第一篇：學豐田的三大關鍵門檻20130408

學豐田的三大關鍵門檻

分類： 來源：《中外管理》 作者：施 煒 日期：2007-11-10 我要評論

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中國企業真正需要學習的，同時也是最難學的，是TPS技術背后的管理思維，以及系統性的管理邏輯。

今年6月，我隨“《中外管理》訪日研修第三團”赴日本豐田公司參觀學習，收獲頗豐。之前也讀過一些介紹“豐田生產方式”的書籍，但身臨現場，感受、體會自然更加真切。

從管理技術角度看，“豐田生產方式”并不復雜。現代信息技術已使“準時生產”變得較易實現，高度自動化、信息化、集成化的制造設備也為“均衡生產”、“工序中保證質量”提供了條件和支持。

從80年代起，我國企業開始學習包括“豐田生產方式”在內的日本管理經驗，部分企業已取得成效（如海爾等），但從制造業整體看，仍有較大差距。

那么，中國企業向豐田學習的難點在哪里？如何從形似到神似？我個人認為：中國企業真正需要學習的，同時也是最難學的，是其具體管理方法、技術背后的管理思想和管理思維，以及系統性的管理邏輯。窮人管理學

豐田專家稱TPS是一種“窮人管理學”。50年代豐田公司陷入經營困境，催生了“徹底消除浪費”的樸素理念：必須以銷定產，否則出現成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產，否則存在積壓的風險；必須按必要數量多頻次“準時”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。

從豐田喜一郎、大野耐一，到后面的繼任者，哪怕家大業大，“窮人”和“巧媳婦”的企業文化基因始終未變，且已做到競爭對手難以企及的境界。

而我國的企業（尤其是民企）大都成長于改革開放的特殊時期：市場機會爆發性涌現；土地、勞動供給獲取較易；生產要素價格低廉，即使有成本壓力時，也可以采取“外部式”解決——壓低工資，擠壓上下游，甚至犧牲品質。也就是說，企業的“米”較多，管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。換言之，對一些中國企業來說，可能還未到向管理要效益的階段。這或許是我國企業學習豐田的最大障礙。改善無止境

不可否認，國內有不少企業管理者愿作“窮人”定位，希望成為“巧媳婦”。但是，做豐田式的“巧媳婦”很難。難在何處？本期訪日研修團的企業家們幾乎一致認為：最難學的是“持續改善”。

“持續改善”是“豐田生產方式”的內在精髓。其主要特征：

其一，它是一種“組織機制”。“持續改善”是團隊行為，而非個人行為；它是工作時間內的必要行為，而非業余行為；它是持之以恒的長期行為，而非短期、不連續行為；它是積累信息和經驗、形成“組織記憶”的智慧行為，而非知識斷裂式行為；它是以“閉環式”流程為支撐、以制度為保障的規范、精細行為，而非隨意、運動式的粗放行為。

其二，它是一種精神狀態。即探究規律、追求完美、注重細節、堅持不懈的內驅意志力及思維方式。“持續改善”的精神，我把它概括成“理性的偏執”。所謂“理性”，是指從顧客導向原則以及外部競爭要求出發，找出合理的方法，進行點滴性、細節性的改善，既提高運作效率，又改善員工的工作環境及過程。所謂“偏執”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永無止境”的極致化傾向。

通過上面的分析，“持續改善”之所以難學，也就有了答案：作為一種“組織機制”，第一，它具有“長期化”屬性，起長期治本作用，需長時間的積累和完善，需沉淀成為一種生生不息的“傳統”（這一點尤為重要）。而我國的一些企業管理者長期以來在創業及企業高速成長的背景下，形成了短視、急功近利、畢其功于一役的投機理念，以及與短期目標有關的管理風格，顯然不利于“機制”的培育和延續，不利于“傳統”的養成和傳承。

第二，它具有“整體性”屬性，是包含諸多要素和環節、內部高度一體化和結構化的體系。因此做起來復雜程度高、難度大。對我國管理者來說，欲建設一個“體系”，既有專業能力方面的制約（相當多的人缺乏系統思考能力），也有觀念上的障礙。此外，國內許多企業尚未形成較穩定的職業管理者隊伍（管理人員流動較大），也對建設“體系”不利。

