第一篇：企業管理提升心得

管理提升心得

加強管理是企業發展永恒的主題，是企業提高競爭力的關鍵。隨著集團提出“管理提升年”的年號，2014年的工作也悄然展開。圍繞著集團“擁抱百億”的戰略目標，全面開展管理提升活動具有重要的意義。

管理就是制定、執行、檢查和改進的過程。制定就是制定計劃（規定、規范、制度等）；執行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執行的過程或結果與計劃進行對比，總結出經驗，找出差距；改進，首先是推廣通過檢查總結出的經驗，將經驗轉變為長效機制或新的規定；再是針對檢查發現的問題進行糾正，制定糾正、預防措施。

執行力，是事業成敗的決定因素，更是管理提升的關鍵所在。事實證明，我們所取得的每一項成績，都是執行力到位的結果；所存在的缺點不足，很多是執行力不到位的后果。要執行到位，我個人以為，應當從以下幾方面著手：

一、完善各項制度，用制度來管理，靠制度來落實。制度是由人建立的，也要靠人去執行和維護。執行制度、落實制度比建立制度更重要也更困難。再好的制度，如果不去嚴格執行、認真落實，都難以發揮作用，甚至會適得其反。近年來，集團在制度建設上下了不少功夫，制定了一系列制度，初步建立了一套比較科學規范的管理制度，總體執行良好。下一步要強化制度意識，狠抓制度的執行和落實，用制度推動各項工作再上新臺階。

二、進一步細化工作任務，明確工作責任。目前，集團工作目標任務已經明確，工作思路已經確定，關鍵是要落實責任，責任到人，保證各項目標任務落到實處。

三、按照實事求是要求，反對不良作風，盡職盡責做好工作。堅持大局意識，反對自由主義；堅持責任意識，反對扯皮推諉；堅持調查研究，反對盲目決策；堅持真抓實干，反對敷衍空談。這是現階段集團社會主義核心價值體系建設的一項重要內容，恪盡職守、扎實肯干、勇于進取、拼搏向上、改進作風，把工作落到實處。

我將結合自身工作崗位的具體要求，按照管理提升活動的具體要求，不斷提高理論和業務水平，扎扎實實做好本職工作。

一、認識學習企業文化及各類管理制度流程，服從集團統一部署和管理，并落實到實際工作中。

二、自查自糾并參照同行業先進水平，找出自我發展存在的管理薄弱環節和差距，制定出針對性強的整改措施，并在實際工作中不斷予以創新和完善，對自己工作流程進行合理優化，從而夯實自身管理基礎。

三、確立部門之間接口工作的有效銜接，企業管理的縱向指揮相對容易，橫向協調卻相對困難，主要原因是部門責權不清，碰到交叉的工作，相互不主動配合，甚至還處處設障，相互推諉責任。積極與各部門有效溝通，建立部門之間相互信任，協調管理。

四、提高語言表達藝術。“文勝質則史，質勝文則野，文質彬彬，然后君子也”。語言是一門藝術，語言表達是放大我們形象的有力工

具，語言表達能力是管理者的基本功，優秀的員工必須提高自己的語言表達能力和溝通協調能力，也是干好工作的必要條件，只有能干會說才是真把式。

以上是我對管理提升活動的一點思考和體會。我覺得再好的想法和思路只有真正落地才有意義，我們要在管理提升活動中特別注重提高執行力，真正地學習，真正地梳理，真正地整改，這樣才能收獲真正的管理精髓，實現真正的管理提升。讓我們從自身做起，從眼前做起，從小事做起，從現在做起！

第二篇：企業管理心得-管理提升競爭力

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劉高倬于1967年畢業于清華大學，1994年至1999年任中國航空工業總公司黨組成員、副總經理，1999年至2006年任中國航空工業第一集團公司黨組書記、總經理，2006年由于年齡原因，退出領導崗位，改任科技委主任。自2004年起，任中國航空學會理事長；自2009年3月起，任中國機械工業集團公司外部董事；自2010年3月起，任中國煤炭科工集團有限公司董事長。2013年5月，接受《管理學家》雜志執行主編慕云

