第一篇：采取有效措施突破中小型企業發展瓶頸

中小企業在我國經濟發展中扮演著越來越重要的作用，然而，中小企業融資難問題一直是困擾我國中小企業進一步發展的“瓶頸”。而要解決中小企業融資難這一問題，必須突破傳統融資渠道，針對中小企業的特點，發展更加有效的融資模式。貿易融資模式相對于普通的流動資金貸款而言，無論風險度、銀行準入門檻還是審批流程、速度等方面都具有比較優勢，因此，著力發展貿易融資，對于緩解我國中小企業融資難的問題具有長遠的現實意義。然而，當前我國中小企業貿易融資仍然存在諸多問題，解決這些“瓶頸”因素已成為我國中小企業拓展國內外市場的關鍵所在。

一、流動資金貸款和貿易融資的比較

一般來說，商業銀行對于中小企業融資的實際操作主要有以下兩種方式：流動資金貸款和貿易融資。流動資金貸款要求企業的財務狀況較為規范，各項財務指標較為合理，一般要求具備有效、足額的擔保（保證或抵押），而且銀行的審批流程繁瑣冗長。我國大多數中小企業規模小、財務制度不健全、融資時效性較強，因此很多發展前景較好的企業難以及時從銀行獲得所需信貸資金，從而延誤了投資時間。相比較流動資金貸款，貿易融資具有高流動性、短期性和重復性的特點，強調操作控制，淡化財務分析和準入控制，適應主體資質偏低的中小企業，有利于形成銀行與企業之間長期、穩定的合作關系。例如，在貸款準入門檻上，貿易融資準入門檻較低，這有效解決了中小企業因財務指標達不到銀行標準而無法融資的問題。調查企業的規模、凈資產、負債率、盈利能力及擔保方式等情況是傳統銀行流動資金貸款過程中的必要環節，很多中小企業因為達不到銀行評級授信的要求而無法從銀行獲得融資。而貿易融資進入門檻較低，銀行關注的重心是每筆具體的業務交易。在貿易融資過程中，商業銀行重點考察申貸企業單筆貿易的真實背景及進出口企業的歷史信譽狀況，無需套用傳統的評價體系。在這一過程中，擔保原則被弱化，銀行通過資金的封閉式運作，確保每筆真實業務發生后的資金回籠，以控制風險。對于一些因財務指標達不到銀行標準而難以獲得融資貸款的中小企業來說，貿易融資的推出意味著他們可以通過真實交易的單筆業務來獲得貸款，通過不斷的滾動循環來獲取企業發展所需要的資金，融資難的問題在一定程度上自然就緩解了。

然而，當前中小企業在貿易融資上仍然存在不少“瓶頸”因素：中小企業貿易融資的門檻依然較高；對貿易融資風險的把握過于謹慎，機制不夠靈活；貿易融資要求的擔保項目過于嚴格；國際貿易融資形式單一；操作環節復雜，審批程序較多；中小企業普遍缺乏完備的信用管理體系；中小企業及商業銀行的貿易融資業務人員素質有待提高；貿易融資的法律環境不完善等。

二、中小企業產業集群融資優勢分析

鑒于以上引起中小企業貿易融資困境產生的各種內部、外部原因，可以嘗試建立和充分利用中小企業產業集群來解決中小企業融資困境。

產業集群(industrycluster)是指大量專業化的產業(或企業)及相關支撐機構在一定地域范圍內的柔性集聚，他們結成密集的合作網絡，植根于當地不斷創新的社會文化環境。集群有空間集聚、柔性專精、合作網絡、根植性、自我增強等特征。通常集群成員包括上游原材料、機械設備、零部件和生產服務等投入供應商；下游的銷售商及其網絡、客戶群；側面延伸到互補產品的制造商、技能與技術培訓和行業中介、行業協會、貿易聯盟，以及基礎設施供應商等。產業集群內企業及其相關成員相互間互動程度高，這種互動導致了產業內外之間成員的密切影響與聯系。

隨著中國改革開放的深入，在國際、國內市場的牽動和產業轉移的推動下，我國出現了不少著名的產業集群。從全國來看，主要產業集群包括：珠三角產業集群、浙江省產業集群、北京中關村的衍生型產業集群等。

