第一篇：管理學(xué)基礎(chǔ) 領(lǐng)導(dǎo)職能 參考文獻(xiàn)

第6章領(lǐng)導(dǎo)

參考文章

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第二篇：管理學(xué)習(xí)題及答案 第七章 領(lǐng)導(dǎo)職能

案例一李剛的思考

李剛是大地軟件公司的業(yè)務(wù)員。公司主要經(jīng)營(yíng)電腦防盜軟件，屬于高科技產(chǎn)品，因其獨(dú)特的市場(chǎng)占位，一直在行業(yè)中保持著很好的發(fā)展前景。李剛來(lái)公司已經(jīng)3年了，業(yè)務(wù)額保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績(jī)是比較突出的。這次張總經(jīng)理的提升決定讓李剛覺(jué)得有點(diǎn)突然因?yàn)樽鳛槔顒値煾傅睦蠀且恢倍紱](méi)有獲得公司的提升機(jī)會(huì)。

老吳在公司已經(jīng)工作多年，在同事中有一定的誠(chéng)信，對(duì)李剛的關(guān)懷也是無(wú)微不至，無(wú)論是工作還是日常生活都給予他很大的幫助。但是近年來(lái)老吳的業(yè)績(jī)一直不是很理想。用老吳自己的話(huà)說(shuō) 是：老了，沒(méi)有年輕人的拼勁了。對(duì)張總經(jīng)理來(lái)說(shuō)提升李剛也有一些顧慮：盡管李剛是候選人中最優(yōu)秀的一個(gè)，但是他比較內(nèi)向，且尚不具有管理者的自信。他期待著李剛能夠在今后的工作中不斷提高。

提升對(duì)李剛來(lái)說(shuō)是很突然，他不能確信自己是否能勝任這個(gè)工作，所以很猶豫。為此張總經(jīng)理特意找李剛談話(huà)。李剛在得到張總經(jīng)理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高興地接受這個(gè)使命。但是令李剛擔(dān)心的是老吳和其他同事對(duì)自己的看法。大家對(duì)經(jīng)理一直頗有微詞，這次提升使李剛成了老吳的上司，雖然在得知這個(gè)消息后老吳并沒(méi)有什么看法，但是老吳對(duì)李剛的態(tài)度明顯的冷淡下來(lái)。

李剛經(jīng)過(guò)反復(fù)思考決定要有步驟的在他的下屬心目中樹(shù)立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)比他想象的要難很多。要與原來(lái)的同事、朋友建立起新的工作關(guān)系并非易事，大家 表面上表現(xiàn)出對(duì)他的尊敬，其實(shí)就是故意疏遠(yuǎn)他。于是，他找每個(gè)人進(jìn)行面談，試圖通過(guò)面談來(lái)闡述他對(duì)部門(mén)今后工作目標(biāo)的想法及計(jì)劃安排，并建立起他在同事中的威信。同時(shí)，他希望集思廣益，希望每個(gè)人對(duì)部門(mén)工作提出意見(jiàn)和建議，由他集中起來(lái)，從而可以決定以后的努力方向。而且他還希望能夠了解每個(gè)下屬的個(gè)人目標(biāo)，由此可以決定如何幫助、激勵(lì)他們達(dá)到這些目標(biāo)。他鼓勵(lì)員工們?nèi)ふ腋倪M(jìn)的地方，并吧這些同他們的工作聯(lián)系起來(lái)。由于他的努力加上真誠(chéng)，大部分員工的談話(huà)都進(jìn)行的很順利。但是老吳對(duì)于他的談話(huà)表現(xiàn)出了超乎他想象的冷漠，他拒絕談?wù)撍约骸１M管李剛表示還會(huì)一如既往的尊重他，并且希望得到他的幫助，老吳還是表現(xiàn)的很敵視，這讓李剛很苦惱。由于老吳的不合作態(tài)度，談話(huà)很快結(jié)束了。李剛決心以正確的步調(diào)開(kāi)始他的職業(yè)生涯。因此，他一直在認(rèn)真的思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？

問(wèn)題：

1． 影響李剛成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？

2． 如果你是李剛，你會(huì)如何對(duì)待老吳？你能得到老吳的支持嗎？

3． 對(duì)于張總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，提升李剛是不是失誤？

案例1

答：

1．李剛有很好的業(yè)績(jī)背景，對(duì)行業(yè)很熟悉，也有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因此在委任為主管以后，其關(guān)鍵是積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹(shù)立威信。

2．老吳是公司元老，也具有非正式組織領(lǐng)袖的特征。因此李剛在工作初期應(yīng)更尊重老吳，多溝通，主動(dòng)與之搞好關(guān)系。可考慮用處理非正式組織的方法處理此事，力爭(zhēng)老吳的支持、因?yàn)殛P(guān)系一直很好，只要出于真誠(chéng)，老吳應(yīng)該可以被感動(dòng)的。

1． 不是。說(shuō)明張總經(jīng)理是站在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度來(lái)看待這次提升的。老吳雖然在公司工

作多年，是個(gè)元老，但是他對(duì)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)沒(méi)有了推動(dòng)力。如果任命老吳，企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)會(huì)繼續(xù)平穩(wěn)地發(fā)展，但是企業(yè)地增長(zhǎng)空間將會(huì)受限制。而李剛是一個(gè)年輕人，并具有開(kāi)拓進(jìn)取地精神。雖然短時(shí)間內(nèi)會(huì)不能服眾，但是只要他工作努力，方法得當(dāng)，一定會(huì)贏(yíng)得大家地支持。

案例二趙護(hù)士長(zhǎng)的困惑

作為復(fù)康醫(yī)院護(hù)理部的趙護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理9名值班主管以及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。一個(gè)周一早上，趙護(hù)士長(zhǎng)來(lái)到醫(yī)院時(shí)看到一大群護(hù)士（要下夜班的護(hù)士和即將上早班的護(hù)士）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著，當(dāng)她們看到趙護(hù)士長(zhǎng)走近來(lái)，立即停止了交談。這種突然地沉默和冷冰地注視，使趙護(hù)士長(zhǎng)明白自己正是討論地主題，而且看來(lái)她們所說(shuō)的不像是贊美之辭。

趙護(hù)士長(zhǎng)來(lái)到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管老李走了近來(lái)。老李因在醫(yī)院工作多年，和趙護(hù)士長(zhǎng)關(guān)系一直不錯(cuò)，所以說(shuō)話(huà)總是很直率。老李直言不諱地說(shuō)道：“趙護(hù)士長(zhǎng)，上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們地打擊太大了，它使每個(gè)人都心煩意亂。”

“發(fā)生了什么事？”趙護(hù)士長(zhǎng)問(wèn)道，“在主管會(huì)議上大家都一致同意向每個(gè)人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算地困難以及裁員地可能性。我所做地只不過(guò)是執(zhí)行這項(xiàng)決議。”

“可你都說(shuō)了什么？”老李顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們地生計(jì)著想。我們 當(dāng)主管地意味你會(huì)直接找護(hù)士談話(huà)，告訴她們目前地困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問(wèn)，那樣地話(huà)，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式地信，并且寄到她們地家里，天哪！趙護(hù)士長(zhǎng)，周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。她們打電話(huà)告訴自己地朋友和同事，現(xiàn)在傳言四起，我們都處于一種近于騷亂地局勢(shì)中，我從沒(méi)見(jiàn)過(guò)員工地士氣如此低沉。”

