第一篇：星巴克的薪酬計劃及人力資源體系(修改的)

星巴克的組織文化及薪酬福利體系

摘要：在整個人力資源管理體系中，健全的薪酬管理系統是吸引、激勵、發展與留住人才的最有力的工具。薪酬管理系統作為人力資源管理系統中的一個子系統，它向員工傳達企業的價值導向，說明什么樣的行為是企業所倡導的，什么樣的行為是企業所不愿看到的。同時，它還為通過與企業發展戰略的充分一致性，來使企業所有員工的努力和行為都集中到能夠幫助企業提升競爭力的方向上去。同時，企業的薪酬管理必須與企業的戰略、組織文化相吻合。本文考察星巴克的全部薪酬以及人力資源體系是怎樣和商業目標聯系在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化、價值觀及人力資源體系相互支持業務的發展，最終創造出了成功的企業故事，使之不再依賴于傳統的對待員工的理念。

關鍵詞：星巴克薪酬文化

公司背景

正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創建于1987年。現任的董事長兼首席執行官是霍華德?舒爾茲，他于1982年至1985年間與公司的最初創始人一起共事，后來買下了這家公司。在1987年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業計劃是向投資方承諾在五年內達到 125家店鋪。

從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。總部在美國西雅圖的星巴克咖啡公司1992年在納斯達克上市并成為當年首次上市最成功的企業，其銷售額平均每年增長20%以上，利潤增長平均在30%以上，星巴克的股價上漲了2200%，已成為世界上增長最快的品牌之一。

1997財政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了 39％。公司雇用了 25，000多名合伙人（該公司對雇員的稱呼）。公司當時的目標是到2000年時在北美地區擁有超過2000家店鋪的規模。公司當時的使命是“使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應商，并在發展過程中不折不扣地保持商業原則。”

1997年星巴克與日本SAZABY Inc.合資，在日本開店，此時全球分店數為1015家。1998年星巴克陸續在海外建立分店，包括中國、新加坡、瑞士、德國等60多個國家。

1998年3月，美國星巴克進入臺灣，1999年1月進入北京，2000年5月進入上海。目前在國內擁有3個市場，分店已達270多家。

2004年全球分店已達7600多家。

今天，星巴克公司是北美地區一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美、英國及環太平洋地區擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產咖啡冰淇淋）及百事可樂公司達成了戰略伙伴關系。

星巴克公司的文化和價值觀：人力資源文化及薪酬體系的驅動因素Starbucks是一家價值驅動型的企業，公司內有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對員工進行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執行官的價值觀和信念。舒爾茲曾說道：“我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識并能提供全面的醫療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認為該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻，不管員工的教育程度和工作地點在哪里。” 公司堅

信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務水平，換言之，有了對服務相當滿意的顧客后，自然會有良好的財務業績。

外界把星巴克稱為是“浪漫加成長的第二空間”。這是指，星巴克不僅能讓員工感受到浪漫和溫情，還能夠讓員工得到學習和成長。

星巴克對于自己員工的關注和尊重，在美國時就常常為人津津樂道。創始人舒爾茨常常提起自己的一樁童年回憶：有一天當小男孩舒爾茨回到家里，發現以貨車司機為職業的父親腳踝斷了，潦倒地躺在床上，并且因此失去了工作。他說，自己永遠忘不了這一幕：“父親是個快垮掉的藍領工人，他的價值沒有得到體現，沒有受到尊重，我當時就下定決心，絕不會讓這種事情發生在我的雇員身上”。這次辛酸的回憶，就是日后星巴克人力資源文化的緣起。

自創建日起，星巴克就保持一種關注員工﹑投資于員工﹑始終把員工放在首位的管理哲學。在這里，每一位員工都親切地稱呼彼此為“伙伴”。在美國，星巴克的員工都有股票期權和購買計劃，工資里20%的部分可以八五折購買公司股票，所以員工就是公司的股東 “partner”。但這種稱謂，不僅僅是技術上的原因，而是企業文化的一種體現，意義已經延伸為我們都是一家人，大家都是伙伴。

星巴克把員工看作公司最大的資產，會從很多層面去關心員工的需求，包括工作上的和生活上的。在員工平時的工作中，每一個環節都是以這種大家庭式的文化為前提的。在星巴克有一種5B文化，不僅僅是對待顧客，也是員工之間相互對待的方式。Be welcome，使每個人獲得歸屬感；Be genuine，誠心誠意，接觸、發現、回應；Be knowledgeable，熟悉我們的專業，熱愛你所做的，并與他人分享；Be considerate體貼，關心自己、周遭的人及環境；Be involved，在門市、公司及社區全心投入。