據調查，目前，我國的主要產業集群內的企業往往以中小企業為主，是比較典型的中小企業產業集群。由于中小企業產業集群的互惠共生、協同競爭、資源共享以及區域網絡等特性，中小企業產業集群內企業與單個游離的中小企業相比具有不可比擬的優越性。

（1）中小企業集群的信譽優勢

中小企業產業集群是根植于某一特定區域內，對競爭起重要作用的相互聯系的產業和企業及相關實體的空間集聚。這些相互聯系的企業通過分享的專業化、協同作用，整體上表現“柔性專精”的區域特點。專業化分工和協作部分是建立在資本鏈的基礎上，更重要的建立在企業的信譽之上；同時較強的專業化無可避免帶來較高的轉換成本，亦即集群內企業面臨較高的退出壁壘。因此可以說，信譽對集群內企業的生存和發展十分重要，集群內企業也十分重視自身信譽的維護。

（2）中小企業集群的信用依存度高

中小企業產業集群內企業通過分享的專業化協同合作形成了全新的路徑依賴，各企業間、企業與金融機構間通過關聯策略緊密

第二篇：有效突破中小型企業發展瓶頸研究報告

在我國國內市場經濟的發展是靠占企業總量70%的中小型企業支撐著，然而當前經濟管理過程中存在的一些因素（包括相關的政策和管理制度）卻制約了中小企業的發展。當前影響和制約中小企業發展的因素概括起來主要包括：

一、中小型企業融資困難

當前直接影響的原因主要有：

（1）資產規模小。由于中小企業資產

規模小、可提供的擔保品價值低，信譽度不高，銀行貸款損失的風險大以及信息不透明、外部獲取數據的真實性不明等，使得一些銀行出于自身安全考慮不愿將款項貸給它們。

（2）政策的影響。今年，國內貨幣政策從去年的“穩中適度從緊”轉向“從緊”，財政政策雖然繼續保持“穩健”，但在調控方向上更加注重“促進結構調整和協調發展”。以宏觀調控為主要目標的緊縮貨幣政策，使財政性投融資項目面臨較為嚴峻的融資環境和政策限制，當然包括對中小企業融資的影響。

（3）法律的缺失。這主要是指我國法律對于民間金融制度的缺失。一些民營企業雖然信用良好，但由于在法律沒有得到有效的開放，致使它們不能從政府的銀行中得到貸款。當然政府在民間金融制度上不放開，也是出于某種擔憂，這是因為金融制度事關國家的興衰存亡。

（4）銀行的呆賬、壞賬比率高。中國目前的經濟雖然在總體上處于上升的趨勢，但有一個很不好的財政問題一直沒有得到有效的解決，那就是銀行的呆賬、壞賬比率達到20%以上，稍有不慎還有可能大幅度增長，這也正說明了中國現有的金融體系能力的不足。

二、中小型企業入行困難

就拿企業開業注冊為例，資料顯示在澳大利亞需2天時間，新加坡需6天，中國香港需11天，而中國內地多數地方少則需要約30天，多了還不好說。這就意味著國內目前中小企業的開業注冊成本大大高于以上國家或地區，而且對于國內的中小企業來說，在設立登記過程中受到很多因素的限制，如對行業領域的限制、對注冊資本的限制等，盡管一些行業允許中小企業進入，但由于設置的門檻高，前置審批手續繁瑣，致使許多中小企業只能望洋興嘆，可望不可及。

三、企業人才技術短缺

由于中小企業規模小，收益小，要想在人力資本上投資，是十分困難的。無論是從企業的培訓機制、留人機制、用人機制的建立和完善，還是對人才的獎勵機制、管理機制、發展機制、創新機制，與擁有大規模、資金實力雄厚的大企業是根本無法比擬的，而且中小企業能為人才提供發展機會、創新的舞臺，使人才的才能得以充分施展都是十分受限的。因此很多中小企業一方面存在著人才稀缺，另一方面又存在著人才流失，也就無從談起使企業的知識資本得以不斷壯大、技術發展充滿生機與活力了。

