第一篇：淺談公司治理與內部控制的關系

湖北經濟學院法商學院?？飘厴I(設計)論文

目錄

摘 要............................................................................................................................2

一、公司治理與內部控制的概念................................................................................3

（一）公司治理的含義.....................................................................................................3

（二）內部控制的含義.....................................................................................................3

二、公司治理與內部控制的聯系................................................................................4

（一）公司治理與內部控制統一于實現企業的目標...............................................4

（二）公司治理與內部控制都遵循相互牽制、制衡的原則.................................4

（三）公司治理與內部控制具有共同的載體............................................................4

（四）公司治理和內部控制有著重合點.....................................................................5

（五）公司治理與內部控制相互促進、相互影響...................................................5

三、公司治理與內部控制的區別................................................................................5

（一）兩者形成的機制不同............................................................................................5

（二）兩者的內容側重點不同.......................................................................................5

（三）兩者的執行手段不同............................................................................................6

（四）兩者的具體目標存在差異...................................................................................6 參考文獻........................................................................................................................7

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摘 要

公司治理是現代企業制度的核心內容，內部控制是現代公司內部管理的重要組成部分，同時，內部控制有效運行離不開良好的公司治理結構，公司治理結構是實施內部控制的環境制度，有效的內部控制將促進公司的發展。本文首先從解釋“公司治理”與“內部控制”的概念入手，進而分析兩者之間的相同、不同和聯系。

關鍵詞：公司治理，內部控制，關系

湖北經濟學院法商學院專科畢業(設計)論文

一、公司治理與內部控制的概念

（一）公司治理的含義

它是通過契約制度的安排，用于處理企業不同利益主體，股東、債權人、管理者，職工之間的關系，以合理配置剩余索取權和控制權，建立合理的約束和激勵機制，以實現企業目標的系統性制度安排。公司治理解決的是股東、董事會、經理及監事會之間的權責利劃分的制度安排問題。有了完善的公司治理機制，就相當于企業有了較強的免疫系統，能為企業的健康發展提供有效的保證。反之，失去公司治理就會出現各利益主體之間的利益失衡，企業就如同失去了免疫系統，就會出現這樣那樣的問題，難以健康發展。

（二）內部控制的含義

內部控制是企業董事會及經理階層為確保財產安全完整、提高會計信息質量、實現經營管理目標，而建立和實施的一系列具有控制職能的措施和程序。COSO 委員會 1992 年提出并于 1994 年修改的《內部控制———整體框架》中對內部控制進行如下描述：內部控制是由企業董事會、經理層和其他員工實施的，為經營的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。其組成要素包括：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五部分。我國 《獨立審計具體準則第 9號———內部控制與審計風險》所稱內部控制，是指被審計單位為了保證業務活動的有效進行，保護資產的完全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策和程序。

二、公司治理與內部控制的聯系

公司治理與內部控制的存在很多共同點，例如兩者的產生都源于現代公司制的兩權分離。公司制企業出現后，企業的剩余索取權與控制權在一定程度上分離，形成了所有者與經營者之間的委托代理關系。由于委托人與代理人之間信息不對稱，沒有完備的契約加以約束，以及“道德風險”和“逆向選擇”的存在，代理人有可能會采取不利于股東的行動，偏離股東的目標，即產生代理問題。這時，客觀上要求有一整套相應的制度安排來解決二者之間的利益沖突，公司治理便應運而生了。公司治理的產生正是解決企業內部的代理問題，從而保證企業各主體

湖北經濟學院法商學院?？飘厴I(設計)論文 的利益。內部控制作為一種系統的制約機制，它是委托人授權代理人從事某項活動，保證代理人的行為能夠符合委托人利益最大化的要求，而采取的相應控制措施和手段，其產生根源同樣是為了控制代理問題，降低代理成本，減少企業的內耗。

（一）公司治理與內部控制統一于實現企業的目標

公司治理的目標是保證企業運行在正確的軌道上，防止董事、經理等代理人損害股東的利益。而內部控制的主要目標是合理保證財務報告的可靠性、經營效率和效果及對法律法規的遵守，經濟有效地使用企業資源，以最優方式實現企業目標的實現。健全的公司治理是企業目標得以實現的保證，只有實現企業目標，股東財富最大化才能實現。因此，內部控制和公司治理都統一于企業目標的實現。

（二）公司治理與內部控制都遵循相互牽制、制衡的原則

完善公司治理的目標就是建立董事會、監事會、經理等利益相關者之間的相互牽制、制衡關系。因此，法人治理也可以看作是廣義的內部控制機制。事實上，早期的內部控制概念就指的是內部牽制，同時，內部牽制既是內部控制的一個基本的原則，也是內部控制的一個基本內容。

（三）公司治理與內部控制具有共同的載體

公司治理的完善與企業內部控制的加強都必須依靠企業的會計信息，兩者具有共同的載體。信息是所有控制的前提，會計信息與公司治理相輔相成，公司治理機制有效才能保證會計信息的真實、完整、及時，會計信息真實、完整、及時是公司治理的基本條件，也是實施內部會計控制的基本保證。

（四）公司治理和內部控制有著重合點

從內部控制的方法來看，現代內部控制的方法主要包括組織結構控制、授權批準控制、會計系統控制、預算控制、資產保護控制、人員素質控制、風險控制內部報告控制、電子信息系統控制、內部審計控制等。內部控制中一些內容也涉及到公司治理。例如，組織結構控制實際上就包括兩個層面:一是公司內部治理結構即股東大會、董事會、監事會、經理等之間的組織規劃，二是經理領導的內部管理機構、崗位和人員之間的組織規劃。前一個層次實際上就是公司治理問 題。因此，內部控制與公司治理有一些重合的地方。

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（五）公司治理與內部控制相互促進、相互影響

良好的內部控制是完善公司治理的重要保證。有效的內部控制可以規范會計行為，保證會計資料真實、完整；堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保護單位資產的安全、完整；確保國家有關法律、法規和單位內部規章、制度的貫徹執行。

健全的公司治理又是內部控制有效運行的保證。內部控制處于公司治理設定的大環境之下，公司治理是內部控制的制度環境。內部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大關系。內部公司治理也可以講是內部控制的一個方面。

三、公司治理與內部控制的區別

（一）兩者形成的機制不同

從公司治理和內部控制形成的機制來看，雖然基礎都是委托代理關系，但這兩種委托代理的層次不同，進而主體也有所不同。公司治理是基于所有者與管理者之間的委托代理關系而產生的，其主體不僅包括股東、董事會、總經理，還包括債權人、社會公眾、政府、社區等許多的利益相關者。內部控制則是基于管理 者當局與其下屬高層管理人員之間、高級管理人員與低階層管理人員、管理人員與一般員工之間的委托代理關系而產生的。所以其控制主體的構成是董事會、總經理以及其他職能管理部門等，僅限于公司內部?？梢姡局卫碇黧w的范圍要比內部控制廣泛的多，不僅包括公司內部的，還包括公司外部的。

（二）兩者的內容側重點不同

公司治理的主要內容是剩余控制權的匹配，股東、董事會、監事會、總經理之間的委托代理合同等等。它則更注重對企業整體的把握。內部控制的內容可以總結為內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息溝通及監控，細分主要指嚴密的規章制度、會計信息的核算與披露、業務的審批、執行與檢查等?？梢?，內部控制更注重對內部具體經營及生產活動的管理。

（三）兩者的執行手段不同

從內部控制的執行手段來看，在管理思想上更重視程序性的控制，主要的方法包括組織結構控制、授權批準的控制、預算控制、風險控制、電子信息系統控制、內部審計控制等。而公司治理則更重視行為和動機的抑制和激勵，運用激勵

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機制、監督機制與決策機制等有效手段來實現相互的制衡。

（四）兩者的具體目標存在差異

公司治理的目標是在股東大會、董事會、監事會和經理層之間合理配置權限，公平分配利益，以及明確各自職責，建立有效的激勵、監督和制衡機制其側重點是實現各利益相關者之間的權利對等。而內部控制的主要目標是減少虛假會計信息，保護資產的安全和完整，提高企業生產經營的效果和效率。它的根本作用在于衡量和糾正管理層的活動，并按照目標和計劃，對管理層的業績進行評價，找出消極偏差之所在，保證企業預定目標的實現。

綜上所述，公司治理與內部控制之間既存在差異，又互影響，是相輔相成、相互促進的關系。公司治理能促使內部控制有效運行，是保證內部控制功能發揮的前提和基礎，是實行內部控制的制度環境；內部控制在公司治理中擔當的是內部管理監控系統的角色。建立健全公司治理，保護投資者尤其是中小股東利益是當前資本市場發展的重大問題，而加強內部控制制度建設，保障內部控制制度的運行，是企業效率低下、會計信息失真的重要原因。因此，應當將這兩個問題統一起來加以考慮。一方面，加強和完善企業內部控制，應從完善公司治理出發完善企業內部控制環境，防止少數人操縱公司經營和財務報告系統。應增強董事會的獨立性，提高外部獨立董事的比重，最大限度地維護所有股東的權益，降低代理成本。同時在董事會下設立主要由外部董事組成的審計委員會，對內部控制、會計信息質量、注冊會計師聘任等進行評估和監督。另一方面，在完善公司治理的同時，管理當局應當建立健全內部控制，以提高經營效率防止舞弊行為。尤其應當加強權責分派和授權控制、內部報告、內部審計和預算控制制度，以促進公司治理的實現?？偠灾?，在工作中經營管理者應結合公司的實際經營狀況把內部控制與公司管理有機的結合起來——在內部控制薄弱環節加強公司治理的建設，從公司治理的角度出發，建立和完善我國公司的內部控制制度。

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參考文獻

[1]譚勁松,林靜容.內部審計與公司治理結構.廣東審計.2000.[2]劉秀英.公司治理與內部控制[J].天津市財貿管理干部學院學報，2007.12.[3]李曉妮,馬慧.內部控制與公司治理的結合[J].會計之友，2009.9.[4] 楊有紅，胡燕.試論公司治理與內部控制的對接[J].會計研究，2004.10.

