第一篇：制度、流程、機制的區別與聯系

制度、流程、機制的區別與聯系

制度所描述的通常是應該怎么做、必須怎么做的問題，具體是企業價值觀，使命，期望的體現；而對應該由誰來做、哪個部門或崗位來做，如何來做通常靠定流程來實現。在制度，流程皆存的前提下，是“機制”發揮了影子作用，也就是通常我們講的游戲規則支配了利益的博弈；制度，流程，機制三者缺一不可。

流程和制度都是企業管控體系中不可或缺的部分，二者之間既有區別，又有聯系.流程強調如何將輸入有效地轉化為輸出，強調“如何去把一件事情做得更好”。而制度強調不能做什么，強調“做了某一事情的后果的處理方法”。制度更多的是針對局部問題而制定的規則，彼此之間會有重疊，但不存在上下游或者層級的關系。將企業分塊的制度堆積起來將覆蓋到企業管理與業務運作的每個角落。而流程針對的則是全局，整個企業的價值鏈可以作為總流程，其內部又可以根據不同的分類原則分成諸多子流程。然而，流程和制度又可以說是同一個事物的兩個側面，彼此之間具有密切的聯系，并不相互隔離也無法彼此取代。如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執行一定會出現問題。所以制度無法執行時，往往是它所包含的流程有問題。如果頻繁出現這種情況，就說明一個制度或規定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關的流程與實際情況不符。

雖然流程與制度既有聯系又有區別，但是它們作為企業管理的核心內容，其本質是完全一致的，當制度的編寫具體到了業務的每個步驟，以文字或者圖片的形式將業務的前后邏輯和關系都描述清楚了，那也可以稱其為流程。當流程以手冊的形式呈現出來，并且作為管理要求在企業中強制推行，即流程制度化，那同樣也可以稱之為制度。因此，流程與制度的內涵完全沒有區別，都是企業的管理文件，是企業管理的核心。

機制以經營為主題，以激勵機制為主要內容，解決的是企業的動力和活力問題。制度以管理為主題，以人力資源管理為主要內容，解決的是企業的能力和效力問題。

首先，機制與制度有著本質的區別。制度是要求成員共同遵守的，按一定程序辦事的規程或行動準則。而一般意義上的機制則是“指復雜系統結構各個組成部分相互聯系、相互制約、相互作用的聯結方式，以及通過它們之間的有序作用而完成其整體目標、實現其整體功能的運行方式。

其次，機制與制度密不可分。雖然機制不等于制度，但機制卻離不開制度，制度也離不開機制。制度的實質就是對人們相關的行為進行調控、約束和限制。其次，機制與制度密不可分。雖然機制不等于制度，但機制卻離不開制度，制度也離不開機制。比如說一臺機器，制度是將各個零件組成機器的程序和準則，機制就是使這些零件連接在一起，形成一個整體，促使機器運轉起來的工作原理。作為在某項制度管轄范圍內的具體的人，則自發地傾向于繞開或突破制度的約束和限制。這樣，表面上制度是建立起來了，實際上仍然很難發揮其應有的功能，甚至形同虛設。這就是因為制度沒有形成機制，也就是說人們還不能自動地趨向于制度的目標。所以，一項制度制定之后，要想使制度的效能真正地發揮出來，就必須努力促使其形成相應的機制。

第二篇：公司治理之制度機制流程與文化區別與聯系

制度、流程、機制與文化的區別與聯系

四者的定義如下：

制度：

企業中的制度是關于企業組織、運營、管理等一系列行為的規范和模式的總稱。企業制度是指在一定的歷史條件下所形成的企業經濟關系，包括企業經濟運行和發展中的一些重要規定、規程和行動準則。

流程：

企業為了完成某一項目標或任務而進行的的跨越時間和空間的邏輯上相關的一系列活動的有序集合，流程具有組織結構、人、管理原則、管理技術、管理信息和管理反復等要素。

機制：

企業機制內部組織和運行變化的規律。一個機制完備的企業，在外部條件發生不確定變化時,能自動地迅速做出反應，調整原定的策略和措施,實現優化目標。

文化：

企業的文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。

文化是企業在長期的生存和發展中所形成的、為本組織所特有的且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動中的反映。

四者的區別與聯系

文化做為企業的靈魂，是企業形成機制，以及成員行為規范和制定相關制度，流程的隱形指導力量。具有強大的內在生命力和張力，對企業的機制，制度，流程有著無形的支配力量。它具體的外化為企業的制度、流程和機制。