四、中小企業產權得不到有效的保護

據不完全調查表明，中國90%以上的中小企業經營者希望法律能更好地保護私有財產，50%以上的中小企業主認為法律法規的不完善是私有財產受到侵害的主要原因。有人測算了49個國家保護外部股東和債權人免受侵占的法律，發現對投資者的保護越好，資本市場就越充分，就越有價值。而中國的法律至今仍然對保護私有財產缺乏應有的堅決。

正是上述這些主要的因素嚴重制約的中小企業的發展，成了中小企業發展壯大的瓶頸。那么，如何解決這些問題呢？個人認為應從以下幾個方面去努力：

一、集群化經營，解決信貸融資難的問題

建議中小企業加快集群化的發展模式（比如通過創建工業園區、商貿集中區等形式）步伐，拉近企業間的地域間距，讓它們在相同地域內進行生產、銷售，形成集群性質的規模性經濟，共建信息平臺，共享信息資源，從而解決單個企業由于規模小、可信度低，無法得到銀行貸款的難題。從銀行方面來說，也能保證貸款出去的資金有一個可信的擔保，不致于出現貸出去的資金“打水漂”現象。其次，通過“銀政”合作，加強政府與金融機構經常性的溝通與交流，政府通過鼓勵并引導大型銀行開展具有良好資質的中小企業集群融資業務，這樣做的好處一方面使銀行對中小企業投融資做到大膽放心，因為有政府作堅強的后盾，使貸款的風險得到控制；另一方面單個企業通過集群力量的作用，使融資的成本大大減少了，而且更為有利的是利用集群內部的關聯關系，進行內部資金的調配，進一步使銀行貸款的風險降低，于單個企業而言，由于受集群制度的制約，出現逃債、廢債的可能性也大大降低。

二、降低門檻，解決入行難的問題

建議成立中小企業服務機構，專門為中小企業提供專門的開業注冊、變更年檢、前置審批等一系列的優質服務。在經營許可審批手續、程序、時限上，應盡量簡化，縮短辦事時間，提高辦事效率。可以采取流程式、一站式等服務方式，盡量為中小企業的設立登記注冊等相關事業提供方便。要盡量減少中小企業開業注冊的成本，在政策允許的范圍內，盡量降低中小企業行業進入門檻，使一些

本來只能由國有大企業經營的項目，也可以通過一定的方式讓中小企業來經營，并給予適當的扶持。

三、加強扶持，解決人才缺的問題

建議對中小企業的扶持上，也要充分考慮人才扶持的問題。無論對中小企業人才的培訓、使用等一系列問題上，政府應制定相關的政策措施，使人才在中小企業留得住、用得好、作用能發揮。要通過建立一系列的政策激勵機制，調動和發揮人才在中小企業中的積極性和創造性。同時，作為政府的相關部門，要為在中小企業做了杰出貢獻的人才提供發展的機會、創新的舞臺，使他們的才華在中小企業中同樣也能得到施展和發揮得淋漓盡致，對人才真正做到待遇留人、事業留人、感情留人。

四、建章立制，解決產權的有效保護問題

建議下大力建立健全相應有利于中小企業發展的管理制度，建立真正能保護中小企業私有財產的產權保護制度。通過改革目前中小企業管理制度中一些阻礙中小企業發展的不利因素，徹底改變其經營環境，從而營造一個為中小企業朝著良性的、健康的方向發展的內部與外部環境。

第三篇：突破制約中小型企業發展瓶頸的有效解決辦法

大多數中小企業在經歷過快速增長期后，便陷入了長期停滯發展不前的狀況，如何解決危機，將成功之路走下去，成了突破制約中小企業自身發展的瓶頸，成了企業急需解決的問題。

中小企業在發展遭遇停滯不前的情況后，往往會出現一系列的問題，這些問題經常表現為：缺乏目標、員工積極性下降、銷售下滑、激勵失效、缺乏創新、內部爭斗、職權不

清、工作效率降低、成本增加等。然而大多數中小型企業簡單地將這些問題歸因于經營管理中的例常性技術問題，比如銷售、品牌、創新、技術、服務、制度等。解決手段也過于單一，通常是針對表面問題倉促制定對策，而最終發現不能有效地解決問題。