五、高級編輯高冬梅的采訪，回顧了中國航空工業第一集團公司在管理上的探索歷程

1999年7月，國務院機構改革，將所有軍工行業總公司都一分為二改組為企業集團，以真正實現政企分開，要求企業必須做到兩個轉變：一是從政府機構轉變為企業；二是從計劃經濟轉變為市場經濟。在這個大的背景下，我受命擔任新成立的中國航空工業第一集團公司（簡稱中國一航）黨組書記、總經理。也是在1999年，由于國際、國內及周邊形勢發展需要，國家決定要加強國防裝備建設，啟動了“高新技術工程”，我們集團承擔了極其繁重的按常規幾乎無法完成的任務。這對于長期處于“忍耐”狀態，求戰心切的航空人來說無疑是前所未有的機遇。但是當時集團的狀況是：由于長期的“忍耐”，集團整體虧損，有些單位甚至連工資都發不全；加上歷史形成的小而全、大而散的結構問題尚未解決；又處在體制變革時期，群眾的思想情緒很不穩定……。在這種情況下，要按時完成任務，挑戰也是空前嚴峻的。在機遇和挑戰面前，我們集團全體員工，牢記使命，發揚“航空報國、追求第一”“激情進取、志在超越”的理念和精神，奉獻著忠誠、熱愛、智慧、才華乃至生命，硬是創造了奇跡，準時圓滿完成了祖國和人民交給的神圣任務，同時也創造了較好的經濟效益?；仡櫮恰凹で槿紵臍q月”，有許多值得認真總結的東西，其中，強力推進集團文化建設和持續管理創新算是其中之一吧。

抓集團文化建設入手進而實行6S管理

企業要取得成功，首先必須做正確的事情，同時還要能正確高效地做事。前者是個戰略問題，后者則是管理問題。而戰略的制定和管理的實施都必須要有一支杰出的團隊（包括管理者、技術人員和工人）。所以，戰略、管理和人是企業成功的三要素。就當時中國一航面對的形勢而言，明晰戰略不是一件很困難的事，所以我們很快就明確提出了“大集團戰略”，并且形成了共識。關鍵是如何實施，使戰略落地。

由于當時集團改制，要實現“兩個轉變”，大家在思想認識上尚有較大差距，需要轉變觀念、統一思想，否則無法在市場上生存；又由于我們要面對極其繁重的任務，卻無太多激勵手段，只有靠全體員工的覺悟和拼搏。這兩件事都關乎到人，關乎到集團員工的思想觀念和奮斗激情，或者說與集團的氛圍和員工的習慣有直接關系。這樣我們在集團成立伊始就明確提出要加強集團文化建設，著力營造集團的奮斗氛圍和培養員工的優良習慣?，F在看，這件事是抓對了，員工的積極性迅速被調動起來，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加點，611（每周工作6天，每天工作11小時），甚至711，沒有節假日，且毫無怨言。不但如此，還沒有一個人，哪怕是最基層的工人，跟你說要求多發一點獎金。這

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充分體現了文化的力量，也彰顯了幾代航空人積淀的航空文化產生的巨大能量，使高新武器工程取得了一個個令人振奮的成果。但是，我們很快就發現，為此付出的代價也是巨大的。我們一批精英在大負荷高強度的工作壓力下，積勞成疾，有的甚至倒在工作崗位上，犧牲了寶貴的生命。我們在緬懷、學習、宣傳他們英雄事跡的同時，也向自己提出了一個問題：作為一個指揮員取得勝利固然非常重要，但能否用最小的犧牲來換取最大的勝利呢？經反復思考研究，辦法只有一個：向管理要效率、要效益。

胡錦濤同志說過：“管理和技術是推動經濟發展的兩個車輪，同發達國家相比，我們在管理水平上的差距比技術上更大，要廣泛應用現代信息技術和科學的管理方式努力提高企業的管理水平”。我認為，從某種意義上說，管理比技術更重要，因為當今的技術工作通常都必須由一個團隊來共同完成，也就是說技術工作本身也需要管理。因此我們必須高度重視管理的創新和提升。我作為一個管理者，沒有系統學習過管理，主要靠在實踐中思考和探索，因此，除了要認真學習有關的理論知識外，還必須堅持以下三點：一是，相信世界上一流的企業都是一樣的，他們身上必定有許多共同的東西助其成功，因此認真向一流企業學習，將他們成功的經驗用于自己的實踐可以少走彎路；二是，堅信在員工中蘊藏著巨大的積極性和創造性，一定要滿懷激情關心、關注一線管理者和員工的創新思維和舉措，并幫助他們總結和推廣，“群策群力”要從自己做起；三是，牢記企業的第一要務是持續健康地發展，必須時刻關注企業可能遇到的各種問題及時研究并提出解決辦法，抓住機遇，控制風險。幾年來，我努力這樣做，自覺收獲甚大。