對(duì)此，趙護(hù)士長(zhǎng)感到很震驚，同時(shí)她也陷入了思考

問(wèn)題：

1． 你認(rèn)為趙護(hù)士長(zhǎng)地做法有問(wèn)題嗎？

2． 如果有，她錯(cuò)在哪里？如果沒(méi)有，請(qǐng)說(shuō)明你地理由。

3． 從這個(gè)案例你能得到什么啟示？

案例2

答：

1． 趙護(hù)士長(zhǎng)得做法的確存在問(wèn)題

2． 她犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。首先，她所寄出得信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她地意圖；其次，選擇信件作為媒體來(lái)傳遞信息是不合理地。有時(shí)書(shū)面地形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流效果更好。趙護(hù)士長(zhǎng)同許多人一樣，傾向于回避口頭溝通，因?yàn)閷?duì)這種方式心存疑慮。遺憾地是，在這件事上，這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確地媒體來(lái)傳遞信息。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安定地感覺(jué)。在這種情況下，趙護(hù)士長(zhǎng)需要一種能保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危急地方法來(lái)傳遞信息。這時(shí)最好地做法是口頭傳達(dá)，這樣可以及時(shí)了解到員工地反應(yīng)，以便使大家達(dá)到正確地認(rèn)識(shí)。以信件地方式寄至員工家中做法，無(wú)疑就是個(gè)極大地錯(cuò)誤。

3． 由此我們可以認(rèn)識(shí)到，溝通在具體地管理工作中至關(guān)重要。而選擇正確溝通方式，對(duì)于

溝通地效果會(huì)有很大影響。在具體地情況下，需要選擇不同地溝通方式，以達(dá)到最佳地溝通效果。

案例4公司的難關(guān)

宏大自動(dòng)化儀表電器公司是一家大型的生產(chǎn)制造企業(yè)，目前處境艱難。一方面由于宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，原材料價(jià)格全部大幅上漲，導(dǎo)致成本直線(xiàn)上升，企業(yè)產(chǎn)品的報(bào)價(jià)也相應(yīng)地上漲不少，已經(jīng)有多家客戶(hù)對(duì)此表示不滿(mǎn)；而另一方面有大量的進(jìn)口產(chǎn)品，其無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格都對(duì)宏大的產(chǎn)品造成沖擊。

外部威脅逐步加大的同時(shí)，公司管理層與員工的關(guān)系也很糟糕。員工們一般都是每年有一到兩次增加工資，基本都于年中和年終得到兌現(xiàn)。但最近一次的年中加薪，因環(huán)境的變化沒(méi)有按時(shí)履行。同時(shí)，公司方面和員工都認(rèn)識(shí)到他們的確實(shí)到了潛在的威脅。

管理層認(rèn)為，公司目前身處困境，因而要求員工體諒并考慮適當(dāng)?shù)南鳒p工資，以減輕企業(yè)的資金負(fù)擔(dān)。員工們則由工會(huì)組織開(kāi)會(huì)，討論公司的情況。盡管有一些員工認(rèn)為目前企業(yè)的困境大家有義務(wù)幫助解決，贊同降低工資，但大多數(shù)工人卻猶豫不決。其中也有一部分人堅(jiān)決不同意，不像做出任何的犧牲。事實(shí)上，相當(dāng)一部分員工對(duì)管理部門(mén)的意圖很不信任。他們分析，管理層并沒(méi)有給出明確的企業(yè)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃。他們覺(jué)得如果作出犧牲，依目前的的狀況，企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)不能有所起色，管理者可能會(huì)提出其他的額外要求。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的討論之后，有25％的員工表示同意，前提是管理部門(mén)能做出類(lèi)似的犧牲。對(duì)于工會(huì)的反饋，公司管理部門(mén)沒(méi)有做出任何承諾。其后，經(jīng)營(yíng)的困境更加嚴(yán)重，甚至傳出要解雇員工的消息。此時(shí)經(jīng)工會(huì)協(xié)商，員工同意實(shí)行削減一定的工資，但前提是在公司情況好轉(zhuǎn)后，員工可以以某種方式分享公司的利潤(rùn)作為補(bǔ)償。對(duì)此公司的領(lǐng)導(dǎo)層又沒(méi)有給給予正面的答復(fù)。

對(duì)此，有很多員工抱怨說(shuō)：“為三名公司的高層管理部門(mén)不能以身作則？我們希望在艱難的時(shí)刻，首先想到的是削減紅利，然后削減高層管理部門(mén)的薪水，其次減少中層主管人員的薪水，最后才能減我們工資。”

問(wèn)題：

1． 你認(rèn)為員工的要求合理嗎？他們是否應(yīng)該作出犧牲，同意減工資？

2． 如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，你將怎樣處理這種情況？

案例4

答：

1． 員工的要求是合理的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一是盡可能滿(mǎn)足員工需要。公司管理層應(yīng)以

大多數(shù)員工的利益要求為決策依據(jù)，而不是違背他們的意愿。

員工可以在企業(yè)作出承諾的前提下，統(tǒng)一減工資。對(duì)于公司的困境應(yīng)該是理解的，員工也應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任和作出犧牲。因?yàn)槿绻荒軒椭髽I(yè)扭轉(zhuǎn)局面，那就只能是最終的失敗，這樣無(wú)論對(duì)企業(yè)還是個(gè)人都是沒(méi)有好處的。但在員工同意有條件的作出讓步的情況下，管理層卻沒(méi)有任何的承諾，這是不能接受的。因此雙方矛盾的產(chǎn)生和計(jì)劃是由領(lǐng)導(dǎo)者一方造成的。這說(shuō)明該公司領(lǐng)導(dǎo)者缺乏民主的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和對(duì)工人應(yīng)有的尊重。該公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)員工為公司分憂(yōu)的難能可貴的精神沒(méi)有予以積極響應(yīng)，沒(méi)有及時(shí)地溝通，使工人對(duì)他們失去了信任，這必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的喪失和影響力的降低。這實(shí)際上使領(lǐng)導(dǎo)者失去了權(quán)力基礎(chǔ)。這必公司的經(jīng)濟(jì)困境更可怕。

2． 如果我是公司領(lǐng)導(dǎo)，我會(huì)采用如下做法

1）肯定和表彰員工的犧牲精神，從精神上予以獎(jiǎng)勵(lì)

2）重塑領(lǐng)導(dǎo)形象和威信，積極地與員工進(jìn)行溝通。及時(shí)通報(bào)企業(yè)的發(fā)展動(dòng)向，樹(shù)立民主作

風(fēng)，給工人參與決策的機(jī)會(huì)和尊重，使員工感到在與企業(yè)同舟共濟(jì)，逐步恢復(fù)和提高領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和影響力

3）依權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于其是否適應(yīng)所處環(huán)境。因此，作為該公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)著重

從協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系入手，順應(yīng)和改善公司內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)對(duì)外積極尋求解決企業(yè)目前困境的途徑，爭(zhēng)取盡快扭虧為贏(yíng)，爭(zhēng)取員工對(duì)企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同感。

第三篇：管理學(xué)基礎(chǔ)