第三，它具有“團隊”屬性，是一種“人際關系模式”。涉及對人的尊重、長期合作、民主化溝通、公正和信任、集體主義，以及上下級之間雙向責任等團隊內部準則。這是中國企業實現“持續改善”的深層次難點。由于成長時間較短，加之社會文化背景復雜，許多企業的組織文化正處于變化、發展之中，呈現出動態特征。同時，由于歷史短暫，企業與企業之間內部準則的差異往往較大，同一企業內部往往也表現出不一致、不穩定和不清晰。也就是說，“持續改善”所包含的組織文化要素尚未形成或尚未定型。

“持續改善”的精神特征：“理性”和“偏執”，某些中國企業管理者似乎也是欠缺的。主要表現在兩個方面：一是探究事實真相和客觀規律的驅動力和思維強度不足；二是思維方式上的“大而化之”，不夠嚴密和細致。至于“偏執”，更和我國一些企業管理者的精神狀態相去甚遠。此外，“持續改善”是自下而上的管理活動，其組織作用的是中基層管理者。他們的精神狀態對“持續改善”能否長期、有效進行無疑至關重要。而我國一些企業的利益結構、權力結構以及文化結構還無法使中基層管理者產生歸宿感，也就削弱了他們“持續改善”的動機。

“能力”，還是“績效”？

在日研修期間，凡與豐田等日企管理人員座談，中國企業家們必提的問題是“如何進行績效管理（考核）”。日本人經常一臉茫然，對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。原因在于豐田等企業長期以來用能力提升和持續改善替代“績效考核”。

饒有意味的是，我國企業對“績效考核”這一“美式快餐”大都非常熱衷——見效快，簡單易行。對中國企業來說，環境變化快且機會多，通過“績效管理”使企業的動力及壓力迅速增強，使企業能量迅速擴大，幾乎是一種必然選擇。同時，由于傳統的集體主義文化流失、全社會職業道德狀況不佳，不得不采取“剛性”、“壓力式”的管理方法。再者，日本經濟長達10年低迷期，風頭強勁、起產業領導作用的多為美國企業，而管理借鑒總是以成功者為標桿的。最后，“績效管理”暗含了民營企業在“組織與人”的關系方面權利、責任不對稱的局面——企業對員工權利較大而責任較小，以及“上－下”方向的權力文化。

“績效管理”作為一種通用管理方法的價值，不言而喻。問題在于我所接觸過的部分企業將它替代能力管理，忽視企業長期競爭力的基礎。在“績效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業運作對涉及核心能力的長期目標無暇顧及；二是技術化，過于依賴“數據”管理，甚至被數據所“異化”；三是表層化和簡單化，只看結果不看過程，不解決績效背后的深層原因；四是感性化，用“績效管理”的理性形式掩蓋非理性內容——某些企業的所謂績效目標其實是領導人的“夢想”；五是集權化，從上而下壓指標，不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。

其實，以“能力”為中心的人力資源開發與管理，比單純以“績效”為中心要難得多。它要求企業管理者有尊重人、關懷人的天性和情懷，“風物長宜放眼量”的視野和胸懷，“企業是所有人的共同體”的認知和境界，以及“傳道、授業、解惑”的素質和能力。企業既要形成“能力”開發的體系——程序、方法、制度、技術等，同時也要形成“能力”開發的組織氛圍和文化場。

應該說，日本式的“能力”提升是艱難甚至殘酷的。但只要在全球化的國際經濟大舞臺上，那么這種“殘酷”，也是中國企業所無法回避的。或許在不遠的將來，中國企業能融合美式管理、日式管理、中國文化傳統及管理經驗，將“能力”和“績效”兩個因素有機結合起來，從而形成一種管理新模式。

第二篇：豐田三大工具重點總結

三大工具理論知識考試重點

1、豐田三大工具具體有哪些？（順序）

5W:為了找出問題的真因反復問5個回合的為什么； 可視化：能夠一目了然的掌握情況；

A3報告：將問題分析，真因探求，對策以及執行計劃用一張A3的紙簡潔的總結出來的報告書。

2、A3報告的編寫目的？

高效溝通,解決問題, 培養人員邏輯思維,提升發現、分析、解決問題能力

3、A3報告定義？

將問題分析，真因探求，對策以及執行計劃用一張A3的紙簡潔的總結出來的報告書。A3報告大致可以分為三種類型：1）用于解決問題的A3報告；2）用于提案、討論的A3報告；3）用于方針、進度管理的A3報告。原則上A3報告應為一頁紙。

