為員工潛意識的思想和行為。《企業文化培訓系列課程》導入。

第五階段追蹤執行階段

企業使命是對企業存在意義與目的的高度概括，是指企業開展各項活動的根據，是企業存在目標、價值以及達到目標的手段，它是企業生存的基本點。在動蕩的環境中，正確的、積極的企業使命可以指導企業把握好營運的大方針，對于任何一個企業，只有認真地遵守和執行神圣的企業使命，才能永葆青春與活力。

企業精神是企業在激烈的市場競爭中謀生存、求發展的精神支柱和力量源泉，它表明了企業的追求和志向，偉大的精神需要偉大的精神來支持，偉大的精神成就了偉大的事業！企業精神表面上看不見摸不著，但并不虛無縹緲，而似一股綿綿不絕的神奇力量，使之擁有無堅不摧、不屈不撓的強大力量！

價值觀：企業發展必須及永恒不變的基本理念

企業宗旨是對企業“存在理由”的宣言，是確定企業經營領域與重點、制定戰略目標和分配資源的基礎，是企業之魂。

企業價值觀就是一個企業在追求經營成功的過程中，對生產經營和目標追求以及自身行為的根本看法和評價，是企業文化的核心，是企業組織的基本思想和信念，具有強烈文化的企業內部都存在著為員工們所認同和擁有的價值觀，為企業的生存和發展提供了基本方向與行動指南，是企業成功的信條。

企業作風是企業在各種活動中所表現出來的行為處事的風格。它與企業價值觀、企業精神等密切相聯，具有一貫性和獨特性等特點，對企業的生產經營等各項活動會產生持久的影響。良好的企業作風，將有利于樹立優秀的企業形象也有利于企業的持續發展。

企業座右銘是指企業為了激勵員工實現企業總體目標所選擇的具有識別意義的格言和警句。

企業信念是指企業渴望實現企業目標所付出的積極行動和心理愿望。

第五篇：企業文化及構建

第六講 企業文化建設及企業形象設計

企業文化

一、企業文化的由來與發展

企業文化（Enterprise Culture）是一種新的企業理念，它孕育于20世紀70年代末，創立于20世紀80年代初，其實踐來源于日美之間的經濟競爭。

結論：日本之所以能夠在競爭中取勝，主要原因不在于技術設備，而在于管理；不在于管理的硬件，而在于管理的軟件。這些管理的軟件，因為不屬于硬性的管理紀律，所以美國學者把它稱為“文化因素”，企業文化理論因此得名。這個“文化因素”，主要強調了三個問題，即在企業管理中：要尊重人的地位，重視集體的作用，重視精神因素的作用。這是日、美企業管理的主要區別。

1981—1982年，美國管理學界連續推出四部重要著作：《Z理論——美國企業界怎么樣迎接日本的挑戰》（1981年4月）、《戰略家的頭腦——日本企業管理藝術》（1981年）、《企業文化》（1981年7月）、《尋求優勢——美國最成功公司的經驗》（1982年10月）。這四部著作在當時被稱為管理新潮流中的“四重奏”。它以嶄新的思路，獨到的見解，精辟的論述和豐富的例證，構成了企業文化這一新的理論系統，標志著企業文化理論的誕生。

二、企業文化的含義

企業文化實際上是一個頗有爭議的概念，美國的威廉·大內認為：“一個公司的文化是有其傳統和風氣所構成。此外，文化還包含著一個公司的價值觀，如進取、守勢、靈活性”。美國的托馬斯·彼得斯指出:“所謂公司文化，包含為數不多的幾個基本原則，這些原則是算數的，必須嚴肅對待，他們代表了公司存在的意義。”

分開來看，企業文化這個詞是由“企業”和“文化”兩個詞構成的： 企業：“企業就是‘能把事辦成’的機構”。

——哈佛大學 西奧多里維特教授

企業是從事生產、研發、流通或其他服務性經濟活動的基本單位‘實實行自主經營、自負盈虧、自我發展自我約束的法人主體。

“觀乎人文，以化成天下”