當我們認識到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集團范圍提出要推進“流程再造、管理信息化”，要求各級領導高度關注管理，并不失時機地創新管理，從傳統的經驗管理提升到科學管理。很快，在集團內就涌現了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的廠所。我們在推廣他們經驗的同時，又發現兩個當時非常困難的企業（黎明和寶成）在自覺推行一流環境建設，頗有特色和成效，員工精神面貌和企業工作環境都煥然一新，既提高了生產的質量和效率，又提升了企業的品牌和市場形象。我們認為如此困難的企業都能做好，全集團所有廠所也應當能夠做好。于是在全集團推行一流環境建設，要求所有企業的環境在當地應當是最好的，而且還要做到，不管是誰到了我們的企業，不用介紹就能知道是到了中國一航。為使這項工作持續有效的推行下去，我們在學習美國聯合技術公司（UTC）推行5S管理的基礎上，再加上安全（Safe），在全集團推行6S管理，并由相關部門制定了可以量化考核的規范、指標，嚴格標準，扎實推進。為了進一步強化這項工作，我們在總部實行全員競聘上崗的基礎上，要求總部也必須實現管理體系認證和6S達標。這在當時還真給認證當局出了道難題，他們還從來沒有給企業集團總部達標認證過呢。我們的目的不是要拿這個證去做什么廣告，而是要借助外力嚴格要求，從總部做起，切實加強集團管理工作。由于6S管理做得扎實有效，集團的基礎管理工作上了一個新臺階。

引進6σ，推行精益6σ

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1996年，我到美國GE公司訪問，當時他們正推行6σ管理，是管質量的副總裁在抓。2002年，我又去GE公司學習，所有給我們授課的高管，無論是總裁還是管計劃、工程、制造、人事、財務的副總裁，每個人都言必稱6σ，我驚訝地發現6σ在GE已經成為一種文化了。當即我就邀請GE派專家幫助我們培訓，GE公司欣然答應了我的請求，派了一名負責培訓的專家全職幫助我們培訓，回來后我就把此事交給質量管理部辦。平心而論，那時我對6σ的熱情還遠沒有6S高，是當時的質量管理部部長王勇和他的團隊用實際行動感動了我、教育了我，使我對6σ有了全新的認識。一次我受邀參加他們6σ培訓班的結業典禮，有兩點讓我印象深刻，一是這個學習班的畢業率是85%，而且拿不到畢業證的還都是領導，這在當下連正式學位證明都可以“送”的年代，如此認真，確實太了不起了；二是畢業生的匯報每人只有3分鐘，要求全部用數據說話，而且具體到項目完成后創造價值的數額。開始我還真有點懷疑，他們告訴我都有財務部門的簽字蓋章，我還是有點將信將疑，直到半年后項目回頭看時又主動告訴我審核后的數據，我這才信了。“腳踏實地，一絲不茍”這正是我們最需要又最缺乏的呀！我對6σ的一下子熱情就上來了。

航空產品，質量第一，是頭等大事。我們以解決關鍵、重大的質量問題為突破口，推行6σ，很快就見到了成效。隨著工作的不斷深入，認識也有了升華。6σ給我們的不僅僅是一個有效的管理工具，更是一種理念，一種管理哲學。我們明確提出在推行6σ過程中必須“數據說話、群策群力、持續改進、團隊成功”。進而又在全集團提出要實現三個轉變：即從集團倡導轉變為集團要求，從骨干培訓轉變為單位推進，從產品質量拓展到管理以至整個供應鏈。同時，在正常培訓綠帶、黑帶的基礎上，我們還創造性增加了領航員培訓的環節，為加速推進助力，從而在更大范圍、更深層次推進6σ管理。

