第一篇：淺談公司治理下內部控制環境的建設

淺談公司治理下的內部控制環境建設

淺談公司治理下內部控制環境的建設

摘 要:隨著我國市場經濟的發展,經濟全球化的形成,我國的企業將面對更加激烈的市場競爭環境。建立良好的內部控制制度環境將有助于我國企業在未來激烈的市場競爭中求得生存和發展。當前,強化企業的內部控制已成為發達國家治理公司的手段,在國際上的研究已日漸成熟。

關鍵詞：公司治理結構；內部控制；環境建設

一、我國的內部控制環境現狀及存在的問題

一是公司治理不完善。我國的公司治理是建立在以董事會、監事會為核心的雙層治理結構的基礎上,完善的公司治理有利于內部控制的有效運行,提高信息的透明度。但目前我國公司治理仍然不盡完善,主要體現在股權結構不合理、董事會弱化和監事功能不足等方面。二是缺乏健康的企業文化。我國大多數企業缺乏健康的企業文化。一個沒有企業文化的企業,就不會有企業的經營哲學和發展遠景,就可能使員工難以理解和執行內部控制環境的規定,也就難以調動員工的積極性和創造性,從而導致員工缺乏有效的溝通,信息難于共享。三是管理者素質不高。“人”是內部控制環境設計和實施的主體,內部控制的好壞取決于各層執行人員的素質和觀念。內部控制的執行包括管理當局及管理層在內的全體員工,組織中的每一個人都對內部控制負有責任并受到內部控制的影響。四是內部審計的無效性。內部審計是企業自我獨立評價的一種活動,是控制環境的要素之一。內部審計可以通過協助管理部門監督,來促成好的控制環境的建立。我國不少上市公司未成立審計委員會,而且內部審計人員素質參差不齊,缺乏獨立工作的環境,無法實施有效的內部審計。五是人事政策不合理。一個好的人事政策和實務,能確保執行公司政策和程序的人員具有勝任能力和正直品行。而我國上市公司中有一部分是原來的國有企業改制上市的,在人員的聘用上或多或少都帶有國有企業的色彩,同時也沒有完全建立適合本企業的人力資源流轉機制,再加上外部的勞動力市場存在的約束不力,導致雇員極易產生短期行為。

二、企業內部控制環境的對策、建立健全內部控制體系,完善宏觀控制環境

(1)建立和完善公司治理結構。科學合理的公司治理結構能夠發揮其固有的相互監督、相互制約、相互牽制的功能,因此其本身就是一個有效的內部監督體系。在公司治理結構中,董事會處于核心地位。只有當董事會擁有技術、智慧和才能,并能進行適當的管理時,才能有效地履行其控制、引導和監督的責任。

(2)建立經營者激勵約束機制。在我國,隨著現代企業制度的建立,企業所有權和經營權相分離,在經營過程中,企業的控制權實際上為經營者所擁有,而目前我國還未形成一個約束、監督和激勵經理人的外部機制。在這種情況下,要建立完善的內部控制系統并使之真正發揮應有的效能,就必須提高企業經營者素質。為此,應做好以下幾項工作：①建立一個比較成熟的經理人才市場,形成一個約束、與激勵經理人員的外部機制；②注意協調所有者與經營者的矛盾,建立一種“約束+激勵”的控制方式,去引導經營者行為；③應從法律法規或制度方面要求經營者搞好內部控制工作,并制定“經營越軌行為”的懲罰性措施。

(3)設立完善的組織結構和權責分派體系。企業的組織結構是指為公司活動提供計劃、執行、控制和監督職能的整體框架。企業所組織結構建設的好壞直接影響到企業的經營成果及控制效果。完善組織結構具體應采取下列策略：①確保組織結構的適當性及其提供管理企業所需信息的溝通能力；②按照主管人員所擔負的責任,判斷其是否具備足夠的知識和經驗；③保證各主管人員所負責任的適當性；④企業應根據環境的改變相應調整其組織結構；⑤注意員工尤其是負責管理及監督職能的員工人數是否充足。企業設置組織結構,應按照相互牽制、相互協調的原則,結合規模、業務特點等具體情況設置職能部門并進行業務分工,以使每一項業務的全部處理過程或過程中的重要環節,不是由一個部門單獨輸出,而是在兩個或兩個以上的部門相互協調、相互制約的基礎上完成。

(4)建立合理的公司組織結構。構建合理的組織結構,關鍵在于職責界定清晰,權責明確對等,結構層次分明,溝通渠道流暢。構建組織結構要把握好三個原則：一是公開原則。在組織結構建設中,力求增加結構的“透明度”,使組織結構的職責準確無誤地公布于眾,以利于提高內部控制的運行效率,保證內部控制的運行方向；二是牽制原則。一般情況下,授權進行某項經濟業務的崗位與執行該項經濟業務的崗位要分離,執行崗位與審核崗位要分離,執行崗位與記錄崗位要分離,保管崗位與記錄崗位要分離；三是效能原則。、不斷提升企業管理者素質

管理者支配內部控制的權力,如果被不當行使,或者在既定的制度環境下,自設特例繞過制度或變通處理有關業務,就會使制度的執行隨人的主觀意志而存在不應有的彈性,這樣勢必會導致內部控制的功能大大削弱,嚴重的將會引起“群體越軌”現象,使內控制度形同虛設。內部控制系統所設置的各個崗位,必須物色精明強干、訓練有素和具有責任心的人去承擔。提升管理人員的素質應采取以下措施：①加強宣傳教育,使執行內部控制的所有管理人員及廣大職工充分認識內部控制的重要性。②按照具體責任和職能的要求培訓人員,以提高每個職工的工作能力和辦事效率。③加強職業道德教育,定期進行工作輪換,以發揮人才的潛力。④激勵機制,加強考核,促使制度執行者出色地完成本職工作。

3、建設優良的企業文化

企業文化是隨著現代文明的發展,企業組織在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特征的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、生產方式、人文環境以及以此相適應的思維方式和行為方式的總和。企業文化是員工在企業當中所切身感受到的人文環境,也是企業員工的共同價值觀念的體現,它支配員工的思維方式和行為方式,使員工始終在健康向上的文化氛圍里,接受企業價值觀念,增強團隊意識,提高自身素質,遵守職業道德。