——《周禮》文化：“所謂文化或文明即是指知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗以及包括作為社會成員的個人而獲得的其他任何能力、習慣在內的一種綜合體。”——E·B·泰勒 當這兩個詞合并到一起形成企業文化時我們也可以從廣義和狹義兩個方面去理解它：

廣義上，它既包括一個企業的物質文化（有形的“顯文化”或“硬文化”），也包括一個企業的精神文化（無形的“隱文化”或“軟文化”），如生產經營的環境、設備、產品，企業的組織結構和各種制度，企業的經營管理哲學、經營風格，群體內部相互溝通的方式，星湖制約的規范，企業職工的共同價值理念、歷史傳統、生活習慣、辦事準則等等。

從管理學上講，企業文化是指在一定的社會歷史條件下逐步創造和發展起來的，影響企業凝聚力、創造力、適應性和持久力，具有自身特色的企業價值觀、經營特色、經營哲學、倫理道德、企業精神、廠風廠貌等各種文化因素的有機復合體。

三、企業文化的結構

1.企業文化的內容

從企業文化的結構來看，企業文化的內容可分為顯性和隱性兩大類。

從企業文化建設的層次來看，企業文化的內容一般可分為表層文化、中層文化和深層文化。

（1）表層文化，又稱為視覺文化（Visual Culture）、標識文化（Marking Culture）這是一種以物質為基本形態的顯示在表層的企業文化。它將企業所創造的文化品位、文化理

念，通過企業的物質設施和產品的造型、商標、包裝等表達出啦，以其直觀形象，而被更多的人所感知。這種視覺文化往往會讓人產生“首因效應”，成為社會公眾對一個企業作總體評價的起點和首要因素。

這種視覺文化是通過一個完整的有機顯示系統來表現的，主要有：

a.企業名稱

企業名稱是企業間相互區別的特定標志，也是企業的一種無形資產和競爭工具。企業名稱涉及法律、風俗習慣、公眾心理、美學、語言學等方面的問題，它具有很強的社會性，體現著一種文化道德走向。

b.企業標志

企業標志是企業用以象征自己文化特征的視覺符號，也是擁有者傳達、宣傳信息和理念的文化載體。它由圖形、文字和色彩構成，能綜合反映企業的整體特點和體現企業的個性。

c.企業代表色

企業根據經營特色和產品特點，選擇一個色調作為其代表色，形成企業的色調風格，在企業的整體形象傳播中，發揮其鮮艷的識別效能，使公眾產生固定印象，起到視覺聚焦作用。

d.建筑裝飾

企業建筑式樣和內部環境，既要體現出企業的個性、風格和審美觀，又要使其余企業整體形象完美結合，把企業內在精神凝結到企業外顯物之中，創造出企業外顯事物和內在精神合一的最佳境界，顯示出現代企業的風采。

（2）中層文化，又稱行為文化制度文化

行為文化所包括的主要內容有：規章制度、企業楷模、禮儀活動等。

（3）深層文化，又稱理念文化

這是企業文化內容的最主要層次，它在企業文化內容系統中起著核心作用，是企業文化建設的靈魂，影響和決定企業文化的導向和發展。企業理念是企業的最高意識形態，是企業境界的核心構筑，是指導企業實踐的根本思想。

企業理念文化主要包括：企業宗旨、企業價值觀、企業精神、企業道德等。

四、企業文化的功能

在企業的生產經營實踐中，企業文化具有具有多種功能，主要有以下五種：

（1）導向功能

這是指企業文化能對企業整體和企業每個成員的價值取向及行為取向起導向作用，使之符合企業的目標。企業文化的導向方法強調通過企業文化的塑造來引導企業成員的行為，使人們在一種文化的潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺地把企業目標與個人目標有機地結合起來。

（2）約束功能

一種優秀的企業文化確立之后，對企業每個成員的思想和行為具有約束和規范作用。企業文化的約束作用與傳統管理對員工的約束不同。企業文化建設既要經過長期的培育，形成一些成文的或約定俗成的規章制度、道德規范和人際關系交往準則，并為廣大職工所認同為“硬性”約束；又更強調的是不成文的“軟約束”，即靠一種傳統，一種風氣，一種環境來規范員工的行為，通過職工的思想和行為起到來自心理的、自我約束的控制作用。

