第一篇：Google人力資源開發和管理分析介紹

人力資源管理分析如下：

1、招聘新人，組織委員會，嚴格招聘；

谷歌（Google Inc.）的招聘程序在美國硅谷盡人皆知。有關應聘者熬過十幾輪面試的軼聞，以及一些有多年工作經驗的求職者因大學成績平平而被該公司棄用的傳聞不 枚舉。抓住知識型員工將是未來四分之一世紀企業成功的關鍵。

實質上每個參加Google面試的人至少與六位面試官交談過，后者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數，從而使招聘程序更加公平，標準更高。當然，花費的時間會長一些，但Google認為值得。如果希望招到優秀的員工，那么經過嚴格的招聘程序，你會得到更加優秀的員工。公司創立之初Google就開始構建這種積極的反饋循環，直到現在已經從中獲得了巨大回報。Google是以技術起家的，對應聘的人才要求有很扎實的基礎，也要有很強的動手能力。如果應聘工程師，就要有很強的編程能力，要對計算機這個學科有深刻的理解，同時，求職者要認同Google創新的企業文化。

2、解除員工的后顧之憂，滿足員工的所有需要 ；

正如德魯克所說，管理目標是“排除任何影響他們工作的障礙。”Google為他們提供了一整套標準的額外利益，但首先是一流的餐飲設施、體育館、洗衣房、按摩室、理發廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。Google可以這樣分析：程序師樂意開發程序，他們不喜歡洗衣服。那么Google就讓這兩件事情變得同時簡單起來。

3、把團隊裝進同一間辦公室，拉近員工距離 ；

Google的幾乎每個項目都是小組項目，每個小組之間都必須進行交流合作。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。因此實質上Google的所有員工分享一間辦公室。這樣，當某位程序師需要與一位同事協商時，就能馬上找到對方：沒有電話號碼標簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答復。當然，Google還有很多會議室供人們進行詳細討論，從而不會打擾各自的辦公助手。即使是公司CEO，在來到Google后數月才得到一間辦公室。和一個學識豐富的員工比鄰而居，委實是一種高效的培訓經驗。

4、讓協作變得輕松，使合作簡單協調 ；

由于一個小組的所有成員都近在咫尺，因此在協調項目開展方面就相對容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發送電子郵件回報上周的工作成績。這樣就能讓每個人都能簡單地跟蹤其他成員的工作進度，更加容易地監控工作進程，并同步工作流程。

5、身體力行，使用自己的產品 ；

Google員工都很頻繁地使用公司開發的各種工具。

最常見的就是為所有項目和任務而建內部網頁組成的網絡。這些網頁都被索引并以按需訪問的策略向項目參與者開放。Google對其他信息管理工具的用戶進行了擴展，其中某些將最終以產品的形式對外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內部測試達數月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改進，直至滿足最大需求的消費者——Google的知識型員工的需要。

6、鼓勵創新；

Google工程師們可把20%的工作時間放在自選項目開發上。當然其中必須有一個批準過程以及某些失敗，但基本上Google希望讓所有富有創意的人們發揮創意。Google有一個公開的秘密武器，就是創意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創意發送到這里，從停車程序到下一代應用程序等等。在這里所有人都可以對創意發表評論、進行評價，從而促使最佳創意浮出水面。

7、盡可能統一意見，努力達成共識；

現代企業神話中都有一個英雄般的獨特決議制訂者。Google堅信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎。在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。統一大多數人的意見有時要花費較長時間，但通常可以組成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策。

8、不要使壞，不作惡 ；

很多人曾經對Google的這一口號做過描寫，但Google確實試圖以此為工作指導，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對他們的觀點充滿熱情一樣。但在Google，不會有人反對這一原則，不想其他某些知名技術公司管理習慣那樣。Google努力創建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，而不是讓公司里充滿滿嘴只會說是的人。

9、以數據推動決策；

在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出。Google創建了多種管理信息的系統，不止是大方面的互聯網，還有內部聯網。Google有很多分析師專門研究數據，分析各種執行標準然后總結出發展趨勢，從而使Google盡可能地跟上時代的步伐。Google為每個研究項目都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀態現狀。

10、高效交流，溝通 ；

每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業務介紹，解決各種問題(還有一些食物和飲料)。通過這種方式，管理層能夠密切接觸并及時了解知識型員工的所想，員工也能對管理層的想法有所了解。Google對組織內的信息分發進行了極大的擴展，并重點彌補了少數嚴重疏漏。與某些外界想法不同，Google認為值得信賴的勞動力才是忠實的工作團隊是所有結果的第一真理。

發展道路上的潛在障礙

當然，Google公司不止遵守以上規則，其中許多在硅谷非常普遍。同時，Google意識到隨著公司的發展，Google必須不斷改進自己的管理技術。Google(以及其他類似于Google的公司)還面臨很多問題。