管理:在一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程本質(zhì):放大所管理系統(tǒng)的功效和產(chǎn)生新的功效,目的:設(shè)法提高被管理單位功效和產(chǎn)生新的功效目的:設(shè)法提高被管理單位功效的放大倍率和創(chuàng)新能力,基本特征(明確的目標(biāo)，人，系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)):1.管理是一種文化現(xiàn)象或社會(huì)現(xiàn)象:○1必須是兩個(gè)人以上的集體活動(dòng),包括生產(chǎn)的，行政的等活動(dòng)○2有一致認(rèn)可的目標(biāo)2.管理的載體是組織:兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的為了一定目標(biāo)而進(jìn)行的協(xié)作活動(dòng)3.管理有其特定的任務(wù)、職能和層次:四大職能(計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制)；三個(gè)層次(上中基層).如何理解管理的二重性（自然屬性和社會(huì)屬性）:1.從管理的根本意義上看，一是組織勞動(dòng)；二是指揮、監(jiān)督勞動(dòng)2.組織勞動(dòng)體現(xiàn)其自然屬性:隨社會(huì)分工和協(xié)作的產(chǎn)生而產(chǎn)生，組織共同勞動(dòng)的本身的要求3.指揮、監(jiān)督體現(xiàn)其社會(huì)屬性4.管理的二重性也是馬克思主義關(guān)于管理的基本觀(guān)點(diǎn)5.二重性的意義:明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一；大膽地、批判地吸收；因地制宜、因時(shí)制宜,管理的對(duì)象“六要素”:人、財(cái)、物、信息、時(shí)間和業(yè)務(wù)技術(shù), 管理的科學(xué)性和藝術(shù)性:1.科學(xué)性:原則性，管理活動(dòng)中必須遵循概念、理論、原則和方法；2.藝術(shù)性:沒(méi)有固定模式，具有創(chuàng)造性、實(shí)踐性,管理的手段:具備的條件，包括應(yīng)該采取的措施，以及提供的有效力量和先進(jìn)的技術(shù)方法，具體表現(xiàn)為機(jī)構(gòu)、法及政策、人和信息, 管理者:旨在組織中負(fù)責(zé)管理、決策，解決管理問(wèn)題，從事管理過(guò)程的實(shí)現(xiàn)，而且對(duì)組織內(nèi)的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制盒創(chuàng)新等的有關(guān)人員,領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別:從廣義上講，領(lǐng)導(dǎo)者也是管理者，領(lǐng)導(dǎo)者是高層管理者中最具權(quán)威的管理者,從具體工作內(nèi)容講，管理者的作用主要是通過(guò)加強(qiáng)管理，在組織中建立良好程序；領(lǐng)導(dǎo)者的作用在于引導(dǎo)組織不斷地創(chuàng)新與改革,管理者要有領(lǐng)導(dǎo)者有序的改革，領(lǐng)導(dǎo)者則需要有管理的多方配合,兩者的密切配合、相輔相成是保證一個(gè)組織取得良好績(jī)效的必不可少的條件,管理環(huán)境:指存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部的影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種力量和條件的總和,西方管理理論的發(fā)展階段:1.古典管理理論階段2.行為科學(xué)理論階段3.現(xiàn)在管理理論階段 科學(xué)管理之父--泰羅,對(duì)泰羅科學(xué)管理理論的評(píng)價(jià):1.泰羅科學(xué)管理的主要貢獻(xiàn)生產(chǎn)管理的實(shí)踐中，運(yùn)作科學(xué)的方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理方法○1提倡在○3謀求最高的生產(chǎn)效率，降低成本○4初步建立了管理科學(xué)的知識(shí)體○2促使勞資雙方的互相合作，實(shí)現(xiàn)人們的心理平衡系，使科學(xué)管理的知識(shí)、方法和制度構(gòu)成了一個(gè)整體，并促使全社會(huì)去認(rèn)識(shí)、理解和使用它2.泰羅科學(xué)管理的不足3○1重視工作、忽視人性；重視物質(zhì)，忽視精神重視局部的高效益，忽視整體的經(jīng)營(yíng)管理,總之，科學(xué)管理理論○2重視規(guī)章制度，護(hù)士相互的溝通與創(chuàng)新是管理工作科學(xué)化、系統(tǒng)化的開(kāi)端；是現(xiàn)代管理理論的雛形；是管理理論發(fā)展史上的里程○碑,管理過(guò)程理論（經(jīng)營(yíng)管理）之父--法約爾，管理的基本職能包括計(jì)劃、組織、指揮協(xié)調(diào)和控制,對(duì)法約爾管理過(guò)程理論的平價(jià)1.貢獻(xiàn)○1首先它具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性和理論性3所提出的許多管理原○2一般性管理理論的提出為社會(huì)各種組織的管理活動(dòng)提供了科學(xué)的依據(jù)則經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐驗(yàn)證是普遍適用且行之有效的1法只考察了組織內(nèi)在因素，○4法所倡導(dǎo)的管理教育活動(dòng)促進(jìn)了管理○專(zhuān)業(yè)的形成2.不足○沒(méi)考察組織同周?chē)h(huán)境的關(guān)系，缺乏具體性○2組織與管理的論述中有不充分、不科學(xué)之處○3法提出的管理原則過(guò)于僵硬○4法的組織管理理論主要從靜止角度來(lái)研究組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，沒(méi)有從動(dòng)態(tài)發(fā)展角度研究組織的運(yùn)動(dòng)和發(fā)展。人際關(guān)系理論之父--梅奧，霍桑試驗(yàn)-西方行為科學(xué)管理理論產(chǎn)生的標(biāo)志（照明試驗(yàn)，繼電器裝配試驗(yàn)，大規(guī)模訪(fǎng)談試驗(yàn)，對(duì)接線(xiàn)板接線(xiàn)工作室的研究-男工試驗(yàn)）人際關(guān)系理論主要內(nèi)容:1.工人“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”2.工人的工作態(tài)度以及與周?chē)说年P(guān)系是影響工作效率的關(guān)鍵因素3.企業(yè)中存在著非正式組織4.霍桑效應(yīng):人在實(shí)驗(yàn)中的表現(xiàn)與平時(shí)不一樣；官職越大，工人越敬畏。組織理論之父-馬克斯.韋伯； 現(xiàn)代管理學(xué)之父-彼得.德魯克.系統(tǒng):由事物間相互依賴(lài)、相互作用的各種要素組合而成，具有特定功能并處于一定環(huán)境之中的有機(jī)整體,必須具備的條件:要素、聯(lián)系、結(jié)構(gòu)、功能和環(huán)境,特征:目的性、整體性、關(guān)聯(lián)性、層次性和最優(yōu)性。整分合原理把管理過(guò)程分三步驟:整體把握(前提)、科學(xué)分解(關(guān)鍵)、組織綜合(保證).開(kāi)發(fā)有效的反饋技能:1強(qiáng)調(diào)具體行為2使反饋不對(duì)人3使反饋指向目標(biāo)4把握反饋的良機(jī):接受者的行為與獲得該行為的反饋相隔時(shí)間非常短時(shí)，反饋?zhàn)钣幸饬x,5確保理解:反饋應(yīng)清楚、完整，使接受者能全面準(zhǔn)確地理解,6使消極反饋指向接受者可控制的行為,決策:管理人員針對(duì)需要解決的管理問(wèn)題，運(yùn)用科學(xué)的理論和方法，系統(tǒng)地分析主、客觀(guān)條件，提出各種可行方案，并從中選擇行動(dòng)方案的過(guò)程.制定決策的基本步驟:識(shí)別決策問(wèn)題—確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)—為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重—開(kāi)發(fā)備選方案—分析備選方案—選擇備選方案—實(shí)施備選方案,決策樹(shù)法:畫(huà)圖順序?yàn)閺淖蟮接遥?jì)算順序?yàn)橛捎业阶螅綁K為決策結(jié)點(diǎn)，圓形為狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，三角為結(jié)果結(jié)點(diǎn),SWOT分析:又稱(chēng)態(tài)勢(shì)分析法，S—strength(優(yōu)勢(shì))，W—weakness(劣勢(shì))，O—opportunity(機(jī)會(huì))，T—threat(威脅),其中S、W為內(nèi)部因素，O、T是外部因素.頭腦風(fēng)暴法四原則:勿評(píng)優(yōu)劣、大膽創(chuàng)新、越多越好、集思廣益,滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn):分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗、根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃,目標(biāo)管理:MBO，一種將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換為各個(gè)部門(mén)乃至個(gè)人崗位目標(biāo)并以此為行動(dòng)指南和考核標(biāo)準(zhǔn)的管理方法,MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵(lì)下屬,原則:1期望原則:反映每一個(gè)人的目標(biāo)/期望2參與原則:激勵(lì)手段3SMART原則（specific:具體的；measurable:可測(cè)量；achievable:可實(shí)現(xiàn)；relevant:相關(guān)聯(lián)的；time bound:時(shí)間期限）