（3）凝聚功能

企業文化所體現的強烈的集體意識，是增強企業凝聚力的內在動因。企業文化的凝聚功能，還反映在企業文化的排他性上。

（4）激勵功能

企業文化通過一種文化效應，通過職工對文化的認同，激勵職工進而產生一種甘愿為本企業奉獻的精神。

（5）輻射功能

企業文化的輻射作用可以分為兩個部分：一是企業形象的輻射作用。二是通過企業人員對外交往所產生的輻射作用。

五、企業文化的構建

（一）企業文化建設原則

1.以人為本

文化應以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業文化中的人不僅僅是指企業家、管理者，也體現于企業的全體職工。企業文化建設中要強調關心人、尊重人、理解人和信任人。企業團體意識的形成，首先是企業的全體成員有共同的價值觀念，有一致的奮斗目標，才能形成向心力，才能成為一個具有戰斗力的整體。

2.表里一致

企業文化屬意識形態的范疇，但它又要通過企業或職工的行為和外部形態表現出來，這就容易形成表里不一致的現象。建設企業文化必須首先從職工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念和哲學思想，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止搞形式主義，言行不一。形式主義不僅不能建設好企業文化，而且是對企業文化概念的歪曲。

3.注重個性

個性是企業文化的一個重要特征。文化本來就是在本身組織發展的歷史過程中形成的。每個企業都有自己的歷史傳統和經營特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。企業有了自己的特色，而且被顧客所公認，才能在企業之林中獨樹一幟，才有競爭的優勢。

4.重視經濟性

企業是一個經濟組織，企業文化是一個微觀經濟組織文化，應具有經濟性。所謂經濟性，是指企業文化必須為企業的經濟活動服務，要有利于提高企業生產力和經濟效益，有利于企業的生存和發展。前面討論的關于企業文化的各項內容中，雖然并不涉及“經濟”二字，但建設和實施這些內容，最終目的都不會離開企業經濟目標的實現和謀求企業的生存和發展。所以，企業文化建設實際是一個企業戰略問題，稱文化戰略。

5.繼承傳統

馬克思主義認為：“人們自己創造自己的歷史，但他們并不是隨心所欲地創造，而是在直接碰到的從過去繼承下來的條件下創造。”（《馬克思恩格斯選集》第1卷，第603頁）中國企業文化建設也是這樣，它應該是在傳統文化的基礎上進行增值開發，否則企業文化就會失去存在的基礎，也就沒有生命力。增值開發就是對傳統文化進行借鑒，棄其糟粕，取其精華。我國傳統文化中的民本思想、平等思想、務實思想等都是值得增值開發的內容。中國民本思想自古以來就相當強烈，并在一定程度上制約著專制行為。社會主義企業中，勞動者是企業的主人，企業文化建設自然要以民本思想為重要的思想來源，并通過這一思想的開發利用，使職工群眾產生強烈的主人翁意識，自覺地參與企業的民主管理。中華民族堅持人的平等性，認為“人皆為堯舜”，這正是過去中國革命的思想基礎。這種思想的增值開發并用于現代企業的文化建設，將為企業職工提供平等競爭的機會，有利于倡導按勞分配，同工同酬的運行機制。務實精神要求人們實事求是、謙虛謹慎、戒驕戒躁、刻苦努力、奮發向上。對此如能發揚光大，必將形成艱苦創業、勇于創新的企業精神。大慶“三老四嚴”的“鐵人精神”就是這種民族精神增值開發的結果。

（二）企業文化構建的要素

1、企業環境

企業環境并不是指企業的內部環境，而是指“企業經營所處的極為廣闊的社會和業務環境”，包括市場、顧客、政府、技術狀況、法律環境與競爭對手等具體內容，是企業存在與發展的最基本的條件。企業環境是形成企業文

化唯一的而且是最大的影響因素。企業一方面生存并適應于這種環境中，使其環境中積極的因素作用于企業，促進企業的發展；另一方面，企業在不斷適應環境中發展，同時又改造和創新著環境，促進了外部環境的改善，而企業文化就是在不斷適應和改善環境中采取的全部策略的體現。