大家庭的感覺，體現到平常的每一件事情上，這不僅是制度的，而且是文化的。傾聽、交流、關懷，重視伙伴的想法和建議，幫助伙伴成長等等。在星巴克，很多伙伴稱呼自己的店都不是說“我們店”，而是“我們家”，非常自然。還有很多員工下班之后，還喜歡待在店里，自己坐下來享受一下，讀讀書，或者把女朋友和家人約在店里見面。

在人們的印象中，服務行業一線員工的工作通常是沒有什么前途的，但是在星巴克，員工幾乎沒有這樣的感覺。部門的中層干部幾乎全部都是從門市崗位慢慢做上來的。星巴克的空降兵很少，很明確的一點是，現在的骨干就是未來要培養的主管。星巴克的想法很簡單，伙伴把自己的精力貢獻給企業，星巴克就要提供一個舞臺給他們去發揮。所以星巴克樂于把基層的員工一步步培養起來，出現新的職缺，都是優先考慮自己的伙伴。

星巴克有一套伙伴發展計劃，也就是每個人的職業生涯規劃。公司會和每位伙伴一起設計下一階段的目標，為了達成他的目標，公司為他提供幫助和訓練。對于員工，不管是什么崗位，關鍵是要不斷的學習成長，而不是每天很快樂地過日子。

公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發生的大事，解釋財務狀況，允許員工向高級管理層提問，同時也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關公司發展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。

每個月，星巴克的地區經理會舉辦一個Open Forum，每次由一家門店做主人，其他門店的代表都會到這里來，和大家談談各自最近的工作，以及一些建議和想法。星巴克成立以來，很多創意，包括飲料的發明都是來自于員工。比如星冰樂，就是美國的一位門市伙伴創造出來的。在中國，員工也會提出類似于咖啡工具、點心口味的改進等等提議，然后營業部逐漸推廣到整個公司去。另外，一對一的溝通，在門店主管和每位員工之間，每個月也至少會有一次。面對面的溝通，伙伴更會覺得自己被尊重和被關心。星巴克在制定各種制度時，都是采用公開討論和溝通的方式。因為有自己的想法融入在公司的運作過程中，員工會更容

易接受和執行。比如星巴克的績效卡，就是出自一家門店店長的設計。

通過人力資源及全面薪酬體制加強文化與價值觀

星巴克不是業界最高薪資的企業，大概是70%左右的水平。剩下的百分比就以獎金和福利的方式體現。

每年公司如果達成年度總體的業績目標，就會從公司利潤中提出一部分，每位伙伴都可以拿到類似于利潤分享的獎金；即使沒有盈利或者沒有達成目標，年終也還會多發一個月的薪資作為獎金，它基本的意義在于感謝伙伴一年來忙忙碌碌的“苦勞”。

另外，星巴克在福利設計方面強調以伙伴的意見為意見，并且盡可能地照顧到伙伴的家庭。比如星巴克的自選式福利，就是讓伙伴根據自己以及家庭的需要，在一定的預算里面自由支配，包括了旅游、進修、交通，以及子女教育的學費補助等等，對伙伴家里的長輩、小孩在不同的狀況下也有不同的補貼。伙伴結婚，公司也會給他送恭喜的紅包，這些都是更能體現大家庭意味的福利。

為了加強及推動公司的文化，公司實施了一系列的報酬激勵計劃。對于全職和兼職員工（符合相關標準），公司給提供衛生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業里并不常見，大多數企業不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務得更加周到。

公司在1991年設立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權，總金額是基本工資的14％。那些達到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權：從四月一號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500個工作小時，到一月份發放期權時仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價持續不斷地上漲，給員工的期權價值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。

可是，加強文化和價值觀的培養不只是一個薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業務的強有力杠桿，但只是其中的一個因素，不能與其他正在實施的關鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓、公開溝通的環境及一個叫做使命評價的方案，這是一個叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內的民意調查、使命評價及一個相對較新的對公司和員工感興趣的關鍵問題進行調查的電話系統。

使命評價是于 1990年設立的正式方案，以確保公司按其使命前進。公司在每個地方放置了評論卡談論有關使命評價的問題，員工可以在他們認為這些決策和后果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關的經理有兩周時間對員工的問題作出回應。此外，一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關報告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強了企業文化的開放性。

