第一篇：經銷商如何經營好自己的分銷體系

經銷商如何經營好自己的分銷體系

經銷商之所以能夠讓自己經銷的產品暢銷，能夠讓自己的生意逐年發展，除了選擇的品牌（產品）好、經銷思路得當，甚至掌控了一定終端網絡外，最主要的就是構建了一批能夠快速幫助自己進行產品分銷，讓經銷的產品隨時隨地分銷到所在城市的每一個經銷網點。

那么，經銷商如何掌控好自己的分銷體系？是如何構建的？又如何經營好分銷體系的呢？

一般來說，分銷體系的建立有三種情況。一是剛經銷產品的新經銷商如何構建分銷體系？二是老經銷商經銷的新產品如何構建分銷體系？還有一種就是新經銷商經銷的新產品如何構建分銷體系？總之，現有經銷商已經構建好的分銷體系在本文中我們也是當做新體系的構建來看待，因為他們的掌控從某種意義上來說已經是靠熟悉的交往和產品的暢銷來維持，并沒有多少技巧可言。

一、廣種薄收

做為新經銷商來說，事先并不知道哪些人適合做自己產品的分銷？就算是老經銷商經銷新產品也是如此，因為現有的分銷商很可能并不是自己需要的分銷商。譬如中、高檔白酒的分銷網絡和中、低檔白酒的分銷網絡就截然不同。做中、高檔白酒的分銷商習慣了每瓶酒就要賺上幾十元、甚至上百元的純利潤，你讓他去做那種一箱酒也才三、五元利潤的分銷商他是提不起興趣的。同樣的道理，做習慣了那種一天就可以出貨上百件、甚至上千件產品的分銷商你讓他每天坐在店子里靠賣一兩箱酒過日子他心里絕對很難受，雖然從利潤的角度而言是相差不大的。當然，也有這兩種模式通吃的分銷商，這種情況在一個市場上不多見，但它是未來分銷商發展的一個趨勢。

因此，為了獲得理想的分銷商資源就需要經銷商事先進行一輪地毯式的掃街行動，并在這種掃街行動中逐步挖掘自己想要的分銷網絡，并按照合理分布原則進行區域劃分。

二、實行1+x管理

所謂1+x就是一個分銷商可以輻射多個網點。每個分銷商都有自己固定的網絡，有些是自己多年經營構建起來的，沒有區域限制，只要是自己認為可以供貨并能做好服務的，分銷商一律自供；有些是廠家針對產品不同協助分銷商構建起來的，有一定的區域限制，跨區銷售則視為竄貨，一般在啤酒行業尤其注意這塊；我們需要的1+x管理就是幫助分銷商構建屬于自己的分銷領域和分銷體系，函蓋了流通渠道、酒店終端及特通渠道。有做得更細的廠家還構建了x+y網絡，讓分銷體系進一步延伸。但筆者并不認同這種持續下延的梯隊，現在的利潤越來越薄，消費者也越來越傾向直接面對廠家，環節的增加即減少了分銷商的利潤，也人為增加了消費者的購買支出，實在是兩邊不討好。

1+x的管理核心就是怎么協助“1”管理、理順好“x”，實現產品的快速分銷和強化網點服務。對經銷商來說，他需要管理的就是“1”，是自己能夠直接供貨、做服務的分銷商，而分銷商在自己的“x”當中也要尋找一批核心網絡，這種核心網絡是應該不隨產品改變而改變的，是依賴自己的服務和產品供應來生存的。分銷商做到了這一點，其實也是增加了與上一級經銷商談判的籌碼，能夠為自己帶來更多、更好的利潤和額外服務。

三、主導分銷商的產品結構和供應，壟斷分銷商的品類經營

分銷商一年的生意經營下來能夠為它帶來80%的經營利潤的產品其實并不多，充其量也就是三、五款產品。有人也許會說，分銷商開了那么大一個店子，每天的零售生意那么好，難道不產生利潤？真正做生意的人都知道，分銷商那點零售生意能夠保住他的門面租金就已經很高興了，他的利潤來源大頭還是在所經營的核心產品分銷上。所以，我們需要做的就是成為他們這幾款核心利潤來源的經銷商，掌控了他們的主導利潤和網絡賴以延續的市場就掌控好了他們。

如果我們的品牌（產品）夠強勢，我們還可以進一步要求他們實行壟斷專營，不得售賣同類競爭產品，以最大化經銷好我方產品、擠占市場。譬如經銷商經銷的啤酒成為某分銷商的主要利潤來源后就可以要求他停止經銷一切其它類啤酒，專營我們提供的啤酒產品；同時，分銷商還可以要求他的核心x網點也只能售賣自己的專營啤酒。做到這一點，市場的競爭力不但大大提升，在市場份額的提升上更有不可預估的作用。