2、價值觀

價值觀，這里不是指個別人評價是非曲直的準則，而是指“一個組織的基本觀念和信仰”，是企業凝聚人心、支配行為、激勵取勝的價值體系與行為準則。價值觀具有鮮明的企業個性，能夠反映一個企業的基本特征，便于把一個企業對內對外的態度與另一個企業區別開來，使員工產生一種與眾不同的自豪感，其主要作用表現在三方面：⑴、能夠引導企業發展，提升管理境界；⑵、能夠指導企業決策，規范企業行為；⑶、能夠鼓舞員工士氣，激勵員工進步。

3、英雄人物

企業英雄是企業價值觀的化身，是企業精神、理念的“人格化”與具體化的典范和員工行為規范的楷模。企業英雄人物身上往往體現著不可動搖的個性與作風，這是企業文化的支柱與希望，他們是企業的中流砥柱和企業“每當遇到困難時人人都想依靠的對象”，他們使員工在個人追求與企業目標之間找到了一種現實的聯系，對員工能起到鼓舞和激勵的作用。

4、習俗與禮儀

習俗與禮儀是社會文化、地域文化在企業的影響與反映，它們是兩個內涵不同的概念。

習俗是企業的風俗習慣。它是企業在日常管理活動中，長期出現且人人知曉而習以為常卻沒有明文規定的東西，是程式化的并顯示內聚力程度的文化要素。其表現形式有游戲（開玩笑、逗趣、即興表演等）、聚餐、談話或談心、小型活動等。它的作用可以緩和人們之間的緊張氣氛，可以加強人們彼此之間的了解與聯系，以增進友誼，促進團結，創建和諧寬松的人際關系與企業創新環境。

禮儀是企業按照一定的標準和程序在一定的時間內進行的時空有序的活動。主要形式有：⑴問候儀式；⑵頒獎儀式；⑶升職儀式；⑷會議儀式；⑸慶典儀式；⑹工作儀式；⑺交接儀式；⑻升旗儀式；⑼管理儀式；⑽宣誓儀式。習俗和禮儀往往是在隨和、自然、輕松、幽默的戲劇化氣氛中實現的，它給員工施加影響，使他們在語言文字、公共禮節、行為方式、人際交往等方面程序化、規范化，把企業的價值理念、信仰追求等潛移默化地印入到員工的腦海中，以指導其行為。

5、文化網絡

文化網絡是指企業內正式與非正式的信息傳播渠道。正式的文化網絡主要指企業會議、文件、報刊雜志、廣播電視、局域網、圖書館、俱樂部、體育文化中心等文化信息載體與文體活動實施。

非正式文化網絡是指企業內部以軼事、故事、笑話、流言、猜測等形式來傳播的非正式信息渠道，是與組織意愿相距甚遠的，而且是消極的、隱蔽的分級聯絡體系。這種網絡傳播的內容往往是與組織解釋的信息不同，而且是經過藝術加工的，生動形象、富于感染力，傳播速度快，影響面廣。這種傳播過程沒有文件，沒有錄音，不留任何證據，傳播者全憑嘴一張，進行有意或無意的加工。這種消極的信息，轉移工作中心，離間干群關系，制造人身輿論攻擊，渙散組織凝聚力，對企業文化建設多有負面的影響，企業管理人員必須充分認識它的重要性，靈活地把握它，正確地引導它，并加強正面宣傳教育，利用企業文化網絡，形象地灌輸企業的價值觀，加強與員工的聯系，鞏固組織的基本信念，增強企業內聚力。同時，可以擴大企業形象對外宣傳，增加的企業知名度與美譽度，有利于塑造良好的企業形象。

六、企業文化的構建步驟

1、回顧歷史，總結經驗

2、重塑企業文化架構，設計整體方案

3、確定新的價值觀念和企業精神

4、全面實施文化建設方案

5、認真分析文化建設中的問題，研究對策

6、總結、評價和鞏固文化建設的成果