4、集團推行三大工具的目的？

為了規范A3報告的書寫方式，方便員工學習并使用A3報告，推動A3報告在全集團的應用和推廣，培養各級人員運用A3思維系統分析、解決問題的能力。

5、在5why分析問題的時候要注意？

1）通常情況下，需要從問題發生的技術/失效鏈層面，檢驗確認層面，以及流程體系層面三分方面進行分析，必要時,可以只分析技術層面/失效鏈層面的原因。2）在分析問題產生的原因時，有可能會有多個原因，此時需要對多個原因再進行分析，并且找出每個原因的根本原因。

3）在書寫5why時，對對象以及WHY的描述要盡量簡明扼要，通常以“**怎么樣”，或者“**發生了**”為形式描述。

4）在書寫5why時，只記錄現場發生的異常事實，忌不了解事實狀況，憑自己的主觀臆斷瞎編亂寫。在實施過程中，應高度重視三現主義。

5）對why進行分析時，應從5M1E的角度進行全方位的分析確認，以免漏掉相關原因要素，分析時對某因素進行確認時可以反過來問，因為“XX怎么樣”而導致“YY怎么樣”，看是否符合邏輯和實際情況。

6）對why進行分析時，應對“WHY”進行連續深入分析，直接可以找出防止再發生的對策時，才停止繼續分析。

6、A3報告的三種類型？

A3報告大致可以分為三種類型：1）用于解決問題的A3報告；2）用于提案、討論的A3報告；3）用于方針、進度管理的A3報告。原則上A3報告應為一頁紙。

7、5W定義？

5WHY分析，又稱“為什么-為什么”分析，五個為什么分析，是一種探索問題原因的方法和怎診斷性技術，被用來識別和說明因果關系鏈。對一個問題連續發問5次，每一個“原因”都會緊跟著另外一個“為什么”，直到問題的根源被確定下來。雖為5個為什么，但使用時不限定只做“5次為什么的探討”，主要是找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次。

8、A3報告的缺點？

因為是紙質版的資料，因而會涉及到保密的問題。雖然有許多防范措施。仍無法完全避免。

9、可視化定義？

10、豐田三大工具中每種工具的作用是什么？

①5why: 最簡單、最直接找到問題真因的方法； ②可視化: 直觀、具體展現問題所在的表現技術；

③A3報告: 將分析、解決問題的過程邏輯順暢的呈現在一頁紙中

11、A3報告與PPT的區別？

12、A3報告的優點？

1）整體看起來一目了然，避免討論觸及不到重點，停滯不前的情況發生；2）從整體角度來看，易于做出正確的判斷；3）因內容便于理解，有利于獲得對方的認可、同意；4）可以理清思路，把握事情的脈絡，減少疏忽及多余的工作，能夠快速地、扼要地得出正確結論，是在最短時間內解決問題的最有效工具；5）易于得出解決具體問題的對策和方案；6）可自行掌握說明時間。在時間緊迫時，可針對要點進行2~3分鐘的說明；時間充裕時，可進行一個小時的詳細說明，此兩種情況，都可對主要信息做出清楚說明；7）因為發放的是紙板文件，參會人員可將其帶回本部門，便于在內部開展工作；8）能夠夾在記事本中，隨身攜帶，任何時間、地點都可以拿出來進行確認。

13、學好A3報告的三步驟？

實際上，要想寫出一份合格的A3報告會很難，需要專項的訓練：1）首先要學習問題、課題的具體表現技術2）其次要學習基于5W（5次以上why）的真因分析法3）再次需要學習『可視化』技術。這些都掌握之后，即可制作A3報告了。

14、魚骨刺圖與5W的區別？

魚骨刺圖：是整理和分析影響質量（結果）的各因素之間的一種工具。形象地表示了探討問題的思維過程，通過有條理地逐層分析，可以清楚地看出“原因-結果”“手段-目標”的關系，使問題的脈絡完全顯示出來。

魚骨刺圖是QC的一個手法，真正用途不是用于真因分析，而是給大家提示從哪幾個切入點進行現狀把握，它是一個提示性的小工具。在5why分析時不使用魚骨刺圖

15、對策制定注意事項？

1)找不到真正的原因就不能輕易制定實施對策;2)對策要注意區分緊急對策及永久對策;3)要將追查真因得出的結論進行一對一的處理;4)與真因無關的內容不能隨意自定對策;5)對策方案應盡可能地詳細，禁止出現籠統詞匯;6)要明確XX項目由誰在什么節點之前完成.16、5W分析的禁語（模糊詞匯）？