第二篇：公司治理與內部控制

論企業文化對內部控制的影響

姓名：舒照廣

學號：200980025

5班級：2010118

1引言...............................1

企業文化與內部控制概述....................2企業文化影響內部控制的案例分析....................4企業文化與內部控制的關系........................4

結束語...........................5

引言

從20世紀90年代以來，國內外上市公司不斷爆出財務丑聞，性質惡劣影響廣泛的案例不勝枚舉，“麥道夫丑聞— 給投資者留下212億美元的現金損失”、“雷曼兄弟—500億美元變相貸款”、“安然—股東損失740億美元”、“南方保健—27億美元的會計舞弊案”、“世界通訊—110億美元的會計舞弊案”、“泰科公司 —高管偷竊1.2億美元，虛報5億多美元的收入”、“薩蒂揚 —10億美元詐騙案”、“美國國際集團 —17億美元錯誤記賬”、“廢品管理 — 19億美元的虛假收入”、“房地美 —謊報盈利收入50億”等事件后我們不得不重新審視單純的企業內部控制的有效性。相對比而言，國外在會計準則、審計準則、內部控制規范、財務法規都比較完備的前提下尚存在這樣嚴重的問題，而我國企業內部控制的研究剛剛起步，在會計、審計、內部控制、財務立法都不完善的情況下，企業的內部控制狀況是十分令人堪憂的。改革開放30年來，國內企業特別是上市公司財務作假造假案件也層出不窮，從中國藍田股份的財務欺詐案、四川長虹巨額應收賬款欠款案到中航油巨額虧損到三鹿毒奶粉事件以及近來爆料的酒鬼酒質檢問題都時刻提醒著我們純粹的制度控制已經不能適應企業快速發展的要求了。因此，企業的正常經營和持續發展需要尋找到更加有效合理的控制機制，從企業內部尋找企業持續發展的的動力。

1992年9月，coso委員會發布的《內部控制——整合框架》研究報告是企業內部控制史上的一個重要里程碑，報告將內部控制劃分為五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。1994年coso委員會又對其進行了增補，報告對大量關鍵概念進行了定義，其在世界范圍內都具有重大影響和意義。2008年6月我國財政部聯合五部委在coso委員會內部控制報告的基礎上出臺了《企業內部控制基本規范》將內部控制也劃分為：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督五個部分。2010年又出臺了相應《企業內部控制配套指引》進一步細化了企業內部控制的具體措施，為加強健全企業內部控制制度提供行動指導。但無論是coso委員會的《內部控制——整合框架》還是我國的《企業內部

控制基本規范》都只是將企業文化劃歸到控制環境或者內部環境之中并沒有被作為內部控制的一個獨立因素。從目前經濟形勢以及企業發展的需求來看，企業文化在企業的誕生和發展之中都扮演著極其重要的作用，并且這種作用在不斷的增強。從我國國內企業的發展現狀來看，企業文化已經成為企業能否長久經營下去的關鍵因素之一。著名管理大師泰勒曾指出：“在引進最好的制度之后，獲得成功的程度同管理人員的能力、言行一致及職權受到的尊重成正比?！倍挥性谝粋€良好的企業文化氛圍中管理人員的言行和職權才能得到充分的發揮，可見再完善的內部控制制度都要依賴于好的實施環境才能一貫有效的運行。本文在國內專家學者已有的關于企業文化與內部控制方面研究著述的基礎上綜合衡量企業文化與內部控制的相互影響，希望能夠闡釋企業文化在企業經營中的重要作用，從而使企業在設計實施內部控制制度時充分考慮企業文化因素的影響，立足企業文化建立起切實有效的企業內部控制制度。

企業文化與內部控制概述

(1)對于企業文化的定義，國內外不同學者給出了很多概念并沒有形成一個統一的規范性的定義，但從不同學者們的表述中可以看出其核心觀點基本上是大同小異的。張水強在“內部控制與企業文化的相互關系”一文中將企業文化定義為“文化是企業發展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業特色的企業精神、發展戰略、經營思想和管理理念, 是企業員工普遍認同的價值觀、企業道德觀及其行為規范。” 陳春花在“企業文化的改造與創新”給出的定義為“ 企業文化主要是一種觀念形態, 它以企業的價值體系為基礎, 與企業的管理哲學、管理行為產生緊密的聯系?！?俞雪花、周西有的“企業文化對內部控制的影響”中指出企業文化包括企業價值觀、企業家、道德價值觀、團體氛圍等要素。吳國英、牟永紅、雷衛中在“企業文化建設-心理契約的構建”定義“企業文化作為一種管理文化，它確立的是以人為本，以價值觀的塑造為核心的文化管理模式”。綜合各學者的觀點基本上可以認為企業文化作為一種核心價值觀是目前學界統一認可的，本文給出的企業文化為：企業文化是在企業發展到一定階段后形成的以以人為本的價值觀為基礎的綜合企業家經營、管理、發展理念并被企業員工普遍認同和遵從的長期穩定滲透于企業生產經營活動中的表現在物質、制度層面的一種精神表現。

企業文化實質上是一種亞文化，就像所有的文化一樣企業文化也并不是一天兩天或是一月兩個月就可以形成的，一個企業也必須經過長時間的融合發展才能形成一種獨具企業自身特色的企業文化。企業從建立開始，有長遠戰略目標的企業家就會確定一種精神作為企業的企業精神或是作為企業的宗旨寫入企業的章程之中，但這時的企業精神或思想還很難被稱之為企業文化。因為，文化是具有長期性和穩定性的一種精神，顯然這時的企業還沒有讓企業精神穩定的表現于生產經營活動之中。綜上，企業文化并不是企業已經建立就存在的而是企業發展到一定階段才形成的。

其次，以人為本的價值觀應該是企業文化的基礎，企業是建立在員工基礎之上的，無論科技怎樣發達也不可能存在沒有人的企業，當然企業文化就必須是一種人的文化。2004 年COSO 委員會發布的《企業風險管理———整合框架》指出：所有企業的核心都是人，他們的個人品性，包括誠信、道德價值觀和勝任能力是

內部環境中最重要的因素。企業應該以員工為主體，以提高員工的素質為根本，樹立共同目標將企業文化的精髓灌注到每個員工的頭腦中，讓企業員工通過身體力行將企業文化思想轉化為實實在在的生產力推動企業的不斷發展。

第三、企業家作為企業的創始人，其自身的價值觀、道德觀、管理風格、經營理念、發展戰略是形成一種企業文化的重要因素。一個企業家崇尚民主精神則企業文化中必然倡導集體協商；如果企業家喜歡團隊合作則一定熱衷“狼性精神”；相反，如果企業家提倡個人決策則企業文化中權力集中的現象會比較嚴重。企業家作為企業這個團體的領頭羊，企業文化多數會以初創企業家或者將企業發展壯大的某個企業家的個人價值觀、道德觀為基礎形成。另外企業員工的普遍認同是企業文化長久存續的條件，一個企業家同其團隊經過不斷努力形成的企業文化經過一段時間的發展后得不到所有員工的認同和遵守或者新領導人的經營風格了、理念完全改變也有可能導致企業文化的覆滅或是改變，當然新的企業文化的形成還是要經過一個長期的發展過程。

最后、企業文化是一種看不見摸不著的精神力量，可以認為是企業的一種無形資源。企業文化必須通過相應的載體才能得以表現，最主要的載體是企業員工，其生產經營中表現出來的一種精神風貌是企業文化的最主要體現。當然，企業文化還會通過企業的一些物質載體表現出來，比如企業建筑、裝飾、宣傳標語等一系列物質載體展現。另外，研究一個企業的內部結構和制度安排也是了解其企業文化的重要途徑。因此，企業文化是通過企業人員、物質、制度等層次展現出來的一種精神表現。

