第一篇：凱越公司信息系統規劃案例分析

編者的話：企業資源計劃(ERP)、企業流程重組(BPR)、客戶關系管理(CRM)、供應鏈管理(SCM)等等這些“舶來”的新名詞和新理論已經被越來越多的中國公司所接受和追逐。一方面，眼看著諸多企業正在大搞快搞企業信息化建設，另一方面這些企業也要承受著無情的統計數據：“企業信息化的事是成功率普遍在10%～20%之間，在發達國家成功率大約有20%，在中國成功率更低。”除少數企業取得成功以外，不少企業在投入大額資金的情況下，由于許多企業缺乏經驗，信息化發展到一定階段后就暴露出了各種各樣的問題，如有的企業信息化以技術為導向，技術的應用沒有很好地配合業務的發展；有的企業雖然信息化的建設是以業務為基礎，但由于缺乏整體的信息規劃，導致系統的建設沒有整體性，資源無法很好共享等。“信息化黑洞”、“信息化孤島”、“信息化無效”成為許多企業棘手和頭痛的問題。如何構建企業的信息系統？在信息化過程中應注意哪些方面？本文希望通過對一家國有企業信息化規劃項目的實際案例研究，來與讀者一起探索這些問題。

背景陳述

凱越公司(化名)是國內一家大型企業，企業實行三級管理，即總公司———公司———分公司。企業實施信息化已有多年，每年在信息化建設方面投入了大量的人力和財力，公司已建立了OA辦公自動化、財務系統、人力資源系統等，并已搭建了公司廣域網、局域網。由于公司提出了創國際一流企業的目標，因此公司希望在信息化建設方面也要與國際最先進的企業看齊，并使信息化建設能成為公司實現創國際一流目標的重要推動力。

問題診斷

由于凱越公司在前期的信息化建設中是以服務支持軟件應用為主，還沒有站在戰略的高度開展信息化工作，因此也沒有制定完整的信息化規劃，各信息系統的建設以總部的各部門、下面的各公司為主，各自為政，信息及系統沒有集成，信息孤島現象嚴重；系統中的業務流程以及相應的信息流存在斷層現象，尤其是在營銷、物資、工程、生產和財務等業務關聯較密切的各環節；管理體制和資產歸屬不一致，導致各公司的硬件、網絡管理各自為政，如廣域網絡和局域網絡分別由兩個不同的部門負責，管理十分不便，服務器系統十分分散，沒有進行統一的維護管理等；機房的統一化和災難恢復的功能也沒有引起足夠重視，沒有配備專門的網絡監控管理人員，存在較大的安全隱患；信息中心的培訓內容主要針對新的信息技術和產品，對項目管理、信息規劃、行業專業知識方面的培訓比較缺乏，沒有培養有效的信息技術決策和實施能力。

解決方案

針對上述問題，凱越公司對信息化現狀進行了全面的調查和分析，挖掘造成問題的深層次原因，并以行業內的最佳實踐標桿為依據，從信息系統對業務的支持、系統集成、基礎設施與安全管理、信息管理組織架構幾個方面重點提出了解決方案。