模糊詞匯：高效，浪費，不充分，不足，嚴重，非常，很快，大，小，差，好，多，少 等等

17、A3報告的版式？字體？字號？

18、思維關注的重點？

重點不是做什么，而是為什么做

19、A3報告在需要強調的地方？

使用加粗字體、下劃線

20、A3報告圖表的優先使用順序？

折線圖-條形圖-柱形狀圖，原則上禁止使用餅圖、雷達圖，因為這樣會影響空間利用率，且不便于明確與實際的偏差。

21、為什么必須按照規范編寫A3報告？

22、PDCA循環含義？

PDCA是解決目前的問題，防止同樣的問題再次發生。

PDCA的運用應為：Plan（指問題背景?描述問題?設定目標?真因分析?策劃對策）?DO（實施對策）?Check（效果驗證及評價過程）?Action（鞏固成果）。A是下一個PDCA的開始，并不意味著無效果的重復循環。

23、什么是直線型PDCA？

意指在策劃和設計初期即考慮周全，一次性做好，避免反復的改善，豐田以前思路只要有60%的把握就開始做，然后不斷完善，現在追求一次性把工作做好。

24、可視化的注意事項？

無需查找，即可迅速掌握情況。

25、PDCA流程的八個步驟？ 1）步驟一：分析現狀，找出題目； 強調的是對現狀的把握和發現題目的意識、能力，發現題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。2）步驟二：分析產生題目的原因； 找準題目后分析產生題目的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致題目產生的所有原因統統找出來。3）步驟三：要因確認；區分主因和次因是最有效解決題目的關鍵。4）步驟四：擬定措施、制定計劃；（5W1H），即：為什么制定該措施（Why）？達到什么目標（What）?在何處執行（Where）？由誰負責完成（Who）？什么時間完成（when）？如何完成（How）措施和計劃是執行力的基礎，盡可能使其具有可操性。5）步驟五：執行措施、執行計劃；高效的執行力是組織完成目標的重要一環。6）步驟六：檢查驗證、評估效果；“下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。7）步驟七：標準化，固定成績；標準化是維持企業治理現狀不下滑，積累、沉淀經驗的最好方法，也是企業治理水平不斷提升的基礎。可以這樣說，標準化是企業治理系統的動力，沒有標準化，企業就不會進步，甚至下滑。8）步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個PDCA循環中全部解決，遺留的題目會自動轉進下一個PDCA循環，如此，周而復始，螺旋上升。

26、A3思維的七個要素？

1）合乎邏輯的思維流程：80/20原則（帕累托圖、擒賊先擒王）；2）客觀性：杜絕臆想、偏見和誤解的成分（如設備故障問題-違章、維修、備件、采購等）；3）結果和流程：豐田注重結果、也同時注重過程（解決沖壓基礎延期根本問題）；4）綜合、提煉和圖形化：將問題報告繪制成圖形簡化文字（功能圖、原理圖）；5）校準：團隊之間相互評審、溝通（橫向、縱向）（壓力機自動化生產側圍問題）；6）內部的相關性和外部的一致性：提出解決的根源問題（焊裝自動料筐掉落問題）；7）系統觀點：從全局觀點解決問題不能影響全局工作（涂裝電泳后背門氣室問題）

27、A3報告問題解決類的核心是？

問題現狀描述

28、A3報告問題解決類主題選題方向是？

1）明確各種基準與現狀的差距，量化地表現問題；2）課題選擇方向：涉及到質量、成本、效率、安全、周期、改善；3）自我提出問題、上司指示、方針、目標、典型復發問題（日常發生的問題；顧客反饋問題；上級要求問題）。

29、A3報告問題解決類背景描述是？

描述問題的程度和重要性及為什么立項；

1）作者了解該報告的讀者是否熟悉該專業知識；2）盡量用圖、數據描述問題、發生問題的癥狀、時間等信息；3）問題是如何被發現的？相關方是誰？過去的經歷、歷史數據？

30、A3報告問題解決類目標描述具備？

目標盡可能以量化方式來表現，并標明目標達成時間。1）明確該報告完成時間、問題解決項？2）比較的標準或標桿數據是什么？

31、A3報告問題現狀描述注意點？

識別問題、避免經驗主義：在問題調查過程的第一步，你意識到問題可能是少的、含糊的你有一些信息，但沒有詳細事實，注意避免經驗主義、先入為主；（2）把握現狀、分析問題：過程的下一步是把握現狀，為了得到一個更清楚的認識；（3）數據/事實論證、找出關鍵問題：①通過對標調查表、找出問題元素差異；②通過問題數據源、找出浮出水面的現象，分析發展趨勢；③通過問題發生頻次、找出關鍵問題；④通過問題結構分析、找出關鍵及輔助影響因素。方法小結：①假如你是初學者，要還原流程、清晰原理（現地現物、know how、know who）；②假如你是專家，堅決避免經驗主義，用事實數據論證；③假如你是非專業，急需拓展你的知識面，對標很適合