第一就是“技術自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或學識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目，因此小組中出現頭腦聰明但頑固不化的人對于整個工作都是致命的。

如果Google在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么Google絕對不會通過他們的提議。普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。Google的很多優秀員工在小組創建等方面都是楷模，因此Google希望繼續保持這種方式。

與之相關的就是NIH癥候群(not-invented-heresyndrome，“與我無關綜合癥”)。一個好的工程師通常堅信自己能夠開發一套比現有系統更加完善的系統，并且以“創建而不購買”為信念。當然，他們或許是正確的，但Google卻必須以極大的代價關注這些項目。有時這也意味著超出了公司的產品和服務界限。

還有一個問題也是Google未來幾年將要面對，即公司、產業及內部勞動力將最終成熟起來。不止是Google，連同業內其他公司目前都處于一個告訴發展階段，但這個階段不會成為永久。Google中的很多員工都是剛走出校園的大學畢業生;其他的都有家庭以及豐富的工作經驗。他們有著不同的興趣和需求，因此Google必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環境。

最后的問題是確保Google成長過程中，通訊程序能夠跟的上公司的擴展。周五例會對于山景鎮的工作小組非常適用，但是現在的Google已經成為一個全球組織。

Google一直注重創新和改革，但這并不是Google的唯一。Google還必須管理日常運作，這也不是一項簡單的任務。Google將建造比歷史上已存的，更加龐大、復雜和要求更加嚴格的技術基礎設施。這些系統必須持續發展不斷滿足不斷增加的一系列要求，因此計劃、執行并維護這些系統的人還必須具有強烈的積極性。在Google，日常運作不是簡單的事后三思：它們對于公司的成功有著至關重要的作用，同時Google希望在新產品開發中，能夠取得像現在的統治領域一樣的成績和發明。谷歌目前正試圖對它的員工招聘方式進行微調。除了減輕招聘過程的痛苦程度外，該公司還希望能在企業規模的迅速擴張中更好地做到人盡其才。

谷歌一直將其成功主要歸因于它有能力吸引來優秀的人才并創建一個員工能發揮其聰明才智的企業文化。但該公司的共同創始人謝爾蓋 ? 布林（Sergey Brin）卻在2005年2月向分析師們承認，谷歌在人員招聘方面的高門檻正在阻礙該公司的業務擴張。

09年3月，谷歌聘請通用電氣公司（General Electric Co.）的前管理人士拉茲洛 ? 伯克（Laszlo Bock）出任公司的人力資源部負責人，伯克還曾在咨詢企業麥肯錫公司（McKinsey & Co.）工作過。在伯克的領導下，谷歌對公司現有員工進行了一次大規模調查，以期找出與該公司獲得成功有關的各種因素。現年33歲的伯克說：“如果你每年只需招募500或1，000人，用什么方式都行。”但“Google需要招聘的人數比那要多得多，因此Google不得不反躬自問……Google在與應聘者打交道時需作出何種改變 ? ”

谷歌已經采取的一項改革措施就是減少面試次數。伯克說，每位被谷歌雇傭的員工平均接受的面試次數已從年初時的6.2次下降到6月份時的5.1次。（據一位科技行業的資深招聘人士說，硅谷受聘人員的平均面試次數為5到8次。）谷歌還在考慮要求公司的面試考官在面試結束一周內提交他們的評估報告；而該公司目前沒有規定嚴格的評估期限。

對招聘程序的微調進一步表明，谷歌的內部工作流程正在從初創企業型向大企業的典型模式轉變。截至09年第三季度末，這家成立時間只有8年的公司共有員工9，378人，而分析師預計該公司09年的收入將突破100億美元。第三季度，該公司平均每天新吸納16名員工，高于第二季度時的13名。這種令人眩目的招聘速度已使谷歌的員工總數從2003年末的1，628人增加到一年后的3，021人，以及 2005年底的5，680人。

在谷歌創業之初，布林和公司的另一位創始人拉里 ? 佩奇（Larry Page）幾乎面試過所有被公司錄用的人。谷歌一位前管理人士回憶說，布林有時在面試求職者時會穿得很隨意，從腳踏旱冰鞋到萬圣節時扮成奶牛的模樣。即使是現在，布林和佩奇兩人中至少有一位每周還會逐一審核公司內部雇傭委員會報上來的擬雇傭者名單，有時他們會因對某個人的資質有疑問而要求內部雇傭委員會重新予以考慮。

據了解谷歌情況的人士說，該公司一直很看重應聘人的學業表現，喜歡聘用那些名校畢業生。伯克說，應聘人的大學成績是公司考慮的一個因素，公司聘用的大多數人在校時學習成績都不錯。但他說谷歌沒有正式的學習成績要求標準，并說公司新招聘的一些人雖沒上過大學但卻有良好的工作業績。