信息系統對業務的支持

由于以前的信息化建設主要以各業務部門為主導，系統的建設有明顯的缺陷，建設的主

要是部門級的系統，信息系統對業務的支持沒有站在公司戰略的高度，沒有從企業業務整體發展的角度提出信息化建設的目標和規劃，系統建設缺乏整體性、前瞻性、可擴展性和一致性。其實，企業信息化的建設必須能支持公司戰略的發展，而對公司戰略的支持又主要體現為對具體業務開展的支持，基于這種思想，凱越公司采用了需求分解法，從公司的戰略入手，結合公司的業務發展狀況，深入分析了企業發展對信息化建設提出的需求。(見圖1)例如：企業需要加強與客戶的關系，體現在具體行動中就是必須先建立總公司層面的客戶檔案，以便進行客戶細分，然后才能有針對性的為客戶提供良好的產品和服務，建立與客戶的良好關系。而要很好的配合這些行動，那對信息化就提出了具體的要求，如首先可以實施客戶關系管理系統，記錄客戶信息，然后集成企業資源計劃與客戶關系系統，使公司擁有一個全面的客戶信息資源庫，包括客戶的基本信息、交易信息、服務信息等等。利用需求分解法，凱越從戰略出發，詳細分析了企業的業務行為和特征，提出了未來信息化建設的要求，即必須建設項目管理系統、財務系統、資產管理系統、客戶關系管理系統、業務管理系統等，通過與現有信息化現狀的比較，找出了差距，并結合戰略進行了信息化建設的優先級分析，為企業的信息化建設指明了方向。通過上面的分析，凱越公司已明確信息化必須首先考慮重點解決的問題。然而，需求分解法只能指出信息化建設的大方向，對于細部和局部的系統功能，在所有部門的配合下，結合業務流程和功能，發現了目前運行的信息系統的缺陷與不足，如財務管理，發現總公司和分公司現在均分別采用國內的一套財務軟件，雖然能夠完成各財務部門所負責的總賬，固定資產，日常報表功能，但無應收、應付的功能，并且結賬很慢；又如項目管理，無統一軟件，工程項目的進度管理，成本核算，分析所使用的系統均處于分散狀態，因而影響了財務部門對工程項目的核算的效率等。通過分析整理，凱越公司對每一套信息系統都提出了詳細的業務需求。通過對國內外成熟相關信息系統的分析比較，在綜合考慮需求滿足程度、成本、服務、成功案例等各方面因素下，凱越公司選擇了一套國外的成熟軟件產品進行分步實施。

系統集成凱越公司過去的信息化工作以部門為主，缺乏整體考慮，因此目前就暴露出了許多問題，首先是系統分散、沒有整合，由于標準不統一，給系統的集成帶來了很大的困難，信息不能共享；其次是數據缺乏標準化，無論是自行開發，還是從市場上買來的應用軟件，一般都不注意數據的標準化，或數據標準自成一體，因而形成了許多“信息孤島”，應用項目上得越多，信息孤島就越多，數據的不一致性就越嚴重；最后是系統開發沒有標準化，凱越公司在信息系統的建設過程中沒有使用一致的開發平臺和開發工具，不利于降低系統維護成本、技術人員培訓成本等。要解決這些問題必須對系統進行集成，并建立信息化建設的統一標準。凱越公司通過對業務流程的分析，從業務的角度提出了企業的信息流，明確了系統間所需要的的集成關系。(見圖2)為了很好地整合現有及未來的系統，實現信息的集成、共享與流轉，減少手工的干預，凱越公司提出了信息技術架構和整合方案，包括信息模型、應用系統的組成與結構、信息和數據在應用系統之間的分布與流向、信息技術標準和規范等。同時還分析了目前市場上主流的系統集成的技術和產品，在盡量保護現有投資，同時又兼顧未來系統方便集成的原則指導下，凱越公司選擇了最合適的產品和技術對現有的系統進行分步整合。基礎設施與安全管理基礎設施是信息化的基礎，包括服務器、存儲設備及網絡設施等。凱越公司雖然在基礎設施方面投入很大，但還不夠完善，服務器沒有集中管理，重復投資，維護成本高且難以管理；核心網絡缺乏備份，一旦核心設備出現故障，將會造成網絡全面的癱瘓。

安全管理也存在較大問題，沒有從技術和管理兩方面構建完整的安全體系，存在很大的安全隱患。針對存在的這些問題，凱越公司從四個方面入手對未來基礎設施建設進行了規劃：廣域網絡系統架構規劃、局域網絡系統架構規劃、Internet連接架構規劃、服務器及存儲系統架構規劃。在安全管理方面，凱越公司首先從技術上提出了完整的安全解決方案，如把公司的Web服務器、Mail服務器設置在防火墻之后等，同時還從管理的角度提出了具體的規范，包括通信和操作安全性管理、訪問控制安全性管理、系統開發和維護的安全性管理等，這樣凱越公司就從技術和管理兩方面構建了一套完整的安全管理體系。

信息管理組織架構合理的IT組織架構是企業信息化建設的有力保障，同時也可以從一個側面反映信息化在企業中的地位。然而凱越公司的IT組織架構設置不盡合理，主要表現在以下方面：

(1)總公司沒設專門的信息部門，負責信息化建設的人員隸屬于行政管理部。公司層次只設幾個專職，也沒有專門部門。分公司更是連專職也沒有。企業還沒有建立良好的信息化管理體系，職責缺乏明確合理的分工。