由文化首先外化為一種企業的機制，機制反應了企業文化的要求和獨特性，并形成企業組織和運行的一般原則，用以指導企業制度和流程的制定以及實施。

企業制度和流程必然依據企業的機制而產生并規范企業的日常運行，它們反應了企業的內生機制，并將企業機制外化為具體的指導規范。

因此企業的機制、制度和流程與文化是有機統一的整體，企業的文化包括了企業的機制、制度和流程，這三者是企業文化的具體化，企業文化不是獨立于此三者單獨存在的口號，它必須借助于具體的機制制度和流程來表達實質的內容。企業的機制制度和流程也不會脫離企業文化的束縛，獨成一格，否則將使不立足于企業文化的上述三者無法順暢得到實施。

第三篇：反壟斷法與反不正當競爭法區別與聯系

反壟斷法與反不正當競爭法區別與聯系

本文來自：http://www.tmdps.cn

反壟斷法與反不正當競爭法的不同之處

1.1 法律性質不同

反壟斷法具有經濟法性格,而反不正當競爭法多被視為民法中的特別侵權法。實施市場經濟的國家,信賴市場機能,但當市場經濟的運作出現危機,國家必須進行干預,包括以強制和引導的方式,來改變市場上的行為,乃至產業結構時,就需要另一套法規,學者有時統稱為經濟法。故在資本主義國家,經濟法往往被視為是對民法的批判。反壟斷法專門設置行政機關,負責對限制競爭行為進行積極、主動的干預,因此普遍將反壟斷法歸入公法范疇。公法要求“法無明文規定不得為”,故行政機關必須嚴格依法行使權利,而不得濫用之。反不正當競爭法則屬于特別侵權法,普遍將該法歸屬于私法范疇,從不正當競爭行為即源于侵權行為,而其救濟手段多為違法人民事責任的承擔便可得以驗證。私法領域“法無明文禁止即可為”,故市場上的競爭者只要法律未規定不得為,即獲行為之自由。

1.2 倫理性與政策性之差別

二法之差別頗多。從二法之產生歷史考察,可以對二者之間的差異有根本性的了解。二法皆是市場經濟運行和發展的產物,惟反不正當競爭法均早于反壟斷法而產生。自大規模自由市場經濟出現后,舊經濟秩序的倫理控制力量(如同業工會)的削弱而逐漸不能維系,對法律的需要與日俱增,英美和歐陸的反不正當競爭法大抵在這種背景下產生。英美反不正當競爭法(unfair competition)是從商標法逐漸脫胎演變而來。歐陸國家是在營業自由政策確定以后,才漸感需要,第一部單行法出現在德國(1896年)。由此可見反不正當競爭法自其產生時起,便具有極強的倫理性,作為特別私法在白熱化的營業競爭中維護社區倫理。英美法國家將“不勞而獲”,“不授種而收獲”作為其認定不公平競爭行為的基石,大陸法系一般將誠實信用作為反不正當競爭法的“帝王條款”,我國反不正當競爭法亦將公平、誠實信用和遵守商業道德規定為基本原則。其維護商業道德、確定競爭倫理規則之精神不言而喻。與之不同,反壟斷法具有極強的政策性。反壟斷法最早出現在美國,產生的標志為《謝爾曼法》(Sherman Act)的頒布。美國建國后,其自由競爭發揮作用,產生令世人矚目經濟效益之同時,也產生了阻礙、窒息競爭之托拉斯組織和壟斷行為。這些托拉斯有效地壟斷和控制了市場,維持和操縱價格,其形成及力量的加強,遭到社會各界強烈反對。美國反特權,反獨占之傳統根深蒂固,正如美國反托拉斯法的首創者約翰.謝爾曼所言:“我們受不了專制政治的國王,也不允許控制生產、銷售生活必需品的國王。”加之,二戰德、日兩國納粹組織皆實行強制經濟壟斷以維持戰爭,所以戰后各國對壟斷的管制有了更清醒的認識,紛紛頒布反壟斷法。可見反壟斷具備阻止社會霸權形成的社會政策以及保護市場競爭制度,以促進生產和分配的合理的經濟政策兩種功能,從產生時起即具有極強的政策性。