我們在推行6σ的同時，不少單位在與波音等公司的合作中也引進了精益制造，例如沈飛公司推進精益制造就搞得有聲有色，墻上貼著大標語“精益著、快樂著”，工人們說“精益真好，既能完成任務，還不用加班，事業家庭兩不誤”。一個精益，一個6σ，他們之間有什么區別，有無相通之處？帶著這個問題，我請教專家，他們說6σ推崇質量，關注減少波動；精益關注流程，著眼把事情做得更快，但都是致力于把企業管理搞上去。于是，我就想能否把這兩種武器都為我們所用呢？在一次我到深圳一個下屬單位檢查6σ推進情況時，他們的匯報給了我啟示：一個主管生產的領導，用6σ工具，檢查生產流程的安排，最后經過群策群力，調整了生產線，改造了流程，取得成效。這不分明就是精益嘛。原來，6σ和精益是相通的呀。我又分別去請教波音和GE的高管，他們的回答干脆得令我吃驚，精益和6σ是一回事。

仔細捉摸，我逐漸悟出了一個道理，精益在波音，6σ在GE都是一個代名詞，現代科學管理的代名詞，管理理念和管理哲學的代名詞，他們各自代表本企業的管理理念和管理哲學。他們又都有一個開放的工具箱，6σ的工具可以裝在精益的箱子里，精益的工具也可以裝在6σ的工具箱里，還都可以不斷裝進更多新的管理工具。有了這個全新的認識，我們

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就明確提出在中國一航全力推進精益6σ管理，用“精益6σ”作為中國一航的管理哲學和理念的代名詞。提出要堅持：價值驅動，系統思考，數據說話，方法集成，群策群力，最終使客戶滿意。同時在此基礎上我們又建立起中國一航的精益6σ模式：即在CEO（領航員）的帶領下做正確的事情，由中層干部（黑帶）來梳理流程按正確的途徑做事，再由綠帶團隊群策群力把事情做正確，進而逐步構建起具有中國一航特色的管理體系。至于工具箱，我們裝進了6σ的、也裝進了精益的，還不斷把矩陣管理、知識管理、平衡記分卡等等都裝了進去。

超越工具，提升文化

企業要發展，管理要提升，這是一個永恒的過程。從經驗管理到科學管理是一個質的飛躍。而科學管理也是一個持續改進，不斷創新的過程，永無止境。最近我看到有學者說6σ阻礙了發展等等，其實是他們太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ發展到現在已經遠不是當初的數理統計的專業名詞了，也不僅僅是一種管理工具和方法，而是一種管理理念和哲學的代名詞。即使作為一種管理理念和哲學，它也是在不斷發展中的。因此，我認為，以與時俱進的觀念來認識就不會鉆到牛角尖里去了。

企業要有效推進管理創新，我以為必須具備三個要素：一是要有最高管理者的認同和重視，反復強調并為之提供必要的資源，包括落實組織及人、財、物等條件；二是要有一支得力的骨干隊伍，充滿激情，不斷創新，百折不撓，堅持不懈，正是當年王勇、魏朋義、黃艷等一批骨干人才的激情、創新和堅持，才使中國一航的精益6σ管理推進得有聲有色；三是必須著力提高廣大員工的接受度，E=Q×A（效果=技術×接受度），接受度的提高，可以達到事半功倍的效果。但是如果大家不接受，效果將為零。可見接受度的權重有多大。在這里我想特別強調提高接受度絕不是一件容易的事情，正如一位波音公司的前高管跟我說的：“要改變員工的習慣是一件非常非常困難的事情?！?/p>

這樣我們便又回到文化建設的話題，任何先進的管理理念、工具和方法，都必須融入企業文化的血液中，才可能產生真正持久的效益。因此，我們在推進先進管理理念和方法時必須同步加強企業的文化建設，把先進的管理融入到企業的氛圍和員工的習慣之中，成為企業的“基因”。當然這會非常困難，但是要想成功，再難也必須堅持。這大概也就是我們常說的文化管理是企業管理的最高層次吧。資料出自MBA巴巴商學網，建議直達MBA巴巴瀏覽下載更多權威企業管理，MBA，企業文化戰略等相關資訊。

第三篇：淺談提升企業管理執行力

文章標題：淺談提升企業管理執行力

人力資源部

企業發展的好與壞，與企業的組織執行力有著及其重要的關系，凡是業績卓越的公司，特別是那些在世界上最受推崇的公司，它們并不一定在戰略上花費更多時間和努力，但無一例外都表現出卓越的組織執行力。組織執行力是企業的戰略實施能力，是對企業各種資源經過有效整合而形成的成功實現