4、建立良好的信息與溝通系統

企業信息與溝通系統直接影響內部控制環境的運行效率。良好的信息與溝通系統,可以使管理者及時掌握企業的運營狀況,能夠促進內部控制環境的有效運行。如通過存貨記錄和收發記錄,有助于保證存貨的安全完整,通過業務發生的批準和授權記錄,可以判斷業務活動是否合法等。

5、實施配套的人力資源政策

一個良好的人力資源政策,不但能夠提高職工的素質,更好地貫徹執行內部控制,而且還能夠激發員工的熱情和創造性,有利于降低內部控制成本,彌補內部控制的缺陷,最終達到內部控制的良好效果。

三、結 論

我國加入WTO以后,公司治理結構對我國企業來說已顯得越來越重要。完善內部控制環境有利于企業公司治理結構的完善,能夠有效地解決一些企業內部管理松弛、控制弱化和貪污腐化的問題。要創造一個使企業的內部控制更加有效的控制環境,必須致力于以下工作,來完善公司治理結構：建立一個強有力的、能夠維護全體股東利益的董事會；聘用高素質的職工,把職業操守及價值的意識灌輸給全體員工；塑造最高管理層的正確形象,并培養成熟的管理哲學及經營風格；提高內部審計的地位和獨立性；注重企業文化的建設。內部環境控制與公司治理結構相互作用,必將促進我國企業的發展。

第二篇：公司治理與內部控制

公司治理與內部控制關系

一、公司治理與內部控制內容比較

1.公司治理的內容。公司治理可以細分為內部公司治理和外部公司治理，本文根據整個公司治理所涉及的相關問題進行探討，即本文的公司治理包括內部公司治理和外部公司治理兩個部分。具體而言，公司內部治理機制主要包括：（1）股東權利保護和股東大會作用的發揮；（2）董事會的形式、規模、結構及獨立性；（3）董事的組成與資格；（4）監事會的設立與作用；（5）薪酬制度及激勵計劃；（6）內部審計制度等。這些內部治理方面制度安排的目的是建立完善的監督、激勵、約束和決策機制。從市場體系的角度看，公司外部治理機制主要包括：（1）產品市場。市場壓力是大部分自由市場經濟防止商業公司濫用它們的權利和長期維持經營的基本機制。公司治理都要依賴產品市場。規范和競爭的產品市場是評判公司經營成果和經理人員管理業績的基本標準，優勝劣汰的市場機制能起到激勵和鞭策經理人員的作用。（2）經理市場。功能完善的經理市場能根據經理人員的前期表現對其人力資本估價，因而能激勵經理人員努力工作。

（3）資本市場。資本市場的公司治理機制又可以劃分為股權市場的治理機制和債權市場的治理機制兩部分。（4）并購市場。從公司治理的角度而言，活躍的控制權市場作為公司治理的外部機制有獨特的作用，適度的接管壓力也是合理的公司治理結構的重要組成部分。但并購機制的發揮需要支付較大的社會成本和法律成本，而且需要發達的具有高流動性的資本市場作為基礎。（5）市場中的獨立審計評價機制。這主要靠市場中立機構，如會計師、審計師、稅務師和律師事務所等的客觀、公正的評判和信息發布。外部治理機制作為一種非正式的制度安排，主要是利用市場機制讓經理人員感受到持續的、無處不在的壓力和威脅。它與內部治理機制的有機結合形成了完整的公司治理體系。

2.內部控制的內容。內部控制是由控制環境、風險評估、控制程序、信息與溝通和監督五大要素組成的，只有當這五大要素都存在且有效時，我們才能判斷企業的內部控制是有效的。（1）控制環境。它是構成一個單位的氛圍，影響單位內部人員控制其他成分的基礎。它包括員工的誠實和職業道德、員工的勝任能力、董事會及監事會的參與、組織機構、權利和責任的規定等。（2）風險評估。單位為取得其目的而確認的分析相關風險，以構成進行風險管理的基礎。通常風險來自經營環境的變化、新員工聘用、采用新的信息系統、新技術的應用、企業改組、新會計方法的采用等。（3）控制活動。對所確認的風險采取必要措施，以保證單位目標實現的政策和程序。它包括業績評價、信息處理控制、實物控制、職務分離等。（4）信息與溝通。與財務報告目標相關的信息系統方法和記錄。它可以確認和記錄所有有效的經濟業務，以便適當歸類、提供會計報表，在財務報告中揭示經濟業務。（5）監督。評價內部控制實施質量的過程，即對內部控制設置、運行及改進活動的評價。根據內部控制具體實施的機制，內部控制通常又可以分為兩個層面：第一個層面是企業的管理制度，又稱為“管理控制系統”，它是建立在公司治理基礎上，通過檢查和改進有關管理政策和程序，有效控制企業運行，不斷提高企業的經營效率和效益，實現投資人投入資本的保值增值。第二個層面是企業的會計制度，又稱為“會計控制系統”。它通過適當的業務權限設

置和授權，準確的會計記錄，及時的實物盤點，以及公允的報告等程序和方法，保證企業經營和財務狀況信息的可靠性，保障投資人財產安全。這一層內部控制制度可以認為是最具體的控制。因為控制制度能否生效，取決于是否在適當的時間、適當的地方取得適當的信息，而會計信息的存在與有效傳遞，影響到控制制度的有效性的發揮。