當然，我們能夠讓分銷商做到這一點，有兩個工作是需要確保的。一是確保分銷商的經營利潤，讓他覺得增加一個競品還不如經營這一個品牌賺錢；二是消費者的消費抵觸心理已經解除，消費者沒有達到非競品不買的地步，我們的產品已經在市場形成對競品的替代，消費者不反感；另外有一點就是，做到這一點對啤酒類、白酒的中、低價位產品以及飲料類產品更容易實現。

四、用利益來捆綁分銷商的核心網點

同樣的道理，分銷商能夠掌控好自己的核心網點也是以利益為紐帶的，如果我們能夠實行釜底抽薪，直接幫助分銷商掌控好他的核心網點，這對我們梆牢分銷商有著十分重要的意義。我的一個做酒水的經銷商最直接的做法就是協助分銷商進行買店，以此讓分銷商離不開自己。因為現在的酒店進場要花進場費、專場要花專場費，而分銷商出這樣的錢一兩家還扛得住，多了就吃不消了，但總經銷就不一樣了，因為有廠家支持，一個個錢多腰脹，幫分銷商買店，由分銷商送貨，自己沒有資金沉淀的壓力，又可以穩定分銷商隊伍、籠絡人心，是一舉兩得的事情。

對分銷商核心網點的利益捆綁每年都要拿出專項費用支持，這種錢經銷商不要去省，更不要去貪污，貪污這點錢表面上看你賺了點小錢，實際上與市場丟失或者市場下滑你所受到的損失比較熟輕熟重我不給你算帳你自己也應該明白。

五、借助廠家的影響來影響分銷商

總經銷做市場也是做勢。許多分銷商可能并不賣總經銷商的帳，一是他覺得自己也不比總經銷差到哪里去，沒必要受他人奴使；二是總覺得總經銷賺了自己一筆錢，心理不舒服，存在天生的抗拒心理。知道了分銷商的這點心思，經銷商在借用廠家的影響時就知道該怎么借了。對于第一種類型的分銷商可以要求廠家以設立特約經銷的形式來解除分銷商的心理陰影，就是說，可以讓廠家把貨物直接發運到分銷商的倉庫里，總經銷商仍然可以幫助他維護網點、做好服務，以此博得分銷商的心理認同；第二種類型的分銷商則可以要求廠家的業務代表或駐地經理多上門做正面溝通，弱化總經銷商在分銷商心理的影子，讓他覺得這錢是被廠家賺走了，而不是總經銷賺了他很多錢；對分銷商來說往往就是這樣，廠家在他身上賺多少錢都是應該的，但總經銷稍微多賺一點就覺得人家心太黑，在“殺豬”，實在不應該等。做促銷活動時也盡量以廠家的名義開展，就算總經銷拿得出活動經費也最好以廠家的名義開展，以求得分銷商的積極參與，強化其與廠家打交道的心理暗示。還可以組織分銷商到廠家生產基地參觀，組織旅游等，目的就是強化分銷商的疑聚力。

六、對分銷商設計季度模糊獎勵

利益的掌控有時完全明朗化也不是好事，多年的實踐經驗告訴我們，總有那么一些分銷商在用自己的合理利潤去搶市場，以此形成對其它分銷商的打壓和威脅，這是現階段不可能杜絕的事情，對于這樣的分銷商除了發現一家終止合作一家外，一個很重要的掌控手段就是給予模糊獎勵的約束。你不是不想賺錢嗎？那就不給錢你賺好了。我們把獎勵發給那些真正做市場，對市場有統治能力的分銷商。

模糊獎勵的兌現一是要及時，不能讓分銷商覺得你在忽悠他，最好是額定在某個規定的時間段內兌現完畢，前期為了獲得分銷商的信任還可以行使一個月一兌現的手法來強化分銷商對我們的信任；二是要實事求是，不能一通亂給，對那些亂價、竄貨的分銷商堅決不給；三是有區別地給，不能大一統，不但每個季度的獎勵不一樣，每個分銷商的比例都可以不一

樣。

七、加強對分銷商的培訓

洗腦是現在每個廠家都在進行的一件事，但洗腦也要落在實處，不能搞趙本山式的“忽悠”，因為我們跟分銷商的合作是長期買賣關系，不是一次性了斷。我的一個同事，“忽悠”是他的本事，常常把經銷商的腦袋“忽悠”得成弱智，但他的這種忽悠對前期招商有幫助，一旦市場確定下來運做時就不對勁了，因為前期承諾的東西統統兌現不了，這也導致他在一個市場呆的時間不能太長，一長就不靈了，還引起經銷商的反感。所以，經銷商對分銷商的培訓千萬不能搞“忽悠”，而要實實在在的洗腦，目的就是讓分銷商與我們保持一條心。