星巴克公司的人力資源和報酬的發展

另外一件星巴克公司關注的事是公司已走過發展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應該隨之發展。比如，在20世紀80年代后期，該公司還只是只有一個重點產品的區域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成——一群聰明、有主意、以事業為中心的人，但他們同時常常陷于日常事務的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導。這期間的報酬和福利（它們將發展為全面薪酬功能）具有401（K）計劃中的內容。401(k)計劃為美國退休金制度中的重要一環，由于此項鼓勵措施規定于美國所得稅條例（Internal Revenue Code，IRC）第401 條k款中，因此簡稱為401(k)計劃。401(k)計劃旨在利用延遲稅負的優惠措施，鼓勵民眾儲蓄部分稅前收入，以彌補社會福利之不足。401（k）計劃采用確定提撥制（defined contribution），受雇者于受雇期間，依規定定期提撥薪資的某一比例至個人退休基金賬戶，雇主也須依規定配合提撥款項至該賬戶，受雇者的退休金完全取決于退休時該賬戶的提撥款總額及收益，因此投資風險由受雇者自負。401(k)計劃賬戶持有人暫時不須繳納此部分的所得稅，待59.5歲之后可提領時再行繳納。該賬戶金額如在59.5歲前提領，除非是發生殘疾、死亡、無法繼續就業等特殊因素，否則須繳交10%的懲罰稅。由于受雇者退休時所得較低，且享受較多的稅率優惠，因此退休時負擔的稅負亦相對減輕。

在20世紀90年代早期，星巴克發展成真正的全國性公司，擁有多條產品線。人力資源經理發展成為項目經理，它們從行政職能轉變為人力資源管理職能，為業務提供產品和工具。一些不能為公司提供核心競爭力的東西開始采用外購的方式。公司繼續進行人力資源職能更強的自動化服務。報酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫療福利、醫療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。

隨著公司進人21世紀，在業務范圍和業務重點上將更加國際化。同時，人力資源已把自身確定為業務領導的職能：即技術型發展的企業整合所有的業務單位，人力資源提供業務咨詢和戰略管理。公司建立了無數的零售商合作伙伴，提高了整體報酬的水平。公司執行一體化的國內及國際人力資源計劃，以支持業務戰略的發展。

最新的結果

這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結果一方面提升了公司的文化和價值觀，另一方面它是否值得投資呢？當然是，公司被《財富》雜志評為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財務業績也是優秀的，在截至7月3日的2004-2005財年第三季度，星巴克總共實現1.256億美元的凈利潤，或每股盈利31美分，較市場的平均預期高出1美分，整體凈營收為16億美元，較上年同期增長21％。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠遠低于行業一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領導很滿意。負責調查的外部公司說星巴克公司的調查結果在與其他大多數公司相比時，好得嚇人。

思考題

1.你如何評價星巴克的企業文化？

2.星巴克的薪酬福利體系是如何與它的戰略及組織文化相匹配的？

3.隨著公司繼續在國際國內市場上增設新店，員工數量持續高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時候，如何繼續提升公司的文化和價值體系并保持活力？隨著公司規模擴大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業務的變化和員工的需求相適應？

參考文獻

1.王澤琴.星巴克的薪酬計劃及人力資源體系[J].HR管理世界，2004（10）.2.Celine Wei.星巴克：浪漫加成長的第二空間[J].世界經理人，2005（5）.

第二篇：星巴克的薪酬計劃及人力資源體系

星巴克的薪酬計劃及人力資源體系

由于星巴克不是一家典型的企業，因而這也就不是一個典型的案例研究。本案例不是專注于某個單一的薪酬方案或甚至整個薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業目標聯系在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化。價值觀及人力資源系統相互支持業務的發展，最終有助于創造出成功的企業故事，使之不再依賴于傳統的對待員工的理念。

公司背景

正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創建于1987年。現任的董事長兼首席執行官是霍華德?舒爾茲，他于1982年至1985年間與公司的最初創始人一起共事，后來買下了這家公司。在1987年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業計劃是向投資方承諾在五年內達到 125家店鋪。

從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市并成為當年首次上市最成功的企業。今天，星巴克公司是北美地區一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國及環太平洋地區擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產咖啡冰淇淋）及百事可樂公司（生產一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達成了戰略伙伴關系。

1997財政收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了 39％。公司雇用了 25，000多名合伙人（該公司對雇員的稱呼）。公司目標是到2000年時在北美地區擁有超過2000家店鋪的規模。公司的使命“是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應商，并在發展過程中不折不扣地保持商業原則。”