3.結論。由此可見：（1）公司治理與內部控制的內容存在顯著區別。首先，公司治理與內部控制的要素不同。公司治理包括內部公司治理和外部公司治理，內部公司治理主要是企業內部權利與責任的劃分，外部公司治理主要是企業所處的外部環境。而內部控制主要由管理制度和會計制度兩個層面以及控制環境、風險評估、控制程序、信息與溝通和監督五大要素組成。其次，公司治理與內部控制的結構不同。公司治理是由兩個線形結構即內部公司治理和外部公司治理組成。內部控制則是一個塔形結構，監督處于塔尖，控制環境處于塔基，風險評估和控制活動是塔身。再次，公司治理與內部控制內容的側重點不同。公司治理的內容更注重對企業整體的把握包括權責劃分以及企業所處的外部環境。內部控制的內容則更注重對企業內部具體經營及生產活動的管理。（2）公司治理與內部控制的內容又存在一定聯系。由二者的內容不難看出內部控制的內容可以看作是公司治理內容中關于生產經營方面的延伸和具體化，內部控制的內容是統一于公司治理的內容的。健全的公司治理是內部控制有效運行的保證。內部控制處于公司治理設定的大環境之下，公司治理是內部控制的制度環境。內部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大關系。只有在完善的公司治理環境中，一個良好的內部控制系統才能真正發揮它的作用，提高企業的經營效率與效果，并加強信息披露的真實性；反之，若沒有科學有效的公司治理結構，無論設計如何有效的內部控制制度也會流于形式而難有好的效果。其次，公司治理中一些內容也屬于內部控制，如組織規劃控制實際上就包括兩個層面：一是公司內部治理結構即股東大會、董事會、監事會、經理等之間的組織規劃，二是經理領導的內部管理機構、崗位和人員之間的組織規劃。前一個層次實際上是公司治理問題。因此，內部控制與公司治理內容上有一些重合的地方.二、我國企業公司治理的現狀

目前我國的公司制企業雖然經歷數十年的發展歷程已經有了一定的成績，但是由于多數企業的前身是在計劃經濟體制下成長起來的國有企業，國家在對國有企業進行現代企業制度改革的過程中，由于觀念手段以及環境所限，仍然存在嚴重的行政干預現象，使多數公司只是掛了一個股份公司的牌子，并沒有真正形成科學的公司治理機制，其它中小型企業的公司治理機制也存在著相當多的問題。

1.普遍存在股東大會虛設現象。股東大會是由公司全體股東組成的決定公司經營管理重大事項的最高權力機構，是股東表達自己的意愿和行使出資人權力的合法機構。股份制企業的一切重大事項，如公司議程的變更，公司董事的任免，公司的解散與合并等，都必須經由股東大會作出決議；有關公司經營管理的重大方案，如重大投資計劃，財務預決算、利潤分配等，都必須由股東大會審議批準。各國法律法規一般都對股東大會的有關事項作出法律規定。我國公司法中也

明確規定了股東大會的職權，并規定了股東大會的形式、召集方式與次數等。但是我國目前的情況是在眾多股東中，只有極少一部分愿意參加股東大會并表達自己的意愿。這常導致股東大會無法正常發揮功能。股東大會是公司內部治理的重要組成部分，它的決定直接影響到董事會和監事會。

2.董事會、監事會、經理層之間沒有形成嚴格的權力制衡關系。公司治理結構的核心是要形成決策、監督與執行之間相互制衡關系，保證治理公司的權力不被濫用。因此，各權力機構的人員一般不能交叉重疊。而我國股份制公司權力層次中存在嚴重的職位重疊現象，董事長與總經理一人擔當的情況非常普遍，尤其表現在由國有企業改制形成的公司。這嚴重地影響了公司決策執行質量和市場經營風險分散原則，也是導致我國企業決策失誤、經營管理低效率的主要原因之一。當然，并不是董事長兼任總經理就一定會產生權力濫用。西方國家的董事長兼總經理的情況也非常多，但是這些國家的經濟基礎與我國的不同，公司制企業源于這些市場經濟國家，而我國是以生產資料公有制為基礎，因而我國公司更應注意權利與責任的劃分。

3.經營者形成機制存在嚴重誤差。根據現代企業所有權與經營權分離原則，通常由董事會按照法定程序，在經理市場上通過考核錄用公司經營者。而我國并沒有形成一個能夠提供、監督與考核經理能力與業績的經營者市場，在國有大中型公司中，經營人員的產生基本上由作為所有者的政府部門按照計劃經濟體制的人事錄用方法進行，使得經營者的形成機制失常。再加上治理結構上的缺欠，造成了長期無法形成有效的經理市場并使經理們的行為得不到應有的市場約束。

三、我國企業內部控制的現狀

1.由于公司內部治理結構缺乏規范從而導致內部控制不健全。公司治理結構是否科學規范，關系到企業工作的各個方面，公司內部治理不健全直接導致了內部控制的不健全。目前我國的情況是：絕大多數公司，尤其是由原來國有企業改制而成的公司，其法人治理結構普遍存在問題，主要表現在股東大會、董事會和監事會等核心機構虛設，經營者行為得不到監控，并由此導致了公司內部人員之間無法形成有效的牽制，進而影響內部控制的實施和健全。

2.由于公司外部治理缺乏規范從而導致內部控制的監督與檢查不力。內部控制標準體系和法律規范體系的逐步確立和完善，需要規范合理的公司外部治理環境作基礎，否則公司很難自覺地建立與實施有效的內部控制系統。任何有利于經濟發展的措施的執行，都需要有外部規范的推動與監督。國際上內部控制制度比較完善的國家和地區，大都通過立法的形式要求企業對外界出具內部控制狀態的報告，有些國家還要求注冊會計師對內部控制情況進行審計，并出具審計報告。我國也從1999年開始，對上市公司審計增加了內部控制的內容，但只提交報告，不作公開披露，這無形中減少了公司管理者來自于外界的壓力，從客觀上對其內部控制松弛現象起到了縱容作用。

根據對我國公司治理與內部控制現狀的分析，可以看到我國在公司治理與內部控制領域還存在許多問題，與國際先進水平還有較大的差距，這是我國公司制企業改革的壓力和動力。通過以上分析，筆者認為建立完善的法人治理結構更有助于企業內部控制的建立健全，因此在對我國公司治理與內部控制進行改革和完善的同時應更多地將兩者聯系起來考慮，以促進二者的協調發展。

通過對公司治理和內部控制的關系研究，不僅對公司治理和內部控制有了更加深刻的認識并且意識到只有在完善的公司治理層面下，才能更好地加強內部控制。對我國公司治理和內部控制的現狀分析，必須認識到我國在公司治理和內部控制領域還比較欠缺，有待改善。加入世界貿易組織為中國的公司走向國際市場提供了機會，同時，也增加了競爭的壓力。要想在國際市場爭得一席之地，就必須放棄以往粗放型的經營管理模式，從嚴治理，集約經營，這首先要規范公司治理結構，并在此基礎上，嚴格按照內部控制規范體系的各項要求，高質量、高效率地建立健全科學的公司內部控制體系，增強我國企業的國際市場競爭能力，努力創建世界一流的企業。