組織戰略的綜合能力。企業的發展離不開組織執行力，組織執行力的強弱直接決定了企業戰略的實現程度、實現速度和調整速度。執行力與戰略是相輔相成的。沒有好的戰略，執行力越強，企業可能失敗得更慘；沒有很強的執行力，戰略再好，也只能是水中花鏡中月。回顧公司近10多年的發展，從原先云南最大建材企業，下降成為第二大企業，我認為于公司的發展戰略目標有很大原因。戰略目標過于保守，沒有超前意識，創新能力不強，再加上組織執行力不到位，才導致經營能力停止不前。戰略目標與組織執行力如此重要，如何對戰略目標、組織執行力進行有效管理是我們每一個管理人員必須思考的問題。作為一名管理人員，我認為在戰略目標、執行力方面應做好以下幾點的工作。



一、怎樣設計執行力組織

組織設計的目的是為實現企業戰略實施提供強有力的組織保障。在執行力組織設計的過程中，必須遵循精簡、高效和有效制衡的原則。戰略決定流程，流程決定結構，一致性越高，組織執行力越強，一致性越差，組織執行力則越弱。任何一個企業在提升組織執行力時，必然涉及到組織結構。公司2005年在國資水泥公司的統一領導和部署下，完成了組織機構調整的“三定”工作，采用職能型組織結構，工作效率大幅提高，生產經營刷新歷史紀錄，并創造多項新高。在職能設置方面，根據公司總體戰略目標，對各車間、部門進行目標分解，細化，簽定目標責任書，確保公司總體戰略目標的實現。如人力資源部職能分解為：

1、人力資源規劃；

2、組織機構的效能分析；

3、招聘管理；

4、培訓管理；

5、薪酬管理；6績效管理；7員工關系管理；8企業文化建設；9內部管理等九個方面，通過分解，明確應該承擔的管理內容和具體的業務活動范圍，保證了組織執行力高效性。執行力設計的核心思想是以組織戰略為基礎，以戰略分析、環境分析、生命周期分析、技術分析、組織價值鏈分析為手段，對執行力組織進行有效平衡，打造高效的組織執行力，達到成功實施組織戰略的目的。



二、戰略目標如何轉化成具體的業務計劃，如何進行資源配置以保障業務計劃的順利實施。

當今社會競爭日趨激烈，企業需不斷發展，不斷突破以實現新目標，才能在競爭中立于不敗之地。執行力組織的運行體系包括關鍵流程、目標管理、全面預算三個方面。組織的運行體系對組織執行力水平的高低具有非常重要的作用。在目標管理中，人力資源部承擔著組織設計、績效管理和培訓的職能。在目標管理體系中，人力資源部承擔著

1、部門職能的界定：組織職能的分解是目標分解的基礎，實施目標分解的重要前提就是部門職能清晰，要提供有效的部門職能分解說明書和崗位職責說明書；

2、目標管理的過程監控和結果考核：人力資源部負責整個目標管理與績效考核的工作程序與規定的歸口管理，負責組織目標管理的組織、協調及過程監控；

3、目標管理推動：在目標管理實施初期，需要專業管理部門進行推動，人力資源部作為執行力組織目標體系管理的主責部門，在推動過程中承擔了目標管理體系設立與目標分解制度建設的職能。

人力資源部在目標管理中，最重要的職能是績效管理職能?？冃Ч芾淼哪康牟粌H僅在于評價執行者的任務完成情況，更重要的是保障組織戰略的成功實施。公司在過去的一年，制訂了中層管理人員績效管理辦法，通過績效考核，既提高了中層管理人員的水平，又提高了工作效率和工作質量，同時也找到了不足的地方。通過績效改進，發現現有的績效水平與績效定義之間的差距。今年，完成了公司績效考核辦法的制定，更好的服務于公司的總體戰略目標。另外，公司對員工的培訓和教育高度重視，制訂了員工教育培訓管理辦法和教育培訓計劃，保證了公司可持續發展人才的需求，為公司“做大、做實、做強”奠定了基穿



三、如何推動執行者有效執行

執行者是主動執行還是被動執行，是執行組織的一個關鍵

問題。有效激勵是企業保持高效組織執行力的重要基礎，激勵形式多種多樣，主要分為兩大類：貨幣激勵和非貨幣激勵。貨幣激勵主要是薪酬激勵，非貨幣激勵主要是員工發展。為改變原傳統崗位技能工資的時代性與弊端，進一步調動員工的積極性、主動性和創造性，努力做好企業的生產經營和管理工作，公司于去年8月制訂了新的薪酬分配方案，對調動廣大員工積極性起到了積極的作用，特別是年輕職工。過去的一年，公司人員大幅減少，而生產經營完成情況是公司成立以來完成最好的。員工發展包括晉升機制、能力發展機制。企業內部的職位升遷是員工重點考慮的一個因素，人