星巴克公司的文化和價值觀：人力資源及薪酬體系的驅動因素

Starbacks是一家價值驅動型的企業，公司內有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對員工進行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執行官的價值觀和信念。舒爾茲曾說道：“我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識并能提供全面的醫療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻，不管員工的教育程度和工作地點在哪里。”

公司堅信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務水平，換言之，有了對服務相當滿意的顧客后，自然會有良好的財務業績。

通過人力資源及全面薪酬體制加強文化與價值觀

為了加強及推動公司的文化，公司實施了一系列的報酬激勵計劃。對于全職和兼職員工（符合相關標準），公司給提供衛生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業里并不常見，大多數企業不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務得更加周到。

第二，所有的員工都有機會成為公司的主人。公司在1991年設立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權，總金額是基本工資的14％。那些達到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權：從四月一號到整個財政末在公司工作，這期間至少有500個工作小時，到一月份發放期權時仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價持續不斷地上漲，給員工的期權價值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。

可是，加強文化和價值觀的培養不只是一個薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業務的強有力杠桿，只是其中的一個因素，不能與其他正在實施的關鍵性的人力資源

杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓、公開溝通的環境及一個叫做使命評價的方案，這是一個叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內的民意調查、使命評價及一個相對較新的對公司和員工感興趣的關鍵問題進行調查的電話系統。

使命評價是于 1990年設立的正式方案，以確保公司按其使命前進。公司在每個地方放置了評論卡談論有關使命評價的問題，員工可以在他們認為這些決策和后果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關的經理有兩周時間對員工的問題做出回應。此外，一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關報告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強了企業文化的開放性。所有招聘進來的新員工在進人公司的第一個月內能得到最少24小時的培訓。培訓項目包括對公司的適應性介紹、顧客服務技巧、店內工作技能。另外還有一個廣泛的管理層培訓計劃，它著重于訓練領導技能、顧客服務及職業發展。

公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發生的大事，解釋財務狀況，允許員工向高級管理層提問，同時也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關公司發展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。

星巴克公司人力資源和報酬的發展

另外一件星巴克公司關注的事是公司已走過發展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應該隨之發展。比如，在20世紀80年代后期，該公司還只是只有一個重點產品的區域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成――一群聰明、有主意、以事業為中心的人，但他們同時常常陷于日常事務的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導。這期間的報酬和福利（它們將發展為全面薪酬功能）具有401（K）計劃中的內容。在20世紀90年代早期，星巴克發展成真正的全國性公司，擁有多條產品線。人力資源經理發展成為項目經理，它們從行政職能轉變為人力資源管理職能，為業務提供產品和工具。一些不能為公司提供核心競爭力的東西開始采用外購的方式。公司繼續進行人力資源職能更強的自動化服務。報酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫療福利、醫療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。

隨著公司進人20世紀90年代后半期，在業務范圍和業務重點上將更加國際化。同時，人力資源已把自身確定為業務領導的職能：即技術型發展的企業整合所有的業務單位，人力資源提供業務咨詢和戰略管理。公司建立了無數的零售商合作伙伴，提高了整體報酬的水平。公司執行一體化的國內及國際人力資源計劃，以支持業務戰略的發展。

最新的結果

這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結果一方面提升了公司的文化和價值觀，另一方面它是否值得投資呢？當然是，公司被《財富》雜志評為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財務業績也是優秀的，1997財政的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內，股價已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠遠低于行業一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領導很滿意。負責調查的外部公司說星巴克公司的調查結果在與其他大多數公司相比時，好得嚇人。

他們能定量分析人力資源的結果與全面薪酬體系之間的相關關系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級主管、經理、人力資源及普通員工都強烈地感受到這些方案對公司及其員工的發展貢獻多多。

未來將會怎樣

隨著公司繼續在國際國內市場上增設新店，員工數量持續高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時候，如何繼續提升公司的文化和價值體系并保持活力？隨著公司規模擴大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業務的變化和員工的需求相適應？

人力資源及全面薪酬體系現在和未來要做的工作重點是找到上述問題的答案。必須提升公司的文化和價值觀，體現員工第一的思想。若未來與過去一樣，就仍能保持令人激動的獨一無二的發展勢頭。

第三篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設計是具有挑戰性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監控和調整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優秀員工。

為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，根據公司現狀，特制定本規定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。第三條、與績效相關性