(2)內部控制的定義相對來說比較規范，目前世界范圍內影響最為廣泛的莫過于COSO委員會《內部控制——整合框架》中的界定：內部控制是由企業董事會、經理層以及其他員工實施的, 為財務報告的可靠性, 經營活動的效率和效果, 相關法律法規的遵循性等目標的實現提供合理保證的過程。Coso委員會將內部控制劃分為：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五個要素。2004年coso委員會又發布了《企業風險管理——整合框架》 研究報告，報告中指出內部控制是企業風險管理的一部分，企業風險管理涵蓋了內部控制。COSO 委員會將企業風險管理劃分為八個相互關聯的構成要素：內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控。從《企業風險管理——整合框架》與《內部控制——整合框架》的比較中我們發現前者更加注重了企業中的人文因素，并指出：所有企業的核心都是人—— 他們的個人品性, 包括誠信、道德價值觀和勝任能力是內部環境中最重要的因素。

本文對內部控制的定義采取我國 2008年6月財政部聯合五部委發布的《企業內部控制基本規范》對內部控制制度要素的劃分，基本上借鑒了coso委員會的五個要素即：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略?？刂苹顒邮瞧髽I根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。信息與溝通是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。

從以上資料的變化可以看出對于內部控制要素的劃分日漸科學合理，其中企業人文因素越來越受到重視，企業文化在公司治理及內部控制中的基礎性作用也

越來越顯著，從20世紀90年代以來一系列財務丑聞的驅動下，企業文化逐漸成為內部控制結構建設中不可忽視的因素。

企業文化影響內部控制的案例分析

企業文化對企業內部控制的重大影響將從以下兩個案例中得到完全體現，華為與富士康是我們所熟知的兩家公司。也許在很多人看來這是兩家風格迥異，八竿子打不著的企業，但是正是這兩家企業給了我們兩種發人深思的企業文化形式。

華為總裁任正非說：“華為公司有什么呢?連有限的資源都沒有，但是我們的員工都很努力，拼命地創造資源。真正如國際歌所唱的，不要說我們一無所有，我們是明天的主人?！?“我認為內地的企業不景氣，不僅僅是一個機制問題，關鍵是企業文化。能否把我們華為的文化推到內地去，救活中國內地的企業。當然有機制和管理方面、資金方面的問題，但也有一個企業文化問題，內地許多企業就沒有企業文化。”為的“狼性”企業文化，任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。在華為的獨特企業文化的影響下，形成了一種尊重價值規律和自然規律的內部控制制度。正是因為有了這樣的企業文化資源，華為才一步步從一家名不見經傳的私營小企業走向了世界500強。華為的內部控制結構是以企業文化為基礎的建立企業內部控制制度的典型案例，正如任正非所說內地企業要實現突破關鍵是企業文化，只有以企業文化為核心建立起來的內部控制制度才是突破我國企業制約瓶頸的有效途徑。

再來看世界代工巨頭富士康，富士康倡導的是軍事化的企業管理理念，嚴明的紀律，硬朗的管理風格為企業帶來了巨大的經濟效益。但是在2010年一系列的員工自殺事件后，這種純軍事化的企業文化模式引起了越來越多的反思。企業終究還是企業，人才是企業的核心，這種把員工僅僅當成是換取經濟效益的工具的企業文化是不能持久的。軍隊之所以可以這樣管理是建立在共同的價值取向基礎之上即——保家衛國，保護國家利益，而企業如果撇開員工利益單純追求效益則最終會危及企業文化甚至是企業的生存。從富士康公司在事件之后的一系列調整可以看出任何企業撇開員工去談公司治理或是去實施公司內部控制制度都是沒有效果的，如果不改進企業文化公司的內部控制制度必然無法有效實施。

以上兩個案例充分顯示了企業文化在公司治理及內部控制中的巨大作用，離開企業文化談內部控制或者離開企業員工談內部控制都將使內部控制制度難以有效執行。

企業文化與內部控制的關系

(一)企業文化建設是內部控制的基礎

“在沒有文化內涵的制度，任何一種制度的產生和形成，都可以認為是反映了某些文化的軌跡或文化的需求。內部制度既是企業文化的產物，又是企業文化的工具，企業文化與內部制度具有高度的統一性和一致性?！保ㄆ髽I文化——內部控制的靈魂、李成云）良好的企業文化能夠促進內部控制制度的建立和實施，企業文化是一種自我管理文化，而內部控制的建立和執行必須以良好的自我管理為基礎，因此企業文化是內部控制的基礎。

第一、企業文化是企業內部環境的基礎。《企業內部控制基本規范》中提到：“內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。”在基本規范中企業文化是內部環境的一個組成部分，但深入研究會發現建成了良好的企業文化將為企業治理結構、機構設置及權責分配、內部審計和人力資源政策的實施提供必要的條件。

第二、企業文化影響企業的風險評估策略。企業文化在一定程度上體現企業領導人的經營理念、風險承受能力和意愿，企業風險評估政策的選定和執行都離不開企業文化的支撐。

第三、企業文化控制活動有效執行的基礎?？刂苹顒拥挠行绦行枰髽I各職能部門的協同配合，只有每一環節都嚴格按照控制制度的規定運行，控制活動才能達到預期的結果。在一個擁有良好的企業文化中，每個員工都會將自己融入到企業的活動中以實現企業和自身的利益，因而企業控制活動也就能夠得到有效執行。

第四、企業文化是有效的信息與溝通的前提。信息的傳遞與溝通是衡量企業內部控制的重要因素，在當今信息高速傳遞的大背景下，企業必須保證自己以最快的速度獲取到足夠有效的信息方能在與對手的競爭中立于不敗之地。保證信息傳遞的途徑是加強溝通，無論是對內或是對外都要建立起有效的溝通協商機制。而要做到信息與溝通就必須建立起重視信息與溝通的企業文化，讓每個員工都樹立信息經濟意識，加強溝通效率減少溝通成本，建立企業信息系統。

第五、企業文化為內部監督提供制度保障。企業內部監督在加強職務分離相互制約的基礎上，重點要培養內部人員的責任意識，增強員工主人意識，降低內部舞弊的可能性。

(二)良好的企業內部控制能夠促進企業文化的提升

企業文化通過意識觀念的滲透和同化，內在地影響人的行為方式，從而影響內部控制的實施。反過來，有效的內部控制有利于企業文化的建設和有力地促進企業文化的提升。內部控制實質上也可以稱之為一種控制文化，內部控制活動一般須經過授權、執行、審核、記錄等程序來實現。內部控制過程實際上是人與人溝通的過程，也是將員工的思維和行動統一為實現企業目標的過程。有效的內部控制在實施的過程中就會推動企業文化的進一步提升。

由此可見，企業文化和內部控制是相輔相成，互相促進的關系。企業文化是一種軟實力，是一種無形資源，形成一種良性的企業文化能夠保證企業持續發展；內部控制則是一種硬件裝備，是企業發展壯大必不可少的。如同電腦一樣軟硬件一樣也不能缺，只有軟硬件同時齊全且“配置”優良時才能保證電腦高效運行，因此企業必須軟硬件同時抓，既要搞好企業文化又要配套升級相應內部控制制度。

結束語

綜上所述，企業要長期發展下去，企業文化與內部控制二者缺一不可。因此，企業既要注重文化的培養，將企業文化滲透到內部控制的各個環節中，又要將內部控制融入企業文化的發展。只有將兩者有機結合，才能有效促進企業可持續發展。

參考文獻：

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2、楊雅玲論內部控制與企業文化的關系

3、張水強論內部控制與企業文化的相互關系

4、俞雪花周西有論企業文化對內部控制的影響

5、陳金娟內部控制與企業文化建設關系研究

6、李云成 企業文化_內部控制的靈魂

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8、高翠蓮企業文化建設與企業內部控制

9、吳國英, 牟永紅, 雷衛中企業文化建設中/ 心理契約的構建

10、楊艷 企業文化與內部控制關系分析

第三篇：公司治理與內部控制

公司治理與內部控制關系

一、公司治理與內部控制內容比較

1.公司治理的內容。公司治理可以細分為內部公司治理和外部公司治理，本文根據整個公司治理所涉及的相關問題進行探討，即本文的公司治理包括內部公司治理和外部公司治理兩個部分。具體而言，公司內部治理機制主要包括：（1）股東權利保護和股東大會作用的發揮；（2）董事會的形式、規模、結構及獨立性；（3）董事的組成與資格；（4）監事會的設立與作用；（5）薪酬制度及激勵計劃；（6）內部審計制度等。這些內部治理方面制度安排的目的是建立完善的監督、激勵、約束和決策機制。從市場體系的角度看，公司外部治理機制主要包括：（1）產品市場。市場壓力是大部分自由市場經濟防止商業公司濫用它們的權利和長期維持經營的基本機制。公司治理都要依賴產品市場。規范和競爭的產品市場是評判公司經營成果和經理人員管理業績的基本標準，優勝劣汰的市場機制能起到激勵和鞭策經理人員的作用。（2）經理市場。功能完善的經理市場能根據經理人員的前期表現對其人力資本估價，因而能激勵經理人員努力工作。