培訓可以分為內部講師培訓和外請講師培訓，以內訓講師為主，因為內訓講師了解所在市場，所講的課更能夠引起分銷商的共鳴。也可以請分銷商自己登臺講課或者分享經驗，可以由專人幫助分銷商撰寫講稿或者整理經驗分享發言，以提升分銷商的水平。

八、幫助分銷商成長

有些經銷商對分銷商的控制主要在幫助分銷商的成長上，讓分銷商每年一個臺階發展壯大。不要擔心分銷商的成長會威脅到自己，如果分銷商發展了，說明你發展得更大了，如果分銷商的發展反而超過了自己你就更要反思自己的操作和失誤。

能夠跟隨你賺錢是分銷商最樸素的愿望，能夠跟隨你既賺錢又得到成長則是每個分銷商都愿意跟隨你的最重要原因。

許多分銷商對于成長的看法不盡相同，但你能夠幫助他規范團隊管理、梳理產品、優化網點和送貨，甚至適當的時候為他在某些廠家面前說些好話，爭取

一、兩個好的產品供其代理，他的這種成長對你其實是有依賴性的，你說他能不死心塌地地為你賣命？

對分銷商的掌控有時也是一種互為需要的關系，你們的共同發展和魚水關系有時就是你們在廠家面前爭取權利的利器，這樣的掌控越多，關系越融洽，你們能夠爭取到的權利也就越大。因此，幫助分銷商成長在某種意義上就是在幫助自己成長！

我們說的掌控分銷商就是在掌控一種資源，當前期的消費培育工作暫告一段落，當產品的拐點已經出現，我們需要的就是分銷商幫助我們盡快實現拐點出現后的市場井噴，以最快速度搶占既存于市場的份額，形成產品的旺銷，賺取前期打市場時預支的虧損。

第二篇：新型農資經銷商如何經營好自己的生意

新型農資經銷商如何經營好自己的生意

前段時間，筆者接到了河南一位80后經銷商的電話，說他看了我一篇談論農資經銷商如何打造強勢渠道品牌的文章，感觸挺深的，但他作為一個“新農資”，從事肥料經銷才一年多，現在還談不上去打造什么強勢渠道品牌，目前考慮的是怎樣才能在競爭日益激烈的農資市場中生存下來，但是現在的農資生意越來越難做了，真不知下一步該怎么辦，希望筆者能給他支一些立竿見影的絕招。作為一個新型農資經銷商，該如何經營好自己的生意呢？這個其實沒什么絕招可言，關鍵是看你有沒有正確的思路、得當的方法和有力的執行。筆者經過歸納總結，提出如下幾條建議：

一、建立現代公司化運營體系。

現在市場競爭激烈，很多產品價格透明度較高，加上廠家對終端價格體系的控制加強，留給經銷商的利潤空間越來越底，經銷商在某種程度上就是個高級搬運工，要想擺脫這個枷鎖就得有好的思路，不能迷戀于你手上有幾個知名品牌。作為新經銷商，要想把自己迅速發展壯大，勢必要建立現代公司化運營體系。公司化運營是指擺脫傳統“夫妻店”、“父子店”等傳統運作模式，采用公司化運作。據筆者了解，但凡做的比較大的經銷商無不是進行了公司化運營。具體該怎么操作呢？首先，要建立人才體系，只有你擁有了人才，你才能解決你企業發展的問題。其次，建立管理體系，試想你雖然注冊了個公司，但還是按照家庭式的運作方式來管理公司，你的企業能發展壯大嗎？要想發展壯大就得走公司化運作體系，建立完善的激勵制度、財務制度、營銷管理制度等。再次，就是建立渠道網絡，雖說渠道也是個公共資源，并非你經銷商一家所有，但當你有擁有健全的渠道體系，品牌商要想快速開發你的市場就必須跟你合作，他找上了門你就有了主動權，條件才好談。

二、選對合作廠家和代理產品。

很多農資經銷商同時代理了好幾個廠家的產品，他們以為這樣完全可以賺得更多。其實，一個經銷商要同時代理多個廠家的產品需要的不僅僅是渠道資源，還要求具備一定市場開發能力、團隊能力、管理能力，甚至是公關能力。只有在你具備了這些能力或代理單一廠家的產品再無更大的發展和獲利空間時才可以考慮“多點出擊”。很多農資經銷商認為自己以前代理幾家廠商的產品都賺錢了，也沒見出現什么大問題，就認為同時代理好幾個廠家的產品是完全是行得通的。事實證明，經銷商如果把資源和精力都集中在一到兩家廠家身上時，總體獲利會更多，而且這樣能形成區域壟斷，成為廠家重要的大客戶，這樣廠家就無法再離開你；反之，分散過多的資源和精力在多個廠家身上，不僅市場開發不夠深入，總體利潤不高，而且對于任何一個廠家而言你都是不重要的小客戶，這樣一來，你就人微言輕，沒有議價能力與獲得更加優厚條件的機會。當然，筆者也并非主張是農資經銷商只能與一家企業合作，當你很難再從某一廠家的產品處獲得更多的利潤與市場份額時，代理其它廠家產品就可以開辟新的利潤增長點，同時回避單一風險，但前提是：做一個，穩一個，千萬不要還沒穩固基礎就急忙開疆擴土，那樣很可能最后變得無寸土安身之地。