但最近到谷歌應聘的人卻說該公司的招聘程序仍嫌冗長。一位09年參加過谷歌為一高級非工程類職位所舉行面試的人說，從應聘者的角度看該公司的招聘程序相當漫長。這位應聘者在參加完谷歌兩次面試后一個多月仍未從該公司得到確切答復，他最終選擇到另外一家公司上班。

09年24歲的丹尼爾 ? 伯恩斯坦（Daniel Bernstein）最近曾應聘過谷歌的一個企業溝通職位。在5月份與該公司作過初步接觸并通過了兩輪電話測試后，他終于獲邀到谷歌的總部參加面試，在那里他分別接受了該公司約6位人士的面試，其間曾被邀請到谷歌的食堂就餐，并得到了一只裝著印有“Google”字樣的T恤衫以及筆記本和鋼筆的禮品袋。他還被布置了幾項“家庭作業”，包括撰寫一份個人陳述并為谷歌未來將推出的一項產品制定營銷計劃。

09年8月，谷歌通知伯恩斯坦去該公司接受第二輪面試，他說這一輪又包括四到五次單獨的面試。而在此之前伯恩斯坦已決定要去一家初創企業工作，并已接受了網絡即時通訊服務提供商Meebo Inc.提供的職位。

伯克拒絕就個案發表評論，但他表示谷歌試圖在使應聘者和谷歌相互充分了解與加快招聘進程之間求得平衡。他還說，過去幾個月中谷歌從接到求職信到最終決定是否錄用之間的時間間隔已大為縮短，并說谷歌希望有朝一日至少在部分職位的招聘中能做到面試當天就能把最終人選定下來。

在谷歌09年6月進行的內部調查中，公司員工被要求回答約300個標準化試題，包括他們第一次使用電腦時的年齡、能說幾種外語以及擁有幾項專利等等。谷歌的人事部門會根據30到40項影響工作表現的因素對每位參加調查者的答卷進行分析，從而找出谷歌在招聘過程中應重點關注的方面。

這一方法不是沒有風險的。賓夕法尼亞大學沃頓商學院的管理學教授兼該院人力資源中心主任彼得 ? 卡普利（Peter Cappelli）說，這項工作真的很難做，你很有可能得出錯誤的結論從而降低招聘工作的質量。

谷歌目前正在試著改革其招聘工作，例如增加對應聘者的短問卷提問，并嘗試不同形式的面試。該公司還在考慮縮短招聘過程，希望僅僅經過兩次面試就能做出是否聘用某些人的決定。

以往，谷歌的面試官在給被面試者寫評語時沒有統一的格式，他們只需給被面試人打一個總分即可。而現在，面試官則被要求針對四個具體方面（谷歌未透露是哪幾個方面）給被面試人分別寫出評語，并就被面試人的知識水平、技能和能力分別打分。

此外，谷歌還設計出了可以了解應聘人以往經歷、個性和所偏好工作方式的短問卷。問卷中提出的問題包括：你曾從事過有薪酬的非技術性工作嗎（遛狗、跑堂、家教等）？你認為自己的決斷力有多強？你是愿意帶領其他人完成工作還是喜歡自己單獨完成工作。

Core value：我們的價值觀

永不滿足，力求最佳

Google 聯合創始人拉里?佩奇說，“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。就搜索技術的現狀而言，我們需要通過研究、開發和革新來實現長遠的發展。Google 致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管 Google 已是全球公認的業界領先的搜索技術公司，但 Google 的目標是為所有信息搜尋者提供更高標準的服務，無論用戶是坐在波士頓的臺式機旁，還是正在駕車穿過波恩，或是漫步在曼谷街頭。

正是由于這一點，Google 一直在不斷追求創新并突破現有的技術限制，為客戶提供快速、準確和易用的搜索服務，而不受地點的限制。要全面了解 Google 的最好方式，就是了解公司用來重新定義個人、企業和技術專家看待互聯網的所有方式。

Google 的十大價值觀

1.以用戶為中心，其他一切水到渠成。

創建伊始，Google 即以提供最佳的用戶體驗為中心任務。雖然很多公司主張客戶利益優先，但只有少數能抗拒各種誘惑，大多都會犧牲客戶的少量利益來增加股東價值。Google 的一貫態度是：如果所做的更改不會給網站訪問者帶來任何好處，則將堅定不移地予以拒絕：