（3）資本市場。資本市場的公司治理機制又可以劃分為股權市場的治理機制和債權市場的治理機制兩部分。（4）并購市場。從公司治理的角度而言，活躍的控制權市場作為公司治理的外部機制有獨特的作用，適度的接管壓力也是合理的公司治理結構的重要組成部分。但并購機制的發揮需要支付較大的社會成本和法律成本，而且需要發達的具有高流動性的資本市場作為基礎。（5）市場中的獨立審計評價機制。這主要靠市場中立機構，如會計師、審計師、稅務師和律師事務所等的客觀、公正的評判和信息發布。外部治理機制作為一種非正式的制度安排，主要是利用市場機制讓經理人員感受到持續的、無處不在的壓力和威脅。它與內部治理機制的有機結合形成了完整的公司治理體系。

2.內部控制的內容。內部控制是由控制環境、風險評估、控制程序、信息與溝通和監督五大要素組成的，只有當這五大要素都存在且有效時，我們才能判斷企業的內部控制是有效的。（1）控制環境。它是構成一個單位的氛圍，影響單位內部人員控制其他成分的基礎。它包括員工的誠實和職業道德、員工的勝任能力、董事會及監事會的參與、組織機構、權利和責任的規定等。（2）風險評估。單位為取得其目的而確認的分析相關風險，以構成進行風險管理的基礎。通常風險來自經營環境的變化、新員工聘用、采用新的信息系統、新技術的應用、企業改組、新會計方法的采用等。（3）控制活動。對所確認的風險采取必要措施，以保證單位目標實現的政策和程序。它包括業績評價、信息處理控制、實物控制、職務分離等。（4）信息與溝通。與財務報告目標相關的信息系統方法和記錄。它可以確認和記錄所有有效的經濟業務，以便適當歸類、提供會計報表，在財務報告中揭示經濟業務。（5）監督。評價內部控制實施質量的過程，即對內部控制設置、運行及改進活動的評價。根據內部控制具體實施的機制，內部控制通常又可以分為兩個層面：第一個層面是企業的管理制度，又稱為“管理控制系統”，它是建立在公司治理基礎上，通過檢查和改進有關管理政策和程序，有效控制企業運行，不斷提高企業的經營效率和效益，實現投資人投入資本的保值增值。第二個層面是企業的會計制度，又稱為“會計控制系統”。它通過適當的業務權限設

置和授權，準確的會計記錄，及時的實物盤點，以及公允的報告等程序和方法，保證企業經營和財務狀況信息的可靠性，保障投資人財產安全。這一層內部控制制度可以認為是最具體的控制。因為控制制度能否生效，取決于是否在適當的時間、適當的地方取得適當的信息，而會計信息的存在與有效傳遞，影響到控制制度的有效性的發揮。

3.結論。由此可見：（1）公司治理與內部控制的內容存在顯著區別。首先，公司治理與內部控制的要素不同。公司治理包括內部公司治理和外部公司治理，內部公司治理主要是企業內部權利與責任的劃分，外部公司治理主要是企業所處的外部環境。而內部控制主要由管理制度和會計制度兩個層面以及控制環境、風險評估、控制程序、信息與溝通和監督五大要素組成。其次，公司治理與內部控制的結構不同。公司治理是由兩個線形結構即內部公司治理和外部公司治理組成。內部控制則是一個塔形結構，監督處于塔尖，控制環境處于塔基，風險評估和控制活動是塔身。再次，公司治理與內部控制內容的側重點不同。公司治理的內容更注重對企業整體的把握包括權責劃分以及企業所處的外部環境。內部控制的內容則更注重對企業內部具體經營及生產活動的管理。（2）公司治理與內部控制的內容又存在一定聯系。由二者的內容不難看出內部控制的內容可以看作是公司治理內容中關于生產經營方面的延伸和具體化，內部控制的內容是統一于公司治理的內容的。健全的公司治理是內部控制有效運行的保證。內部控制處于公司治理設定的大環境之下，公司治理是內部控制的制度環境。內部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大關系。只有在完善的公司治理環境中，一個良好的內部控制系統才能真正發揮它的作用，提高企業的經營效率與效果，并加強信息披露的真實性；反之，若沒有科學有效的公司治理結構，無論設計如何有效的內部控制制度也會流于形式而難有好的效果。其次，公司治理中一些內容也屬于內部控制，如組織規劃控制實際上就包括兩個層面：一是公司內部治理結構即股東大會、董事會、監事會、經理等之間的組織規劃，二是經理領導的內部管理機構、崗位和人員之間的組織規劃。前一個層次實際上是公司治理問題。因此，內部控制與公司治理內容上有一些重合的地方.二、我國企業公司治理的現狀

目前我國的公司制企業雖然經歷數十年的發展歷程已經有了一定的成績，但是由于多數企業的前身是在計劃經濟體制下成長起來的國有企業，國家在對國有企業進行現代企業制度改革的過程中，由于觀念手段以及環境所限，仍然存在嚴重的行政干預現象，使多數公司只是掛了一個股份公司的牌子，并沒有真正形成科學的公司治理機制，其它中小型企業的公司治理機制也存在著相當多的問題。

1.普遍存在股東大會虛設現象。股東大會是由公司全體股東組成的決定公司經營管理重大事項的最高權力機構，是股東表達自己的意愿和行使出資人權力的合法機構。股份制企業的一切重大事項，如公司議程的變更，公司董事的任免，公司的解散與合并等，都必須經由股東大會作出決議；有關公司經營管理的重大方案，如重大投資計劃，財務預決算、利潤分配等，都必須由股東大會審議批準。各國法律法規一般都對股東大會的有關事項作出法律規定。我國公司法中也

明確規定了股東大會的職權，并規定了股東大會的形式、召集方式與次數等。但是我國目前的情況是在眾多股東中，只有極少一部分愿意參加股東大會并表達自己的意愿。這常導致股東大會無法正常發揮功能。股東大會是公司內部治理的重要組成部分，它的決定直接影響到董事會和監事會。

2.董事會、監事會、經理層之間沒有形成嚴格的權力制衡關系。公司治理結構的核心是要形成決策、監督與執行之間相互制衡關系，保證治理公司的權力不被濫用。因此，各權力機構的人員一般不能交叉重疊。而我國股份制公司權力層次中存在嚴重的職位重疊現象，董事長與總經理一人擔當的情況非常普遍，尤其表現在由國有企業改制形成的公司。這嚴重地影響了公司決策執行質量和市場經營風險分散原則，也是導致我國企業決策失誤、經營管理低效率的主要原因之一。當然，并不是董事長兼任總經理就一定會產生權力濫用。西方國家的董事長兼總經理的情況也非常多，但是這些國家的經濟基礎與我國的不同，公司制企業源于這些市場經濟國家，而我國是以生產資料公有制為基礎，因而我國公司更應注意權利與責任的劃分。

3.經營者形成機制存在嚴重誤差。根據現代企業所有權與經營權分離原則，通常由董事會按照法定程序，在經理市場上通過考核錄用公司經營者。而我國并沒有形成一個能夠提供、監督與考核經理能力與業績的經營者市場，在國有大中型公司中，經營人員的產生基本上由作為所有者的政府部門按照計劃經濟體制的人事錄用方法進行，使得經營者的形成機制失常。再加上治理結構上的缺欠，造成了長期無法形成有效的經理市場并使經理們的行為得不到應有的市場約束。

三、我國企業內部控制的現狀

1.由于公司內部治理結構缺乏規范從而導致內部控制不健全。公司治理結構是否科學規范，關系到企業工作的各個方面，公司內部治理不健全直接導致了內部控制的不健全。目前我國的情況是：絕大多數公司，尤其是由原來國有企業改制而成的公司，其法人治理結構普遍存在問題，主要表現在股東大會、董事會和監事會等核心機構虛設，經營者行為得不到監控，并由此導致了公司內部人員之間無法形成有效的牽制，進而影響內部控制的實施和健全。

2.由于公司外部治理缺乏規范從而導致內部控制的監督與檢查不力。內部控制標準體系和法律規范體系的逐步確立和完善，需要規范合理的公司外部治理環境作基礎，否則公司很難自覺地建立與實施有效的內部控制系統。任何有利于經濟發展的措施的執行，都需要有外部規范的推動與監督。國際上內部控制制度比較完善的國家和地區，大都通過立法的形式要求企業對外界出具內部控制狀態的報告，有些國家還要求注冊會計師對內部控制情況進行審計，并出具審計報告。我國也從1999年開始，對上市公司審計增加了內部控制的內容，但只提交報告，不作公開披露，這無形中減少了公司管理者來自于外界的壓力，從客觀上對其內部控制松弛現象起到了縱容作用。

根據對我國公司治理與內部控制現狀的分析，可以看到我國在公司治理與內部控制領域還存在許多問題，與國際先進水平還有較大的差距，這是我國公司制企業改革的壓力和動力。通過以上分析，筆者認為建立完善的法人治理結構更有助于企業內部控制的建立健全，因此在對我國公司治理與內部控制進行改革和完善的同時應更多地將兩者聯系起來考慮，以促進二者的協調發展。