第三篇：公司治理與內部控制

論企業文化對內部控制的影響

姓名：舒照廣

學號：200980025

5班級：2010118

1引言...............................1

企業文化與內部控制概述....................2企業文化影響內部控制的案例分析....................4企業文化與內部控制的關系........................4

結束語...........................5

引言

從20世紀90年代以來，國內外上市公司不斷爆出財務丑聞，性質惡劣影響廣泛的案例不勝枚舉，“麥道夫丑聞— 給投資者留下212億美元的現金損失”、“雷曼兄弟—500億美元變相貸款”、“安然—股東損失740億美元”、“南方保健—27億美元的會計舞弊案”、“世界通訊—110億美元的會計舞弊案”、“泰科公司 —高管偷竊1.2億美元，虛報5億多美元的收入”、“薩蒂揚 —10億美元詐騙案”、“美國國際集團 —17億美元錯誤記賬”、“廢品管理 — 19億美元的虛假收入”、“房地美 —謊報盈利收入50億”等事件后我們不得不重新審視單純的企業內部控制的有效性。相對比而言，國外在會計準則、審計準則、內部控制規范、財務法規都比較完備的前提下尚存在這樣嚴重的問題，而我國企業內部控制的研究剛剛起步，在會計、審計、內部控制、財務立法都不完善的情況下，企業的內部控制狀況是十分令人堪憂的。改革開放30年來，國內企業特別是上市公司財務作假造假案件也層出不窮，從中國藍田股份的財務欺詐案、四川長虹巨額應收賬款欠款案到中航油巨額虧損到三鹿毒奶粉事件以及近來爆料的酒鬼酒質檢問題都時刻提醒著我們純粹的制度控制已經不能適應企業快速發展的要求了。因此，企業的正常經營和持續發展需要尋找到更加有效合理的控制機制，從企業內部尋找企業持續發展的的動力。

1992年9月，coso委員會發布的《內部控制——整合框架》研究報告是企業內部控制史上的一個重要里程碑，報告將內部控制劃分為五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。1994年coso委員會又對其進行了增補，報告對大量關鍵概念進行了定義，其在世界范圍內都具有重大影響和意義。2008年6月我國財政部聯合五部委在coso委員會內部控制報告的基礎上出臺了《企業內部控制基本規范》將內部控制也劃分為：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督五個部分。2010年又出臺了相應《企業內部控制配套指引》進一步細化了企業內部控制的具體措施，為加強健全企業內部控制制度提供行動指導。但無論是coso委員會的《內部控制——整合框架》還是我國的《企業內部

控制基本規范》都只是將企業文化劃歸到控制環境或者內部環境之中并沒有被作為內部控制的一個獨立因素。從目前經濟形勢以及企業發展的需求來看，企業文化在企業的誕生和發展之中都扮演著極其重要的作用，并且這種作用在不斷的增強。從我國國內企業的發展現狀來看，企業文化已經成為企業能否長久經營下去的關鍵因素之一。著名管理大師泰勒曾指出：“在引進最好的制度之后，獲得成功的程度同管理人員的能力、言行一致及職權受到的尊重成正比。”而只有在一個良好的企業文化氛圍中管理人員的言行和職權才能得到充分的發揮，可見再完善的內部控制制度都要依賴于好的實施環境才能一貫有效的運行。本文在國內專家學者已有的關于企業文化與內部控制方面研究著述的基礎上綜合衡量企業文化與內部控制的相互影響，希望能夠闡釋企業文化在企業經營中的重要作用，從而使企業在設計實施內部控制制度時充分考慮企業文化因素的影響，立足企業文化建立起切實有效的企業內部控制制度。

企業文化與內部控制概述

(1)對于企業文化的定義，國內外不同學者給出了很多概念并沒有形成一個統一的規范性的定義，但從不同學者們的表述中可以看出其核心觀點基本上是大同小異的。張水強在“內部控制與企業文化的相互關系”一文中將企業文化定義為“文化是企業發展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業特色的企業精神、發展戰略、經營思想和管理理念, 是企業員工普遍認同的價值觀、企業道德觀及其行為規范。” 陳春花在“企業文化的改造與創新”給出的定義為“ 企業文化主要是一種觀念形態, 它以企業的價值體系為基礎, 與企業的管理哲學、管理行為產生緊密的聯系。” 俞雪花、周西有的“企業文化對內部控制的影響”中指出企業文化包括企業價值觀、企業家、道德價值觀、團體氛圍等要素。吳國英、牟永紅、雷衛中在“企業文化建設-心理契約的構建”定義“企業文化作為一種管理文化，它確立的是以人為本，以價值觀的塑造為核心的文化管理模式”。綜合各學者的觀點基本上可以認為企業文化作為一種核心價值觀是目前學界統一認可的，本文給出的企業文化為：企業文化是在企業發展到一定階段后形成的以以人為本的價值觀為基礎的綜合企業家經營、管理、發展理念并被企業員工普遍認同和遵從的長期穩定滲透于企業生產經營活動中的表現在物質、制度層面的一種精神表現。

企業文化實質上是一種亞文化，就像所有的文化一樣企業文化也并不是一天兩天或是一月兩個月就可以形成的，一個企業也必須經過長時間的融合發展才能形成一種獨具企業自身特色的企業文化。企業從建立開始，有長遠戰略目標的企業家就會確定一種精神作為企業的企業精神或是作為企業的宗旨寫入企業的章程之中，但這時的企業精神或思想還很難被稱之為企業文化。因為，文化是具有長期性和穩定性的一種精神，顯然這時的企業還沒有讓企業精神穩定的表現于生產經營活動之中。綜上，企業文化并不是企業已經建立就存在的而是企業發展到一定階段才形成的。

其次，以人為本的價值觀應該是企業文化的基礎，企業是建立在員工基礎之上的，無論科技怎樣發達也不可能存在沒有人的企業，當然企業文化就必須是一種人的文化。2004 年COSO 委員會發布的《企業風險管理———整合框架》指出：所有企業的核心都是人，他們的個人品性，包括誠信、道德價值觀和勝任能力是