1.3 價值取向之差別

在價值取向方面,反壟斷法強調效益,而反不正當競爭法注重公平。臺灣劉紹樑博士認為臺灣“公平交易法”前半部分(反壟斷法部分)主要是在追求經濟的效益,而非分配之公平。因此,壟斷法部分的目的是在籍由對經濟效益的執著,促進法律人所謂的“動的安全”,亦即“交易之安全”,所謂“經濟憲法”意義應是如此;后半部分(反不正當競爭法部分)則是在維護財產權,亦即“靜的安全”。兩者在概念上既有相當大的相異,在適用上即應有所間隔。詳言之,法律人通常在討論的安全之時認為要保障善意第三人,如此交易才會靈活;其實這即是對經濟效益的追求。而廠商如果違反“公平交易法”第20條的規定,利用他人營業標章(不論是否該等標章是否已依公司法、商標法、商業登記法予以登記)從事魚目混珠蒙騙消費者的行為,或是違反本法第19條第5款禁止侵害業務機密的規定,而從事竊取業務機密的行為則與侵害物權或準物權利益之行為無異。從維護公平的角度,應予以規制。

1.4 程序上之差異

由于反壟斷法之公法屬性,在程序設計上一般均由行政機關負責其實施。如德國的卡特爾局,臺灣地區的公平交易委員會,美國的反托拉斯局和聯邦貿易委員會等等。這些行政機關多具有較強的獨立性和專業性。有些還具有準立法權和準司法權。在企業結合之審查,卡特爾協議之制裁及處置濫用市場優勢地位這些行政機關發揮著巨大的作用。與之同時,司法審查為反壟斷法實施之補充。反不正當競爭法為特別侵權法,即應屬于私法范疇。因而,反不正當競爭法的實施主要靠當事人向法院提起民事訴訟來實施。由法官在斷案時對反不正當競爭法予以把握。司法途徑為不正當競爭案件的主要處理程序。

1.5 立法目的之差別

二法的立法目的,承擔的立法責任也互異。反壟斷法的立法目的為消除限制競爭現象,無論是經營者實施之限制競爭行為或是使競爭無法展開之市場結構,以此促進競爭。一言以蔽之,反壟斷法的精神是維護競爭自由,而反不正當競爭解決的是競爭行為是否合乎商業倫理問題,競爭者之行為有無道德上的可非難性,是否侵害了其他競爭者權利。換言之,反壟斷法保護競爭的程度或強度,而反不正當競爭法保護競爭的質量。反壟斷法重在保障市場競爭之自由,防止獨占事業濫用其經濟優勢、聯合行為阻礙競爭充分、結合行為妨害競爭自由。而反不正當競爭法則重在維護市場競爭之正當,防止市場競爭過于激烈而導致不公平,有違商業倫理、道德行為的產生。正因為此種差別的存在,在臺灣最早有廖義男教授所研擬之采合并立法模式的“公平交易法”草案第1條原規定,明確指定其立法目的為維護有效之營業競爭秩序,確保營業競爭行為之自由及正當,促進經濟之繁榮與安定等。反壟斷法與反不正當競爭法的相同之處