? 界面清晰易用。網頁加載迅速。搜索結果的排名絕對不出售給任何人。網站上的廣告必須提供相關內容，不能影響用戶的體驗。

Google 秉持著用戶第一的理念，在網上贏得了最忠實的用戶群體。用戶群體的增長并不是通過電視廣告活動獲得的，而是在用戶的交口稱頌下實現的。

2.心無旁騖、精益求精。

Google 要做的就是搜索。擁有世界上最大的研究隊伍之一，心無旁騖地攻克搜索問題，我們知道自己擅長什么，也知道如何可以做得更好。通過持之以恒地對難題進行反復的探索，我們始終能夠解決復雜難題，并不斷地改進已被公認為網絡上為百萬用戶提供快捷、完美的信息搜索體驗的最佳服務。我們努力改善搜索服務，這也讓我們可以將所學的知識應用于新產品，其中包括 Gmail、Google 桌面和 Google 地圖。在改善搜索服務的同時，我們也在不斷推出新產品*，我們的愿望是將搜索的強大功能應用于以前未曾探索的領域，并幫助用戶更多地訪問及利用其生活中不斷擴充的信息。

3.快比慢好。

Google 相信瞬間帶來的喜悅。您需要解答的時候，往往是希望馬上就能得到。這點是無庸置疑的吧？ Google 的目標就是希望用戶使用 Google 網站的時間越短越好，這樣的公司世界上可能也獨一無二。Google 執著地消減網頁多余的空間，不斷地提高服務環境的效率，并一次次地打破自己創造的速度記錄。別人認為大型服務器是處理海量數據的最快方式，但 Google 卻發現 PC 機聯網速度會更快。在別人都認為搜索算法會明顯限制速度時，Google 卻寫出了新的算法，證明了速度無限的真理。Google 一直在不斷地努力，讓速度再快一點。

4.網絡的民主作風。

Google 之所以成功，原因在于它仰賴數百萬向網站發布信息的用戶來確定哪些網站提供的內容具有價值。Google 不依賴一組編輯人員或僅僅根據某個詞匯出現的頻率來為每個網頁評級，而是采用一項突破性技術，即 PageRank?。PageRank 對一個網頁所鏈接的所有網站進行評估，并為它們分配一個值（在一定程度上參照了與相應網站鏈接的網站）。通過分析網絡的整體結構，Google 能夠確定哪些網站被最對其信息感興趣的用戶“票選”為最佳信息來源。該技術也會隨著網絡規模不斷增長而改善，因為每一個新網站將成為另一個信息點，同時也是另一張要記入的選票。

5.獲取信息的方式多種多樣，不必非要坐在臺式機前。

世界的流動性越來越快，人們很難再局限于一個固定的角落。無論是通過 PDA，還是無線電話，甚至是在汽車里，人們都希望隨時獲得所需的信息。Google 在這一領域開發了多種創新技術，其中包括 Google Number Search。通過這一技術，人們從具有上網功能的手機以及即時轉換系統（將以 HTML 格式編寫的網頁轉換為手機瀏覽器可以讀取的格式）上查找數據時，可以大大減少鍵擊次數。借助于這一系統，人們能夠從 Palm PDA、Japanese i-mode、J-Sky 和 EZWeb 等原先不能顯示網頁內容的設備上打開數十億個網頁，查看網頁內容。盡管搜索引擎在任何地方都可以幫助用戶找到所需的信息，但 Google 仍然在不斷地探索新技術并提供新的解決方案。

6.不做壞事也能賺錢。

Google 是一個企業。它通過以下兩種方式來獲取收入：向其他公司提供 搜索技術；向廣告客戶提供在 Google 和網絡其他網站上投放 廣告的服務。然而，您可能從未在 Google 上看到過廣告。這是因為，除非廣告與所顯示的搜索結果頁內容相關，否則 Google 不允許廣告顯示在我們的搜索結果頁上。因此，只有某些搜索才會在搜索結果的上方或右側顯示贊助商鏈接。Google 堅信，只有當廣告與您要查找的內容相關時，才會為您提供有用的信息。

Google 同樣也證明了廣告不必過分渲染也能夠切實有效。Google 不接受彈出式廣告，因為這會干擾用戶查看所請求的內容。我們發現，文字廣告(AdWords)的內容如果與用戶閱讀的內容相關，那么所帶來的點擊率要比隨機顯示的廣告高得多。Google 的優化小組會與廣告客戶合作提高廣告系列在有效期內的點擊率。因為點擊率越高，表明廣告與用戶感興趣內容的相關性越高。廣告客戶可以通過我們的自助式廣告服務計劃，在數分鐘內在線投放廣告，也可以在 Google 廣告服務代表的幫助下發布廣告。但無論是哪種廣告投放方式，任何規模的廣告客戶都可以充分發揮這一針對性強的媒介的優勢。

在 Google 上刊登的廣告總是明確地標記為“贊助商鏈接”。不破壞搜索結果的完整性是 Google 的核心價值觀。我們絕對不會操縱排名位置來將我們的合作伙伴放在搜索結果中排名考前的位置。沒人可以購買更高的 PageRank（網頁評級）。我們的用戶信任 Google 的客觀公正性，任何短期利益都不能夠成為破壞這種信任的理由。