組織:指人們?yōu)榱诉_(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)分工和合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合,組織分為正式組織和非正式組織:正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性,但無(wú)法規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的所有聯(lián)系,非正式組織人們?cè)谡浇M織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會(huì)以感情/性格/愛(ài)好相投為基礎(chǔ)形成若干人群,這些群體不受正式組織的行政部門(mén)和管理層次等的限制，也沒(méi)有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會(huì)形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范,正式組織以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，靠理性原則維持；非正式組織以感情和融洽關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，靠感情因素來(lái)維持,非正式組織的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu):滿(mǎn)足職工需要；產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神；對(duì)成員在正式組織中的工作情況非常重視；非正式組織能主動(dòng)適用環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)包括三個(gè)核心內(nèi)容:即組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)與分權(quán)性,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則:1任務(wù)目標(biāo)原則:目標(biāo)至上，因職設(shè)崗、因崗設(shè)人，當(dāng)組織目標(biāo)任務(wù)發(fā)生重大變化時(shí)，組織機(jī)構(gòu)及人員必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革—組織變革,2分工協(xié)作原則:分工要合理，協(xié)作要明確,3統(tǒng)一指揮原則:等級(jí)鏈不能中斷、不能多頭領(lǐng)導(dǎo)、防止越級(jí),4管理跨度原則:有效的管理跨度與合理的管理層次相結(jié)合,5職權(quán)與職責(zé)對(duì)應(yīng)原則:責(zé)、權(quán)、利相對(duì)等,6集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則:因職而異、因事而異,7穩(wěn)定性與適應(yīng)性原則8精簡(jiǎn)高效原則,授權(quán)的要求:1依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)2授權(quán)要適度、明確、具體3授權(quán)過(guò)程中必須使下級(jí)權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)4實(shí)行最終職責(zé)絕對(duì)性原則5不能越級(jí)授權(quán)6上級(jí)必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則7授權(quán)的撤回

組織文化:是指組織在歷史的發(fā)展過(guò)程中形成的組織成員共有的行為方式、共同的信仰及價(jià)值觀(guān)。層次:1物質(zhì)層:最直觀(guān)的表現(xiàn)2制度層:它是組織文化的中介層3精神層:精神層是組織文化的核心部分。要素:核心是組織價(jià)值觀(guān)；中心是以人為主體的人本文化；管理方式是以柔性管理為主；重要任務(wù)是增強(qiáng)群體的凝聚力。

權(quán)力與權(quán)威的區(qū)別:狹義的權(quán)力指職務(wù)權(quán)力,也稱(chēng)職務(wù)影響力,即原本意義的權(quán)力的概念。廣義的權(quán)力包括職務(wù)權(quán)力和個(gè)人權(quán)力。職務(wù)權(quán)力和個(gè)人權(quán)力的統(tǒng)一就是權(quán)威。職務(wù)權(quán)力（職務(wù)影響力）+個(gè)人權(quán)力（個(gè)人影響力）=權(quán)威（影響力）

馬斯洛需要層次理論:1基本假設(shè):第一,已經(jīng)滿(mǎn)足的需要,不再是激勵(lì)因素。一種需要被滿(mǎn)足,另一種需要便取而代之,因此,人們總是在力圖滿(mǎn)足某種需要。第二,大多數(shù)人的需要體系是復(fù)雜的,在任何時(shí)刻都有許多需要在影響個(gè)人的行為。第三,一般情況下,必須先滿(mǎn)足較低層次需要才能進(jìn)入到滿(mǎn)足上一層次需要。第四,滿(mǎn)足較高層次需要的途徑,要比滿(mǎn)足較低層次需要的途徑多。2基本內(nèi)容:生理需要、安全需要、愛(ài)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。獎(jiǎng)酬制度制定必須遵循的原則:較高的效價(jià)；報(bào)酬與績(jī)效掛鉤；多數(shù)人認(rèn)為有意義的獎(jiǎng)勵(lì)形式；及時(shí)將一介結(jié)果（組織結(jié)果）轉(zhuǎn)化為二階結(jié)果（個(gè)人利益）；充分體現(xiàn)公正性、透明性、職工參與性；物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。

溝通:思想、信息等的傳遞和理解,指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過(guò)程。溝通過(guò)程中的障礙:1發(fā)送者的過(guò)濾:操縱信息,使信息顯得對(duì)按收者更加有利。如向上匯報(bào)的都是上司愛(ài)聽(tīng)的東西。與組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)和組織文化有關(guān)。2接受者的選擇:接受者不知不覺(jué)會(huì)選擇自己期望的信息,如愛(ài)聽(tīng)自己喜歡聽(tīng)的話(huà)。3情緒影響（辯護(hù)性）4語(yǔ)言的含義5非語(yǔ)言提示:協(xié)調(diào)一致則可搶話(huà),否則沖突。

克服溝通障礙:1運(yùn)用反饋:語(yǔ)言的、非語(yǔ)言的2簡(jiǎn)化語(yǔ)言3積極傾聽(tīng):專(zhuān)注、移情、接受、對(duì)完整性負(fù)責(zé)任的意愿4控制情緒:不要質(zhì)問(wèn)、而要提問(wèn)5注意非語(yǔ)言提示。

控制:按既定計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)工作進(jìn)行對(duì)照檢查,發(fā)現(xiàn)偏差,分析原因,進(jìn)行糾正,以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。控制工作的基本步驟:1。確定控制標(biāo)準(zhǔn)2。衡量工作成效3。分析衡量結(jié)果4。采取管理行動(dòng) 控制工作的類(lèi)型:1。根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)可分為:前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制2。三者的特點(diǎn):前饋控制:控制的中心問(wèn)題是防止企業(yè)所使用的資源在數(shù)量與質(zhì)量上可能產(chǎn)生的偏差,基本形式是合理配置資源。現(xiàn)場(chǎng)控制:控制的中心問(wèn)題是執(zhí)行計(jì)劃的實(shí)際狀況與計(jì)劃目標(biāo)之間的偏差,基本形式是管理人員的指導(dǎo)、監(jiān)督和測(cè)量、評(píng)價(jià)。反饋控制:控制的中心問(wèn)題是執(zhí)行計(jì)劃的最終結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)的偏差,基本形式是通過(guò)對(duì)最終結(jié)果的分析,汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),調(diào)整與改進(jìn)下一階段的資源配置與過(guò)程指導(dǎo)、監(jiān)督。三種控制的主要區(qū)別信息為饋~,現(xiàn)○1饋入信息不同:前~是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息,反~是以系統(tǒng)的輸出~是以系統(tǒng)計(jì)劃執(zhí)行信息為饋~○2目的不同:前~是對(duì)系統(tǒng)的輸入控制,反~是對(duì)系統(tǒng)的輸出控制,現(xiàn)~是對(duì)系統(tǒng)的作業(yè)控制。

采用行政方法管理的原則:1。尊重客觀(guān)規(guī)律2。行政管理方法的使用不宜過(guò)多3。區(qū)分在不同類(lèi)型組織中行政管理方法的不同地位和作用4。運(yùn)用行政管理方法時(shí)要伴之以其他的管理方法:調(diào)動(dòng)積極性,防止官僚主義5。運(yùn)用行政管理方法要注意提高行政領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì):人治而不是法治。行政管理方法的特點(diǎn):權(quán)威性,強(qiáng)制性,垂直性。經(jīng)濟(jì)管理方法管理的特點(diǎn):權(quán)益性、多樣性、適時(shí)性。