反壟斷法與反不正當競爭法雖有較多差別,卻也有頗多相近之處。二法一并構成廣義的競爭法,皆因二者之間具有許多相同或相通之處。無怪乎,有學者將二者喻為維護競爭秩序的左右翼。首先,無論反壟斷法或是反不正當競爭法均以市場競爭關系為調整對象,旨在維護或營造自由和公平的競爭秩序,確保競爭機制正常發揮其作用。如此方能實現競爭之功效,最高效率的配置資源,實現公共利益的最大化。其次,二者之間關系密切,旨在維護或營造自由競爭之反壟斷法為反不正當競爭法的前提。概言之,一個社會的經濟生活中只有具備了自由競爭的條件,擁有了競爭的自由空間,法律才可能去保護競爭的正當性,如果經濟生活中根本不存在自由競爭的條件,客觀上無法展開競爭,反不正當競爭法便也缺少了該法規制的對象,即其法律客體,當然也就無存在之必要性。以經濟管制時期的俄羅斯和我國為例。完全由國家對整個經濟的生產、銷售、分配進行計劃,實行國家壟斷,經濟毫無自由可言,于是也就不存在反不正當競爭法。而當兩國進行經濟改制,大力鼓勵競爭時,兩國紛紛頒布了反不正當競爭法即為明證。就此而言,反壟斷法居第一位,反不正當競爭法居第二位。然另一方面,若聽任競爭之自由,不規制其正當性,勢必形成市場之獨占、寡占據面,濫用其經濟優勢,使得市場之競爭空間日益縮減,最終導致競爭自由的消滅。因此,就競爭而言,“競爭播下了毀滅其自身的種子”,在鼓勵競爭的情況下,成功的廠商可能達到一種能夠防止其他人競爭并因而損害整個市場機制的地位。例如,在某個市場上因競爭而只有一廠商得以立足,除非采取措施對該廠商的行為加以正當性管制,否則其行為就會對經濟造成損害。此即為市場勢力。經濟學家已經指出,市場勢力,即市場力量是市場失靈的最重要的原因之一。故誰人濫用自由,則誰人皆無自由。反壟斷法保護的競爭自由,必須在反不正當競爭法所允許的范圍內進行。易言之,只有在經營者不違反反不正當競爭法的條件下,其競爭自由才受到反壟斷法的保護。一旦經營者從事了不正當競爭,那么其也就喪失了自由競爭的權利。正因為如此,德國學者Fikentscher提出公式“只有正當的競爭才得自由”。基于倫理判斷限制的自由相當于反壟斷法的理性原則(rule of reason),是禁止限制競爭的例外。從該公式中也不難發現兩者之間的關系已密不可分,互為補充,缺一不可。最后,某些行為同時具備了二法所規范行為的性質,既可以是一種限制競爭行為,亦可以是一種不正當競爭行為,此時發生二法的競合(后詳)。如低價傾銷、聯合抵制(boycott)、差別待遇等即是。這也說明二法之間在許多方面并不存在著涇渭分明的界限。

雖然反不正當競爭法與反壟斷法之間存在著上述諸多方面的差異甚至矛盾,但今天人們普遍認為,二法之共性大于個性。二者之間并不存在不可克服的矛盾,而是反映了市場經濟制度下相互關聯、相輔相成的兩項要求。我國《反不正當競爭法》第11條規定,“經營者不得以排擠競爭對手為目的,以低于成本的價格銷售商品。”第12條規定,“經營者銷售商品,不得違背購買者的意愿搭售商品或者附加其他不合理的條件。”這些行為既可以被視為不正當競爭行為,也可被視為限制競爭的行為或者壟斷行為。因為它們不僅具有不合理性,即對消費者或者其他經營者來說顯得不公平;而一方面,這些行為如果真正達到損害市場競爭的程度,行為人一般都占有市場支配地位,就成為了壟斷行為。可見反不正當競爭法與反壟斷法一起構成競爭法這個統一的整體秩序,共同承擔著維護自由競爭和正當競爭正常運作的任務。結語

綜上,反壟斷法與反不正當競爭法之主要內容各不相同。前者主要規制市場中的限制競爭行為,以維護競爭之自由;而后者主要規制市場中的不正當競爭行為,以維護競爭之公平。二法在不同的歷史時段應需而生,立法目的、背負立法責任互異。與之相應的,二法之法律性質,價值取向、特點等各不相同。但由于反壟斷法與反不正當競爭法均是對市場中的競爭行為進行規范,維護市場競爭秩序的正常運轉,二法功能互補,且在某些行為上發生競合,故又有其相同之處。

參考文獻

[1]楊仁壽.法學方法論[M].中國政法大學出版社,1999.[2]徐火明.公平交易法論——不正競爭防止法[M].三民書局,1997.[3]廖義男,劉華美,吳秀明,等.主編.公平交易法施行九周年學術研討會論文集[M].元照出版社,2001.[4]賴源河教授六秩華誕祝壽論文集編輯委員會編.財經法專論[M].五南圖書出版公司,1997.[5]曾陳明汝.專利商標法選論[M].三民書局股份有限公司,1987.[6]黃茂榮.公平交易法理論與實務[M].臺灣植根法學叢書編輯室,1994.[7]鄭玉波.民法債編總論[M].三民書局,1977.[8]賴源河審編.公平交易法新論[M].中國政法大學出版社,2002.[9]周作姍.公平交易法對差別待遇行為之規范[M].行政學院管理委員會,1993.