(2)企業還沒有建立起信息化的工作規程和制度，包括信息系統建設需求的提出、論證、選型、實施等都沒有規范的流程，也沒有明確的職責劃分。

針對上面的問題，同時考慮到總公司、公司、分公司在日常管理上又有一定的獨立性，凱越公司提出了信息化建設在業務上進行垂直指導，在行政上橫向管理的矩陣方式，結合信息集中化管理的基本原則，其信息化管理框架實現了下面的轉變。(見圖3)凱越公司在信息化組織設計，建立了集中的信息技術管理和資源共享的機制，將原來掛靠在行政管理部下的信息中心提升為信息技術部，作為獨立的職能部門進行信息技術的管理，并為總公司及其下屬的公司和分公司提供信息技術服務；拓展了信息技術管理的職能范圍，統一系統規劃、建設與管理，如合同管理、信息資產及文檔的管理及ERP、CIS、CRM等應用系統的建設、實施、維護及技術支持等；統一整個企業網絡、服務器、信息系統(數據庫及應用軟件)及客戶端軟硬件的搭建、維護、備份、升級與管理，以及網絡、信息系統的安全管理等；建立分布式的信息技術組織布局，在公司和分公司的總工室下設IT專職人員，為本公司提供信息技術支持，但業務上受總公司信息技術部的指導。在設計方案中，凱越公司對三層體系之間的職責做了明確的劃分，總部的信息技術部負責全公司信息化的管理與決策，如進行集中、統一的信息技術管理和規劃，負責全公司網絡架構及網絡安全等；公司及分公司層次主要負責信息化的實施與維護。凱越公司通過對信息組織架構的設計，明確了各自的職責，理順了管理流程，使企業的信息化建設有了組織和制度的保障。

實施與執行

除了上述方面，對信息化建設規劃來說還有一個非常關鍵的問題，即系統的實施及資源配置計劃。只有明確了信息系統建設的時間表、優先級，才能更好地指導系統實施。因此凱越公司在綜合分析了公司戰略、業務及系統現狀后，提出了系統實施計劃。(見圖4)在實施計劃中，不僅安排了實施的時間表，還給出了系統實施的大概預算及主要的產品供應商，同時提出系統實施需要注意的主要問題等，為以后幾年的信息化建設提供了很好的參考依據。

第二篇：凱越翔企業文化

保爾柯察金曾說過：生命對每個人都只有一次。人的一生應該這樣度過：當回首往事的時候，他不會因虛度年華而悔恨，也不會因庸庸碌碌而羞愧。

加入凱越翔團隊已經兩月零兩天了，在這段日子里，我從開始的懵懵懂懂，到逐步融入凱越翔團隊，我漸漸的了解到公司的規章制度，企業文化以及它的發展歷程，也慢慢明白凱越翔團隊的發展到現在所經歷的困難，險阻。也明白凱越翔人為此所付出努力和汗水，我為我能成為其中一員感到驕傲自豪。

在這些日子里，我明白了：作為凱越翔人的一員，要有公司大局觀念，自覺服從和遵守公司的規章制度，忠誠于企業，維護企業利益，為了公司和自己的發展而努力，不斷的學習，進步，做一個學習型的員工，為公司的發展和團隊的成長而努力。我希望在未來的日子里，和凱越翔團隊里的所有人一起努力，一起成長，相互激勵，在趙總的帶領下，將凱越翔做大做強，成為深圳第一的晶振生產商。

我希望在凱越翔的每一天，你我都過的充實滿足，為了我們的夢想努力奮斗。

第三篇：公司“十二五”規劃(信息系統部份)

公司“十二五”規劃

（信息系統部份）

前言

十二五規劃（2011-2015年）對公司的發展具有重大意義，“五年計劃”是公司經濟發展計劃一部份，是對公司經濟的發展確認航行目標與方向，如何把脈公司未來五年經濟發展走向。

信息系統是由計算機硬件、網絡和通訊設備、計算機軟件、信息資源、信息用戶和規章制度組成的以處理信息流為目的的人機一體化系統，是一個公司經營管理、發展計劃重要組成部份，在公司任何部門都離不開信息系統；下面我們將信息系統分兩部份規劃： 電腦、網絡安全管理部份：加強網絡安全管理，提高公司自動化辦公程度，提高信息網絡安全，降低公司運營成本，充分發揮信息網絡對公司發展的重大作用，以下是對公司的電腦、網絡安全管理今后發展的幾點構想,具體有如下設想：