成千上萬的廣告客戶使用我們的 Google AdWords 計劃來推廣他們的產品，我們相信 AdWords 是同類計劃中規模最大的一個。此外，數千名網站管理人員使用我們的 Google AdSense 計劃投放與網站內容相關的廣告，借此增加收入和改善用戶的體驗。

7.信息永無止境。

當 Google 索引中包含的互聯網上的 HTML 網頁超過任何其他搜索服務之后，我們的工程師開始將精力轉到那些不太容易獲得的信息上。有時只是合并新數據庫的問題，如添加電話號碼、地址查詢以及企業目錄。有時卻需要更多的創造性工作，如增添可搜索超過 10 億張圖片的功能，或增添查看原始格式為 PDF 文件的網頁方式。由于 PDF 格式的大量使用，我們需要擴展所搜索的文件類型的列表，以支持使用 Microsoft Word、Excel 和 PowerPoint 等多種格式創建的文檔。為了滿足無線用戶的需要，Google 開發了一種獨一無二的技術，可將 HTML 格式的文件轉換為移動設備可讀取的格式。該列表維護工作不會就此終止，因為 Google 的研究人員將持續不斷地探索新的方式，將全球范圍內的所有信息提供給尋找答案的用戶。

8.信息需求，沒有國界。

盡管 Google 的總部位于加利福尼亞州，但我們的辦事處遍布全球，我們的宗旨是幫助全世界的用戶獲得所需的信息。為了實現這一目標，我們維護著十多個互聯網域；在我們所提供的搜索結果中，超過一半是提供給美國境外的用戶。用戶可以根據自己的喜好，從 Google 支持的 35 種語言中任選一種來展示搜索結果。此外，我們還提供翻譯功能，無論用戶的母語是哪種語言，都可以搜索到所需的內容；不喜歡使用英語搜索的用戶可以有100 多種語言用來自定義 Google 界面。為了更快地補充新語種，Google 為志愿者提供機會幫助做一些翻譯工作，Google.com 網站上提供了供翻譯使用的 自動工具。這一流程大大改善了我們為用戶（甚至位于地球上最偏遠角落的用戶）提供的服務多樣性和質量。

9.沒有西裝革履也可以很正經。

Google 的創始人一再強調公司所重視的惟有搜索。他們秉承著“工作賦予挑戰，挑戰帶來快樂”的理念創建了 Google。正是由于這一點，Google 的企業文化不同于其他的美國公司，但這并不是因為公司里無所不在的熔巖燈和大健身球，也不在于公司的主廚曾為著名樂隊 Grateful Dead 掌勺。就像 Google 的線上服務始終將用戶放在首位一樣，Googleplex 總部的日常生活也是將自己的員工放在首位。我們重視團隊成績，并以對促成公司全面成功的個人成就為榮。于是，新的創意和想法不斷以令人目眩的速度在彼此之間交流并投入實際應用。其他公司的會議可能會占用幾個小時，而在這里通常只要在排隊購買午餐時，聊上幾句就能解決；編程代碼的人員和編寫檢查程序的人員之間也幾乎不存在屏障。這種暢所欲言的環境提高了員工的工作效率，并促進了員工之間的友情，而這種氛圍又因為數百萬的人們對 Google 搜索結果的信賴而變得更加濃厚。您只要為想要有所作為的員工提供適當的工具，他們定然不負您的期望。

10.沒有最好，只有更好。

所提供的服務始終超出人們的預期。Google 不會把最好看作是終點，而是全新的起點。通過創新和反復探索，Google 選擇行之有效的技術，并以異乎尋常的方式不斷進行改進。搜索對于拼寫正確的文字沒有問題，對于拼寫錯誤的文字會怎樣呢？ 我們的工程師透視用戶的需求并相應地開發錯別字改正程序，就像知道用戶在想什么一樣。在 WAP 手機上進行搜索時的時間太長？ 我們的無線技術部門開發了 Google Number Search，將每個字母擊鍵三次減少為只擊一次。盡管我們的客戶群體數以百萬計，Google 仍然能夠迅速找到發生沖突的位置，隨即加以解決。但是，Google 與眾不同的一點，就是在全球用戶還未明確意識到自己的需求之前便能搶先做出周密考慮，并開發出富于創新的工具和產品來滿足他們的需要。這種永不滿足現狀的態度就是我們能成為世界上最佳搜索引擎背后的終極驅動力量。

谷歌公司雖然沒有厚重的歷史，但谷歌的十條黃金法則足以反應了公司簡潔、明快、實用，有效的企業文化，它是谷歌快速成長不是秘訣的秘訣所在，這里值得中小企業和新辦企業深思，世界上不只是悠久的大公司，經過若干年才能打造出一個好的企業文化，一個小企業在短暫的時間內同樣可以快速走向成功。