第四篇：ciocrmplmscmerpmes的聯系與區別

ciocrmplmscmerpmes的聯系與區別

企業在信息化建設中至少有四種類型的資產：客戶資產、知識型資產、營運資產和有形資產，對應的技術分別是CRM、PLM、SCM、ERP、BPM、MES等。而企業競爭力最重要的源泉就是基于創新的知識及其載體，通過不同領域范圍內的專業的應用系統進行沉淀與固化，并保證企業各個業務領域的高效運作。

CRMCustomer Relationship Management 在ERP的實際應用中人們發現，由于ERP系統本身功能方面的局限性，也由于IT技術發展階段的局限性，ERP系統并沒有很好地實現對供應鏈下游（客戶端）的管理，針對3C因素中的客戶多樣性，ERP并沒有給出良好的解決辦法。“以客戶為中心”將是CRM的核心所在。CRM通過滿足客戶個性化的需要、提高客戶忠誠度，實現縮短銷售周期、降低銷售成本、增加收入、拓展市場、全面提升企業贏利能力和競爭能力的目的。任何企業實施客戶關系管理的初衷都是想為顧客創造更多的價值，即實現顧客與企業的“雙贏”。CRM系統可以及時獲取客戶需求和為客戶提供服務使企業減少“軟”成本。PLMProduct Life Cycle Management 在ERP、SCM、CRM以及PLM這四個系統中，PLM的成長和成熟花費了最長的時間，并且最不容易被人所理解。它也與其它系統有著較大的區別，這是因為迄今為止，它是惟一面向產品創新的系統，也是最具互操作性的系統。如果企業為了制造的用途，使用PLM軟件來真正管理一個產品的全生命周期，它需要與SCM、CRM特別是ERP進行集成。如果作為一個概念來說，PLM出現的時間已經很長了。從技術角度上來說，PLM是一種對所有與產品相關的數據、在其整個生命周期內進行管理的技術。

PLM包含了PDM的全部內容，PDM功能是PLM中的一個子集。但是PLM又強調了對產品生命周期內跨越供應鏈的所有信息進行管理和利用的概念，這是與PDM的本質區別。SCMSupply chain management 供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈是由供應商、倉庫、作業和零售渠道等組成的一個序列，供應鏈系統可以優化產品成本與價值，它主要為企業的制造服務。是圍繞核心企業，主要通過信息手段，對供應的各個環節中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調度、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應商的全部供應過程的功能整體。ERPEnterprise Resource Planning ERP對企業的進、銷、存進行管理，并主要表現在有形資產的管理上。ERP系統實際應用中更重要的是應該體現其“管理工具”的本質。ERP系統主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，ERP軟件協調企業各管理部門，ERP系統圍繞市場導向開展業務活動，提高企業的核心競爭力，從而取得最好的經濟效益。所以，ERP系統是一個軟件，同時是一個管理工具。ERP是IT技術與管理思想的融合體，ERP系統也就是先進的管理思想借助IT技術，來達成提升企業的管理水平的目標。MESManufacturing Execution SystemMES系統是一套面向制造企業車間執行層的生產信息化管理系統。MES可以為企業提供包括制造數據管理、計劃排程管理、生產調度管理、庫存管理、質量管理、人力資源管理、工作中心/設備管理、工具工裝管理、采購管理、成本管理、項目看板管理、生產過程控制、底層數據集成分析、上層數據集成分解等管理模塊，為企業打造一個扎實、可靠、全面、可行的制造協同管理平臺。

MES能通過信息傳遞對從訂單下達到產品完成的整個生產過程進行優化管理。當工廠發生實時事件時，MES能對此及時做出反應、報告，并用當前的準確數據對它們進行指導和處理。這種對狀態變化的迅速響應使MES能夠減少企業內部沒有附加值的活動，有效地指導工廠的生產運作過程，從而使其既能提高工廠及時交貨能力，改善物料的流通性能，又能提高生產回報率。

CRM與ERP的區別和聯系就管理理念上而言，CRM的主要目的是以客戶關系的建立、發展和維持。而ERP則是將企業內部資源的計劃以及控制能力提升，注重的是在滿足客戶、及時交貨的同時將各個方面的成本最大限度地降低，對客戶的服務質量通過提高內部運轉效率來提升，是以效率為中心的。在關注對象上，CRM與ERP有著根本上的區別，相比于企業級的內部資源計劃ERP，市場與客戶才是CRM更多的關注。CRM的作用主要在與客戶直接接觸的部門，企業的市場營銷、銷售以及是服務部門，包括管理整個客戶生命周期的各個階段是CRM所主要針對的，并為企業提供對客戶及所購產品的統計、跟蹤、服務等信息化手段和功能。換言之，ERP倘若是企業級的全面管理應用的話，那么，ERP的最前端就是CRM，其作用范圍已延伸至ERP以往力所不能及的地方。