柔性/剛性管理方法的區(qū)別:柔性管理方法的基本原則:內(nèi)在重于外在、直接重于間接、心理重于物理、個(gè)性重于群體、身教重于言教、務(wù)實(shí)重于務(wù)虛。剛性（A）,柔性（B）:1。A以規(guī)章制度為中心；B以人為中心。2。A以組織權(quán)威（制度、職權(quán)）為基礎(chǔ)（命令、監(jiān)督、控制）；B以認(rèn)知內(nèi)化（價(jià)值觀(guān)、文化）基礎(chǔ)（激勵(lì)、教育、協(xié)調(diào)、互補(bǔ)）。3。A職位影響力,外在驅(qū)動(dòng)力；B非職位影響力,內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。4。A經(jīng)濟(jì)人；B社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人。5。A追求低層次需求、創(chuàng)造性要求低、衡量標(biāo)準(zhǔn)易量化；B追求高層次需求、創(chuàng)造性要求高、衡量標(biāo)準(zhǔn)不易量化。本質(zhì)：是依據(jù)人們自身的心理和行為規(guī)律，運(yùn)用柔性管理方法的原則，對(duì)管理對(duì)象施加的軟控制。特征：模糊性、非線(xiàn)性、感應(yīng)性、塑造性和滯后性。基本原則：內(nèi)在重于外在，直接重于間接，心理重于物理，個(gè)體重于群體，身教重于言教，務(wù)實(shí)重于務(wù)虛。

管理循環(huán)即PDCA循環(huán)—“戴明環(huán)”:P(Plan)—計(jì)劃；D(Do)—執(zhí)行；C(Check)—檢查；A(Action)—行動(dòng)管理循環(huán)過(guò)程:1。計(jì)劃階段:找問(wèn)題；找原因；確定目標(biāo)；計(jì)劃決策2。實(shí)施階段:實(shí)施3。檢查階段:檢查4。處理階段:鞏固成果；處理遺留問(wèn)題管理循環(huán)的特點(diǎn):1。大循環(huán)套小循環(huán),大小循環(huán)相互促進(jìn)2。PDCA循環(huán)必須按程序辦事,也就是說(shuō)要按照前面所介紹的四個(gè)階段和八個(gè)步驟運(yùn)轉(zhuǎn),其先后順序不能隨便顛倒3。螺旋上升的循環(huán),每循環(huán)一次都會(huì)使管理工作提高一步。這種螺旋式的逐步提高,使管理工作不斷前進(jìn)。

質(zhì)量:指產(chǎn)品、作業(yè)或服務(wù)能夠滿(mǎn)足規(guī)定要求或人們需要的特征和特性的總和。按照質(zhì)量的可觀(guān)察性或評(píng)價(jià)的難易程度分為搜尋質(zhì)量；體驗(yàn)質(zhì)量；信譽(yù)質(zhì)量（衛(wèi)生服務(wù)屬于第三類(lèi),它的質(zhì)量大部分屬于信譽(yù)質(zhì)量）全面質(zhì)量管理的定義:一個(gè)組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ),目的在于通過(guò)讓顧客滿(mǎn)意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。內(nèi)涵:質(zhì)量第一；預(yù)防為主；用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)；標(biāo)準(zhǔn)化；系統(tǒng)化。PEST分析法:政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Social）和技術(shù)（Technological）在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處背景的時(shí)候,常通過(guò)這四個(gè)因素來(lái)分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。

激勵(lì)：在管理過(guò)程中，管理者利用組織各種內(nèi)外環(huán)境中的要素，使被管理者能夠產(chǎn)生為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出努力的一種內(nèi)在積極性，這一過(guò)程稱(chēng)為激勵(lì)。激勵(lì)理論內(nèi)容:1.內(nèi)容型：需要層次理論，雙因素理論，ERG理論，成就需要理論；2.過(guò)程型：期望理論，公平理論，歸因理論；3.強(qiáng)化型：強(qiáng)化理論，挫折理論；4.綜合型：波特·勞勒綜合激勵(lì)模式，迪爾綜合激勵(lì)模型。激勵(lì)的作用(1)有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性；(2)有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)；(3)有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。協(xié)調(diào)的原則：目標(biāo)一致原則，效率原則，責(zé)任明確原則，加強(qiáng)溝通原則。反饋不良的表現(xiàn)：①信息來(lái)源少：民主不健全，言路堵塞—發(fā)揚(yáng)民主；②感受器少：缺少反饋制度（如登記,匯報(bào)）；③信息傳遞損失大（信息過(guò)濾和選擇性知覺(jué)），且數(shù)據(jù)來(lái)源的真實(shí)性和可靠性不強(qiáng)；④沒(méi)有高效的信息分析系統(tǒng)（收集，整理，加工，分析，傳遞，儲(chǔ)存等）；⑤決斷權(quán)，權(quán)力過(guò)于集中。如何開(kāi)發(fā)有效的反饋技能:①?gòu)?qiáng)調(diào)具體的行為，使反饋不對(duì)人，反饋面向目標(biāo)；②把我反饋的良機(jī)：接受者的行為與獲得該行為的反饋相隔時(shí)間非常短時(shí)，反饋?zhàn)钣幸饬x；③確保理解：反饋應(yīng)清楚，完整，使接受者能確切的理解；④使消極反饋指向接受者可控制的行為。

第四篇：管理學(xué)基礎(chǔ)

管理學(xué)基礎(chǔ)補(bǔ)修課自測(cè)練習(xí)

一、單選（每題3分，共30分）

在管理的各項(xiàng)職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（D．控制）。管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀(guān)點(diǎn)？C．西蒙 “凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說(shuō)的是（D．計(jì)劃）的重要性。

組織是管理的基本職能之一，它是由（C．目標(biāo)、部門(mén)和關(guān)系）三個(gè)基本要素構(gòu)成。為了保證計(jì)劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),就需要有控制職能,控制的實(shí)質(zhì)就是使（A．實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃）。

當(dāng)管理者接待來(lái)訪(fǎng)者、參加剪彩儀式等社會(huì)活動(dòng)時(shí)，他行使的是（D．精神領(lǐng)袖）的角色。對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，具備良好的（C．技術(shù)技能）是最為重要的。答案：1．D； 2．C； 3．D； 4．C； 5．A；6.D； 7．C。

西方早期的管理思想中，（A．亞當(dāng)?斯密）是最早研究專(zhuān)業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。泰羅科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是（C．提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）。被稱(chēng)為“組織理論之父”的管理學(xué)家是（D．馬克斯·韋伯）。

法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是（C．計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。“管理的十四項(xiàng)原則”是由（B．亨利·法約爾）提出來(lái)的。古典管理理論對(duì)人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（B．經(jīng)濟(jì)人）。

系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的（C．社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)）。

日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái)，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（A．培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化）。

企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C．企業(yè)文化）。

深層的企業(yè)文化是指（D．企業(yè)精神）。

答案：1．A；2．C； 3．D； 4．C； 5．B；6．B； 7．C；8．A； 9．C； 10．D． 3章

計(jì)劃工作的前提是（．企業(yè)精神）。

組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由（A.高層管理者）負(fù)責(zé)制定的。計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問(wèn)題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策，這就是它的（C.創(chuàng)新性）性質(zhì)。

制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是（D.戰(zhàn)略計(jì)劃）。

當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時(shí)，計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)該（B.更短）。綜合計(jì)劃與專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃之間是（A.整體與局部）的關(guān)系。

為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是（C.策略）。

對(duì)各種商品的規(guī)格、銷(xiāo)量、價(jià)格的變動(dòng)趨勢(shì)等進(jìn)行的預(yù)測(cè)就是（B.市場(chǎng)預(yù)測(cè)）。

若企業(yè)要改變經(jīng)營(yíng)方向、進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對(duì)該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行（A.長(zhǎng)期預(yù)測(cè)）。定性預(yù)測(cè)主要依靠專(zhuān)業(yè)人員用多年積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)有關(guān)事物遠(yuǎn)期的變化趨勢(shì)進(jìn)行描述，需要進(jìn)行（D.長(zhǎng)期預(yù)測(cè)）。答案：1.B；2.A；3．C；4.D；5.B；6．A；7．C； 8．B；9.A； 10．D。首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出來(lái)的是（D．彼得·德魯克）。

企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（B．權(quán)變性）原則。

目標(biāo)的確定要建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過(guò)一定的程序加以確定，既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性。這就是確定目標(biāo)的（A．現(xiàn)實(shí)性）原則。目標(biāo)管理是一個(gè)全面的（A．管理系統(tǒng)），它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)合起來(lái)。一些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤(rùn)最大化的過(guò)程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（B．滿(mǎn)意利潤(rùn)）。

戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可以分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)和次要目標(biāo)等多種類(lèi)型。（B．主要目標(biāo)）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給企業(yè)顧客的目標(biāo)。

有些組織目標(biāo)不是一成不變的，一般來(lái)說(shuō)，（D．長(zhǎng)期目標(biāo)）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，有一位學(xué)者提出了新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，他就是（D·麥格雷戈）。

目標(biāo)建立過(guò)程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在（B．5個(gè)）以?xún)?nèi)。企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的（A．層次性）。

（B．20世紀(jì)70年代）以后，在我國(guó)一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實(shí)踐中與計(jì)劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國(guó)特點(diǎn)的目標(biāo)管理制度。

目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是（D．科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一）。

答案： 1．D； 2．B； 3．A； 4．A； 5．B；6．B； 7．D；8．C； 9．B； 10．A；11．B； 12．D。

戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（A．決策）。

組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是對(duì)組織未來(lái)的一種粗線(xiàn)條的設(shè)計(jì)。這是戰(zhàn)略管理的（A．綱領(lǐng)性）特征。

像市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬于（D．職能戰(zhàn)略）。戰(zhàn)略管理是組織（B．高層管理者）最重要的職責(zé)。

決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（B．SWOT分析）。組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（C．公司層戰(zhàn)略）。

就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂(lè)公司采用的是（D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略）。答案：1．B； 2．A； 3．D； 4．B；5.B；6．C； 7.D。

某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營(yíng)方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（A.戰(zhàn)略性決策）。決策的前提是（A．識(shí)別問(wèn)題）。

屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（A．盈虧平衡點(diǎn)法）。（C．頭腦風(fēng)暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。答案：1．A；2.A； 3．A； 4.C；

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與（A．組織目標(biāo)）相匹配。矩陣式組織屬于（B．有機(jī)式）組織結(jié)構(gòu)。

責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（A．責(zé)權(quán)利對(duì)等）原則。

以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（D．矩陣制結(jié)構(gòu)）最適用于組織部門(mén)間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。M型結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為多部門(mén)結(jié)構(gòu)，亦即（B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）。答案：1.A； 2.B； 3．A； 4.D； 5.B．

以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類(lèi)人員。這就是人員配備的（A．因事?lián)袢耍┰瓌t。

應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（D．高層管理者）。考評(píng)管理人員的協(xié)作精神主要通過(guò)向（B.關(guān)系部門(mén)）獲取信息。述職報(bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式，它屬于（D.自我考評(píng)）。

有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（B.職務(wù)輪換）。答案：1．A； 2.D； 3．B； 4.D； 5.B。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源，下列描述準(zhǔn)確的是（C．管理者的權(quán)力源自職位）。領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（D．自身影響力）。

管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型，其中，（C．1-9型）又稱(chēng)俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心少，對(duì)人關(guān)心多，努力營(yíng)造一種人人放松的環(huán)境。

根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（A．高工作—高關(guān)系）。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問(wèn)題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（D．轉(zhuǎn)移法）。答案：1．C； 2．D； 3．C； 4．A； 5．D。

人們?cè)谕ㄍ繕?biāo)的道路上所遇到的障礙就是（A．挫折）。

激勵(lì)方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%--30%，而受到激勵(lì)的職工的能力可發(fā)揮到（C．80%--90%）。

（A．需要層次理論）認(rèn)為人的需要由低級(jí)向高級(jí)分為五個(gè)層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A．保健因素）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。

“一個(gè)組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”，這是（D．成就需要）理論的觀(guān)點(diǎn)。

根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（C．消極強(qiáng)化）。工作豐富化的重點(diǎn)是（C．一般專(zhuān)業(yè)人員）。表?yè)P(yáng)，贊賞，增加工資、獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)品，分配有意義的工作等行為在強(qiáng)化理論中屬于（A．積極強(qiáng)化）。

案例：1．A； 2．C； 3．A； 4．A； 5．D； 6．C； 7．C； 8．A。11章

溝通的深層次目的是(D．激勵(lì)或影響人的行為)。

按照功能進(jìn)行分類(lèi)的溝通類(lèi)型中，（B．情感式溝通）具有潤(rùn)滑劑的作用。(C．書(shū)面溝通)的最大優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。

下級(jí)不愿意向上級(jí)傳遞壞消息，怕被上級(jí)認(rèn)為自己無(wú)能；而上級(jí)也可能沒(méi)有注意到下級(jí)的貢獻(xiàn)，把下級(jí)的貢獻(xiàn)歸到自己頭上，引起下級(jí)不滿(mǎn)。這種引起溝通組織障礙的原因是（A．地位差異）。

人們只記憶經(jīng)過(guò)自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過(guò)程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的（C．選擇性知覺(jué)）原因造成的。

導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中，（B．組織中個(gè)體差異的客觀(guān)存在

是由于組織中的每個(gè)人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（A．建設(shè)性沖突）。處理沖突策略中最有效的方法是（D．解決問(wèn)題

答案：1．D； 2．B； 3．C； 4．A； 5．C；6．B； 7．A； 8．D。12章

能夠有效發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（C．控制）。

管理的各項(xiàng)職能構(gòu)成了一個(gè)完整的管理循環(huán)過(guò)程，而（B．控制）始終是一次管理循環(huán)過(guò)程的終點(diǎn)，同時(shí)又是新一輪管理循環(huán)過(guò)程的起點(diǎn)。即時(shí)控制通常指的是（A．現(xiàn)場(chǎng)控制）。

依據(jù)控制措施作用的（D．環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制。某企業(yè)將2006年本企業(yè)的歷史最高利潤(rùn)額作為本的利潤(rùn)指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于（A．歷史標(biāo)準(zhǔn)）。

在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時(shí)數(shù)、耗電量、原材料消耗量及單位機(jī)器臺(tái)時(shí)產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（B．實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)）。

某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（C．可檢驗(yàn)性）要求。

控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（A．全局觀(guān)念）。

答案：1．C；2．B；3．A；4．D；5．A；6．B；7．C； 8．A． 人員控制系統(tǒng)的控制對(duì)象是（B．員工的行為）。基層管理者常用的控制方法是（B．直接監(jiān)督或巡查）。人事調(diào)整的目的是（C．保證工作或任務(wù)的完成）進(jìn)行質(zhì)量控制，首先應(yīng)該掌握（C．全面質(zhì)量管理方法）。

對(duì)于營(yíng)利性組織來(lái)說(shuō)，（B．降低成本）是提高組織經(jīng)濟(jì)效益或獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)的基本途徑。確定目標(biāo)成本的方法中，（D．定額法）是以組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐過(guò)程中確定的各項(xiàng)勞動(dòng)定額、消耗定額為基礎(chǔ)制定的目標(biāo)成本。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)中，（C．協(xié)同能力）主要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買(mǎi)方需求變化的能力。（D．總預(yù)算）是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項(xiàng)目的總的預(yù)算。（B．運(yùn)營(yíng)能力）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

（D．投資收益率）反應(yīng)企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn)的效率。

答案：1．B； 2．B； 3．C； 4．C； 5．B； 6．D； 7．C； 8．D； 9．B；10．D；

二、判斷題（每題3分，共30分）

管理是隨著人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會(huì)是不存在管理的。（×）事先對(duì)未來(lái)行為所作的安排就是預(yù)測(cè)，它是人們有意識(shí)的活動(dòng)。（×）控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（√）

從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織的各種資源。（×）組織是由三個(gè)基本要素構(gòu)成的，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（×）處于不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。（×）

對(duì)于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。（√）人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項(xiàng)能力對(duì)各層次的管理者具有同等重要性。（√）