32、管理者的提問方向？

1）你是否有意將評審作為一種方式，來與團隊成員或其他人，分享A3的收獲？ 2）你有沒有抓住并溝通團隊學習收獲的關鍵細節？

3）你有沒有考慮一系列廣泛的潛在可能性，以及改變的后果并制定后續行動以詮釋這一可能性？

4）你的A3主題是否成熟到展開一輪完整PDCA循環？你是否應該將你人員的注意力轉移到其他地方？

5）你的團隊是否已獲得A3思考的能力？團隊成員是否能提出問題和想法，還是等待著分配任務？

6）問題是否重復發生？這表明問題沒有從根源上得到解決。7）員工遇到問題時，是否還是直接跳到解決方案？

33、A3報告問題現狀描述工具？

5W2H、調查表、條形圖、柱狀圖、折線圖、帕累托圖、TRIZ

34、A3報告5WHY分析的注意事項？

1）避免不自然的推論;2）避免找原因牽涉到了人的心理3）避免5why分析模糊、要充分、徹底；4）注意層和層間的相關性、不要跳步;5）注意現象只記錄事實 6）對分析的結果進行現場確認;7）5Why分析中1W必須對應問題識別描述的關鍵項問題;8）問題涉及相關方時將人員、機器、材料、流程、環境、檢測等分析到底、管理問題符合法規、標準及體系；9）不能出現“預備—開槍—瞄準”式的問題解決思路，35、A3報告5WHY分析的因果追溯？

回答完最后一個為什么后，用“因為……所以……”的方式從最后 一個因果 關系向上追溯，檢驗整個問題查找過程的嚴謹性；

針對找到的原因制定好措施后，用“做了……就不會……”的方式，檢驗措施能不能排除找到的原因，從而解決目標問題；

36、A3思維應用點檢表

第三篇：學豐田的三個關鍵點

學豐田的三個關鍵點

文/ [日] 佐佐木元

譯/胡光書

現在，中國企業對豐田生產方式的研究如火如荼，但豐田生產方式卻在99.9%的企業無法扎根，為什么？

在近兩年半的時間以來，我每個月都要來中國，跟中國很多企業的經營高層進行溝通和交流。和他們交流的過程中我發現：每個公司都在分析因果關系，然后再從手 法、技法上尋求問題的解決。他們希望通過制定一些規則、制度、規章、手冊、標準等等這些東西，來解決企業現實存在的問題。但是實際上不管你制定什么樣的規 則、規章、制度、手冊、標準，如果不能明白“造物即造人”的真理的話，問題是不可能得到根本性解決的。

解決問題的“型”——模式

在日本制造業企業里面，一直有這么一個理念或者信念，就是“造物即造人”。而中國的制造業企業作為產品制造的企業，對于如何制作產品抱有非常大的興趣，但是對于如何造就人才、培養員工卻沒有過多的思考。

“造物即造人”，就是在制造產品的過程中培育員工和培養人才，這種理念背后的東西是什么？首先它意味著培養能夠進行實踐活動的員工和人才，這個過程包括兩個方面：一個是行為的過程，一個是溝通的過程。

在中國制造業企業，如果真正想讓企業的生產、經營發生根本性的變化，應該去思考一下如何改變行動層面的東西，企業的領導行動是什么？如何改變員工？我們可 以這樣去認識：思考的流程相當于一個“形”，包括外在的表象、形式。而行動的流程，首先需要“刑”，它是制度、規范，但這些仍都是外在的，不是根本的。只 有在“刑”下面加入土壤，也就是企業的風氣、文化，成為“型”，才能構成一種有文化底蘊的行為模式。三者之間由表及里遞進，但只有到“型”，才形成質變。借用中國傳統思想里面的表述方式：上面的形與刑是陽，下面的土是陰，陰陽合二為一，就成為一個活生生的有個性的生命體。