內部環境中最重要的因素。企業應該以員工為主體，以提高員工的素質為根本，樹立共同目標將企業文化的精髓灌注到每個員工的頭腦中，讓企業員工通過身體力行將企業文化思想轉化為實實在在的生產力推動企業的不斷發展。

第三、企業家作為企業的創始人，其自身的價值觀、道德觀、管理風格、經營理念、發展戰略是形成一種企業文化的重要因素。一個企業家崇尚民主精神則企業文化中必然倡導集體協商；如果企業家喜歡團隊合作則一定熱衷“狼性精神”；相反，如果企業家提倡個人決策則企業文化中權力集中的現象會比較嚴重。企業家作為企業這個團體的領頭羊，企業文化多數會以初創企業家或者將企業發展壯大的某個企業家的個人價值觀、道德觀為基礎形成。另外企業員工的普遍認同是企業文化長久存續的條件，一個企業家同其團隊經過不斷努力形成的企業文化經過一段時間的發展后得不到所有員工的認同和遵守或者新領導人的經營風格了、理念完全改變也有可能導致企業文化的覆滅或是改變，當然新的企業文化的形成還是要經過一個長期的發展過程。

最后、企業文化是一種看不見摸不著的精神力量，可以認為是企業的一種無形資源。企業文化必須通過相應的載體才能得以表現，最主要的載體是企業員工，其生產經營中表現出來的一種精神風貌是企業文化的最主要體現。當然，企業文化還會通過企業的一些物質載體表現出來，比如企業建筑、裝飾、宣傳標語等一系列物質載體展現。另外，研究一個企業的內部結構和制度安排也是了解其企業文化的重要途徑。因此，企業文化是通過企業人員、物質、制度等層次展現出來的一種精神表現。

(2)內部控制的定義相對來說比較規范，目前世界范圍內影響最為廣泛的莫過于COSO委員會《內部控制——整合框架》中的界定：內部控制是由企業董事會、經理層以及其他員工實施的, 為財務報告的可靠性, 經營活動的效率和效果, 相關法律法規的遵循性等目標的實現提供合理保證的過程。Coso委員會將內部控制劃分為：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五個要素。2004年coso委員會又發布了《企業風險管理——整合框架》 研究報告，報告中指出內部控制是企業風險管理的一部分，企業風險管理涵蓋了內部控制。COSO 委員會將企業風險管理劃分為八個相互關聯的構成要素：內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控。從《企業風險管理——整合框架》與《內部控制——整合框架》的比較中我們發現前者更加注重了企業中的人文因素，并指出：所有企業的核心都是人—— 他們的個人品性, 包括誠信、道德價值觀和勝任能力是內部環境中最重要的因素。

本文對內部控制的定義采取我國 2008年6月財政部聯合五部委發布的《企業內部控制基本規范》對內部控制制度要素的劃分，基本上借鑒了coso委員會的五個要素即：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。信息與溝通是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。

從以上資料的變化可以看出對于內部控制要素的劃分日漸科學合理，其中企業人文因素越來越受到重視，企業文化在公司治理及內部控制中的基礎性作用也

越來越顯著，從20世紀90年代以來一系列財務丑聞的驅動下，企業文化逐漸成為內部控制結構建設中不可忽視的因素。

企業文化影響內部控制的案例分析

企業文化對企業內部控制的重大影響將從以下兩個案例中得到完全體現，華為與富士康是我們所熟知的兩家公司。也許在很多人看來這是兩家風格迥異，八竿子打不著的企業，但是正是這兩家企業給了我們兩種發人深思的企業文化形式。

華為總裁任正非說：“華為公司有什么呢?連有限的資源都沒有，但是我們的員工都很努力，拼命地創造資源。真正如國際歌所唱的，不要說我們一無所有，我們是明天的主人。” “我認為內地的企業不景氣，不僅僅是一個機制問題，關鍵是企業文化。能否把我們華為的文化推到內地去，救活中國內地的企業。當然有機制和管理方面、資金方面的問題，但也有一個企業文化問題，內地許多企業就沒有企業文化。”為的“狼性”企業文化，任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。在華為的獨特企業文化的影響下，形成了一種尊重價值規律和自然規律的內部控制制度。正是因為有了這樣的企業文化資源，華為才一步步從一家名不見經傳的私營小企業走向了世界500強。華為的內部控制結構是以企業文化為基礎的建立企業內部控制制度的典型案例，正如任正非所說內地企業要實現突破關鍵是企業文化，只有以企業文化為核心建立起來的內部控制制度才是突破我國企業制約瓶頸的有效途徑。

再來看世界代工巨頭富士康，富士康倡導的是軍事化的企業管理理念，嚴明的紀律，硬朗的管理風格為企業帶來了巨大的經濟效益。但是在2010年一系列的員工自殺事件后，這種純軍事化的企業文化模式引起了越來越多的反思。企業終究還是企業，人才是企業的核心，這種把員工僅僅當成是換取經濟效益的工具的企業文化是不能持久的。軍隊之所以可以這樣管理是建立在共同的價值取向基礎之上即——保家衛國，保護國家利益，而企業如果撇開員工利益單純追求效益則最終會危及企業文化甚至是企業的生存。從富士康公司在事件之后的一系列調整可以看出任何企業撇開員工去談公司治理或是去實施公司內部控制制度都是沒有效果的，如果不改進企業文化公司的內部控制制度必然無法有效實施。

以上兩個案例充分顯示了企業文化在公司治理及內部控制中的巨大作用，離開企業文化談內部控制或者離開企業員工談內部控制都將使內部控制制度難以有效執行。

企業文化與內部控制的關系

(一)企業文化建設是內部控制的基礎

“在沒有文化內涵的制度，任何一種制度的產生和形成，都可以認為是反映了某些文化的軌跡或文化的需求。內部制度既是企業文化的產物，又是企業文化的工具，企業文化與內部制度具有高度的統一性和一致性。”（企業文化——內部控制的靈魂、李成云）良好的企業文化能夠促進內部控制制度的建立和實施，企業文化是一種自我管理文化，而內部控制的建立和執行必須以良好的自我管理為基礎，因此企業文化是內部控制的基礎。