針對表面問題尋求解決方案的思路有明顯的缺陷，被視為促使過去成功的一些因素過早地被排除在外，豈不知隨著企業規模和所處環境、時機的變化，許多過去的成功因素反而成為限制企業發展的絆腳石。一般來說企業的過去越是成功，企業發現此類問題的可能性就越低。

一、促使中小企業初期快速發展的必要因素

中小企業創業初始，力量比較薄弱，主要依賴創業者的能力和眼光。經過對多家中小企業的研究，我們發現以下6個中小企業初期成功的必要因素：

勤奮：幾乎是所有成功企業家的普遍特征，企業家在巨大的熱情或遠景的鼓舞下，身先士卒，直接介入工作的每一個細節，掌握并了解經營中的所有重要環節。

自信：使創業者從容面對風險，堅持原則和信念，勇于面對各種挑戰，在關鍵時刻不動搖。

快速反應：善于把握各種稍縱即逝的機會，對內外環境的變化有很強的敏感性，能夠快速抓住主要問題進行靈活對應，決策準確，行動迅速。

創業團隊：有一些志同道合的事業伙伴，溝通迅速有效，相互充分信任，彼此有較高的諒解度，能形成發展中強大的團結力量，無論從精神和技能上支持公司迅速成長。

快速增長的市場：創業者往往有獨特的預見性，選擇進入的細分市場往往還沒有占據絕對統治地位的競爭者，而這些市場又具備較大的發展潛力，有利于小型公司的發展。

資源：不同類型企業初創期擁有的資源差別很大，一般包括：資金、技術、某些專業知識、社會關系等，使得企業在競爭中處于有利地位。

成功的中小企業總是具備上述特征中的一個或多個要素，這些企業早期的發展常常是以很高的速度增長，企業規模也迅速擴大，無論從經營項目、地域范圍來說，還是從人員、技術、競爭能力來看都有了長足的發展。組織的發展使得組織中任何明星的作用相對下降，而組織作為一個系統是否適合企業發展變得舉足輕重。讓我們重新來檢查那些促成公司早期發展的主要因素，看看這些因素是否還在起作用。

二、成功因素還在發揮作用嗎？

勤奮：創業者還像以前那樣勤奮嗎？被大量的管理事物和各種令人頭痛的問題折磨后，是否還像以前那樣保持著高度的熱情和勤勉的工作作風？以前依靠個人勤奮就可以推動公司快速發展，現在是否還能否發揮同樣的作用，換一句話來說，當你個人的工作能力被組織能力淹沒后，你的組織勤奮嗎？

自信：初期成功使信心膨脹，以前比較謹慎和納言的創業者心態發生了變化，這種變化往往不易被察覺，但對創業團隊的傷害卻是嚴重的。當創業者超越自己的能力和界限頻繁地干預各種事務時，會逐漸脫離其優勢領域而變得平庸，其下屬也變得平庸。

快速反應：發展初期創業者本人保持這種能力就足以保證公司也可以快速反應，但是組織擴大以后僅以個人力量來推動越來越顯得不足，問題變為如何提高組織的快速反應能力！

管理團隊：在創業初期幾乎不用什么管理，靠感情維系就可以保持團隊的戰斗力，可到了這個階段，由于伙伴們的素質不一樣，便出現開始出現意見不和甚至出現矛盾，團隊工作能力降低。

快速增長的市場：市場變得擁擠起來，出現更多更強的競爭對手，市場的增長潛力似乎凝滯起來，創業者是否在開創新領域中投入足夠的精力和資源？

資源：以前發揮重要作用的資源現在作用下降了，企業有沒有創造和獲得新的核心資源？足以保證其在競爭中處于優勢地位。

隨著企業規模的發展，以前的幾乎每一項優勢的基礎都發生了變化！

三、促成發展轉型的一些必要因素

既然推進企業發展的基礎因素發生了變化，那么就有必要重新評估中小企業轉型發展的必要條件，研究表明成功企業往往具備以下6個方面的優勢：

遠大目標：企業的目標就象旗幟，經過戰略分析的遠大目標會強烈地激發員工的事業心，進而以公司的目標為藍圖，同時為自己構筑實現理想和事業的發展的通道。

組織效能：隨著組織的擴大，其效能由于處于一個不斷下降的過程，組織設計應該緊緊圍繞企業的核心能力，保持信息流和業務流的暢通，調整影響組織效能的環節，保持員工的士氣和高效工