那么，引導 “型”這種模式的是什么？我認為首先是目標。目標、計劃和預算，是讓這個“型”不斷運轉起來的重要原動力。我們如果把一個企業比作一輛行駛的 汽車，目標就是它的發動機，計劃就是它的變速箱。變速箱里面有各種各樣的齒輪，在計劃的變速箱里面，有各種各樣尺寸大小的PDCA（P（Plan）計劃； D（Do）執行；C（Check）檢查；A（Action）處理）齒輪。日常管理的齒輪每天都在運轉。每個月進行一次月度結算，一個月就有一個PDCA的 循環。目標和計劃是聯動的，而且這個計劃一定要隨著外部各種因素的變化而不斷發生變化。我認為預算就是這輛車的燃料。

也就是說，引領一個“型”的模式向前不斷發展的，就是目標、計劃和預算。通過它的引領，在不斷往前發展過程中按此思路進行各種各樣問題的解決。從這個思路上來講，我認為中國企業所需要解決的（或者所面臨的）問題，非常非常多。

我們的目標是否都能夠滲透到一線每一個員工的作業里面？說到計劃，我們的營銷計劃、采購計劃和生產計劃，它們三者之間是否非常貼切或者默契？部門和部門之 間是否沒有高墻壁壘？預算應該是推動業務向前發展的動力之一，而中國企業的預算經常是由上往下分配給各個部門，各個環節，或者說強加給下面的各個部門、環 節的，并沒有成為推動企業現場的各個部門、環節之間進行業務活動的動力。

改善，與現金流直接相關

現在對豐田生產方式的研究可以說是如火如荼，但如果將豐田生產方式在盈虧平衡表的范疇之內進行討論，我們得不到任何答案。我希望大家能夠這樣去理解：我們 的改善活動的成果實際上是直接和現金流結合在一起的，或者是聯動在一起的。但是，現在絕大多數企業還是從盈虧表上來看一個企業的狀況。而實際上，報表上的 收益和利潤，是通過貸款生產大量的庫存，然后將成本攤平到庫存上之后，算出賬面的利潤的。許多企業應該都存在這種狀況：一到年底就發現倉庫里面的庫存非常 多。為什么會將庫存增大呢？就是為了獲得賬面的利潤。但是，庫存增加的情況下，借貸對照表看起來就非常難看了。我希望大家能夠認識到一點：對一個企業而 言，成本和費用是不同的概念！你只要生產產品就會發生成本，但是只要產品沒有賣出去，它就不能夠轉變為費用。你生產的越多，只要沒有賣出去，借貸對照表就 越難看。

所以，企業的改善活動一定要從現金流的角度去看待。但是全球制造業99.9%的企業對此的認識是錯誤的，因為目前應用的管理會計與準時化生產，是無法聯動或不相關的。

時間，TPS的核心要素

企業在進行改善時，離不開縮短周期時間和減少庫存這樣的大課題。現在很多企業都在強調要縮短過程周期時間，要減少庫存，要將各工序之間的滯留時間減少或者 排除掉。但是，我們所改的就是等待加工的時間，等待搬運的時間，形成批量的時間，或者是設備保修的時間，或者是進行返工的時間等等。但這些本來就沒有計算 入目前管理會計成本之中，也就是說改善的活動在財務上是不能夠得到評價或者反應的。因此不管你怎樣改善，在目前的財務體系上都沒有意義。

基于上述情況，我們就沒法講清為什么要縮短過程周期時間？沒法講清它的本質是什么？而改善活動本身，實際上就是如何防止現金流出的活動。當你防止了現金流 的流出時，你的自有現金流就會增大。因此我們一定要很好地去認識、理解過程周期時間的概念。過程周期時間是什么概念呢？很多人單純地認為它就是一個時間的 概念或者時間段的概念。實際上它應該是物料數量乘以單價，再乘以它在加工過程中所經過的時間。

也就是說在豐田生產方式中，時間是極其重要的一個概念，是非常核心的一個要素。這樣，成本的計算就從原來的二維轉向三維，就是物料數量乘以單價再乘以時 間。而用時越少成本則越低。在用時少的情況下，企業運營的速度也更快。而高速度運營的情況下，我們所能夠獲得的營收就會非常大。如果不進行思路上的根本改 變，就無法理解和認識豐田生產方式。

所以，豐田生產方式不能夠在各個企業得以扎根，不能夠穩定和固化下來，就是因為在成本計算方面的這種錯誤的方式，不能夠反映它的本質。如果企業的高層不能夠從三維的角度認識成本，仍然是二維思路的話，那么豐田生產方式就不可能在你的企業里扎根、固化。

二維的計算方式造成實際成本比標準成本高，采取什么樣的方式來讓它靠近標準成本呢？很多企業采取了外包、裁員，設法降低采購價格等方式來應對。本來就是一個錯誤的命題，卻要想方設法給出一個正確的答案，這是不可能的！