站在應用系統的設計角度來看，ERP的主要業務流程相對比較固定，而絕大多數的CRM業務流程則較為靈活。CRM的體系設計以客戶關系發展與維系為目標，系統主要是以統一的客戶數據庫為中心，為系統用戶提供客戶的統一視圖和對客戶的分析以及是預測等等。而ERP系統則是一個“事務處理”系統，強調準確記錄企業各項資源的軌跡，包括中人、財和物等，無縫集成企業生產、庫存、財務等管理模塊，使企業的“自動化”能力得以實現，使人力需求與差錯大幅降低，從而實現效率的不斷提升。PLM與ERP的區別與聯系PDM是用來管理所有與產品相關信息(如零部件信息、配置信息、圖文文件信息、結構信息、權限信息等)和所有與產品相關流程的技術。ERP是對企業和制造有關的所有資源和過程進行統一管理的技術，側重于制造領域物流的管理，其代表功能有：主生產計劃、物料需求計劃、采購需求計劃，財務系統管理、庫存管理等．

PLM的目標是期望通過對產品數據或流程的有效管理，從設計源頭控制產品質量，實現“開源”、“生錢”，降低直接成本，提供企業的研發能力，縮短產品生命周期，進而提高企業的核心競爭力；ERP的目的是“節流”、“省錢”，希望通過對于企業資源的有效管理，降低間接成本，提高制造能力。PLM系統倡導的是創新，是以產品的研發為中心，目標是加快盈利的速度，在產品和流程兩方面促進創新，以＂杰出＂的產品快速占領市場；ERP系統強調的是控制，是由管理可見性的需求來驅動，并控制對財務有影響的企業活動來實現的。SCM與ERP的區別與聯系

SCM與ERP互補，屬于兩個根本不同的范疇。它們的目的不同、涉及領域和對象不同、業務性質不同、過程不同，需要的解決方案結構和系統實施方法也盡有不同。盡管在實施ERP的過程中也要解決許多非常困難的問題，但基本還是企業內部的問題；而在實施SCM的過程中，除去相關企業內部問題需要解決之外，人們還會面臨誰是供應鏈管理者、誰是供應鏈執行者、如何體現系統實施效果、誰是系統實際受益者、系統相關費用該誰負擔及如何分擔等一系列問題。ERP是資產性的系統，通常在資產負債表中作為資產體現，在銷售管理費中進行攤銷。而SCM是成本性系統，企業活動所覆蓋的地域范圍、業務復雜程度的提高和供應鏈長度的增加導致SCM系統的實施維護成本也會隨之大幅度增加，所以SCM的成本應當作為業務直接成本在企業損益表中體現。

作為“規則制定者”同時需要ERP系統和SCM系統。通過ERP的實施，企業內部的業務和管理流程得以優化，信息得以實現一元化管理，形成了與“規則服從者”相比之下的交易優勢。“規則制定者”通過這些優勢制定規則和改變規則并通過各種形式迫使“規則服從者”遵循這些規則。SCM則是“規則制定者”“統治”供應鏈的工具。MES與ERP的區別與聯系

ERP的重點在于財務，也就是從財務的角度出發來對企業的資源進行計劃，相關的模塊也是以財務為核心的展開，最終的管理數據也是集中到財務報表上。MES重點在于制造，也就是以產品質量、準時交貨、設備利用、流程控制等作為管理的目標。

ERP管理的范圍比MES大，MES管理比ERP細。企業生產資源作為企業資源的一部分，也在ERP管理的范圍內，也相應有生產計劃、數據收集、質量管理、物料管理等功能模塊，所以往往和MES會混淆。但ERP管理的范圍主要是以工作中心為單位，MES能更細致到每個制造工序，對每個工序進行任務的下達、執行的控制和數據采集、現場調度。ERP要做到工序級的管理，需要進行定制開發。

ERP主要采用填寫表單和表單拋轉的方式實現管理，現場收到的制造任務是通過表單傳達，現場制造數據也是通過填寫表單完成收集。MES是采用事件的方式實現管理，生產訂單的變化和現場的制造情況，通過MES內置的WIP引擎立刻觸發相關事件，要求相關人員或設備采取相應的行動