答案：1． 2．×； 3．√；4．×；5．×；6．×； 7．√；8．√。2章×

泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會(huì)因素。（×）

從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國(guó)都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。（×）韋伯是德國(guó)古典管理理論的代表人物，他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（×）

古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，行為科學(xué)家提出了“社會(huì)人”的觀(guān)點(diǎn)。（√）梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。（×）

經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究并傳授管理學(xué)問(wèn)題，被稱(chēng)為經(jīng)驗(yàn)教學(xué)。（×）答案： 1．×； 2．×； 3．×；4．；5．×； 6．×。現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。（√）只有組織的高層管理人員才有資格編制計(jì)劃。（×）以效率為出發(fā)點(diǎn)制定計(jì)劃，就是追求較高的經(jīng)濟(jì)利益。（×）一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略計(jì)劃相比作業(yè)計(jì)劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)。（√）任何一個(gè)組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤(rùn)。（×）

一般而言，預(yù)測(cè)時(shí)間越短，影響預(yù)測(cè)結(jié)果的因素變化越小，預(yù)測(cè)誤差也越小；反之亦然。（√）答案： 1.√； 2.×； 3.×； 4.√；5．×；6．√。

企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的標(biāo)準(zhǔn)。（×）依據(jù)權(quán)變?cè)瓌t，企業(yè)目標(biāo)要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正。比較看來(lái)，企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)應(yīng)保持一定的針對(duì)性。（×）

著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤(rùn)。（×）在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人們不僅把企業(yè)看成是經(jīng)濟(jì)組織，還認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)對(duì)社會(huì)的責(zé)任。企業(yè)不僅是一個(gè)由職工、經(jīng)營(yíng)者和投資者為主體組成的經(jīng)濟(jì)組織，也是一個(gè)包含顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府等要素在內(nèi)的開(kāi)放系統(tǒng)，應(yīng)把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為企業(yè)的目標(biāo)。（√）

目標(biāo)管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。（×）

R·利克特從行為科學(xué)的角度研究目標(biāo)管理，他提出：工作目標(biāo)=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動(dòng)機(jī)。（×）

從形式上看，目標(biāo)管理是一種程序和過(guò)程。（√）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“效益至上”。（×）

麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。（×）

強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為。因此，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，要強(qiáng)調(diào)它的中長(zhǎng)期目標(biāo)。（×）

答案：1．×；2．×；3．×； 4．√；5．×；6．×； 7．√； 8．×； 9．×； 10．×。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。（√）通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的。（×）

公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱(chēng)為高層戰(zhàn)略。（×）戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。（√）實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價(jià)格。（×）答案：1．√； 2.×； 3．×； 4．√； 5.×。決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（×）戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。（×）相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。（√）

運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行決策時(shí)，對(duì)專(zhuān)家成員的意見(jiàn)采用統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理，所以說(shuō)它是定量決策。（×）

頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)，以起到互補(bǔ)作用。（√ 答案：1．×；2．×；3.√；4.×；5.√

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門(mén)機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。（.×）事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（.×）高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。.×）組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無(wú)關(guān)。（.×）答案：1.×；2..×；3.√；4.×

管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒(méi)有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。（.×）

采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。（.×）貢獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù)。（√）考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響了管理人員考評(píng)結(jié)果的合理與否。（√）在管理人員考評(píng)時(shí)，由上級(jí)人員填寫(xiě)的考評(píng)表主要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。（.×）

管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。（√）

答案：1．×； 2．×； 3．√； 4．√； 5．×； 6．√

下屬的成熟程度包括兩個(gè)因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部激勵(lì)，而是靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。（√）高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。（×）

目標(biāo)路徑理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補(bǔ)充，下屬的特質(zhì)決定了他對(duì)環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評(píng)價(jià)。（√）

領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。（×）

5．在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。（×）答案：1.√； 2.×； 3．√； 4．×； 5．×。

根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對(duì)一般職員來(lái)說(shuō)，成就需要比較強(qiáng)烈。（×）

需要層次理論認(rèn)為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，則會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。（√）

根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。（×）

成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。（√）

表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評(píng)和懲罰不能起到激勵(lì)的作用。（×）

合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國(guó)一家公司估計(jì)，生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余80%來(lái)自技術(shù)的進(jìn)步，但是，管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20%上。（√）

答案：1．×； 2．√；3．×； 4．√； 5．×； 6．√

溝通過(guò)程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。（×）人們常常會(huì)說(shuō)：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這些話(huà)反映了錯(cuò)誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。（√）

口頭溝通雖然比較精準(zhǔn)，但是耗時(shí)較多，同樣時(shí)間內(nèi)所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與書(shū)面溝通相比。（×）

非語(yǔ)言溝通主要包括身體語(yǔ)言和語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)等。非語(yǔ)言溝通之所以受到重視，是因?yàn)樯眢w語(yǔ)言等非語(yǔ)言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實(shí)感。（√）

采用輪盤(pán)式溝通模式時(shí)，每位成員都可以與其他每個(gè)人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度。（×）

研發(fā)部門(mén)想要達(dá)到最好的技術(shù)狀態(tài)，往往需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。而市場(chǎng)部門(mén)需要盡快地把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，需要趕時(shí)間。雙方在溝通時(shí)就容易出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)。這是由于目標(biāo)不同導(dǎo)致的溝通障礙。（√）情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳遞嚴(yán)重受阻。所以，當(dāng)管理者情緒波動(dòng)比較大時(shí)，最明智的做法是停止溝通。但是，由于管理者是溝通的主體，因此如果溝通的對(duì)象情緒不穩(wěn)定，則不需要停止溝通。（×）

在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突，千萬(wàn)不能激發(fā)沖突。（×）

答案：1．×； 2．√； 3．×； 4．√； 5．×； 6．√； 7.×；8.×

控制就是為了確保既定的組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱(chēng)。（√）

控制工作只是上級(jí)主管人員或主要是中層主管人員的職責(zé)。（×）前饋控制實(shí)際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。（×）

一般來(lái)說(shuō)，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動(dòng)，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。（√）控制的目的必須是對(duì)控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評(píng)價(jià)。（×）成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。（×）

統(tǒng)計(jì)師和會(huì)計(jì)師喜歡用復(fù)雜的表格形式，工程技術(shù)人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式。控制工作必須切合管理者的個(gè)人情況。（√）

答案：1．√； 2．×； 3．×； 4．√； 5．×； 6．×； 7．√

授權(quán)是指上級(jí)把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。（√）培訓(xùn)效果的好壞在很大程度上取決于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇。（×）

質(zhì)量不僅僅是指服務(wù)質(zhì)量，還包括產(chǎn)品質(zhì)量、管理質(zhì)量、成本控制質(zhì)量、組織內(nèi)部不同部門(mén)之間相互服務(wù)和協(xié)作的質(zhì)量等。（×）

全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，在不同環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的有關(guān)信息要盡可能在組織內(nèi)部共享，以利于共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。（√）

在作業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)出一定的情況下，成本費(fèi)用越高，作業(yè)系統(tǒng)的效率越高。（×）采購(gòu)控制的一項(xiàng)重要工作就是對(duì)輸入品進(jìn)行評(píng)價(jià)和挑選，以確保輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購(gòu)銷(xiāo)關(guān)系。（×）

員工個(gè)人績(jī)效與組織資源條件、業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。（×）在平衡記分卡的實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，會(huì)受到文化、環(huán)境變化等多種因素的制約和影響。（√）答案： 1．√； 2．×； 3．×；4．√； 5．×； 6．×；7．×； 8．√。

三、四、案例單選（每題5分，共20分）計(jì)算單選（每題5分，共20分）

第五篇：管理學(xué)基礎(chǔ)

1、如何理解管理的內(nèi)涵？

管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。它包含以下幾層意思：

1）管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)。

2）管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)過(guò)程，主要協(xié)調(diào)人與人的活動(dòng)和利益關(guān)系，它貫穿于整個(gè)管理過(guò)程的始終。3）管理是圍繞著某一個(gè)共同目標(biāo)進(jìn)行的，目標(biāo)不明確，管理便無(wú)從談起，目標(biāo)是否切合實(shí)際，直接管理到管理的成敗或成效的高低。