第一、企業文化是企業內部環境的基礎。《企業內部控制基本規范》中提到：“內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。”在基本規范中企業文化是內部環境的一個組成部分，但深入研究會發現建成了良好的企業文化將為企業治理結構、機構設置及權責分配、內部審計和人力資源政策的實施提供必要的條件。

第二、企業文化影響企業的風險評估策略。企業文化在一定程度上體現企業領導人的經營理念、風險承受能力和意愿，企業風險評估政策的選定和執行都離不開企業文化的支撐。

第三、企業文化控制活動有效執行的基礎。控制活動的有效執行需要企業各職能部門的協同配合，只有每一環節都嚴格按照控制制度的規定運行，控制活動才能達到預期的結果。在一個擁有良好的企業文化中，每個員工都會將自己融入到企業的活動中以實現企業和自身的利益，因而企業控制活動也就能夠得到有效執行。

第四、企業文化是有效的信息與溝通的前提。信息的傳遞與溝通是衡量企業內部控制的重要因素，在當今信息高速傳遞的大背景下，企業必須保證自己以最快的速度獲取到足夠有效的信息方能在與對手的競爭中立于不敗之地。保證信息傳遞的途徑是加強溝通，無論是對內或是對外都要建立起有效的溝通協商機制。而要做到信息與溝通就必須建立起重視信息與溝通的企業文化，讓每個員工都樹立信息經濟意識，加強溝通效率減少溝通成本，建立企業信息系統。

第五、企業文化為內部監督提供制度保障。企業內部監督在加強職務分離相互制約的基礎上，重點要培養內部人員的責任意識，增強員工主人意識，降低內部舞弊的可能性。

(二)良好的企業內部控制能夠促進企業文化的提升

企業文化通過意識觀念的滲透和同化，內在地影響人的行為方式，從而影響內部控制的實施。反過來，有效的內部控制有利于企業文化的建設和有力地促進企業文化的提升。內部控制實質上也可以稱之為一種控制文化，內部控制活動一般須經過授權、執行、審核、記錄等程序來實現。內部控制過程實際上是人與人溝通的過程，也是將員工的思維和行動統一為實現企業目標的過程。有效的內部控制在實施的過程中就會推動企業文化的進一步提升。

由此可見，企業文化和內部控制是相輔相成，互相促進的關系。企業文化是一種軟實力，是一種無形資源，形成一種良性的企業文化能夠保證企業持續發展；內部控制則是一種硬件裝備，是企業發展壯大必不可少的。如同電腦一樣軟硬件一樣也不能缺，只有軟硬件同時齊全且“配置”優良時才能保證電腦高效運行，因此企業必須軟硬件同時抓，既要搞好企業文化又要配套升級相應內部控制制度。

結束語

綜上所述，企業要長期發展下去，企業文化與內部控制二者缺一不可。因此，企業既要注重文化的培養，將企業文化滲透到內部控制的各個環節中，又要將內部控制融入企業文化的發展。只有將兩者有機結合，才能有效促進企業可持續發展。

參考文獻：

1、王竹泉 隋 敏 控制結構+ 企業文化:內部控制要素新二元論

2、楊雅玲論內部控制與企業文化的關系

3、張水強論內部控制與企業文化的相互關系

4、俞雪花周西有論企業文化對內部控制的影響

5、陳金娟內部控制與企業文化建設關系研究

6、李云成 企業文化_內部控制的靈魂

7、陳春花企業文化的改造與創新

8、高翠蓮企業文化建設與企業內部控制

9、吳國英, 牟永紅, 雷衛中企業文化建設中/ 心理契約的構建

10、楊艷 企業文化與內部控制關系分析

第四篇：公司治理與內部控制研究

公司治理與內部控制研究

摘要：內部控制是指在特定的組織內部為執行國家方針政策及本組織經營決策，實現既定目標，維護資產完整，保證財務收支合法性、合規性和會計信息真實性、正確性以及保障經濟運作的效益性而進行的駕馭和支配。內部控制制度最先以一種“內部牽制制度”的形式在美國的企業出現。他是將一項由一人實施容易出現差錯的經濟業務，同時交給兩位或兩位以上的人員實施，客觀上造成實施人之間的一種相互牽制關系，從而預防所實施的經濟業務可能發生的差錯。科學的設置公司治理方針政策對優化理財行為、實現公司治理的良性循環具有重要的意義。

關鍵詞：公司治理;以崗選人;文化底蘊;內部控制

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2011）19-0189-01

為促進企業長期發展戰略，優化治理結構，建立現代企業制度，根據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國會計法》等有關法律法規和《企業內部控制基本規范》，企業應當明確董事會、監事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡。人力資源的設置

企業在確定職權與崗位分工過程中，應當體現不相容職務相互分離的要求。企業應當根據人力資源能力要求，明確各崗位的職責權限、任職條件和工作要求，遵循德才兼備、以德為先和公開、公平、公正的原則，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優秀人才，重點關注選聘對象的價值取向和責任意識。企業選聘高級管理人員和聘用中層及以下員工，應當切實做到因事設崗、以崗選人，避免因人設事或設崗，確保選聘人員能夠勝任崗位職責要求。企業選聘人員應當實行崗位回避制度。

企業應當建立和完善人力資源激勵約束機制，設置科學的業績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，一次作為確定員工薪酬、職級調整和解除勞動合同等的重要依據，確保員工隊伍處于持續優化狀態。企業應當設立安全管理部門和安全監督機構，負責企業安全生產的日常監督管理工作。企業應當貫徹預防為主的原則，采用多種形式增強員工安全意識，重視崗位培訓，對于特殊崗位實行資格認證制度并加強生產設備的經常性維護管理，即時排除安全隱患。

企業應當依法保護員工的合法權益，貫徹人力資源政策，保護員工依法享有勞動權和履行勞動義務，保護工作崗位相對穩定，積極促進充分就業，切實履行社會責任。企業應當建立高級管理人員與員工的正常增長機制，切實保持合理水平，維護社會公平，即時辦理員工社會保險，足額繳納社會保險費，保障員工依法享受社會保險待遇。產品質量和售后服務