作狀態。

激勵得當：建立對員工進行評價的方法和體系，激勵那些符合公司發展要求的員工。考慮多種激勵的手段，保持員工的士氣和可激勵性。

速度：建立和保持組織快速反應的能力，變化是永恒的，組織保持敏銳性和快速行動的能力是一項重大優勢。

新市場：原有的市場變得擁擠，收益的增長潛力也明顯下降后，企業有必要

尋找新市場。無論是產品和服務范圍的擴展，還是地域的擴大，中小企業必須致力于發展新的增長點。

核心優勢：企業的核心優勢通常是有助于企業獲得客戶資源或降低經營成本，相對其它競爭對手具有比較明顯的優勢地位。

四、解決之道

通過對多家典型的中小企業的研究，我們得出一些成功轉型企業的共性，我們不對通常意義上的經營管理技術進行討論，主要集中在企業如何變革：

創業者需要改變：作為企業的領導者，在認識到變革的必要性后，必須將自己也置身于革新的過程中，調整和改變其制約企業發展的觀念和行為。如果領導者本人置身于變革范圍以外，那企業變革失敗的可能性就會很大。選擇變革的時機：有些企業是在其問題已經很嚴重時才意識到需要變革，特別是當企業的市場能力已經受到很大損害的情況下，這會大大增加變革的難度。最好的時機是當企業的增長停滯以后，其問題還沒有嚴重損害企業經營能力的時候開始。

審視6個必要因素而進行變革：不同企業的問題千差萬別，不同階段所采用的方法也有所不同，但其核心卻是圍繞企業目標、組織效能、激勵、速度、新市場和核心優勢展開。

最后，創業者的領導才能也是影響企業變革的重要因素，當組織反對所需變革或變革道路上遇到阻礙時，杰出的領導才能通常會巧妙地解決這些困難。

第四篇：突破中小企業發展瓶頸-小結

突破中小企業發展瓶頸

余世維講座

1、合伙人不對勁———不敢王佐斷臂

合伙人應該是一條心，站在同一條船上。

好的合伙人應該：（1）、與你互補；（2）、能與他人共事；（3）、有市場經驗；（4）、對公司多一點貢獻—尤其是資金。

選擇合伙人：（1）、注意他的過去。（2）如果進來，發現不好，重新界定他的職權。（3）、如果發現還不行，就除了股權以外，免除一切職務。（4）、如果第三點行不通的話，就召集股東（董事）會協商，必要時解散。

問題：合伙人如果是你的親人？ 守業更比創業難！

例子：寧波方太廚具有限公司董事長，子（茅忠群）繼父（茅理翔）業。對他兒子的想法：是帶三年幫三年看三年。全世界的家族企業的平均壽命只有24年，這中間只有30%能夠生存到第二代。能夠活到第三代的全世界只占10%。中國人有句話，叫“富不過三代”是有一定道理的。海鑫集團、傳化集團、廣夏集團、橫店集團、格蘭仕集團、紅豆集團、吉爾達鞋業、萬向集團、步長集團。

首先，我們不要將自己的親人一開始就弄成高級主管。自己的親人，應該從一個中階主管干起，甚至從低階主管干起。第二個，自己的親人適合做什么，一開始就要把話說清楚，不要等到他不適合的時候，才發現。第三，如果的自己的親人出現問題，應該立即召集起來，提出警惕或警告。最后實在不行，就需要請求離開。因此，不要隨便用自己的一個親人，很靠近自己，做一個很高的職位，很容易讓外面的人感覺到公司里高級職位都是自己的親人在做，讓人有挫折感，很容易讓人才外流。

2、追求時髦管理論點——又想“開明”，又想“人本”

要點：好馬被人騎——企圖成為員工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的時候要先用法家的思想，法家最重要的就是規范，先把規矩統統做好，接著就是儒家，強調做人的道理。然后才是墨家強調兼愛天下，摩頂放踵。最后才是道家最高的老莊玄學，無為而治。