通過對公司治理和內部控制的關系研究，不僅對公司治理和內部控制有了更加深刻的認識并且意識到只有在完善的公司治理層面下，才能更好地加強內部控制。對我國公司治理和內部控制的現狀分析，必須認識到我國在公司治理和內部控制領域還比較欠缺，有待改善。加入世界貿易組織為中國的公司走向國際市場提供了機會，同時，也增加了競爭的壓力。要想在國際市場爭得一席之地，就必須放棄以往粗放型的經營管理模式，從嚴治理，集約經營，這首先要規范公司治理結構，并在此基礎上，嚴格按照內部控制規范體系的各項要求，高質量、高效率地建立健全科學的公司內部控制體系，增強我國企業的國際市場競爭能力，努力創建世界一流的企業。

第四篇：公司治理與內部控制研究

公司治理與內部控制研究

摘要：內部控制是指在特定的組織內部為執行國家方針政策及本組織經營決策，實現既定目標，維護資產完整，保證財務收支合法性、合規性和會計信息真實性、正確性以及保障經濟運作的效益性而進行的駕馭和支配。內部控制制度最先以一種“內部牽制制度”的形式在美國的企業出現。他是將一項由一人實施容易出現差錯的經濟業務，同時交給兩位或兩位以上的人員實施，客觀上造成實施人之間的一種相互牽制關系，從而預防所實施的經濟業務可能發生的差錯?？茖W的設置公司治理方針政策對優化理財行為、實現公司治理的良性循環具有重要的意義。

關鍵詞：公司治理;以崗選人;文化底蘊;內部控制

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2011）19-0189-01

為促進企業長期發展戰略，優化治理結構，建立現代企業制度，根據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國會計法》等有關法律法規和《企業內部控制基本規范》，企業應當明確董事會、監事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡。人力資源的設置

企業在確定職權與崗位分工過程中，應當體現不相容職務相互分離的要求。企業應當根據人力資源能力要求，明確各崗位的職責權限、任職條件和工作要求，遵循德才兼備、以德為先和公開、公平、公正的原則，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優秀人才，重點關注選聘對象的價值取向和責任意識。企業選聘高級管理人員和聘用中層及以下員工，應當切實做到因事設崗、以崗選人，避免因人設事或設崗，確保選聘人員能夠勝任崗位職責要求。企業選聘人員應當實行崗位回避制度。

企業應當建立和完善人力資源激勵約束機制，設置科學的業績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，一次作為確定員工薪酬、職級調整和解除勞動合同等的重要依據，確保員工隊伍處于持續優化狀態。企業應當設立安全管理部門和安全監督機構，負責企業安全生產的日常監督管理工作。企業應當貫徹預防為主的原則，采用多種形式增強員工安全意識，重視崗位培訓，對于特殊崗位實行資格認證制度并加強生產設備的經常性維護管理，即時排除安全隱患。

企業應當依法保護員工的合法權益，貫徹人力資源政策，保護員工依法享有勞動權和履行勞動義務，保護工作崗位相對穩定，積極促進充分就業，切實履行社會責任。企業應當建立高級管理人員與員工的正常增長機制，切實保持合理水平，維護社會公平，即時辦理員工社會保險，足額繳納社會保險費，保障員工依法享受社會保險待遇。產品質量和售后服務

企業應當根據國家和行業相關產品質量的要求，從事生產經營活動，切實提高產品質量和服務水平，努力為社會提供優質安全健康的產品和服務，最大限度的滿足消費者的要求，對社會和公眾負責，接受社會監督，承擔社會責任。企業應當加強產品售后服務，最大限度的降低或消除產品缺陷。企業應當妥善處理消費者提出的投訴和建議，切實保護消費者的合法權益。企業應當重視國家產業結構相關政策，特別關注產業結構調整的發展要求，加快高新技術開發和傳統產業改造，切實轉變發展方式，實現低投入、低消耗、低排放和高效率。企業文化

企業應當具有自身特色的企業文化，引導和規范員工行為，打造以主業為核心的企業文化品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業長遠發展。企業應當發展戰略和實際情況，總結優良傳統，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，確定文化建設的目標和內容，形成企業文化規范，使其構成員工行為守則的重要組成部分。企業文化建設應當融入生產經營全過程，切實做到文化建設與發展戰略的有機結合，增強員工的責任感和使命感，規范員工行為方式，使員工自身價值在企業發展中得到充分體現?？蒲邪l展

企業應當根據實際需要，結合研發計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究。企業應當加強對研究過程的管理，合理配備專業人員，嚴格落實崗位責任制，確保研究過程高效、可控。企業應當及時跟蹤檢查研究項目進展情況，評估各階段研究成果，提供足夠的經費支持，確保項目按期、保質完成，有效規避研究失敗風險。企業對于通過驗收的科研成果，可以委托相關機構進行審查，確認是否申請專利或作為非專利技術、商業秘密等進行管理。企業對于需要申請專利的科研成果，應當及時的辦理有關專利申請手續。企業與核心研究人員簽訂勞動合同時，應當特別約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務、離職后敬業限制年限及違約責任等內容。企業應當加強研究成果的開發，形成科研、生產、市場一體化的自主創新機制。企業應當建立研究成果保護制度，加強專利力權、非專有技術、商業秘密及研發過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規定借閱和使用。禁止無關人員接觸研究成果。企業內部控制評估

企業應當定期或不定期的對自己的內部控制系統進行評估，評估內部控制的有效性及其實施的效率、效果，以其能更好的達成內部控制目標。控制自我評估是為提高組織內部控制的自我意識所做的努力，這種活動經常以研討會的形式進行。設計的目的是使人們了解哪里存在缺陷以及可能導致的后果，然后讓他們自己采取行動改進這種狀況。企業應當結合內部監督情況，定期對內部控制的有效性進行自我評價。

第五篇：論公司治理與內部控制的關系

摘要

公司治理結構是公司制度的核心，良好的公司治理結構是提高企業經營管理效率的基本要素。內部控制是衡量現代企業管理水平的重要標志，特別是在全球經濟一體化、市場競爭日趨激烈的今天，企業的發展與改革面臨著前所未有的挑戰。內部控制作為由管理當局為履行管理目標而建立的一系列規則、政策和程序，與公司治理及公司管理密不可分。內部控制架構與公司治理機制的關系是內部管理監督系統與制度環境的關系，是公司管理中不可缺少的部分。公司治理為公司提供一套運行的制度基礎和責任體系框架，是公司實現內部控制和科學決策的基礎，同時，公司治理結構也制約著公司內部控制體系，而公司控制體系的建立健全和實施也有利于公司治理目標的實現。本文分析了二者之間的相互關系，提出了公司治理與內部控制整合的可能性與必要性分析，以期為我國企業改進管理提供理論支持。

關鍵詞：公司治理； 內部控制； 相互關系；整合Abstract Structure is the core of company's system of corporate governance, good corporate governance is improving the efficiency of enterprise management fundamentals.Internal control is a measure of the important symbol of modern enterprise management level, especially in today's global economy, an increasingly competitive market, development and reform of enterprises are faced with unprecedented challenges.Internal controls established by management for compliance with management objectives, a set of rules, policies and procedures, is inextricably linked to corporate governance and corporate management.Framework the relationship between corporate governance and internal control is an internal management oversight system and the systemic environment are indispensable parts of the corporate governance.System of corporate governance to provide a running basis and responsibility systems framework, is the company's internal control and the scientific basis for decision-making, At the same time, corporate governance structure also restricts the company's internal control system, and establishing and implementation of control system of the company is also conducive to the goals of corporate governance implementation.This paper analyzes the relationship between the two, the analysis of the necessity and possibility of the corporate governance and internal control integration, to provide theoretical support for China's enterprises to improve management.Keywords:corporate governance；Internal control；interrelation；Concordance；

目錄

1.公司治理與內部控制的理論基礎............................................1 1.1公司治理基本理論....................................................1 1.1.1公司治理概念.....................................................1 1.1.2公司治理原則.....................................................1 1.1.3公司治理內容.....................................................3 1.2內部控制基本理論....................................................3 1.2.1內部控制目標.....................................................3 1.2.2內部控制要素.....................................................3 2．公司治理與內部控制的關系及存在問題分析.................................4 2.1公司治理與內部控制的關系............................................4 2.2 公司治理與內部控制存在的問題分析....................................5 2.3上市公司治理和加強內部控制的對策....................................6 3．公司治理與內部控制的相互影響...........................................7 3.1公司治理對內部控制的影響............................................7 3.2內部控制對公司治理的影響............................................8 4.案例分析................................................................9 4.1案例回顧............................................................9 4.2公司治理結構與內部控制相結合必要性分析.............................10 4.3公司治理結構與內部控制相結合可能性分析.............................11 4.4 內部控制與公司治理結構的結合的途徑.................................12 5．結束語................................................................12 參考文獻.................................................................12