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

第六條、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結構

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務津貼、交通補貼。3.固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經理每月對員工進行考核，確定績效工資發放比例并報行政部審核、經行政總經理審批后交財務部作為工資核算依據。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=固定工資+績效工資+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規定工作時制外繼續工作者，須填寫《加班申請表》并經本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節日加班。法定節日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經理級別基本工資

元/月,副總經理級別

元/月，主任、部門經理及總經理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業績考核）+獎金（獎金按階梯形式發放）前10家為基數，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發放，在發放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關系。

③ 市場專員每人每月基本任務為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態情況，避免出現所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下算式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉賬方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

第三條 注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬于企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第四篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業內部工作人員推薦為主，而現在是大面積開啟社會招聘窗口。據報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節費及勞保福利和各種補貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區快件量大的片區，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區月薪最高紀錄約1.5萬元左右。”除了EMS外，民營速遞企業速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標準，當然民營快遞企業在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據了解，北京順豐快遞員工資構成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當下人才供求關系

如今有不少電商企業、傳統企業相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業如雨后春筍般發展起來。而快遞員短缺導致送貨慢讓物流業飽受詬病，快遞業高速發展的背后是對人才的巨大需求。根據招聘網站數據顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據國家統計局發布的去年上半年對我國快遞行業市場調查情況顯示，1—5月份我國規模以上快遞服務企業業務量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當下環境對速遞員職業本身的影響

據人力資源市場信息，隨著電子商務的發展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業務員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現問題時要懂得應對，并要協調好公司和客戶的關系，而最重要的是快遞員要有敬業誠實守信的精神。

另外，這個行業其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節日各大小網商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進入高強度密集收發貨件時期。這導致快遞員工作壓力，工作強度，作業量激增，會出現離職熱，所以現下速遞員是一個總體數量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業產生嚴重影響。

速遞員前景分析

首先當下的速遞員要求具有較強的聽寫、觀察、理解、表達、應變、人際交往能力等能力，當然很重要的是要心理素質良好。其次選擇這個行業是需要有勇氣的，這個行業講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團的進一步發展以及我國電商消費市場的進一步開拓和深入，速遞員行業有很大的發展潛力，比起目前狀況，未來速遞人員結構會進一

步優化，入業門檻也會進一步提高，人員整體結構素質會得到有效提升，也會促進整個行業的跨越式發展。

第五篇：2013人力資源薪酬管理

薪酬管理 試卷一 答案

一、單項選擇題（本大題共15小題。每小題1分，共15分）

1.B2.C3.D4.B5.B6.C7.A8.C9.B10.B11.C12.A13.B

14.D15.C

二、多項選擇題（本大題共10小題。每小題 2分，共20分）

1.ABCDE2.ABCD3.ABE4.ABCE5.ABCDE6.ABCDE7.AB8.ABE

9.BCDE10.ABCE

三、填空題（本大題共5空格。每空3分，共15分）

1.勝任能力模型

2.公平性有效性

3.知識經驗

四、名詞解釋（本大題共10小題。每題3分，共30分）

1.薪酬：薪酬一詞在英語中的直接對應詞匯是compensation，這個詞本來有彌補和補償之意，因此，在本質上是雇主或者企業為獲取員工提供的勞動而提供的一種回報或報酬。

2.職業生涯：一個人在以往的工作經歷中所從事過的一系列工作。職業生涯可以指一個人在一個組織內部的職位變化情況，也可以只一個人在不同組織之間的雇傭關系以及職位變化情況。

3.報酬要素：是指一個組織認為在多中不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰略以及組織目標的實現。

4.成功分享計劃：成功分享計劃它的主要內容是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。

5.勞動力參與率：是衡量哪些愿意在家庭之外工作的人口規模的一個重要且明確的統計指標。公式：勞動參與率=（有工作的人數+目前找工作的人數）/16歲以上總人口數×100%

6.補償性工資差別：是指在知識技能水平方面沒有本質差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環境優劣不同而產生的薪酬水平差異。

7.目標設置理論（P294）：目標設置理論主要探討了目標的具體性、挑戰性以及績效反饋對績效的影響。它指出，實現某種目標的工作意向是工作激勵的主要源泉；明確具體的目標不僅告訴員工需要做什么以及應當付出多大的努力，而且能夠提高績效；一旦員工接受了比較困難的、富有挑戰性的目標，則會比那些較容易實現的目標給他們帶來更大的激勵；最后，能夠獲得績效反饋的 實現過程會比沒有反饋的目標實現過程更加順暢。