第四篇：商業模式的三大關鍵點

商業模式的三大關鍵點

導讀：商業模式這幾年受到高度關注,這么多年來企業家做了很多探索,從我們學術界角度來看,應該把它上升到科學設計層面上來。

商業模式這幾年受到高度關注,這么多年來企業家做了很多探索,從我們學術界角度來看,應該把它上升到科學設計層面上來。長松咨詢企業操盤手幫您建立商業模式。

首先,我們現在很多企業家都學過戰略,人人尋覓差異化,處處遭遇同質化。商業模式可不可以設計?我相信是可以設計的。為什么要設計?因為環境在發生重大變化。第二,目前很多企業都在制定“十二五”規劃,顯然要考慮到未來三到五年的競爭格局,我把企業稱為四個元素,一是商業機會的選擇,即什么樣的業務是具有投資價值的;二是商業模式,怎么做是最有效率的;三是經營管理;最后是金融策略。

四個圈里面,最關鍵的還是三個代表。什么企業最有價值?剛才幾位獲得最佳商業模式獎項的企業,我想有一個共同的因素,代表最廣大人民群眾的利益;其次是代表先進的生產力,商業模式一定要能提高企業的運營效率,沒有效率的企業是發展不起來的;第三是代表先進的文化,企業的文化一定要符合商業模式的需要。主辦方把本屆峰會的主題定為“回歸實業”,我覺得非常好。商業世界本質上是供求關系,金融市場越來越重要,投資越來越多,但是純投資人的談判地位會越來越低,在優秀的商業模式面前,純投資人如果沒有其他增值路線,就會沒有機會。我覺得商業模式這么多年有這么多探索,是可以設計的。

商業模式的設計,我認為首先是定位。以什么方式向客戶提供獨特價值?現在地產商都希望做商業物業,但經營規模有多大?你能不能解決高租金問題?租金那么貴怎么辦?一種方法是把面積縮小,簡單服務。降低等待成本、搜索成本。從金融角度看,投資價值有多大?你想以多快的速度達到什么目標?達到行業領先地位還是前幾名地位?選擇利益相關者也很重要。根據你的定位、目標以及需要達到目標的速度,你會發現需要什么樣的資源和能力,是研發、品牌還是渠道?是知識還是管理? 其次是誰能夠高性價比地提供這些資源和能力,我們稱之為利益相關者。找到利益相關者,首先要考慮利益相關者的交易結構,在交易結構當中要考慮到責權分配,我們怎么去合理地分配這些利益,然后要注意控制利益相關者的交易風險。因為利益相關者會導致一些機會主義,希望通過合約設計,爭取做到激勵先進,淘汰落后,懲罰破壞,最后能夠把利益對立轉化為利益一致。

第三個關鍵問題是要設計收益方式。收益方式里面有三個問題,第一是以什么方式獲得收益;第二是在這個環節向誰收錢;第三是你的服務產品定價太高。

設計商業模式需要一些理念,首先要理解企業。到底什么是企業,看上去好象很膚淺,或者是根本不值一提的事情。如果發個問卷問什么叫企業,肯定回答不一樣。企業就是利益相關者的合約體,通過動態汲取利益相關者,提取資源和能力,最后形成能量。因此,你可以通過利益相關者的合約巧妙設計。第二個概念,要理解企業價值,什么是企業價值?企業價值不是資產,我看到很多企業在做“十二五”規劃,仍然把規模看成重要的規劃目標。第三個理念就是控制。我們以前是強調控股概念,通過控股達到控制目的,但現在來講,這些控制方法已經越來越沒有效果了。中國企業有兩個特點,一個是很會賺錢,但是不知道自己值多少錢;第二是知道需要組合資源和能力,但是不知道怎么分錢。我們在設計商業模式的時候,對價值的理解如果能夠與時俱進,在充裕資源和能力的條件下,我們完全可以在一開始就主動有意識地設計比較獨特的商業模式。所以商業模式可以從實踐探索上升到科學實踐方面,我們也希望跟業界一起合作,能夠提一些獨到的理論,推動商業進步,助力民族復興,促進中國富強!