一、公司電腦、電話、外設產品日常維護工作

1.主要工作仍是對個人使用電腦的軟、硬件維護與基本的安全防治,盡快更深層的熟悉電腦系統，操作系統，及病毒的發展趨勢，以防止和解決目前或將來要發生的各種軟硬件故障，和病毒感染事故，保證辦公系統的安全穩定運行。整理統計公司電腦、電話、外設產品數量及相關屬性數據，以表格形式存檔。

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2.辦公電腦使用統一的、經過安全測試的系統及辦公應用軟件，安裝、設置統一的殺毒軟件、防火墻等安全防護軟件；盡量做到統一化管理，便于快捷有效管理。

3.建立一個大型文件存儲服務器，為公司后期大量的業務單據、數據、研發資料等進行實時備份；以方便辦公人員共享、修改、查閱相關資料；每三個月對公司所有辦公電腦資料進行數據備份，以防數據丟失帶來工作上的負面影響。對于個人的關鍵性數據資料、郵件進行路徑轉移備份，使這些數據遠離危險故障點，避免意外丟失；每半年做一次全公司各部門數據斷電存儲（光盤刻錄備份，移動存儲備份）等；重要數據做定期備份管理。

二、網絡安全管理

1.病毒防治:了解最新病毒發展和防治的趨勢，盡最大能力預防公司內部網絡不會出現大規模病毒傳染，發現一臺及時處理，并排除可能已傳播的電腦及外設存儲。

2.不定期檢查個人使用電腦的安全性；升級安裝安全更新補丁和病毒防治軟件和提醒其定期對U盤進行殺毒，盡少避免U盤傳播路由器及交換機的維護管理，加強路由器、防火墻規則設置，優化外網接口，使公司外網穩定高效工作。3.征對公司目前網絡運作情況進行征對性的升級和維護,以便各有效、穩定的長期運作；整理網絡布局文件和相關網絡設備配置記錄文件，配置備份等，保證新人上崗，或其他IT

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成員對照文件即可識別作業，文件加密存儲放不外傳。4.集團網站建設：集團網站主要是由經營管理中心牽頭，文化公司技術支持，在今后的工作主要包括（本公司網站內容維護、更新，及提供最新公司動態給集團網站建設小組以便于及時的更新集團網站本公司模塊相關信息數據）。5.在公司未來業務大量拓展后，業務人員出差后需進公司辦公系統工作時，升級公司路由器及主三層交換機,提供一個可靠、穩定、安全的外網辦公平臺。

6.根據目前網絡普及情勢公司后期將可能有大量網絡產品生產；為提高生產線生產效率有必要實現網絡信號覆蓋廠區內所有角落，并自行調節網絡帶寬至生產車間的相關計劃及設備。

三、信息網絡學習、培訓

1.在未來五年內盡可能多參加國家相關網絡安全、數據庫、信息化建設方面培訓知識，不斷提升自身能力，建設好信息化系統。

2.后期架設文件存儲器后，制定各類與公司現有的和經后要使用到的軟、硬件外設產品、網絡、日常信息辦公問題處理等方面知識培訓，有效避免問題率、爭取人人會處理基本問題，高效解決問題。

3.由各部門精英發起關于信息化相關交流學習培訓，將自己在信息系統某方面特長，或日常工作中中發現快捷、高效的工

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作方式，通過交流會相互學習。

四、公司信息網絡制度管理

建立和完善公司計算機、外設產品、電話系統、網絡安全各項規章制度，各部門按章辦事，使之成為一種良好工作習慣。信息系統集成部份：讓企業實現信息化、系統化，向現代制造企業信息化建設發展；目前規劃是完善OA、ERP系統SOP流程、崗位說明書，完善ERP各崗位操作手冊；整理收集各崗位考核題材，對新入職ERP員工進行理論、實踐、日常工作表現綜合考核，對所有ERP成員定期考核；學習HR系統、MRP模塊相關知識。未來5年規劃目標是讓企業全面進入信息系統化，以下是對信息系統集成規劃：