4）管理的目的在于有效的達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動(dòng)的成效。5）管理的對(duì)象是組織資源和組織活動(dòng)。

2、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容是哪些？

在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。主要內(nèi)容是：（1）職工是“社會(huì)人”（2）滿(mǎn)足公認(rèn)的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。

3、什么是計(jì)劃工作？具有怎樣的性質(zhì)？

16、管理者解決沖突的方法有哪些？

管理者解決沖突的主要方法有：

1）協(xié)調(diào)解決、管理者可以召集沖突的雙方協(xié)商解決

2）強(qiáng)制解決、即管理者利用自己手中的職權(quán)強(qiáng)行解決雙方的沖突。

3）建立聯(lián)絡(luò)小組、黨組織內(nèi)部需要不同的部門(mén)精誠(chéng)合作而部門(mén)之間又存在一些誤會(huì)時(shí)，管理者可以建立

一個(gè)聯(lián)系小組

4）樹(shù)立遠(yuǎn)大目標(biāo)、組織的的不同群體之間相互依賴(lài)，管理者就是通過(guò)樹(shù)立遠(yuǎn)大目標(biāo)來(lái)幫助其處理沖突和提高

計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作，是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過(guò)程。狹義的計(jì)劃工作，主要是指制定計(jì)劃。計(jì)劃工作具有如下性質(zhì)：

(1)目的性(2)主導(dǎo)性(3)普通性(4)效率性(5)靈活性(6)創(chuàng)造性

4、什么是目標(biāo)管理？它有哪些優(yōu)勢(shì)與缺陷？

目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言（它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施管理任務(wù)的管理方法。）

目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)勢(shì)：（1）有效地提高管理效率（2）有助于組織機(jī)構(gòu)的改革（3）有效地激勵(lì)職工完成組織目標(biāo)(4)實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。

目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在：(1)目標(biāo)制定較為困難(2)目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、(3)目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致。(4)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。

5、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？

一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。

戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，就是指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括兩方面的內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)宗旨。

目標(biāo)與目的，目標(biāo)是指具體的中期和短期定量目標(biāo)，目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。

資源，資源決定的是組織能做什么，資源是組織戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素。組織資源可以分為有形資源和無(wú)形資源。

業(yè)務(wù)，是指組織參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。組織是指組織結(jié)構(gòu)與管理體制。

6、邁克爾.波特-競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論？產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容

1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。一個(gè)最主要的因素就是競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)量和相對(duì)實(shí)力的大小。2）潛在進(jìn)入者的威脅。這種威脅只要來(lái)自于新加入該行業(yè)的企業(yè)。

3）購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力。買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力往往會(huì)擠掉供方的一部分利潤(rùn)。4）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，同樣可以擠掉購(gòu)買(mǎi)者的一定利益。5）替代品的威脅。替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品。

7、如何理解決策的意義？

決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)滿(mǎn)意方案的分析判斷過(guò)程。

準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問(wèn)題：

1）決策要有明確的目標(biāo)2）決策要有可供挑選的可行方案3）決策要作分析評(píng)價(jià)4）決策具體科學(xué)性5）決策要遵循滿(mǎn)意原則

8、如何理解組織結(jié)構(gòu)的含義？

組織結(jié)構(gòu)就是反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三個(gè)方面的要素： 1）組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系

2）組織結(jié)構(gòu)明確了將個(gè)體組合成部門(mén)、部門(mén)再組合成整個(gè)組織的方式。3）組織結(jié)構(gòu)包含了確保跨部門(mén)溝通、協(xié)作的制度設(shè)計(jì)。

9、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則是什么？

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系工作。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：

1）有效性原則A衛(wèi)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)B較少的人員、較少的層次、較少的時(shí)間達(dá)到較好的管理效果C

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的工作過(guò)程要有效率。

2）分工與協(xié)作原則。分工是按照提高管理的專(zhuān)業(yè)化程度和工作效率的要求

3）權(quán)責(zé)利對(duì)等原則。責(zé)任、權(quán)利和利益三者之間不僅是不可分割，而且必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。4）分級(jí)管理原則。要求每個(gè)職務(wù)都要有人負(fù)責(zé)。

5）協(xié)調(diào)原則。一是組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)，二是組織任務(wù)分配的協(xié)調(diào)。6）彈性結(jié)構(gòu)原則。現(xiàn)在組織理論非常強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。

10、事業(yè)部制利弊

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱(chēng)M型結(jié)構(gòu)或多部門(mén)結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱(chēng)為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。它是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織形式。）事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：

A總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題。B 事業(yè)部實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性。C 各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)、有利于組織的發(fā)展。D 事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷(xiāo)等職能之間容易協(xié)調(diào)E 事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人材。事業(yè)部的缺點(diǎn)：

A 總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成人員浪費(fèi)。

B 事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。C 由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動(dòng)難以開(kāi)展。

11、內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)：

內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1）有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性。2）有利于吸引外部人才3）有利于保證選聘工作的正確性 4）有利于被聘者迅速展開(kāi)工作。內(nèi)部提升制度也存在弊端、具體表現(xiàn)為：

1）引起同事之間的不團(tuán)結(jié)2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。

12、外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：

1）被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”，沒(méi)有“歷史包袱”，如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開(kāi)局面

2）有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。3）夠?yàn)榻M織帶來(lái)新的管理方法和經(jīng)驗(yàn) 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：

1）外聘人員很驗(yàn)證迅速打開(kāi)局面2）組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解3）外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工的工作積極性。

13、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源有哪些？

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來(lái)源；另一種是非職位的權(quán)力來(lái)源，個(gè)人自身影響力。

1)職位權(quán)力包含三種：法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力和處罰權(quán)力。2)自身影響力。包括：品德、學(xué)識(shí)、能力和情感。

14、需要層次論的主要內(nèi)容。

該理論認(rèn)為，人類(lèi)的需要?dú)w為生理、安全、友愛(ài)或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類(lèi)。一層生理的需要這是維持人類(lèi)自身生命的基本需要，二層需要，這是有關(guān)人類(lèi)避免危險(xiǎn)的需要，三層社交需要，人們希望歸屬于一個(gè)團(tuán)體已得到關(guān)心、愛(ài)護(hù)、支持、友誼和忠誠(chéng)，四層尊重需要，自尊和受到別人的尊重。五層自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要得到滿(mǎn)足的。已經(jīng)滿(mǎn)足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。

15、如何理解溝通的含義？

溝通是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過(guò)程，其目的是為了激勵(lì)或者影響人的行為。1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒(méi)有被傳達(dá)到接受者，則意味著溝通沒(méi)有發(fā)生。2）溝通包括對(duì)信息的了解。要使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。信息溝通的過(guò)程分為六個(gè)環(huán)節(jié)：信息源、編碼、溝通通道、接受者、解碼、反饋。

效率。

5）解決問(wèn)題。是處理沖突策略中最有效的方法。

17、控制有哪些作用？

控制是管理者對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng)。

控制的作用如下：

1）控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。2）控制是及時(shí)解決問(wèn)題、提高組織效率的重要手段。3）控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力。

18、實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備哪些條件？

有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制、各司其積。

19、什么是全面質(zhì)量管理？它包括哪些內(nèi)容？

全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專(zhuān)業(yè)操作和開(kāi)發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開(kāi)發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過(guò)程質(zhì)量管理兩個(gè)方面。20、什么是零基預(yù)算方法？與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比較它有哪些優(yōu)勢(shì)？

零基預(yù)算法就是：在每個(gè)預(yù)算的開(kāi)始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開(kāi)展的活動(dòng)視為從零開(kāi)始，重新編制預(yù)算。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照變化后的實(shí)際情況考慮預(yù)算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出。