企業應當根據國家和行業相關產品質量的要求，從事生產經營活動，切實提高產品質量和服務水平，努力為社會提供優質安全健康的產品和服務，最大限度的滿足消費者的要求，對社會和公眾負責，接受社會監督，承擔社會責任。企業應當加強產品售后服務，最大限度的降低或消除產品缺陷。企業應當妥善處理消費者提出的投訴和建議，切實保護消費者的合法權益。企業應當重視國家產業結構相關政策，特別關注產業結構調整的發展要求，加快高新技術開發和傳統產業改造，切實轉變發展方式，實現低投入、低消耗、低排放和高效率。企業文化

企業應當具有自身特色的企業文化，引導和規范員工行為，打造以主業為核心的企業文化品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業長遠發展。企業應當發展戰略和實際情況，總結優良傳統，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，確定文化建設的目標和內容，形成企業文化規范，使其構成員工行為守則的重要組成部分。企業文化建設應當融入生產經營全過程，切實做到文化建設與發展戰略的有機結合，增強員工的責任感和使命感，規范員工行為方式，使員工自身價值在企業發展中得到充分體現。科研發展

企業應當根據實際需要，結合研發計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究。企業應當加強對研究過程的管理，合理配備專業人員，嚴格落實崗位責任制，確保研究過程高效、可控。企業應當及時跟蹤檢查研究項目進展情況，評估各階段研究成果，提供足夠的經費支持，確保項目按期、保質完成，有效規避研究失敗風險。企業對于通過驗收的科研成果，可以委托相關機構進行審查，確認是否申請專利或作為非專利技術、商業秘密等進行管理。企業對于需要申請專利的科研成果，應當及時的辦理有關專利申請手續。企業與核心研究人員簽訂勞動合同時，應當特別約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務、離職后敬業限制年限及違約責任等內容。企業應當加強研究成果的開發，形成科研、生產、市場一體化的自主創新機制。企業應當建立研究成果保護制度，加強專利力權、非專有技術、商業秘密及研發過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規定借閱和使用。禁止無關人員接觸研究成果。企業內部控制評估

企業應當定期或不定期的對自己的內部控制系統進行評估，評估內部控制的有效性及其實施的效率、效果，以其能更好的達成內部控制目標。控制自我評估是為提高組織內部控制的自我意識所做的努力，這種活動經常以研討會的形式進行。設計的目的是使人們了解哪里存在缺陷以及可能導致的后果，然后讓他們自己采取行動改進這種狀況。企業應當結合內部監督情況，定期對內部控制的有效性進行自我評價。

第五篇：淺談ERP環境下的會計內部控制

第十二屆“挑戰杯”課外科技學術作品競賽

參賽題目：淺談ERP環境下的會計內部控制 作品類別：管理學 作者：于海暢

專業：經濟管理學院會計學專業 年級：經0805-2班

指導教師：邢如其 王雪芳、日期：2010年12月9日

淺談ERP環境下的會計內部控制

經濟管理學院 經0805-2班 學號：20081127

于海暢

【摘要】隨著計算機的廣泛應用和現代信息技術的迅速發展，企業管理進入了信息化管理時代，ERP系統在企業中也隨之得到了廣泛的應用。會計學作為企業管理和經濟類的重要科目，會計信息已經融合到ERP系統，ERP的應用從根本上改變了人們獲取會計信息的方式，增加了會計信息在企業管理應用中的廣度和深度，從而帶來了企業內部控制的新變革。

【關鍵詞】ERP；內部控制；會計信息系統一、我國ERP環境下的會計內部控制的現狀

隨著我國經濟的迅速發展，內部控制在現代經濟生活中的重要性越來越突出。近年來在政府和相關部門重視和大力推廣下，我國現行企業內部控制規范體系建設取得較大成績，但ERP在我國企業會計應用中仍然存在一些亟待解決的問題。

（一）、沒有實現加強管理、改善經營、降低成本、增大競爭力和提高企業效益的目標。

任何一種先進作業方式或生產方式的采用，都應該有政策上的扶持或制度上的保障，但中國很多企業卻沒有做到這一點。眾所周知，ERP軟件中不同崗位操作員權限的劃分是會計信息化后會計內部控制 的主要手段。然而，現實工作中常見的問題有：（1）、會計、出納、審核人員權限劃分不明確。如有的企業存在讓出納審核憑證的現象。（2）、各崗位人員的密碼財務部門人員人人皆知，存在著大量的安全隱患。（3）、財務部門人員編制不夠時，有在軟件中虛擬操作員的現象。（4）、沒有制訂數據錄入和數據更新的原則；（5）、對不遵守規則者沒有相應的懲罰措施。

（二）、ERP會計信息系統使用不規范、不系統，預定目的未達到。

企業中的一些會計部門為了避免對ERP系統自己的限制，或者不使用ERP會計信息系統，或者ERP會計信息系統的部分功能。根據調查，中國企業存在的問題有以下幾個方面：（1）、現實中多數企業僅是將過去的手工賬在ERP軟件中按原設科目建立賬套。明細依然很多，根本沒用到輔助核算功能。沒有使用ERP軟件中部門核算、個人往來、客戶往來、供應商往來、項目核算的輔助核算功能。（2）、只使用總賬、報表兩個模塊，沒能結合企業實際情況將其他模塊一起使用。如已購買固定資產、薪資管理等模塊，但沒能啟用，繼續使用手工方式等。（3）、會計工作人員能力有限沒有進行深入的學習，或者單位沒有重視對員工的繼續教育等方面的投入，致使很多企業不會使用期末結轉功能，仍然有不少企業的財務人員在使用ERP軟件時，期末結轉業務在使用手工計算或從電腦上查出余額后再填制新憑證的方法。（4）、不使用出納管理的功能用銀行對賬。讓出納手工完成現金日記賬、銀行日記賬、支票登記、銀行對賬的現象很普遍，給出納

工作帶來諸多不便。（5）、我國很多企業沒能實現財務業務一體化。在不少企業中ERP軟件在財務會計中的應用與購、銷、存業務中有很多數據是分別進行處理的，最常見的問題是財務上往來賬與業務部門的有差異。究其原因，大多是因為未對客戶與供應商進行分類管理造成的。