第五篇：企業文化整合的三大關鍵

企業文化整合的三大關鍵

作者：王吉鵬

自2003年以來，央企經過一系列的改革與重組，其發展迅速，不斷壯大。尤其是十八屆三中全會召開后，央企的改革與重組的趨勢更加明顯，國家把培育大型央企作為增強企業國際競爭力的重要手段更加明顯。然而，央企在向大企業集團邁進的過程中，實際上是步履蹣跚，從“大”的角度來看，企業規模擴張很快，但是在“做強”方面尚有很長的路要走。為什么會這樣呢？其實，一個重要的原因就是：在改革、重組和并購過程中，企業文化整合不到位。

我們首先來探討一下企業文化整合的含義。對于企業文化整合的含義，中外學者提出了許多不同的看法。一般認為：企業文化整合是不同的企業文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協調不同企業文化間的差異與沖突，以促成相互間認同、融合、統一的過程。在企業改革、重組或并購后，原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，重塑企業文化。經過整合，新的企業文化既保留了原有好的特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化體系。

通過上述分析，我認為：企業文化整合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。

以石油行業為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導下分管各自的領域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域實行壟斷。由于沒有其他競爭主體的參與，兩大央企難以通過充分競爭真正提高自身的實力。就其內部而言，管理鏈的過長，也導致了他們難以把有效的管理延伸到基層中去。同時，在改革與實踐過程中，存在著多重利益相關者，不同的利益相關者都傾向于將自己的利益作為集團公司各項活動的優先考慮對象，難以形成一種強勢的具有企業家精神和團隊合作精神的企業文化。社會價值觀的變遷使得利益相關者這一概念對于現代企業集團變得越來越重要，企業對包括股東、員工、顧客、供應商與銷售商、社會團體以及一些特殊的利益集團負有多重責任。這使得集團公司的管理任務變成一種非常困難的平衡活動。股東的利益必須和員工的利益達成平衡，集團的利益必須和顧客的滿意之間達成一致，集團發展戰略必須迎合地區發展戰略，同時要對環境保護負有責任，如此等等。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團整體產生重大的消極影響。無論如何，集團公司必須在平衡這些利益相關者的基礎上，在資產重組和業務整合的同時，進行企業文化的整合與重組，營造一種氛圍、一種狀態、一種能夠充分提高效率的企業文化。

那么，集團企業如何管理多重利益相關者，進行企業文化的整合與重組呢？需要關注三個關鍵點。

一、承認利益相關者的權利與利益

集團企業應該承認利益相關者的角色、權利、利益及其對集團的潛在貢獻。通過承認和塑造集團公司不同利益相關者的利益，通過把這些利益連接在一起的動議，改變態度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關者中營造一種新的關系。以員工利益為例，員工在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。我們要充分肯定員工在集團發展中所扮演的重要角色，給員工以價值認同（提供物質獎勵和精神鼓勵以及晉升的機會等）從而促進員工精誠合作，完善自我、發揮主動、為客戶提供良好服務，實現企業

價值觀與員工自覺行動的統一。承認股東的利益，要求管理人員采取謹慎的投資策略，以公司利潤最大化為經營目標，而不是盲目的擴張；在公司凈收入減少時，管理人員不應該繼續領取高額工資。

二、讓利益相關者參與到集團發展中來

在承認利益相關者的權利與利益的基礎上，應該讓各種利益相關者積極的參與到集團發展中來，重要的利益相關者的參與對集團公司的發展是非常重要的。在消費品的研制過程中，如果把消費者請過來參與到產品的設計與測試中來，一方面體現了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產品開發更能貼近市場，從而有助于實現最終產品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進行的廣泛消費者參與的產品調研與試用測試，極大地推動了產品創新和品牌建設。集團下屬公司在獨立經營自身業務的同時，應該有機會參與到集團總部的戰略規劃與文化建設中來。對個人利益的尊重與對共同利益的認同、廣泛的信息溝通與團隊合作將有助于整個集團的健康發展。

三、利益相關者的價值觀融合是關鍵

在集團公司的企業組織形式下，往往會有很多不同的企業被放置在一把單一的“控制傘”之下。在一個單一化的企業里，管理不同利益相關者已經是很困難了，而在一個集團公司中，復雜因素又會進一步增加。集團下屬的每一個企業都有一堆它自己的利益相關者，都有它自己獨特的企業文化，而且經常都有它自己鮮明的管理風格。有效的授權可以使下屬企業自行解決子公司利益相關者的管理問題，但是，在集團利益尋求一致的時候，將不同的子公司整合在一起需要進行一大堆的融合。不同利益相關者價值觀的融合，讓每個人都了解他為什么在這個集團里，他能否認同這個集團的理念和價值觀，他能否積極的配合、參與促進集團健康發展的活動。在這過程中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當它與利益相關者管理有關的時候，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關者。