1.公司治理與內部控制的理論基礎 1.1公司治理基本理論

1.1.1公司治理概念

對于公司治理這樣一個復雜的概念，是不可能也不應該用一兩句話就給出完整定義的。而且，隨著我們對其認識的深入，對它作出的解釋也將更加豐富。盡管如此，本文認為對公司治理的認識可以從以下幾個方面進行理解：

（1）可以從狹義和廣義兩個方面理解公司治理的概念。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制。即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者對所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的內部治理。而廣義的公司治理則不局限于股東對經營者的制衡，而是涉及到廣泛的利害相關者，包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等與公司有利害關系的集團。公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調公司與所有利害相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面的利益。

（2）公司治理本質是一種關系合同（契約）從契約論，交易成本論或產權論的觀點看，公司是一組合同的聯結體。這些合同治理著公司發生的交易，使得交易成本低于由市場組織這些交易時發生的交易成本。為了節約合同成本（預期、起草、監督、執行），不完全合同常常采取關系合同的形式，就是說，合同各方不求對行為的詳細內容達成協議，而是對目標、總的原則、遇到情況時的決策規則，誰享有決策權以及解決可能出現的爭議的機制等達成協議，從而節約了不斷談判不斷締約的成本。

（3）公司治理的功能是配置權、責、利關系合同是否有效，關鍵是要明確在出現合同未預期的情況時誰有權作決策。一般來說，誰擁有資產誰就有剩余控制權，即對法律或合同未作規定的資產使用方式做出決策的權力。公司治理的首要功能就是配置這種控制權。擁有了權力，也就承擔了資產使用的責任。由于控制權在不同的利益相關者之間分配，所以索取權往往也會有相應的分配。1.1.2公司治理原則

公司治理原則

（1）經合組織發布的公司治理原則。包括以下內容： 保證有效公司治理結構的基礎； 保障和促進股東權利的形式；

確保、包括少數股東在內的所有股東公平待遇； 鼓勵公司與利益相關者開展積極合作； 披露與透明化；

確保有效對董事會的管理工作進行監督；

（2）特許公認會計師公會有關公司治理原則。公司所有懂事、股東利益相關者都應當明確公司治理的目的和范圍。包括以下內容：

懂事應以身作則，遵守公司規范； 董事會合理授權； 考利長期風險和回報因素； 董事會應平衡各類關系；

管理層薪酬應有助于提高公司業績并透明化； 客觀審視公司風險管理和控制；

董事會應對股東及其他利益相關者負責； 股東及其他重大利益相關者有權追究懂事責任。（3）COSO確立的內部控制原則

相互牽制原則，是指一項完整的經濟業務活動，必須分配給具有互相制約關系的兩個或兩個以上的部門（或崗位）分別完成。不相容職務相互分離控制有以下幾項內容： 授權批準職務與執行業務職務相分離；執行業務職務與監督審核職務相分離；執行業務職務與會計記錄職務相分離；財產保管職務與會計記錄職務相分離；執行業務職務與財產保管職務相分離。

授權控制原則，是指企業單位應該根據各崗位業務性質和人員要求，相應地賦予作業任務和職責權限，規定操作規程和處理手續，明確紀律規則和檢查標準，以使職、責、權、利相結合。授權體系包括：授權批準的范圍，授權層次，授權責任，授權批準程序。貫徹成本效益原則，即要求在實行內部控制花費的成本和由此而產生的經濟效益之間要保持適當的比例，實行內部控制所花費的代價不能超過由此而獲得的效益，否則應舍棄該控制措施。

整體結構原則，企業內部控制系統，必須包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五項要素，并覆蓋各項業務和部門。換言之，各項控制要素、各業務循環或部門的子控制系統，必須有機構成企業內部控制的整體架構。這就要求，各子系統的具體控制目標，必須對應整體控制系統的一般目標。1.1.3公司治理內容

公司治理的內容包括三個層次：公司內部治理機制、公司外部治理市場、有關公司治理的法律法規。

公司內部治理機制的主要內容是在公司內部構造一個合理的權力結構，從而在股東、董事會與經理人之間形成一種有效的激勵、約束與制衡機制，以保證公司遵守有關法律法規、并實現公司及股東利益的最大化。

公司外部治理市場主要是指公司外部的產品市場、資本市場、經理人才市場通過產品與價格競爭、公司控制權競爭、經理人才競爭等方式對公司產生的激勵約束作用。

1.2內部控制基本理論

1.2.1內部控制目標

控制的基本目標都是為了保證單位完成自己的工作任務或者達到目的，具有實用性。對內部控制的目標有多種多樣的提法，COSO報告對內部控制目標的概括具有普遍的適用性。

COSO報告認為內部控制是為了實現下述三大目標提供合理的保證：經營的效果和效率；財務報告的可靠性；對現行法規的遵循。巴塞爾委員會把內部控制的三大目標分解為操作性目標、信息性目標和合規性目標。操作性目標不只針對經營活動，而且包括其他各種活動：在信息性目標中還把管理信息包括了進來，明確要求實現財務和管理信息的可靠性、完整性和及時性。

這三大目標既滿足不同的需要，又相互交叉。顯然，內部控制是保證各項業務發展的，而不是妨礙其發展的。在操作性目標中，經營的“效果”是根據實際產出與預期計劃的產出比較而言的；經營的“效率’’是根據實際產出與實際投入比較而言的。此外，企業不能為實現經營性目而不遵從法規，也不能為實現遵從性目標或操作性目標而違反財務和管理信息的可靠性、完整性和及時性。這是一種“全部控制論＂的概念。良好的內部控制系統應能夠確保上述三大目標的實現。1.2.2內部控制要素

根據COSO報告，內部控制由以下五方面要素組成：

控制環境：指構成一個單位的控制氛圍，是影響內部控制其他成分的基礎。包括：員工的誠實性和道德觀；員工的勝任能力；董事會或審計委員會；管理理念和經營方式；組織結構；授予權利和責任的方式；人力資源政策和實施。

風險評估：指管理層識別和分析對經營、財務報告、符合性目標有影響的內部或外部風險，包括風險識別和風險分析。

控制活動：指對所確認的風險采取必要的措施，以保證單位目標得以實現的政策和程序。

信息與溝通：指為了使職員能執行其職責，企業必須識別、捕捉、交流外部和內部信息。

監控：指評價內部控制質量的進程，即對內部控制運行及改進活動評價。包括內部審計和與單位外部人員、團體進行交流。

2．公司治理與內部控制的關系及存在問題分析 2.1公司治理與內部控制的關系

（1）公司治理結構與內部控制目標一致性。雖然公司治理結構與內部控制具體目標有所不同，但是最終的目標卻是高度一致的 不管對企業實施內部控制還是公司治理，都是為了實現公司的既定目標 內部控制的實施保證了會計信息的真實性 財務報告的可靠性以及公司資產的安全性，為企業目標的實現提供了保障公司治理的實施保證了企業運行在正確的軌道上，使得公司的投資者經營者以及其他利益相關群體的權 責利得到進一步的明確，保證了經濟運行系統中的公平和效率，有利于公司目標的實現 因此，公司治理與內部控制的最終目的是一致的

（2）內部控制與公司治理都遵循成本收益均衡理論。一項控制的成本不應該比從中獲得的收益大，這個觀點是內部控制中一個早已確立的原則，顯然這個原則是基于這樣一個假定:存在某種水平，超越這種水平后再增加另外的控制的成本會超過價值這意味著，內部控制是有某個界限的，因為任何一項制度安排的執行，不管能否帶來收益，都一定需要花費成本，即交易費用無處不在 公司治理機制同樣存在一個成本與收益的權衡問題 兩權分離之后，所有者與經營者的利益沖突導致所有者必須建立相應的機制來監督經營者以保證自己的收益，要么通過一個誘人的合約來達到 激勵相容，要么通

過績效指標考核等機制來約束經營者，但現實是始終無法很好的控制經營者 之所以如此，就是因為監督經營者要花費大量的成本，而且即使你眼睜睜看著他，也并不一定能取得好的效果 此外，過分完善 的監督機制還可能帶來負面影響，出現 水清無魚 的尷尬局面 可見，公司內部治理也有其成本效益的均衡邊界

（3）公司治理結構與內部控制具有共同載體。內部控制制度和公司內部治理都可以說是一系列制度安排，而好的制度安排要想發揮作用就必須依附于組織載體 脫離企業這個組織載體，內部控制和公司內部治理就好比是 鏡中花，水中月，不論內部控制多么健全，公司內部治理結構多么完善，也都只是憑空而論，不能發揮實際作用，更談不上實現企業的目標 另外，信息是所有控制的前提，會計信息與公司治理相輔相成，公司治理機制有效才能保證會計信息的真實 完整 及時，會計信息真實完整及時是公司治理基本條件，也是實施內部會計控制的基本保證企業應當建立一個良好的信息與溝通系統，信息系統的好壞直接影響到企業內部控制的效率，也影響公司治理成果的好壞