精明的老板：（1）不必做個“好人”；（2）不必標榜“開明”，強調“人本”（3）不必太在乎員工是否“喜歡”你。

舉例：華為董事長，任正飛。首先，你要對公司有價值，公司才會重視你。華為公司以狼為文化，從來就不在乎一個人喜不喜歡他，他在乎的是這個人有沒有用。2004年，他當選為中國企業家第一名。他們沒有什么開明和人本，他們重要的是規范，重要的貢獻，重要的是價值。

一個公司的一個老板，就要小心員工有沒有好好的做事。建議（1）、無論你何時離開公司，都要清楚地告知離開多久，目的地哪里，如何聯絡。（2）、你不在的時候，指定一個代表充當信息（知會）集中區。（3）盡可能親自坐鎮，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地檢查你公司的營運狀況。（5）開除員工決不能手軟。在財務制度里，注入“內部控制系統”。

3、事必躬親或多頭馬車——組織架構與指揮系統一片混亂。

要點：當你的船越來越大的時候，你需要的水手和軍官就越來越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企業的問題： 內舉與外聘的沖突； 私產與公款的矛盾； 股權與分紅的并容； 獨斷與制度的調和； 經驗與知識的區別；

短期（利潤）與長期（發展）的想法。

一個新的分公司應該：（1）有合適的、可以獨擋一面的經營者；（2）在最短的未來，能夠自給自足；（3）擁有當地資源。

4、選擇地點

要開個分公司：

（1）選擇地點前，要先做普查（consus）（2）辦公與生產區域不要太過分離

（3）實施貨倉（depot）計劃，要注意運送與經銷商管理（4）生產地點遷移時，要避免重復投資或閑置設備（5）必要時，可以考慮策略聯盟式的“窗口”。

5、踏出混亂的第一步——倉倉促促營業

要點：一個好的音樂家，一出場就要有最好的表現，聯系只能在私下。

前提：急忙地開幕會

（1）留下不好的第一印象：你們不專業，沒有生意樣子（2）嚇跑潛在客戶

（3）無法處理一切突發狀況。

做人晶瑩剔透（誠信、光明）

做事水滴石穿（用心、堅持）

一個店要開張的時候，建議：指派一位keyman監督全場。巨細靡遺地交代每一個員工的職責。實際模擬所有可能的作業。多準備15%的庫存需求。測試所有的顧客投訴程序。記錄顧客建議性的批評。

舉例：麥當勞、上海的新天地、思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？

6、開始經營

過于樂觀——強咽吃不下的飯。舉例：健力寶公司

張海

要點：企圖討好每一個人，就可能一個客人都吸引不到。

前提：公司不大的時候應該：（1）將訴求限制在一個特定的市場或顧客群里。（2）對那個單一市場不斷熟悉，而且建立良好的信用，也就是要內行。

建議：（1）仔細定位自己的主軸產品。（2）合理地分配你的資源（預算）。（3）立刻調整你的公司，與這個市場緊密結合。（4）利用電話或問卷，確定你的區隔無誤。（5）學習這個市場的語言，讀他們常讀的雜志。（6）對未來一年或數年，做一個產銷預測，包括制造成本、管銷費用、實際有效需求、貸款額度、廣告活動、損益平衡點等。思考：多出來的“枝節”如何修剪？

建議：每三年要整理一下公司的產品線。

剝離是企業成長的要訣。舉例：方正科技、華潤 寧高寧

補充：小、中、大型企業在發展中應注意的瓶頸。

小規模企業：注意主軸產品或主力業務；深化附加價值或周邊服務；保持機動性、彈性或靈活性。

舉例：葡萄酒公司

張裕（創立于1892年，產品線大而全，有葡萄酒、白蘭地、香檳和保健酒四條產品線，而且高、中、低檔全開，各種口味的產品一應俱全；它的優勢是歷史悠久，是中國第一葡萄酒品牌，他的品種價格選擇多樣化，銷售網絡健全，鋪貨的程度很高）