第五篇：QHSE貫標與內控制度的區別與聯系

正確認識企業內控體系建設與貫標工作的關系

理論上，企業內部控制是指一個單位的各級管理層，為了保護其經濟資源的安全、完整，確保經濟和會計信息的正確可靠，協調經濟行為，控制經濟活動，利用單位內部分工而產生的相互制約，相互聯系的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規范化，系統化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系，具有全面、全員、全過程控制的特性。根據財政部財會【2008】7號《企業內部控制基本規范》，內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。

企業貫標工作具體指在質量(Quality)、健康(Health)、安全(Safety)和環境(Environmental)管理體系框架下的，依據GB/T19001標準、GB/T50430標準、GB/T28001標準、GB/T24001標準，實現質量、環境、職業健康安全一體化管理的綜合管理體系。

上述兩個體系在構建過程中，其方法程序有相近之處，也有不同之處，如果片面將兩者混為一談，必然會給實際工作帶來困擾。集團目前已正式啟動企業內部控制體系建設這項工作。在內控體系建立過程中，不可避免的會遇到這個困擾。本文從兩者的聯系與別的角度，對正確處理兩者的關系進行簡要分析，以期有助于做好當前的內控體系建設工作。

一、企業內控體系建設與貫標工作之間的聯系：

1、都具有國際性。

以ISO為代表的貫標管理體系是企業在質量、安全、職業健康方 面的國際通用語言和合標準，而內控制度脫胎于<薩班斯法案>的內控制度,是企業在管理層面風險防控的國際語言和國際標準。兩者均使得企業能夠與國際接軌，成為企業在國際上的通行證。

2、最終效果相同。

貫標管理體系與內控體系都是企業管理的一種手段，雖然出發點不同，達到的最終效果卻是相同的，即提升企業的管理水平，滿足客戶和相關方的要求，從而使得企業實現經營管理目標，最終實現企業整體管理水平的提高和綜合實力的增強。

3、都是持續改進的過程。

貫標體系的建立遵循PDCA循環，即P（計劃、策劃過程）、D（設計和執行過程）、C（檢查過程）、A（處理過程）。通過一次PDCA循環，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA循環，使管理的車輪滾滾向前。

內控體系五要素包括環境的建立、風險的評估、控制活動的開展、信息的溝通以及內部的監督。這五要素相互連接，不斷的循環，整個體系在這個框架內不斷的運行與改善。

所以這兩個體系，都是一個循序漸進的過程，通過一次次的循環，不斷的找出管理的缺陷，進行改進，從而提高企業的管理能力。

4、都需要全員、全面參與。

貫標管理體系原則中要求全員參與，各級人員都是組織之本，唯有其充分參與，才能使他們為組織的利益發揮其才干。內控體系原則中同樣有全面性原則，內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。這兩個體系的建設是企業全員參與的管理活動，不是一個部門或一個人就能夠完成的，需要每一個部門及每一個員工的參與。只有企業領導層與部門負責人帶頭，動員各級員工營造一個良好的氛圍，在理論與實踐相結合的基礎上，按照工作內容及要求，以規范的操作方法，實行對經營管理中各種風險的逐級控制，將工作落到實處，才能真正的提高企業管理水平。

二、企業內控體系建設與貫標工作之間的區別

1、產生的背景不同。

QHSE貫標管理體系是由ISO世界組織發起的，其目的是為了通過產品的合格認證，它是從維護客戶的利益角度出發的。它是企業自我提升的企業行為，并不是強制性的。

而內控體系是由美國《薩班斯法案》提出的，2009年7月1日起由中國財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合制定《企業內部控制基本規范》。所以內控體系是具有法律效應的，同時它是從從維護股東的利益出發來實施管控的，其目的是為了改善企業的營運體質。它是企業必須進行的企業行為。

由此我們可以看出：貫標管理體系是滿足所有相關方的需求，實施并保持持續改進其業績的管理體系；內控制度是企業對內外經營風險的識別、評價和控制的過程，內控體系是企業滿足有關法律法規的管理體系。

2、兩者的出發點和目的不同。

貫標管理體系是從產品的角度出發，通過管理職責、資源管理、產品實現、測量分析改進得循環,達到持續改進得目的,以維護客戶利益為基本出發點,防范質量信息虛假,最終目標是達到客戶滿意。內控體系以維護股東（投資者）的利益為出發點，確保財務數據的真實性與公允性，防范財務數據的虛假信息，最終目標是達到股東的滿意。