三、對渠道網絡進行精耕細作。

經銷商的核心價值是什么？那些才是真正屬于經銷商？有經銷商會說，我手上有多少大品牌，我有多少終端門店等等。試問：這些難道真的屬于你嗎？未必！你說你手上有好幾個知名品牌，我想那也不是你的，因為你稍微不聽話，就有可能被換掉的危險。近年來，很多生產廠家都在實施渠道遍平化，在一些相對發達地區，很多企業不是自建直營終端，就是在區域市場設立分公司或辦事處，繞過經銷商這個環節直接和終端合作。

未來將是一個渠道主宰天下的局面。廠家的產品可以算是血液，而經銷商的銷售網絡則是把血液送到全身的血管，沒有血管來傳遞的血液，即使再重要也毫無意義。集渠道商和零售商角色于一身的沃爾瑪已經開始號令天下，就連三星、索尼、通用等行業代表都不得不聽令于沃爾瑪。可見經營好自己的渠道，同樣可以成為整個價值鏈中的主要環節，甚至控制整個價值鏈，就如

沃爾瑪一樣。想成為區域市場中的“藩王”，第一步就是渠道精耕細作，而后再求擴大地盤，千萬不可盲目追求發展，一味去擴大領地，因為基礎做不牢很可能如同成吉思汗西征一樣，前面開疆破土，后面卻守衛薄弱，辛苦打下的領地一塊塊兒的再白白丟失。只顧著擴大網絡卻不加以管理，最后渠道“反叛”或“篡權”的事例實在不勝枚舉！

四、向廠家爭取更多主動權。

這不僅是獲得更多返點、優惠等利益的問題，更是為了雙方能更好的運作市場。因為區域市場中的問題農資經銷商是第一個能感知到的，比廠家要敏感很多，反應速度自然也要快很多。要做一個有思想、有價值的農資經銷商，廠家也希望與這樣的農資經銷商建立起良性的戰略合作關系。有了更多的主動權，農資經銷商可以向廠家提要求，要政策。爭取主動權的最有效方法就是用成績說話，提高銷量自不必說，其它還可以采用單點突破的策略，在某個單品上發力，讓廠家看到你突出的能力，這樣對你與廠家之間增加話語權有很大幫助，哪怕是搞一次成功的促銷活動，都可能讓廠家對你另眼相看，提高對你的重視程度和扶持力度。

五、制定有針對性的市場營銷方案。

很多農資經銷商完全依靠廠家的指導與安排來運作市場，其實這樣并不一定就會有好的市場回報，應該結合地方區域特點及當地消費者習慣，制定針對性市場的營銷方案。很多做全國市場的品牌產品有的區域成功，有的區域失敗，這就證明了一點：中國幅員遼闊，地域文化、習俗、環境差異很大，一個模式很難通行天下，所以適合的區域就成功了，反之就失敗了。不能完全迷信廠家的營銷策略，有時根據自身區域特點制定的營銷方案，其效果遠勝于廠家下達的方案。

六、注意把控價格體系和打擊竄貨問題。

作為農資經銷商，有一些關鍵環節必須時刻把握住，這些環節有些看起來好像不十分重要，但真正忽視之后將造成非常嚴重的后果。一是價格體系問題。有時為了完成任務或見市場低迷時，放松了價格管制，一但開了這個口子，就很難再行規范，極易引起渠道內巨大的負面后果，甚至廠家也會加罪于你。所以，嚴管價格體系不僅是廠家的事，為了自己長遠的利益也要嚴格管理。二是竄貨問題。這是生產廠家與農資經銷商都很頭疼的問題。一般情況下，農資經銷商發現竄貨現象后多是委屈地向廠家舉報，等待廠家出手解決。其實，防范或打擊竄貨時農資經銷商的積極主動出擊，遠比等待廠家解決問題的效果要好的多。諸如此類問題，只有農資經銷商引起足夠的重視并主動應對，才能長保領地的安全，不要全指望廠家，其實有時經銷商最大的敵人就是廠家，如果過分依賴廠家，而廠家突然翻臉，那時則真的是欲哭無淚了。