們一般以一個人所獲得的職位高低和獲得的速度來評價一個人是否成功。一個規劃良好的內部晉升機制也是企業進行戰略技能規劃和人力資源整合的關鍵。能力發展規劃機制，一般來說是由組織管理層、人力資源管理部門、各部門和員工共同參與來完成。人力資源部是能力發展規劃管理的執行機構，負責組織成員的總體能力發展規劃戰略的組織實施。組織成員是能力發展規劃的主體，通過工作績效考核等方面，員工可以分析自我，明確自身優勢，制定出合理的能力發展目標及個人自修計劃，做好個人能力發展的規劃。總之，執行力組織的激勵機制是基于戰略實現的基礎上，以提高和保持組織執行力為目的。在運行過程中，一定要根據戰略的調整和組織業務發展的變化因需而變，才能真正發揮激勵作用。

在市場競爭激烈的今天，我們只有做好目標管理和組織執行力，才能真正“做大、做實、做強”公司，公司才會有美好的明天。

《淺談提升企業管理執行力》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀淺談提升企業管理執行力。

第四篇：提升企業管理執行力

提升企業管理執行力

在私營、民營企業出現的眾多問題中，盡管表現形式不同、成因不同，但是實踐越來越清晰地表明——民營企業管理執行力不足，已經成為企業規?；l展的瓶頸。管理執行力欠缺，直接導致好的想法得不到實施，好的機會白白放過，好的市場來不及占領，企業規?；l展跌跌撞撞，停滯不前。筆者以遼寧省某民營房地產開發企業咨詢實例來揭示企業管理執行力不足的表現及其成因，并提出相應的解決辦法，以供參考。

一、管理執行力不足的表現

一方面，直接表現在公司開發項目運作周期長，項目進度落后其他公司６個月以上；上級向下級布置的任務得不到及時執行，比如材料設備采購拖延達１個月以上，嚴重影響工程進度。

另一方面，對公司管理制度、管理體系推行、執行狀況調查發現：

１）公司管理制度不完備。作為公司基礎管理重要部分的工程管理制度遲遲不能出臺；人力資源部、財務部和預算合同部等重要部門都缺乏最基本的管理制度，有關管理規定很多停留在口頭上。

２）制度執行狀態模糊。公司絕大多數人不了解制度的執行狀態，基層部門對制度本身不清楚，現場工程部對公司工程管理的有關規定要么不知道內容，要么不完全執行。公司考核制度推行由于種種原因未獲成功，目前考核推行已處于停滯狀態。公司先后制定成文的制度２０個，下發生效的只有５個。

３）調查問卷統計顯示，有４９％的員工認為公司內部普遍存在責任推諉現象，碰到問題寧肯等待不去解決，沒有人愿意承擔責任。有３５．８５％的員工認為公司制度落實不嚴，公司管理更傾向于“人治”。

二、管理執行力不足的影響

首先，管理執行力是公司運營的基本功，是公司整體管理狀態的直接體現。執行力差使得公司內部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經驗沉淀，直接導致了公司在對外拓展過程中缺乏相對成熟的管理經驗模式，加大了外地項目開發的管理風險。其次，執行力差直接導致每一件具體的工作任務難以按期、有效地完成。尤其是房地產開發項目的工作都環環相套，直接關聯，前面的問題沒有解決，會對項目后期產生積聚性影響，造成工程質量下降、造價上升，最終導致項目開發延遲，資金回籠速度下降，加劇資金鏈危機，增大公司開發風險。

另外，管理執行力差還直接影響了公司對于客戶、合作方、公司外圍社會關系的響應能力，導致業主投訴增加，公司對外合作環境惡化，和政府部門等社會單位的關系出現危機，從而使得公司喪失社會環境的支持，運作難度大大增加，成本上升，最后給公司帶來經營運作的危機等。

三、管理執行力不足的原因分析

管理執行力是組織管理體系對任務執行和變化應對的速度和效果的綜合體現，直接反映在管理制度體系執行上。

這里所說的制度是廣義的制度體系概念：一方面從管理執行力形成的環節上看，它包括制度的形成、制度的執行、制度執行效果檢查、制度的更新和完善以及制度執行的外部環境等５個環節；另一方面，在這幾個環節背后以及運行過程中，有各種各樣的因素侵蝕了管理體系的執行能力。