第二篇：Google 管理溝通分析（模版）

Google 管理溝通分析

Google作為一個近年來新興的科技公司，以其無限的創意和優秀的企業文化吸引著全世界關注創新和個性的年輕人，眾所周知，一個擁有很好的管理溝通的企業能很好的傳遞自己的企業文化——這一個企業軟實力的關鍵因素。

一、縱向溝通

A.Google允許每一個員工直接發郵件給每一位領導。創造了一個寬松的上行溝通氛圍，讓員工能更加切實的參與企業的管理、表達自己的訴求，并在這個過程中更好的體驗企業文化。

B.TGIF.這是 Google 公司每周一次的全體會議，普通員工可以直接向公司高管提出任何與公司大小事務相關的問題。這是員工座談會的一種，可能在一般公司這樣形式的座談會顯得嚴肅或者氣氛不夠輕松，但是Google的企業文化滲透在員工平時工作的一點一滴，員工能真正感受到自己是企業的一份子，在這樣的背景下，這個員工座談會就顯得有效多了，一個保守的企業文化下一個獨裁的管理者，哪怕他刻意制造出再非正式的環境，也不容易讓員工敞開心扉，相反在輕松企業文化下的Google員工則能更容易暢所欲言，達到員工座談會的目的。

C.GUTS（Google Universal Ticketing Systems）.通過這個系統員工可以提交問題，系統會根據問題的類型或問題進行評估。這是一個科技企業應該有的意見反饋系統，通過人與機的交互過程，突出自己企業的特色。

D.內部創新討論。這是一系列正式會議，各部門管理人員可以將其所在部門的創意提交給高管。企業創新的機制、寬松的氛圍，給創意的產生提供了土壤。而通過內部創新討論的機制，這些閃光的創意能夠更高效的傳達給企業管理者，既能促進企業發展，更能鼓勵普通員工與各部門的管理人員的創新激情與熱情。

E.公司內部一系列廣泛的調查。公司定期會向雇員調查關于其上司的意見。這是下行溝通中的反饋機制，通過調查可以很明顯的發現管理人員在下行溝通中的成功與不足，并對優秀的下行溝通者樹立模范，對糟糕的下行溝通者進行培訓，在這個過程中完善不足者，并鼓勵所有管理人員進行積極的改變。

二、橫向溝通

A.Google Cafes.這是鼓勵員工以及跨團隊之間接觸與溝通，無論是探討工作還是玩樂。開辟出一塊公共區域，所有員工都可以在此休息，為不同部門不同職能的人提供溝通的環境。又因為該區域的出發點是休息區域所以該區域并不會讓身處其中的人感覺到環境帶來的束縛與壓力，讓他們能更好的進行溝通。

B.代號 “FixIts” 的沖刺行動。任何員工都可以放下任何事全身心投入以解決一個特定的難題。可以讓各個部門的員工參與到企業的難題中，并在這個工程中跨部門跨職能進行配合工作，可以很好的凝聚企業內部力量，也能讓員工更好的實現自我價值。

三、溝通管理方式創新

A.Google Moderator.這是一個由 Google 工程師設計的創新管理工具。每個參與會議的員工都可以提出一個問題，并由全體員工投票進行處理，這個過程讓員工廣泛參與能夠促進他們的積極性讓他們更好的發現問題、提出問題。同時又將民主的精神引入企業管理。

B.在自家的社交網絡 Google+ 上討論。在自己企業的社交網絡上討論，能激發員工對企業的自豪感與歸屬感，讓他們能更加堅信企業堅持的目標。

第三篇：人力資源開發與管理

人力資源開發與管理復習資料

一、單選題

1、()是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。標準答案： b

A.認知B.態度

C.智慧D.謙虛

2、()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態度。標準答案： c

A.工作成就 B.工作績效

C.工作滿意度 D.工作態度

3、最早提出組織承諾的是()。標準答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿倫 D.貝克爾

4、()與缺勤率和流動率成負相關。標準答案： b

A.組織效率 B.組織承諾

C.工作績效 D.工作分析

5、()是指個體對其他個體的知覺。標準答案： b

A.個體知覺 B.社會知覺

C.歸因 D.群體知覺

6、()是指最先的印象對人的知覺所產生的強烈影響。標準答案： c

A.光環效應 B.投射效應

C.首因效應 D.刻板印象

7、()是指當對一個人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據此推論其他方面的特性。標準答案： a

A.光環效應 B.投射效應

C.首因效應 D.刻板印象

8、領導情景理論中主要包括兩個方面的內容，一是工作成熟度，二是()。標準答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不屬于人性的內容。標準答案： d

A.自然屬性 B.生物屬性

C.心理屬性 D.社會屬性10、20世紀二三十年代，美國哈佛大學教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。