七、加強銷售團隊建設和能力素質提升。

農資行業已進入營銷制勝時代。以前，農資行業中的從業人員尤其是銷售人員素質普遍比較低下。時代變了，形勢變了，市場變了，農資經銷商還用以前的陳舊思路和老土方法去做市場能行嗎？如今，在整個農資營銷的產業鏈條中，大部分經銷商已經意識到了學習的重要性，不但自己接受參加廠家的免費培訓，還花錢到處參加各種專家培訓，因此他們的商業素質和經營能力得到了大幅度的提升。作為新型農資經銷商，你不去主動學習提升，能做好企業的經營管理嗎？你下面的銷售人員能做好市場營銷工作嗎？“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。因此，農資經銷商一定要不斷加強自己的銷售團隊的建設，并通過系統的培訓和嚴格的考核來不斷提升銷售人員的專業素養及業務能力，這樣整個團隊才有戰斗力，才能在未來日益激烈的市場營銷戰中立于不敗之地！

新型農資經銷商如何經營好自己的生意？這是一個“仁者見仁，智者見智”話題，永遠沒有統一標準的答案。以上幾點只是筆者個人的拙見，并不一定適合每一個農資經銷商，只是希望能給經銷商帶來一些啟發和借鑒意義。最后，筆者衷心祝愿所有的新型農資經銷商朋友們能在未來商業流通的道路上越走越遠，越走越穩！

第三篇：酒店分銷體系的建立

酒店分銷體系

文：品牌管理部

分銷是旅游產品競爭優勢的基石，有效的分銷策略和組合對酒店尤其重要，因為酒店產品具有價值不可儲存性（Perishable）等特點，這決定了酒店必須擴大分銷渠道，從而將產品信息發布到更多渠道來增加客源，提高收益。本文對國際國內主要分銷體系和概念進行介紹，便于酒店人增加這方面的知識，利于酒店營銷戰略布局、銷售渠道的關鍵和經營決策。

1、CRS

CRS: Central Reservation System 中央預訂系統 主要是指酒店集團所采用的，由集團成員共用的預訂網路。它使酒店集團利用中央資料庫管理旗下酒店的房源、房價、促銷、客戶等信息，并通過同其他各旅游分銷系統，如：GDS(全球分銷系統)、IDS(互聯網分銷商)與PDS(酒店官方網站預定引擎)連接，使成員酒店能在全球范圍實現即時預訂。

2、GDS

GDS（Global Distribution System）即“全球分銷系統”，是應用于民用航空運輸及整個旅游業的大型計算機信息服務系統。通過GDS，遍及全球的旅游銷售機構可以及時地從航空公司、旅館、租車公司、旅游公司獲取大量的與旅游相關的信息，從而為顧客提供快捷、便利、可靠的航班訂位、酒店訂房等服務，而且旅行者可以通過互聯網登陸GDS去獲取信息和做出相關的選擇。

經過兼并和收購，形成了四大全球分銷系統即Amadeus、Galileo、Saber(擁有全球最大的旅游網站Travelocity.com)和Worldspan，鏈接全世界60余萬個旅行社終端,以及一些服務于特定國家或地區的中小GDS，如我國的Travelsky（中航信）、東南亞的Abacus、韓國的Topas、日本的Axess和Infini、南太平洋的Fantasia以及SITA的Sahara等。

全球分銷系統的發展現狀

3、IDS

IDS（Internet Distribution System）即互聯網分銷系統（主要為全球上千個主流的第三方旅游或預訂網站，簡稱IDS）20世紀90年代國際互聯網的興起極大地改變了酒店的分銷。在傳統分銷和傳統電子分銷時代，酒店無法接觸到終端消費者，必須依賴中間商和系統才能發布有限的信息。而互聯網提供了一個24小時無間斷的信息平臺，酒店不僅能發布靜態信息和圖片，還能提供動態錄像、虛擬旅行等，消費者僅需數秒點擊，就能輕松完成預訂。更為重要的是，網絡催生了新興的在線旅游分銷商，包括旅游門戶網站，如國際上的Expedia和Travelocity，國內的攜程、e龍等，在線預訂網站（www.tmdps.cn上推出“快樂七天”SNS社區。該社區的推出，有效地增強其會員的品牌黏性，并依靠已有會員的口碑能量和虛擬游戲吸引更多會員。業界認為，7天SNS社區的上線標志著向來以電子商務領先而著稱的7天酒店又一次創新，此舉預示著 7天開創了中國酒店業運營新模式。

“快樂七天”社區不僅有酒店虛擬經營的在線游戲“快樂酒店”，同時還有和出行相關的幫助工具，如天氣、地圖、城市生活互助等。目前多數SNS網站主要以娛樂為先導，而7天配備的SNS將提供強大的差旅服務解決方案，譬如7天酒店＋星月聯盟酒店，還有租車、機票、保險等涉及具體出行的配套在線服務。