3、兩者的側重點不同。

由于兩者的目的不同，兩個體系工作的側重點也不同。QHSE貫標管理體系注重的是企業生產出的產品本身，所以它側重的是產品生產的過程與產品的質量。貫標管理體系并無涉及財務方面的規定。貫標管理體系是由產品生產的管理這個點出發，引申到企業其它的管理活動中，是一個由點及面的管理體系。

內控體系注重的是關注與資金流直接相關的資金管理、籌資投資管理、成本費用等，它的側重點是企業的資金流、資產流、信息流中的關鍵風險點。內控體系是從企業全局出發，從戰略規劃、組織架構開始，一步步細化到每個風險點的管理活動，是一個從面到點的管理體系。

4、與企業的結合度不同。

ISO國際標準起源于生產加工業，由中國引入后進行一部分修改后出臺的標準。它是所有企業的通用版本，其中的部分條款與建筑企業及房地產企業結合度不高。

內控體系是由中國財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合下發的文件規定企業制定的。內控體系的建立是根據每個企業的實 際情況編制自己的內控體系，它是為企業量身打造的管理體系。

5、內部監督（審核）人員素質要求不同。

QHSE貫標管理的內審員并不要求對所審核的內容特別熟悉，只需要按照標準審核企業行為的完整性。企業的內審員經過內部稽核訓練后就可兼任。

內控專員被要求發現企業看似平靜的大海下的重大危機，它涉獵到企業的所有經營活動。所以內控專員除對自身部門的業務熟悉以外，還要求對企業內其他部門的業務有一定的了解。

6、審核評價手段不同。

貫標管理體系的認證，是通過外部的認證機構進行審核，并頒發證書，認證機構對審核結果的合規性付直接責任。

內控體系是由董事會負責，內部審計委員會對企業進行內部審計，結合企業內部監督情況進行企業的內部控制自我評價，并形成評價報告。由從事內部控制審計的會計師事務所對評價報告的合規性進行審計。

由此可見，內控體系的合規性是由企業負直接責任的，而貫標管理的合規性是由外部機構負責的。

三、關于做好企業內控體系建設的建議

正確認識貫標管理體系和內控體系兩者既相互聯系又相互區別的關系，有助于我們真正做好企業內控體系建設工作。

一是正確認識內控體系建設與企業現有管理制度體系的關系。正如企業貫標工作一樣，絕大部分企業實行內控體系建設，并不是徹底 打碎企業現有的管理及制度，重新建立新的管理體系，而是通過對原有的制度進行梳理、修改、完善和提升，使企業管理效率和運營流程更家清晰、規范、有序、高效。所以在內控體系建設的過程中，要根據企業的實際行業特點和管理特征，分析研究內控體系建設的重點環節、關鍵管理風險，切忌脫離企業實際，以應付審計評價為目標，形成所謂的“兩張皮”。

二是正確處理領導重視與全員參與的關系。內控體系的建設，必須做到領導帶頭，全員參與，強化責任意識、風險意識和法律意識，從自身工作出發，營造一個有利于內控體系建設的環境。同時體系建設不是一蹴而就的，需要循序漸進，不斷的完善。對于制度中的不合理和不適用，我們要及時進行修正、完善和補充，這一過程中，既要發揮領導的決策引領作用，更要鼓勵員工做好對自身工作與自我的自我評價，不能固步自封，畫地為牢。

三是正確處理引進外腦與培養自己內控專門人才的關系。在內控體系建設過程中，有的單位可能會通過借助外部咨詢公司的力量，有的則是完全依靠自己的力量。我們認為，咨詢公司在內控體系建設初期可以起到指導、引領和示范的作用，起作用是暫時的。我們還要加強對自己的內控專門人才的的培養。只有這樣，才能按照內部控制規范要求，做好內部的監督，預防、發現和整改工作，確保企業內控體系不斷改進，為企業科學高效管理保駕護航。

四是正確處理內控工作職能落實與其他管理職能的關系。按照規范要求，企業應該設立內控工作專門管理部門，或管理崗位。該部門 或崗位必須了解企業戰略重點、管理重點和風險重點，能夠統籌協調內控涉及各環節的職能與流程落實，使內控體系有機融入企業各項管理活動之中，從企業發展全局的高度不斷推動內控建設水平的提升。

我們希望企業能夠通過做好內部控制體系建設，真正的實現企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略的目標。