A.社會人 B.經濟人

C.管理人 D.復雜人

11、社會學習理論的創始人是()。

A.弗洛姆 B.愛德華?桑代克

C.萊文澤爾 D.班杜拉

標準答案： d12、()是指團隊生存、改進和適應變化著的環境的能力。

A.績效 B.成員滿意度

C.團隊學習D.外人滿意度

標準答案： c13、幫助團隊成員設定團隊議事日程、讓團隊始終瞄準目標、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。

A.團隊任務職能 B.團隊維護職能

C.團隊溝通職能 D.團隊決策

標準答案： a

二、多選題

1、影響工作滿意度的因素有()。

A.富有挑戰性的工作 B.公平的報酬

C.支持性的工作環境 D.融洽的人際關系

E.個人特征與工作的匹配

標準答案： a, b, c, d, e2、阿倫和梅耶所進行的綜合研究提出的承諾有()。

A.感情承諾 B.書面承諾

C.規范承諾 D.口頭承諾

E.繼續承諾

標準答案： a, c, e3、社會知覺包括的類型有()。

A.首因效應 B.光環效應

C.投射效應 D.對比效應

E.刻板效應

標準答案： a, b, c, d, e4、組織公正與報酬分配的原則有()

A.分配公平B.程序公平

C.互動公平D.法律公平

E.組織公平

標準答案： a, b, c5、桑代克的效果論中強調的行為法則有()。

A.在對相同環境做出的幾種反應中，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發生

B.令人滿意的、受到鼓勵的行為結果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”

C.那些隨后能引起不滿意的反應，將不太可能再次發生

D.不理想的或受到懲罰的行為結果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”E.如果行為之后沒有任何后果，即既沒有正性的也沒有負性的事后結果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則

標準答案： a, b, c, d, e6、組織行為矯正模型被認為是有效的行為績效管理的系統性方法之一，其具體步驟有()。

A.要識別和確認對績效有重大影響的關鍵行為

B.懲罰原則

C.要對這些關鍵行為進行基線測量

D.功能性分析

E.干預行為

標準答案： a, c, d, e7、團隊的有效性要素構成有()。

A.績效B.成員滿意度

C.團隊學習D.外人的滿意度

E.薪酬

標準答案： a, b, c, d8、個體的溝通風格包括的類型有()。

A.自我克制型 B.自我保護性

C.自我暴露型 D.自我實現型

E.自我實踐型

標準答案： a, b, c, d9、亨利?明茨伯格曾對五位高層經理進行了認真觀察和精心研究，他用()高度相關的角色來說明管理者。

A.工作計劃類 B.人際關系類

C.信息類 D.任務處理類

E.決策類

標準答案： b, c, e10、領導者與眾不同的特質有()。

A.自信心 B.創造性

C.內驅力 D.領導動機

E.隨機應變的能力

標準答案： a, b, c, d, e

三、名詞解釋

1.人力資源：是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應該包括數量和質量兩個方面。人力資源作為國民經濟資源的一個特殊部分，具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。

2.績效輔導：主要包括兩方面的工作：持續溝通和信息收集。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進與調整、過程輔導與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關鍵事件法、相關人員反饋法。

3.薪酬調查：就是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區或行業的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數據。

4.案例分析法：是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。

5．人力資源管理：就是對人力這一資源進行有效開發、合理利用和科學管理，以實現組織的目標。

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？

答：人力資源作為國民經濟資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發揮其作用。

（3）時效性。人力資源的形成、開發、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點，所以對人力資源的開發使用要用當其時。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。

（5）能動性。自然資源在開發過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據外部環境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡述一個良好的績效計劃的內容。

答：通常，一個良好的績效計劃應該包括以下的內容：

（1）員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？

（2）達到目標的結果是怎樣的？期限有何安排？

（3）如何評價這些結果是好是壞？

（4）如何收集員工工作結果的信息？

3、簡述績效信息的收集方法。

答：績效信息在績效考核中發揮基礎性作用，信息收集是一項細致、系統的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現并形成記錄。

（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現員工工作目標的完成情況。

（3）關鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業績進行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

（4）相關人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當多的時間是和其他的相關人員接觸，因此要注意讓相關人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關部門的主管和員工等。

需要注意，所有的數據記錄和收集都一定要以績效為核心。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：

（1）有效地進行工作分析是現代企業人力資源開發與管理科學化的基礎。

（2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。

（3）進行工作分析，使組織中每個人職責分明，分工明確從而提高工作效率。

五、案例分析題

案例題：通達公司員工的績效考評

通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業務。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。

公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。

考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現？

（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：分析要點：

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據；為員工的職務調整提供依據；為員工培訓提供依據，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業組織決策提供參考依據。這些作用在該案例或多或少都有所表現。

（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學性，太籠統。需要進一步細化，加以量化。③考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。