第四篇：經銷商經營管理能力提升

《經銷商經營管理能力提升》課程大綱

[主講老師]

美國格理集團專家團成員，門店銷售與管理講師 李治江

[講師資料]

李老師具有多年的家居建材產品營銷推廣經驗，他曾在歐普照明擔任過高級市場經理的崗位，全面負責門店管理和宣傳推廣工作，并以優異的業績表現榮獲過歐普照明“標桿市場經理”的稱號，目前是該公司唯一獲得該殊榮的市場經理。同時，李老師還曾經在國美電器、伊萊克斯等家電企業從事過銷售管理工作，積累了豐富的一線市場實戰經驗和銷售團隊管理經驗。

[課程背景]

本課程針對建材行業經銷商量身打造，不但積極地引導經銷商實現經營理念的轉變，從夫妻店向公司化運營轉變，從“坐商”向“行商”轉變，而且更從業務操作的層面，講解了立體化渠道的建設和充滿競爭力的門店打造系統，幫助經銷商實現規模擴張，銷售快速健康增長。

[課程收益]

??全面分析建材行業的競爭格局，推動經銷商向公司化運營管理轉變；

??重新審視經銷商贏利模式，引導經銷商從“坐商”向“行商”轉變；

??打造立體化渠道多網點布局，加強經銷商的區域市場銷售實戰能力；

??門店管理七個關鍵要素分析，在追求規模擴張的同時強化質量增長；

??經銷商經營管理能力提升課程，將徹底解決經銷商增長乏力的困境。

第一模塊：經銷商生意的重新認識

一、經銷商的生意來源

_經銷商在生意拓展上面臨的挑戰；

_經銷商的兩條出路：獵人還是農夫；

_經銷商生意的四個來源。

［案例分享：中小經銷商的四種死法］

二、經銷商的贏利模式

_什么是經銷商的贏利模式；

-利潤和投資回報率（ROI）分析；

-從“向銷售要利潤”到“向管理要利潤”

［案例分享：寶潔經銷商靠什么賺錢］

三、從夫妻老婆店到公司化運營

_為什么要推進公司化運營

_從夫妻店向公司化過渡要過九座橋

-公司化運營的人員管理1234工程

［案例：“任人唯親”導致門店人走茶涼，門可羅雀］ 解決問題：

本單元重點在于初步建立經銷商對于生意的理解，從而檢視自己的生意結構，引導經銷商從“粗放式”經營向“精細化”經營進行思路上轉變。

第二模塊：打造立體化銷售渠道

一、經銷商生意的四大渠道管理

1、零售渠道：

-顧客購買建材產品決策七步驟模型

-基于顧客購買步驟的銷售動作分解

案例分享：整合資源，打造區域市場強勢品牌

2、工程渠道：

-中小工程的分類與操作意義

-中小工程開發的基本步驟

-中小工程開發的七條真經

案例分享：EMC合同能源管理

3、隱性渠道：

??家裝公司

-家裝公司的推廣策略與操作要點

-針對設計師的兩種推廣形式

案例分享：衢州經銷商的會員卡營銷

??專業人群（裝修工）

-針對專業人群（水電、油漆）工的銷售獎勵政策

小組討論：如何成功地舉辦一場（水電、油漆）工聯誼會

4、分銷渠道：

-分銷商網絡的拓展思路

-分銷網點的有效管理

-分銷商銷售政策的制定（獎勵計劃）

案例分享：如何成功地組織一次新品定貨會？ 解決問題：

本單元對建材行業產品銷售的四種渠道進行深度講解，從而引導經銷商進行多渠道操作區域市場，“不把雞蛋放在一個籃子里”，既能提升抵抗市場風險的能力，又能實現經銷商銷量的快速增長。

第三模塊：經銷商門店零售生意管理

一、品牌體驗三大核心要素：產品、位置、陳列

-產品：解決賣什么的問題

80/20法則：20%的產品創造了80%的銷售

以門店經營為目的的五種產品角色劃分

［應用工具：《產品銷售數據分析表》］

-位置：解決在哪里賣的問題

店外位置：如何讓死角位置的店面同樣吸引人

店內位置：顧客的行走路線與賣場設計

-陳列：解決怎么賣的問題

陳列的方向：是否能夠引起顧客的注意

陳列的狀態：陳列的原則與標準

［案例分享：基于顧客體驗的深度陳列技巧：情景體驗、對比體驗］

二、銷售增量四大動銷因素：價格、助銷、庫存、促銷

-價格：是顧客判斷產品價值的重要符號

-助銷：助銷物料的使用與賣場氛圍的塑造

-庫存：庫存管理的四個重要指標

-促銷：建材行業的主要促銷方式

［案例分享：五種感官刺激把顧客留下］ 解決問題：

本單元將深度講解門店終端管理的七個關鍵要素，從產品、位置、陳列、價格、助銷、庫存和促銷七個緯度，來詳細闡述店老板需要做的每一件事情，同時通過“門店氛圍”的營造，打造感官營銷的賣場環境，最終將顧客留在店中。