管理執行力循環鏈上的原因：

第一、制度（或指令）形成環節上的原因

缺乏系統的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規范運作，使得公司出資者對公司的運作缺乏信任，不能有效授權；制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統，同時，制度之間的相互匹配也存在問題，不能構成有機聯系；有的制度訂得太細，執行成本太高，導致執行困難；有的則太寬泛，無法執行；部分制度存在照搬照抄現象，沒有進行深入調查，導致制度的適用性不高；部分指令設定的要求偏高，超出員工努力所能達到的程度，不符合工作目標設定應該遵循的 “可達到性”和“合理性”原則。

第二、推行環節上的原因：

制度執行過程缺乏必要的宣傳和通告；缺少合適的評價機制，使得公司中層干部對推行規范化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產生推行規范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。

第三、執行效果檢查環節上的原因：

制度的執行缺乏強有力的監督落實機制，沒有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任，大家都在制度面前當“看客”；對制度落實效果的考核力度不夠，執行與否與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎。

第四、制度更新和完善環節上的原因：

制度更新不及時，不能根據公司的發展及時修改并下發執行，過時的制度也影響了制度的權威性；部分制度不夠完善，不能適應公司業務發展的要求。

管理執行力循環鏈背后的原因：

第一、公司高層管理團隊與公司出資者的職責分工不明確。

目前董事長名義上是董事長，實際上是將公司出資者、最高決策者、經營管理者等角色

集于一身，使得公司的高層管理團隊變成了董事長管理指令的實際執行者，而并不能有效履行高層管理團隊應有的管理職能；公司出資者與公司高層管理者之間的職責劃分不清晰，決策權力授予不夠明確，公司的法人治理結構存在問題；董事長從創業的集權型管理風格向規范化的逐級授權型管理風格轉變，這個過程是非常痛苦的，難免會在集權和授權之間產生反復。

第二、缺少制度管理、規范管理的文化基礎。

強調企業內部“依法辦事”，并以身作則，是各級管理者的責任，但是企業內部從上至下存在認識上的偏差。企業創業時，考慮更多的是如何利用政策；但是隨著企業規模擴大，從內到外都要走向規范化，主動的去遵守內外規則才是長遠發展的基礎。

第三、高層管理團隊內部溝通、協調不夠，整體作戰能力表現不足。

總經理的分權型管理風格和中層管理者不愿意承擔責任的工作意識不匹配，中層管理者執行力度差，使得總經理疲于應付公司日常事務，降低了管理效率。高層管理團隊技能結構不均衡，缺乏一位合適的工程副總經理全面負責工程項目管理，這一點在公司同時運作多個項目時表現得尤為明顯。

第四、公司組織結構不明確、不穩定，指令信息流轉混亂。公司缺乏明確、穩定的組織結構，導致指揮鏈經常變化，嚴重影響了公司管理的嚴肅性。

四、如何提升管理執行力

１、必須有好的管理團隊：企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是“老板”一個人，而是以老板為核心的高層、中層管理團隊。

一方面，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，而是要遵守業務流程，提高管理效率。

另一方面，團隊成員要增強大局觀念，當發生不協調時，應該“求大同存小異”。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，這將會嚴重影響管理的執行力。

企業領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，企業領導成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質激勵和精神激勵問題。只有有效地發揮每個人的作用，才能培養有效的管理執行力，才能實現“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心。

２、倡導規范管理、規則至上的文化觀念

即使一個企業沒有明確提出自己的企業文化，但是文化還是會像空氣一樣存在，直接體現在企業的日常活動中、管理的決策中，同時發揮文化無形的、強大的影響力。企業領導應該有意識地倡導規范管理、規則至上的文化觀念，來營造有效執行力的氛圍。

３、必須建立完善的運作管理體系

好的執行力需要明晰的組織架構，以明確管理層的責、權、利。有的企業主要領導提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任。這種尷尬的局面由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有出入，經常會導致信息不對稱，由此產生矛盾，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。隨著企業的發展、規模的擴大，企業領導人要在管理模式和管理機制上下功夫。員工需