（三）、缺乏必要的ERP實施技術隊伍和高層次的ERP軟件使用人員

第一，很多企業缺乏計算機專業人才，在企業ERP系統開發完成后，沒能很好地把系統消化并接收過來，造成維護和完善困難。例如，當系統有一點小問題時，企業不能自己及時解決，而只能完全依賴于開發方，但開發方有時不能及時趕到，導致系統不能及時得到修復。甚至更簡單的事，例如，由于企業缺乏專門的數據錄入人員，數據庫中的數據不能及時更新。所以造成企業ERP會計信息系統中一些網上公用信息，過期和失去使用價值。這些都影響了業務人員對整個系統的使用。

第二，ERP系統的實施不只是計算機專業人員的事情，它涉及企業的各個管理部門和管理層次，需要能把業務知識和計算機知識有效結合的人才。但目前我國大多數企業會計人員雖然會計專業知識過硬，但接受教育程度低、基礎薄弱、缺乏進取和創新精神，計算機知識欠缺。ERP軟件在企業會計中的應用效果取決于企業會計人員使用ERP軟件的能力。多數企業的財務人員只是在企業購買軟件時接受過短期的培訓，而且重點在總賬和報表兩個模塊上，在企業日常處理中

由于崗位分工不同、害怕軟件使用中出問題等原因，大多數企業的會計人員只使用培訓過的簡單操作流程，沒有深入學習和綜合運用ERP軟件中的各個模塊。

二、加快ERP在我國企業會計中內部控制進程的相關對策(一)、制訂有關的規章制度并貫徹執行

企業的主管部門應充分領會國務院有關“國民經濟信息化”的指示精神，認真抓好企業的信息化建設，并促使企業一把手轉變觀念、解放思想，使其從企業生存與發展的高度來認識企業信息化。購買ERP軟件并由軟件公司安裝后，制定明確的ERP應用目標是ERP在我國企業會計中應用之關鍵。在我國多數企業都采用以會計信息化帶動整個企業信息化的戰略，ERP在企業會計中的應用就成為企業ERP實施的重要環節。整個過程不僅需要企業廠長(或經理)、各級管理人員及會計人員的高度重視，而且應該明確本企業通過應用ERP促使企業在會計核算方面需要改進、提高和創新之處及應達到的具體目標。

要制訂有關計算機軟件和硬件方面的培訓制度、采購制度、使用制度和維護制度，并制訂相應的處罰措施以保證上述制度的貫徹執行。同時，要ERP與企業ISO 9000系列國際標準的認證結合起來.重新規劃和設計財務部門的工作崗位，在ERP環境下要對會計信息系統組織結構作出調整，按照不相容崗位相分離原則，對各類崗位進行重新的劃分，在授權過程中運用內部審計，建立權、責、利相結合的崗位責任制，堅持崗位輪換制度，達到崗位之間相互制約、預防風險的作用。

（二）、加快企業使用ERP系統的系統性、高效性進程 企業高級管理人員應當監督企業中的一些會計部門應該系統化使用ERP會計信息系統的各個模塊：（1）、整理出建立賬套及基礎設臵的相關資料，特別是往來賬中的個人、客戶、供應商的相關資料，能使用輔助核算功能的盡量減少明細科目的設臵。（2）、期末結轉是各ERP軟件中財務會計部分的一個亮點，也是用戶使用時的難點。事先整理出本企業可自定義結轉的憑證(如每月需攤銷的報刊費、期間損益結轉業務等)，既可減少期末會計的工作量，也可保證期末結轉業務處理的正確性。（3）、充分發揮出納作用，使用出納管理功能。出納不必登記現金日記賬、銀行日記賬，可方便地查詢資金日報單、使用支票登記簿、使用銀行對賬功能等。（4）、啟用已買的除總賬、報表模塊外的其他各模塊，實現多個模塊向總賬傳遞數據，為企業服務，真正體現出ERP管理思想的優越性。鼓勵只買過總賬、報表模塊的企業在積蓄了一定經濟實力后盡早購買企業所需的其他模塊。因為其他各模塊可與已有的模塊進行無縫連接。

(三)、引進或重點培養高層次的ERP軟件使用人員以及強化ERP實施隊伍

企業需要一支知識結構合理、技術水平較高的專業人才隊伍，以保證ERP系統的實施、正常運行和維護管理。ERP在我國企業會計中應用，要求企業領導者要具備應用ERP的素質，會計人員不僅要具備會計專業知識，還要具備有關計算機、網絡、ERP軟件的相關知識，能夠熟練地操作計算機。因此，通過在職培訓培養企業高素質的ERP

應用人才已成為強化ERP在企業會計中的應用效果的當務之急。企業在必要時可高薪聘請或引進高水平的ERP軟件使用人才，由于ERP實施工作是一項比較特殊的工作，ERP軟件人才付出的勞動需要智力上的深度參與，所以應該有適應這種工作的特殊的激勵政策。它包括：（1）、物資上的獎勵；（2）、精神上的鼓勵；（3）、舒適的工作環境；（4）、健康上的特殊保護；（5）、專業上的再教育和培訓；（6）、較多的升遷機會，以實現結合企業實情、充分利用ERP軟件功能、提高ERP在企業會計中的應用水平的目標。

使用ERP軟件目的是為了提高企業的經濟效益和競爭力，而不是為了信息化而信息化，為了技術而技術。因此，有必要對ERP建設過程加強控制和監督，并定期對ERP的效果進行評估，評估可從這幾個方面來進行：（1）、企業使用ERP系統是否提高了企業供應鏈的管理水平；（2）、是否有助于企業的制度創新、管理創新和組織創新；（3）、是否有助于提高員工的素質和學習能力、增進員工之間的理解和溝通；（4）、應用程序系統有多少在使用，技術支持方面的服務如何。

ERP成功上線的企業都是在與企業的管理需求、管理特色和管理文化經過相互磨合、碰撞后，才最終達到協調運行的結果，至于如何在ERP系統環境中進一步加強內部控制，則需要企業管理人員在管理實踐中繼續創新。