8.績效獎勵計劃：是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其實現組織目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強化組織規范，激勵員工調整自己的行為，并且有利于組織目標的實現。

9.差額計件工資計劃：20世紀初，科學管理運動開創者泰勒提出了新的激勵性工資計劃。他基于對時間和動作的研究來制定科學的日工作標準，然后在此基礎上實行差別幾件工資制度。這種制度把工資和績效緊密結合起來，小車了原有簡單的利潤分享計劃所無法避免的消極怠工的行為，又根據標準時間定額設置不同的工資率，解決了原來簡單計件工資制度的問題。

10.收益分享計劃：是企業提供的一種與員工分享因生產率提高（比如工時減少）、成本節約和質量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。

五、論述題（本大題共2小題。每小題 10分，共20分）

1.制定戰略性薪酬體系的四個步驟？

答題要點：

（1）全面評價組織所面臨的內部和外部環境及其對薪酬的影響

（2）制定與組織戰略和環境背景相匹配的戰略性薪酬決策

（3）將薪酬戰略轉化為薪酬實踐

（4）對薪酬系統的匹配性進行再評價

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能之間的關系？（至少舉兩例并進行說明）答題要點：

（1）薪酬管理與職位設計

（2）薪酬管理與員工的招募和甄選

（3）薪酬管理與培訓開發

（4）薪酬管理與績效管理

（5）薪酬管理與勝任力模型

（6）薪酬管理與組織文化

薪酬管理 試卷二 答案

一、單項選擇題（本大題共15小題。每小題1分，共15分）

1.D2.B3.A4.A5.C6.A7.C8.B9.B10.D11.C12.A13.A

14.C15.D

二、多項選擇題（本大題共10小題。每小題 2分，共20分）

1.ABDE2.CDE3.DE4.ABCE5.ABCDE6.ABCD7.ACDE8.ABC9.ABCDE

10.BCDE

三、填空題（本大題共5空格。每空3分，共15分）

1.任職資格條件

2.薪酬體系薪酬結構

3.2412

四、名詞解釋（本大題共10小題。每題3分，共30分）

1.報酬：員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西都稱為報酬。

2.薪酬管理：是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構、以及薪酬形式這樣一個過程。在這一過程中，企業必須救薪酬形式、體系、水平、結構、特殊員工薪酬燈問題做出決策。

3.職位分析：指了解一個職位并以一種形式把這種信息描述出來，使其他人能了

解這個職位的過程。

4.能力：即實現某種特定績效或者是表現出某種有利于績效實現的行為的能力，而不是一般意義上說的能力。這一概念由哈佛大學 麥克萊蘭 在20世紀70年代首先引入。勝任能力由 知識、技能、自我認知、人格特征、動機五大要素構成。

5.效率工資：效率工資是指一家企業所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。效率工資戰略也可以稱為高工資戰略。效率工資理論指的是企業中員工為了獲得高工資的機會，而愿意努力工作。

6.薪資結構：是對同一組織內部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。它包括，職位、技能等級的數量、不同職位或者技能等級之間的薪資差距以及用來確定這種差距的標準。

7.個人績效激勵計劃：

8.利潤分享計劃：是指根據對某種組織績效指標（通常是指利潤這樣一些財務指標）的衡量結果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。

9.彈性福利計劃：彈性福利計劃，又被稱為自助餐式的福利計劃。它起源于20世紀70年代，這種福利計劃一共可以劃分為三種類型，即全部自選、部分自選以及小范圍自選三種。彈性福利計劃不僅滿足了員工對福利計劃靈活性的要求，使得他們能夠看清自己的權利和義務，而且也是提高組織福利成本的投資回報率的一種重要手段。

10.薪酬預算：所謂預算就是特定的主體決定要實現怎樣的目標以及準備以何種成本或代價來實現這一目標的過程。所謂薪酬預算，實際上指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。

五、論述題（本大題共2小題。每小題 10分，共20分）

1.要素計點法操作步驟

答題要點：

（1）選擇合適的報酬要素

（2）對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以界定

（3）確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值

（4）確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值

（5）運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位

（6）將所有被評價職位根據點數高低排序，建立職位等級結構

2.寬帶薪酬結構的特點和作用？

答題要點：

（1）寬帶型薪資結構支持扁平型組織結構

（2）寬帶型薪資結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高

（3）寬帶型薪資結構有利于職位的輪換

（4）寬帶型薪資結構能夠密切配合勞動力市場上的供求變化

（5）寬帶型薪資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變

（6）寬帶型薪資結構有利于推動良好的工作績效