（全文目錄完）

第五篇：化肥經銷商2010經營調查

化肥經銷商2010經營調查

相關專題： 農業市場分析

時間：2011-01-22 17:06來源： 中國園林網

歲末年初，正是經銷商盤 點生意、算算盈虧賬的時機。本報記者在全國范圍內抽取近百位農資經銷商作為樣本，專門就2010年的生意怎么樣做了一次問卷調查。既是盤賬，首要問題自然 是盈利情況。在我們調查的經銷商群體中，對于2010年的盈利情況的回答是與前年差不多。其中絕大多數經銷商表示，最盈利的品種還是磷復肥，而氮肥目前經 銷利潤極為有限，一些經銷新型尿素產品的經銷商表示利潤較好。他們還有一個普遍的感覺就是，市場旺季縮短，淡季價上漲，旺季反而下跌。由于去年市場價格波 動劇烈，經銷商的庫存量越來越少，少的僅為前年的10%，最多的達到了50%。只有極個別經銷商的庫存量與前年持平。而在經營品牌方面，有一半的經銷商將品牌保持在5個以下，另一半則將品牌控制在5~10個之間。絕大多數經銷商認為原材料價格浮動、出口關稅上調以及通脹壓力加大將是影響今年化肥價格的三大主因。對于今年春耕期間化肥價格走勢，大家基本認為穩中有漲，但幅度有限。

盈利 是一個“秘密”

2010年，農資經銷商的生意究竟是賠是賺，記者在調查中發現，這成了一件他們顧左右言它的秘密。

通 常年末，農資經銷商之間碰面，總會關切地問對方一句“生意做得怎么樣？”在記者的調查中發現，經營有方的經銷商自然是樂于分享自己的經營之道，而有些銷售 情況平平的經銷商也是報喜不報憂，這一年當中，到底他們賺了多少錢，成為了一個不能言說的秘密，他們更愿意在采訪中分享自己的喜悅，而將經營中的不如意留 給自己細細琢磨。

從調查的實際情況來看，2010年農資銷售情況呈現平淡化，對經銷商而言可謂喜憂參半，但整體形勢好于2009年，經銷商們在總結了2008年經驗教訓之后，對市場持更為謹慎的態度。喜的是，有更多的經銷商在競爭日趨白熱化的市場中摸索出了適合自身發展的經營之路，并以包容 和開闊的視野看待市場。山東德州市正德仟禧農業科技有限公司的張連峰經理告訴記者，他認識到目前公司的產品文化、團隊規模以及營銷模式均有待提高，因此他 的公司在2010年營銷工作始終以穩健為主，并沒有盲目地擴張門店。可見，近年來，經銷商對門店擴張趨于理性，并不急功近利地在村鎮一窩蜂地搞連鎖店、加 盟店，而是根據自身發展規模客觀衡量自己公司的水平，并制定出一系列適合自身發展的戰略，這無疑是經銷商在營銷上對自我認識的一次提高。陽信天豐農資公司 的崔樹信認為，要想把營銷做好，要進一步加強網絡的建設；同時，不光要關注國內的市場信息，更要關注國際市場的動態，雙管齊下，才能把握市場先機。

與此同時，不少經營規模較大的批發商 在思考未來發展更深層次的問題。吉林頌禾農業合作社的負責人姜軍以及遼寧東港的馬振作都認為，隨著土地流轉的加快，需要一批與土地流轉相適應的農資經營方 式，他們均認為，今后農資經營的發展趨勢是從種子、化肥、農藥到農技指導以及最后農產品收儲一條龍的服務形式，而這樣的經營方式，可能會淘汰一批規模較小 的、資金薄弱的基層經銷商。

憂的是，在不少經銷商感到生意難做的同時，基層門店的數量卻仍以驚人的速度增長著。經銷商非常擔心經營環境出現惡性競爭。

而 同時，經銷商在認識層面也呈現出兩極分化的態勢。在一些農業大省，村鎮一級的門店擴張速度之快令人難以想象，門店數量從幾家發展到十多家甚至二十多家。大 部分村鎮在耕地總量不變的情況下，基層網點卻出現成倍增長，互相壓價猶如攀比，你價格低，我就比

你更低，有的經銷商寧可賠錢銷售；賒銷的情況自然不可避 免，這些情況使得從批發商到零售商的利潤都越攤越薄。這種無序競爭令不少經銷商感到一年來，一年去，自己做農資沒怎么掙到錢，這也就無怪乎為什么盈利成為 難以言說的秘密了。

庫存 是一場“賭博”