長城（創辦于1983年，把注意力集中在利潤最豐厚的干型葡萄酒，在中國市場的占有率接近40%，長城是市場基礎很好，有中糧集團支持他，底氣很足）

中規模企業：注意資源（人力、物力、財力）的積累；以技術（方法、制度、流程）凸出產品差異化；為公司與個人作生涯規劃；防止組織與人員的過度膨脹或擴充。

大規模企業：注意多元化發展的必要性與盲區（多遠化還是專業化，聯想（先想多元化，后來想專業化）、海爾（多元化）、萬科（專業化，只做房產，并且只做住宅））；創造規模優勢與品牌領導地位；緊抓渠道網絡與反應機制，并調整行銷策略；加大研發力度 差勁的信用規劃——硬著頭皮自己記賬/周轉資金不足。

舉例：中國手機：盛世危機，如何生存？首先品牌的競爭太多，很難做出市場的差異化；手機競爭太激烈，以致國內手機庫存太多，最后造成資金的一種積壓。兩個原因：一是產品上很難做出差異化；另就是庫存造成資金的積壓。

要點：高度專業的工作就分攤給最能勝任這工作的人去做。再賺錢的公司都有過一段學習的時間：這段時間金錢可以買到。

前提：銀行行員、會計師（精算師）、同業工（商）會都是很不錯的咨詢顧問。借錢以前要先：認識出借人（銀行）；樹立良好的信用；準備妥善的財務規劃。

建議：預估未來1-1.5年的現金流量（±25-30%）。與一兩家主要銀行（尤其是中小企銀）往來合作，讓他們參與你的基本規劃。向銀行申請一個信用貸款額度。流動現金不能太緊，以免錯失良機。

思考：如果手頭拮據，且又什么錢都借不到……? 漠視財務上的數據——指標亮起警示紅燈。

舉例：創維 要點：假如目前你還沒有獲利，你的營銷一定在哪兒出了錯。前提：每一個經理人都應該：熟悉基本財務觀念；看懂一般財務報表；注意主要財務數據；立馬解決緊急財務問題。

建議：了解四大報表：資產負債表、損益表、現金流量表、利潤分配表。

第五篇：采取得力措施 加快企業發展

采取得力措施 加快企業發展

張 麟

2009年第8期 ——經濟建設

今年以來，在國際金融危機的沖擊面前，大冶有色金屬公司（以下簡稱大冶有色）化危為機，從容應對，生產經營和改革發展工作取得了明顯成效。截止6月底，公司生產礦山銅10300噸，比年計劃增產約300噸；陰極銅11.9萬噸，比年計劃增產約5000噸；黃金3201公斤，比年計劃增產約600公斤；硫酸28.9萬噸，比年計劃增產約9000噸；鐵精礦12.6萬噸，比年計劃增產約2萬噸；白銀127噸，比去年同期增產15.6噸；銷售收入86.79億元，盈利1200萬元。