第四篇：人力資源開發與管理

第一章 人力資源開發與管理導論

第一節 人力資料開發與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經濟發展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發對象的能動性；使用過程的時效性；開發過程的持續性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發與管理的涵義：企業人力資源的開發與管理，囊括了企業人力資源經濟活動的全過程。它是采用科學的方法，對于一定物力相結合的人力予以合理的培訓、組織和調配，使人力物力經常保持合理比例，同時對企業員工的思想、心理和行為進行恰當誘導、控制和協調，充分發揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現組織的目標。

5、人力資源開發與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環境。（3）發展職能包括職工培訓、職業發展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調查。（5）調整職能包括調配系統、晉升系統。

6、人力資源開發與管理的目的：（1）為滿足企業任務需要和發展要求。（2）吸引潛在合格的應聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質、知識和技能。（7）發掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發與管理的意義：（1）提高生產率，即以一定的投入獲得更多的產出。（2）提高工作生活質量，指員工在工作中產生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關法律、法規。第二節 人力資源開發與管理新趨勢及現狀分析

1、人力資源開發的新趨勢：（1）人力資源開發的地位將發生根本變化。（2）人力資源開發將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發的價值將發生變化。（4）重視人力資源開發的科學性。（5）人力資源開發的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發終身化。（7）更加注重情商的開發。（8）需要具有時代性的高素質人才。（9）科技人才資源的開發將成為人力資源開發的重點。（10）人力資源開發服務業務將成為一項重要產業。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業創造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業內部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復雜化。

第二章 人力資源開發與管理戰略系統

第一節 人力資源開發與管理戰略概要

1、人力資源開發與管理戰略的內涵：人力資源開發與管理戰略是指企業為了實現其經濟發展、經營目標或經濟規劃，在人員管理、人員的選拔任用和調整、績效考核和工資福利、人員的培訓與發展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠性、階段性、穩定性、應變性

第二節 人力資源開發與管理的基本理念

1、理念基礎：人性假設，經濟人、自我實現的人、社會人和復雜人。

第三節人力資源開發與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設、領導干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘

第四節 工作分析

1、工作分析又稱職務分析，是指對某特定工作崗位做出明確規定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關鍵事件法、標準問卷法

第五節 人力資源規劃

1、人力資源規劃的概念：人力資源規劃是系統的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數量且具備相應技能的員工的過程。

2、人力資源需求預測：需求預測就是企業為實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的估算。

3、人力資源需求預測方法：現狀預測法、經驗預測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預測法、勞動生產率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預測：確定企業是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預測。來源：內部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統

第一節 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達到規定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內部招聘程序：發布招聘信息；應聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節 員工招聘的策略與方法

1、內部調整：管理人才和技能的儲備、內部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內容內部招聘、考核、加大培訓力度、復合型人才的培養。

2、員工招聘的外部來源：學校學生、其他公司的員工、失業者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業機構推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內容：（1）招聘渠道：學校招聘、人才市場招聘、網上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎素質、綜合素質（3）廣告和宣傳

第四節 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認知能力測試、運動神經能力測試、業務知識及經驗測試、工作樣本測試、職業興趣測試、個性測試

第五篇：人力資源開發與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責邊界不明。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，不斷發生扯皮推諉的現象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標準，缺少人事匹配的依據。用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標準。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現沒有合理的標準，員工的報酬不能體現其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統內在各板塊進行整合的基礎與前提，對于企業的戰略的落地和組織的優化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責、工作任務、履行程序、工作權限，能夠實現戰略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現權責對等，強化職業化管理。可見，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經歷立項階段、準備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰略導向：強調職位與組織和流程有機銜接；

（2）以現狀為基礎，強調職位對未來的適應；（3）以工作為基礎，強調人與工作有機融合；（4）以分析為基礎，強調對職位的系統把握；（5）以穩定為前提，但重視對職位說明書的動態管理。而他們一開始就尋找進行職位分析的工具與技術。

其次，職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環境信息、與工作相關的信息和與任職者相關的信息三個方面；信息來源包括企業所在的行業與產業的職位標桿或職位標準，企業內在的組織層面的信息與期望，組織內部與職位相關的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內部與職位相關的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業分析問卷和進行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進行職位訪談時，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經理進行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經驗。因此，只能結合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統，給企業提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。最終導致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進行職位分析訪談法需要把握的關鍵點有：訪談者培訓、事前溝通、技術配合、溝通技巧、信息確認等。而我們可以看到的是，該公司在進行訪談時沒有培訓訪談者，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經理進行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術配合等。

（2）對于文獻分析法：

文獻分析法是一項經濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現存的與工作相關的文檔資料進行系統性分析，來獲取工作信息。由于它是對現有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真偽，因此文獻分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到的一些不準確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結構化問卷是目前國內使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調查收集，適用范圍廣泛，能根據不同的組織性質、特征進行個性化設計。而該公司的問卷是在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調查的意圖；沒有設計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術語；沒有相關的咨詢服務，很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現象。因此，該公司的問卷是不成功的。