（4）公司治理結構與內部控制相互包含。內部控制處在公司治理設定的大環境之下，內部控制能夠有效運行，與公司治理結構的完善性是分不開的，一個良好的內部控制系統，只有在完善的公司治理環境中才能真正發揮它的作用，完善的公司治理能夠有效提高內部控制運行的效率 公司治理結構是促使內部控制有效運行，保證內部控制功能發揮的前提，是實行內部控制的制度環境;而內部控制在公司治理結構中擔當的是內部管理監 控系統的角色，有利于企業受托者實現企業關聯目標，完成受托責任的一種手段，健全的內部控制機制也將促進公司治理結構的完善和現代企業制度的建立

2.2 公司治理與內部控制存在的問題分析

前文中論述了公司治理和內部控制的關系，指出了健全的公司治理結構是內部控制有效運行的保證，完善的內部控制有利于提高公司治理的效率，然而目前無論從理論上還是在實踐中，都沒有重視二者的互動影響所產生的效應在理論研究中，不同的研究者對于公司治理與內部控制的研究大多是從各自專業研究領域出發，針對公司治理與內部控制某一方面或內容進行分散的研究或是局限于探討和分析二者間的區別與聯系，而沒能將內部控制納入公司治理的框架中，使二者緊密而有機地結合起來 在公司管理的實踐中，公司的高層管理人員也沒能清楚地認識到導致公司治理失敗和內部控制失效的深層次的原因，也就不能從根本上解決上市公司管理中存在的問題 一是公司治理機構形同虛設目前，我國公司治理與內部控制存在的問題主要是:所有者缺位 問題尚未完

全解決，國有股一股獨大現象有待改觀，董事會形同虛設，大權集于經營者一身，內部人控制問題亟待解決二是企業內部控制意識薄弱，經營者素質有待提高 三是內部控制尚未形成體系四是內部控制評價發展還不成熟，內部控制評價的具體規范和標準也不完整 實踐表明，只有從公司治理的高度認識內部控制，而不僅僅將它作為公司日常管理的手段，是正確認識內部控制的本質，發揮內部控制作用的前提 因此，內部控制有必要與公司治理結合起來，站在公司治理角度來完善內部控制，從根源上提高內部控制的效果，這對于我國上市公司真正走出困境具有深遠的意義。

2.3上市公司治理和加強內部控制的對策

（1）改善加強公司治理結構。目前我國絕大多數公司，尤其是由原來國有企業改制而成的公司，其股權結構相對單一，一股獨大，法人治理結構普遍存在一定缺陷，主體體現為 一股獨控，致使股東大會 董事會和監事會等核心機構形同虛設，經營者行為得不到有效地監控，并由此導致了公司內部人員之間無法形成有效的牽制 完善公司治理的核心是實施投資主體多元化，建立股東大會董事會監事會與經營層之間相互制衡的關系其中建立健全董事會的功能是實施企業內部控制的關鍵董事會是企業決策機構，連接著所有者和經營者，是內部控制的最高層次 加強董事會建設，完善董事會議事規則必須做到董事長與總經理分設，決策層和經營層分立，在董事會成員中增加外部董事的比重，減少內部控制人和大股東的一股獨霸，才能真正地健全公司治理結構，從而確保內部控制的健全和有效實施。

（2）健全內部會計控制體系。根據本企業所在資本市場經理人市場商品流通市場及新三會的實際情況設計內部會計控制;根據企業的業務流程組織機構特點控制目標以及控制功能的充分發揮建立起適合本企業的內部會計控制健全的內部會計控制系統可以保證向企業內外部提供真實可靠的信息，完善公司治理 公司內部會計控制系統是按公司治理結構中所要求扮演的角色設計的，而并非董事長 總經理指定如何設計會計機構的獨立性是影響內部會計控制系統職能發揮的重要因素一般來說，在內部會計控制的設計和執行方面，會計機構起到了非常重要的作用 內部會計控制系統中的監督權一般可由內部審計機構負責，或委托中介機構專業人員進行監督作為內部會計控制報告，反應的是企業一定時期內會計控制的政策 方針內容方法和效果的書面文件機構內部會計報告是世界內部控制管理的趨勢，表示著系統控制情況的申明，使各利益相關方能更快 更準確地了解企業的狀況，控制系統的科學化規范化制度化，降低信息不對稱性，降低

風險，從而提高經營效率和質量。

（3）建立健全監督檢查制度。不論是公司治理結構，還是內部控制，對企業各項控制活動和業務流程實施有效地監督檢查是保證企業實現預期目標的重要環節 在以董事會為核心的公司治理結構框架中，設立了包括董事會審計委員會在內的各專業委員會，以期對董事會的科學民主決策提供依據，同時對經營層如何落實股東大會和董事會的決策進行監督檢查 根據有關規定，經營層所屬的審計機構在對企業內部控制制度運行方面的作用越來越明顯 而且在上市公司中，審計機構已經上升為對董事會負責，既對經營層監督，又對董事會股東大會決議執行情況監督檢查的專門機構，在實施監督檢查過程中發揮著越來越重要的作用 但由于機制的問題，監事會對處于內部控制核心地位的董事會的監督檢查卻長期弱化這一問題根本的解決方式是在監事會成員中引入利益相關者，進而從機制上使監事會監督保障職能不強的問題得以徹底解決，使監事會的功能不斷強化 同時，也可以借鑒上市公司引入獨立董事的做法，從制度層面上區分好監事會與獨立董事監督職能的劃分，更好地促進公司內控制度的實施。

（4）建立有效的激勵與約束機制。無論是公司治理還是內部控制都非常重視激勵與約束機制內部控制受到董事會管理層及其他員工的影響，要保證公司治理的有效 性，使內部組織 崗位乃至整體的行為及其結果始終保持與公司目標一致，就必須強調人的重要性，采取一系列有效的激勵和約束方法:一是建立科學有效的業績評價體系，對經營活動進行引導和跟蹤分析，根據業績好壞進行獎懲二是開展科學的目標管理組織全體員工分別參加有關工作目標的制定，將公司目標層層分解，落實到每一名員工，尤其要讓每一名員工參與公司長遠目標的制定,這樣才有利于激發員工的積極性,從而更好地實現公司持續、健康快速發展。

3．公司治理與內部控制的相互影響 3.1公司治理對內部控制的影響

良好的內部控制對改善公司治理有積極的影響，同時健全的公司治理是內部控制有效運行的保證。內部控制處于公司治理設定的大環境之下，內部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大關系。

（1）公司治理是內部控制系統有效運行的前提

內部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大關系。只有在完善的公司治理

環境中，一個良好的內部控制系統才能有效運行，從而達到提高企業的經營效率與效果并加強信息披露的真實性的目的。反之，如果公司治理結構不理想，再有效的內部控制制度設計往往也會流于形式。因為公司治理如果不能很好地解決所有者和經營者之間的代理問題，企業管理當局就沒有足夠的動力去執行內部控制。

（2）公司治理是內部控制的組織保障

如果一個公司的治理結構完善，股東大會、董事會、經理層和監事會各負其責、各司其職、協調運轉、相互制衡，就首先在最高層次上保證了內部控制的建立和實施。如果公司治理無效，經理層就會在追求個人利益最大化動機的驅使下，產生破壞內部控制的動機，使內部控制部分甚至完全失效。究其原因，因為一個完善的公司治理結構和機制具有優化權力配置、激勵和協調的功能，可以解決委托人與代理人之間的道德風險和逆向選擇問題，可以規范和約束代理人的行為和克服代理人的機會主義傾向，可以激勵和約束董事會和高級管理層的行為，從而影響內部控制的效率。

綜上所述，內部控制機制與公司治理之間是相輔相成、相互促進的關系，二者具有高度的相關性。只有在完善的公司治理環境中，一個良好的內部控制系統才能真正發揮作用，一個健全的內部控制機制要有完善的公司治理結構的支撐，而內部控制的創新和深化，也將促進公司治理結構的完善和現代企業制度的建立。

3.2內部控制對公司治理的影響

有效的內部控制可以規范會計行為，保證會計資料真實、完整;防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為;保護單位資產的安全和完整。會計信息對于契約的鑒定、履行和考核具有十分重要的作用。董事、經理的選擇和考核都建立在會計信息的基礎上，高質量的會計信息能促進治理結構的優化。如果沒有完善的內部控制做支撐，公司治理所追求的公平與效率的目標必然會落空。

（1）有效的內部控制有利于利益相關方的權利制衡

公司治理結構中的外部治理結構受資本市場、融資市場、經理市場等因素的影響，內部治理結構受各利益相關方權利制衡的影響。如股東大會、董事會、監事會、債權人等代表各利益相關方的之間的權力制衡，它們之間的這種制衡構成公司治理的重要內容，良好的內部控制是實現這些權力制衡的重要手段。比如對所有者和經營者來說，經營者是企業現實的內部控制主體，所有者對經營者的控制則主要通過由經營者所提供的財務會計信息來實現。所以，健全的內部控制下產生的真實、公允的信息將有利于雙方權力