——實行八個“千方百計”，確保公司整體盈利。今年初，大冶有色為了保穩定求生存、保增長求發展，以超常的思維、超常的措施，來應對超常的困難，公司制定了八個“千方百計”的工作舉措，確保公司整體盈利。一是千方百計提高效益產品產量。堅持“以市場為導向，以效益為中心”的經營理念，根據市場變化靈活安排生產計劃。強化礦山開采，礦山銅同比增產393噸，增利400余萬元；強化粗煉生產，礦煉粗銅同比增產5000噸，增利1050萬元；強化稀貴金屬綜合回收利用，增利280余萬元。二是千方百計提高經濟技術指標。主要通過強化工藝技術管理，開展工藝技術攻關，努力提高銅、金、銀的選礦回收率和冶煉回收率，減少金屬流失。1—6月份，銅冶煉綜合回收率96.73%，同比提高0.2個百分點；金冶煉綜合回收率92.57%，同比提高0.26個百分點；銀冶煉綜合回收率87.01%，同比提高2.09個百分點。三是千方百計實現增收節支。進一步優化生產工藝，減少費用支出，統籌安排節能減排項目改造與正常生產，做到生產、改造兩不誤，盡可能減少設備開動臺數和時間，實現天然氣和重油混合使用，增利730萬元。例如，冶煉廠備料車間一班，把每噸料的用電單耗核到班里每個人身上，現在當班的每個人都對電表特別關注，上班下班都要把電表數據記錄下來進行分析，4號窯以前每個班的用電量是2000度，現在用電量沒有超過1500度，節支效果十分明顯。四是千方百計降低采購成本。優化營銷運作，實現低買高賣；捕捉市場機會，實現營銷創利。強化市場價格信息收集，加強和完善設備、大宗物資材料集中采購管理，強化招、投標工作，提高招標采購比例，降低采購成本，上半年已節約采購成本1630萬元。五是千方百計優化勞動組織架構。利用重組改制之機，優化調整勞動組織架構，減少管理層（級），壓縮控制后勤及輔助崗位編制，清退臨時性用工、返聘人員、非全日制用工，定員人數比原有從業人數減少1100人。嚴格工資總額預算管理，實行工資分配與單位績效掛鉤考核，控制工資總量，降低人工成本5300萬元。六是千方百計提高投資效率。嚴格執行《固定資產投資預算管理辦法》，實行有保有壓，嚴格控制非生產性項目建設，把有限的資金投入到生產急需的項目上。加強投資管理，做好方案論證和設計優化工作，嚴格控制投資內容和建設標準，努力降低工程建設成本。上半年，節約投資約1120萬元。七是千方百計降低各類消耗。優化資金運作，拓寬融資渠道，降低融資成本1200萬元；狠抓節能降耗，做好“削峰填谷”工作，實現定額消耗降低5%，修理費用及非定額消耗降低30-50%，非生產性費用壓縮50%，減少支出6600萬元。為降低非生產性消耗，干部帶頭轉變作風，例如：銅綠山礦的領導擠公共汽車上下班，招待上級領導一起吃盒飯，職工看在眼里喜在心上。八是千方百計爭取優惠政策。確定了爭取直供電政策、調減社保繳費基數、爭取技改貼息等21項政策支持項目，確定了項目責任人和責任部（室）。目前，通過上級部門的大力支持，進口礦財政貼息及地方教育附加計繳基數調整政策已經落實，僅此一項為企業增利1400萬元。

——抓好企業文化建設，加快企業發展步伐。今年初，大冶有色以科學發展觀為指導，確立了“一流銅業，國際品牌”的企業愿景；確立了“責任、忠誠、學習、進取”的核心價值觀；確立了“以市場為導向、以效益為中心”的經營理念；確立了“嚴、準、細、精”的管理原則，切實抓好企業文化建設，加快企業發展步伐。具體體現在以下四個方面：一是樹立責任意識和進取精神。把“責任”和“進取”作為企業核心價值觀的重要內容，明確企業對社會的責任，明確職工對企業的責任，倡導負責精神。同時強調進取精神是一切事業成功的動力，要求全體員工積極行動起來，對事業永不滿足，對工作從不懈怠，對平凡任勞任怨，對細節精益求精，對現狀持續改進，對目標執著追求。二是強化全局觀念和拼搏精神。通過統一企業文化識別體系，強化統一意志；通過組織構架調整，強化相互協調；通過考核機制設置，強化目標的一致性。在錘煉企業精神中，我們十分注重拼搏精神的體現，提煉出“經錘煉而成，為開拓而生”的企業精神，把銳意開拓的拼搏精神作為企業的靈魂。三是突破封閉思維和傳統模式。年初以來，大冶有色以戰略合作和重組改制為契機，切實轉換企業經營機制，不斷提升管理水平，夯實企業可持續發展的基礎。按照集團化管理的要求，對企業的管理模式進行了全面調整，對銅主業單位采取操作型管控，對人、財、物實行集權式管理；堅持“以市場為導向，以效益為中心”的經營理念，改進績效管理辦法，逐步建立“以崗位定薪酬，按績效拿收入”的分配機制，實行“超利、節支全留，欠利和超支用工資抵補”的考核方式，真正體現了“效率優先，兼顧公平”的分配原則；對企業組織架構進行了全面調整，實行了全員競爭上崗。四是堅持壯大有色金屬產業不動搖。今年以來，大冶有色結合正在開展的學習實踐科學發展觀活動，進一步理清了企業發展思路——即通過實施資源開發、規模提升、結構調整、資本營運、人才強企等“五大戰略”，做大銅資源，做強銅冶煉，做精銅加工，做實銅輔業，力爭把大冶有色打造成資源占有量充足、技術裝備先進、產業產品多元、體制機制靈活、核心競爭力強的一流銅企業■

（作者系大冶有色金屬公司經理）