要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。值得注意的是，企業老板有必要改變自己的思維模式：其一，在管理理念上要把優秀的管理人員從單純的“打工仔”中解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。其二，領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導人的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要走向壯大，領導人就要自始至終具有這種意識。

第五篇：企業管理心得

有效的管理實踐培訓，其培訓目的是幫忙主管人員發現盲點，改變其做事風格。應用行為培訓的重點在于評估其當前的工作勝任潛力，以確定行為的改善目標和提高學習敏感度。培訓要有針對性地確定改善的優先順序和發展的目標，提高主管學習的敏感度，提升其實踐的理性。以評估作為培訓的起始點，是為了以組織學習的方式引起共同反思，達成共識，避免陷入習慣性防衛，利于實施。透過在實踐中輔導，強化培訓效果，到達培訓目的，提高主管的工作效率和學習的敏感度。所以在《經營戰略與執行》系列包括《策略管理》、《策略執行力》、《卓越主管的主角與職責》三門課程，分別培養高階主管領導的先見力、構想力、執行力;策略執行者的思維、運營、管理和學習力;卓有成效主管人員的復雜管理主角和潛力。中階主管具有多重主角，指導者、推動者、監督者、協調者、指揮者、生產者、經紀人、革新者等。對每一種主角的核心潛力要求都不一樣，潛力的評估標準也不一樣，因而要著重的學習方向、練習的技能重點、應用該主角的景況也不相同。

《組織學習與發展》系列是適應已建立學習習慣，期望進一步邁向高層次組織學習的企業組織，包括《組織學習的領航》、《學習型組織環境的塑造》、《行動學習的輔導》三門課程，課程為遞進關系，分別面向“運用組織學習領航企業的有效經營和創新”、“透過建立真誠信賴的關系到達真誠的對話”、“找對本組織的學習方式走上實踐學習之路”等，透過系統輔導和團隊修煉，找到適應自身組織特點的組織文化建設之途徑。

企業管理培訓系統思考成功可期

在近年來的自身培訓實踐中，我們深深感受到要取得成功需要在三個方面下功夫：把握先進培訓理念、資料貼合企業實際、貼近培訓者的感情，使每一堂培訓課都成為思想的分享和交流的紐帶，努力探索易被企業、成人理解的手法和形式。

經過系統思考和大膽摸索，我們在三個方面取得了一些心得：

其一，與時俱進，不斷引進當前國際上最前瞻的培訓思想和手法。

比如《高爾企業管理培訓手冊》是最新出版的管理類培訓研究成果，展示了英國乃至歐洲的管理理論和管理實踐。它是以英國為代表的歐洲國家在兼容并蓄了美、日管理成功經驗后，在自身已經經歷了近百年市場競爭洗禮的企業中，構成的企業管理培訓智慧的凝結。目前北京市管理科學院擁有85卷手冊，涉及顧客服務、管理效能、團隊發展、領導力發展各個具體方面。

近年來體驗式培訓流行一時，如何把企業管理培訓和體驗式培訓結合是我們一向探索的課題。2005年我們引進MTa-ASTD體驗式培訓，它的特色是針對各種培訓課程需求彈性搭配使用，采用團體參與的方式，每個活動的設計都有特定的目的，根據活動的性質體現不一樣的活動主題;幫忙學員掌握各種人際、團隊、領導的觀念及技巧，讓其充滿活力，幫忙學員從特定主題活動中體驗到培訓的重點。

其二，洋為中用，營造生動的培訓場景。

比如MindResources是一家銷售教學錄影帶的國際性公司，也是全球的教學錄影帶供應商，在亞洲有8000家以上企業使用過它的產品。它的各系列錄影帶，風格多樣，形式活潑，是企業及高校培訓課程進行當中極佳的輔助教學工具。目前北京市管理科學院擁有近50種教學錄影帶。透過觀賞教學錄影帶能夠模擬培訓場景，讓大家身臨其境，彌補僅靠培訓師講述的不足。

其三，學會反思，在組織學習中萃取群眾智慧。

學習的目的不是知識的獲得，而是每一個學員能夠從自身職務主角出發學會反思、改變、行動，逐步在組織學習的氛圍中掌握溝通、對話、深度會談，萃取群眾智慧不斷達成共識，激發企業中隱藏的創新力量。每一次培訓不是單向地只聽老師講課，而是主動去思考和溝通，作為培訓的引導者更加要努力引導學員在反思中，去落實創新的行動。