經銷商特別是批發商是否庫存化肥，現在已演化成一場“賭博”。從2010年下半年開始，記者在采訪中最為關心的便是經銷商的庫存率。而往往一涉及庫存率的問題，經銷商就產生無限感嘆。

從 本次抽樣調查的問卷中顯示出這樣一個特點，規模較大的批發商能維持與去年相等的庫存量的人數并不多，而反其道行之，增加庫存量的批發商更是寥寥無幾；大部 分批發商的庫存量維持在去年的50%，有的甚至僅有去年庫存量的10%，而基層零售商，目前基本都處于沒有庫存，或者少量庫存的狀態，庫存品種也多以復合肥、磷酸二銨為主，對于利潤較低的尿素，他們多計劃在春耕期間，采取隨進隨銷的方式經營。

那么，是什么原因讓經銷商對庫存顯得如此謹慎？從原來的淡季儲存、旺季銷售的模式轉變為現在根據市場價格變化隨進隨銷，經銷商對待庫存更為理性的態度折射出在歷經2008年價格大起大落之后，經銷商的冷靜思考。

大部分經銷商在調查中均表示，之所以不按以往習慣大量庫存化肥，就是不想重蹈2008年的覆轍，那一年的經歷讓他們感到，淡季儲得越多，旺季就會賠得越多；另外一方面，目前難以捉摸的市場行情也讓一部分想淡季存點化肥的零售商望而卻步。特別是一些原本從供銷社轉到自主經營的零售商就向記者感嘆，現在做農資生意根本是無規律可循，在市場難以把握的情況下，只能以謹慎的態度少庫存少賺利潤，以降低市場風險。從他們的感嘆中，可以聽出些許無奈和對過去的一點留戀。

經 銷商適應市場變化的過程中，不可避免地需要付出代價。因此2010年的冬儲格局就是經銷商們吸取之前經驗教訓的結果。對后市看不透的經銷商自然是少量庫存 或者放棄庫存；即使是一些對后市把握大、信心足的經銷商，也因為要減少可能存在的風險而大大降低了庫存量。此外，大型批發商庫存更為謹慎的態度也影響到了 他下一級的零售商，使得他們也不敢多庫存。以東北地區為例，原本每年11～12月間，當地市場逐漸啟動，從遼寧開始到吉林最后到黑龍江，陸續為明年開春大 規模用肥開始備肥，但是目前大批發商庫存減少，零售商門店沒貨。

隨著市場化的深入，經銷商對市場有了更為客觀、冷靜的思考，不再盲目跟風，不再抱著“跟著感覺走”的心態去“賭”市場，而是更理性看待市場的風起云涌，花開花落。

賒銷 是一顆“壞牙”

賒銷仿佛是經銷商口中的一顆壞牙，經銷商對它是拔也舍不得，留下還時時作疼。要經銷商們斬釘截鐵地拒絕給農戶賒銷，他們往往很難做到，因為這意味著自動放棄原本好不容易做大的市場。多數農戶就因為經銷商不給賒銷，轉而尋找其他的買家。但是面對越積越多的欠款，以及難以結清的陳年舊賬，經銷商內心又是難以淡定的。

在 此次問卷中，絕大多數經銷商均認為賒銷在農資經營中非常普遍，且不可避免。而造成賒銷的原因則多種多樣。山東陽信天豐農資有限公司的崔樹信和陜西美邦農資 公司的張濤均認為，賒銷問題難以從根本上解決，主要還是農資競爭異常激烈，門店數量逐年增加，從而使得同行間惡性競爭，賒銷也就成了自然而然的事了。

此外，還有經銷商認為，之所以產生“賒賬年年有，今年特別多”的情形，主要還是因為經銷商太信任消費者了，這一點在村鎮一級的門店尤其突出。不少村鎮一級的經銷商本來做的就是鄉里鄉親的生意，鄉親一時拿不出買化肥農藥的錢，賒欠一下自然也無妨。但久而久之，對于基層經銷商而言，欠款越來越多，資金鏈變得越來越緊張。既然基層經銷商沒有錢進貨，那么他們就向上一級的批發商賒賬，循環往復，導致了惡性循環。

另一方面，經銷商們在反思，是不是長期向農戶賒賬反而“慣壞”了他們？在一些地區，農戶即使手頭有錢，買肥買藥也不愿意直接付現款，這讓經銷商非常無奈，一位經銷商曾坦言，不得不到農產品收購時節，挨家挨戶地催討欠款，而有些基層經銷門店不僅賣肥料農藥，為了盡快回籠資金，經銷商們只好搞起了農產品收儲、收購一條龍服務。農民付不上化肥欠款，就用自家的農產品來農資門店抵扣這部分賒欠的化肥錢，而經銷商則負責尋找這些收購來的農產品的買家。