與信息的制衡。

（2）有效的內部控制有利于董事會控制權的有效行使

在所有權與經營權分離的情況下，董事會接受股東大會委托行使對公司的控制權和決策權。董事會在公司治理中處于核心地位，有處理公司經營和發展重大問題的決策權。董事會的經營管理責任和誠信的履行狀況，主要表現為向廣大股東提供可靠、真實的財務會計信息。因此，董事會根據企業發展戰略和企業經營目標，建立高效的內部控制系統，相應的信息質量監督保障體系，這是董事會行使控制權的重要保證。

4.案例分析 4.1案例回顧

2003年下半年，新加坡公司時任總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，開始進入石油期權交易市場，從事石油期權交易。陳久霖和日本三井住友銀行、法國興業銀行英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥格理銀行等在衍生品市場外市場簽訂期權合約，進行場外期權交易。2003年底，新加坡公司的倉位是空頭200萬桶，因為石油價格的短暫下跌，公司有所盈利。

然而，進入2004年之后，石油價格就一路上漲，新加坡公司逐漸由盈利變為虧損。到3月28日，新加坡公司已經出現580萬美元賬面虧損。為了掩蓋賬面虧損，陳久霖決定對合約進行展期，致使交易倉位放大。至6月，公司因期權交易導致的賬面虧損已擴大至3500萬美元。

此時，受賭徒心理的影響，陳久霖不僅沒有止損，反而將期權合約展期至2005年及2006年，并且在新價位繼續賣空。到2004年10月，中航油持有的期權總交易量已達到5200萬桶之巨，超過公司每年實際進口量的3倍以上，公司賬面虧損已達1.8億美元，公司現金全部消耗殆盡。

10月10日以后，石油價格不但沒有下調，反而繼續一路走高，在走投無路的情況下，陳久霖不得不向母公司中航油集團寫報告請求援助。在接到新加坡公司的求助請求之后，中航油集團不僅沒有責令新加坡公司迅速斬倉，反而決定對其實施救助。10月20日，中航油集團以私募方式賣出手中所持15%的股份，獲資1.08億美元，立即交給新加坡公司補倉。此舉愈發使新加坡公司泥潭深陷。2004年10月26日和28日，公司因無法補加一些合約的保證金而強行平倉，從而蒙受1.32億美元實際虧損。接著，1

月8日到25日，公司的期權合約繼續遭逼倉，截至25日的實際虧損達3.81億美元。2004年12月1日，在虧損5.5億美元后新加坡公司宣布向法庭申請破產保護令，中航油事件至此告一段落。

中航油事件的發生，首先說明形式上十分完備、規范的公司治理結構并不能保證一定是有效的。中航油公司在新加坡注冊成立，其治理結構完全按照新加坡關于上市公司監管的要求建立，因此中航油公司并不缺乏完善的公司治理結構和相應的制度安排，但總裁陳久霖個人仍然可以凌駕于制度之上，違反國家有關期貨方面的規定，違規進行期權投機交易和場外期貨交易，完全繞開董事會自己操盤進行交易，使公司治理的一系列制度安排都形同虛設，不能發揮應有的作用。

其次，中航油事件說明了公司內部控制在運行機制上應進一步完善，尤其是風險的控制方面。從中航油的案例看來，公司給陳久霖的權利過大，以至于他本人對規則極端漠視，造成高層控制無效。在具體的交易業務執行上，中航油公司的10位交易員能夠一致執行陳久霖的錯誤決策而沒有及時進行制止并向公司董事會報告，已經存在交易員與總裁的串通舞弊，造成內部控制失效；盡管中航油內部有一個由專職風險管理主任等人員組成的風險控制隊伍，但當中航油在期貨市場上繼續虧損時，公司內部的風險控制機制仍然完全沒有啟動。中航油事件表明，一方面，應當采取措施使公司治理結構得以有效地實施；另一方面，公司的內部控制運行機制應當能夠防止由于高層決策失誤而導致的風險和損失。表面上看來，這屬于互不相關的兩個問題，但筆者認為，公司治理結構應當與內部控制機制結合起來，尋求實現兩者目標的最佳結合。兩者結合有其必要性和可能性。

4.2公司治理結構與內部控制相結合必要性分析

從中航油事件中我們可以看出，企業發生重大危機時不僅與高級管理人員（公司治理結構）有關，而且與公司的業務執行部門（內部控制）有關。中航油事件表明，良好的公司治理結構和有效的內部控制只有結合起來，進行有效的配合與互動，才能有效防范企業面臨的風險。這要求我們在管理中必須同時考慮公司治理結構與內部控制，在優化公司治理結構時充分考慮內部控制的保障，在執行內部控制時考慮公司治理的影響。

首先，公司治理結構與內部控制相互依賴而發揮作用。公司治理結構主要是側重于處理所有權與經營權的配置、監督與激勵方面，形成股東大會、董事會、監事會與經理層之間的制衡機制。內部控制側重于企業各項具體活動的控制，主要應用于經營管理部

門的決策及執行。內部控制活動是公司治理活動的具體化，沒有控制活動，公司治理結構就成為空中樓閣。因此，內部控制作用的發揮依賴于公司治理結構的效果。

其次，內部控制與公司治理結構存在著作用弱化區域。內部控制雖然是由董事會、管理層和其他人員完成的過程，但在實際執行時，內部控制點主要集中在管理層以下的財務會計系統和業務執行系統，主要控制程序還是被限定在CEO之下，而對于企業的高層即董事會與管理層的控制點較少，因此，內部控制存在高層控制弱作用域。對公司治理結構來說，有效的公司治理結構在于實現公司控制權、所有權、監督權的制衡，其基本點側重于股東會、董事會、監事會、經理層之間的權責關系的制度安排，目的是為了避免經理層出現損害股東利益的行為。對于經理層之下的業務執行部門公司治理結構并不重視，因此，公司治理也存在基層治理弱作用域。從以上兩者的弱作用域可以看出，必須同時考慮內部控制與公司治理結構，尋求兩者之間有效的鏈接方式。

4.3公司治理結構與內部控制相結合可能性分析

首先，從產生的基礎上看，兩者都是基于受托經濟責任而產生的?，F代企業制度下，企業的所有權與經營權分離，企業的所有者把企業委托給經理層經營，需要對其行為進行監督與激勵，使其保障所有者的利益。同時，經理層也對企業的債權人以及其他利益相關者負有一定的責任，公司治理問題由此而產生。從另一方面看，企業的董事會與經理層之間，經理層與下屬部門之間又存在著多重的受托經濟責任關系。每個管理層面需要對上級負一定的經濟責任，對下屬的行為予以監督與激勵，由此產生了內部控制問題。兩者在產生上的同源性，意味著兩者在實施時，在方式手段上可以相互借鑒。

其次，參與主體的重合性。經典的公司治理結構理論認為，公司治理機構的參與主體主要包括股東、董事會、監事會、經理層，其中董事會是公司治理結構的核心。債權人、經理層以下的職工等屬于利益相關者，一般來說不作為公司治理結構的參與者。對于內部控制來說，內部控制的參與主體有董事會、經理層、以及經理層以下各級業務執行部門。其中經理層及其以下的執行部門是主要的參與者。董事會與經理層既參與公司治理的過程又參與內部控制的過程，是兩者聯系的橋梁。

再者，目標上的銜接性。公司治理結構追求公平和效率的目標,在實現各利益主體利益均衡的基礎上，增加股東的利益，其目標具有戰略性。內部控制的目標，是運營的效果和效率、財務報告的可靠性、法律規章的遵守。可見，內部控制目標的實現是公司治理結構的基礎和保障。因此，兩者的目標是相互銜接的，這使得兩者在運行時可以達

到目標上的一致，而不至于會出現相互偏離的傾向。

4.4 內部控制與公司治理結構的結合的途徑

首先，內部控制與公司治理結構在實施的方式手段上的相互借鑒。在公司治理結構中，引入更多的程序性控制措施，形成高層決策人員之間的相互牽制和制衡，避免賦予單個高層人員過大的權力。

其次，建立監事會、審計委員會、與內部審計部門之間的三位一體風險管理監督機制。實現內部控制與公司治理結構之間的有效結合，防范企業的風險，關鍵在于協調兩者參與主體之間的關系。由于監事會、審計委員會以及內部審計部門在企業中的特殊地位，通過規范三者組織構成以及協調關系，可以實現內部控制與公司治理結構的有效結合。

5． 結束語

近年來，隨著我國經濟體制改革的深入發展，現代企業制度的建立，公司治理結構作為一種為保證企業科學決策而進行的制度與機制安排，已成為企業科學管理控制的重要內容。而內部控制作為促使企業經營目標的實現，是完善公司治理的具體政策和程序。健全符合現代企業制度要求的法人治理結構與形成科學合理的內部控制機制息息相關，密不可分，二者相互作用是實現企業健康可持續發展的有力保障和必要途徑。

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