一、OA系統與HR系統

1.更深層的熟悉OA系統，及時了解OA系統發展趨勢，日益完善公司OA系統流程，充分發揮出OA系統的功能，避免現在出現的部分流程還在走紙質單據人工跑流程這樣即不利于節約成本也浪費時間，實現公司科學的管理和決策，增強企業的競爭能力，保持競爭優勢，使企業的發展形成良性循環；促進企業不斷壯大。

2.HR系統作為公司信息化建設的主要組成部分，現由于集團 HR系統中部分模塊還沒有完善，正在加緊時間開發，十二五期間實現HR系統的正常運行及HR系統與ERP系統的資料共享。并努力推行HR系統、考勤系統以及餐次管理系統一體化，深化與完善企業管理。

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二、ERP系統與MRP模塊

1.ERP系統下步規劃完善SOP流程、崗位說明書，發放各部門后，由各部門依照流程、崗位說明制定完善各ERP崗位操作手冊，統一收集確認完善成郴州華錄ERP操作手冊存檔并發放各部門文件管理員。

2.深入學習ERP相關模塊知識，充分利用好ERP系統工具，讓ERP系統更好的完善內控體系，為公司減少庫存積壓、降低成本。

3.MRP模塊學習與上線準備，MRP模塊是ERP系統重要模塊，我曾在09年工作總結中寫到：要真正讓ERP系統為企業帶來經濟效益，那就是盡快上MRP，網上說到MRP相關信息：（據美國生產與庫存管理協會（APICS）統計，使用一個MRP II/ERP系統，能使企業庫存下降30％～50％，庫存投資減少1.4~1.5倍，庫存周轉率提高50%；延期交貨減少80％，采購提前期縮短50％，停工待料減少60％，制造成本降低12％，管理水平提高，管理人員減少10％，生產能力提高10％～15％），這些數據信息告訴我們MRP能為企來帶很好的經濟效益；在09年我曾郵件向集團經營管理中心申請MRP上線請求，至今經營管理中心因各種因素未能應給郴州華錄安排上MRP；我們ERP系統上線一年多，現各崗位操作員基本穩定熟練，SOP流程書制定為ERP系統實施定制了很好的流程體系文件，加上我們正在完善ERP操作手

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冊、培訓學習、崗位考核系列文件的出臺，我們ERP系統已經走進穩定發展路線，我們具備MRP上線能力，我們也急切期待MRP上線。

三、企業全面進入信息系統化

我們已上系統有：

企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP），辦公自動化（Office Automation，簡稱OA），人力資源管理（human resource，簡稱HR），視覺識別系統（Visual Identity，簡稱VI），售飯機系統，指紋考勤系統。

這些系統推行不斷在完善企業信息化，但我們還需加倍推進適用于我公司相關信息系統，以下是我們規劃未來五年需推行的信息系統：

3．1網站系統：提升企業形象公司具有網絡溝通能力實現電子商務功能，可以全面詳細地介紹公司及公司產品，可以與客戶保持密切聯系，可以與潛在客戶建立商業聯系，可以降低通信費用，可以利用網站及時得到客戶的反饋信息。3．2產品研發：主要包括有[計算機輔助設計（CAD），計算機輔助工程分析（CAE）計算機輔助工藝規劃（CAPP），產品數據管理（PDM）虛擬產品開發（VPD）；希望在未來5年內結合這些系統，希望研發自主創新的專利產品，同時針對目

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前產品工藝變更頻繁以系統信息化來完善管理。

3．3生產制造：計算機輔助質量管理（CAQ），計算機輔助質量管理系統貫穿生產的全過程，產前、產中、產后質量管理，更好的來控制產品質量。

3．4企業商務：電子商務系統（EC），供應商關系管理（SRM），客戶關系管理（CRM）；希望5年內公司實現電子商務平臺，有效管理供應商、客戶關系。

管理部財務會計科： XXXX

二〇一〇年十一月四日

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第四篇：信息系統項目管理師經典案例分析

信息系統項目管理師案例分析題：風險管理案例

某市電力公司準備在其市區及各縣實施遠程抄表系統,代替人工抄表。經過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠程無線抄表系統的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項目總包單位，負責購買相應的無線模塊，開發與目前電力遠營系統的接口，進行全面的項目管理和系統集成工作。F公司的楊經理是該項目的項目經理。

在初步了解用戶的需求后，F公司立即著手系統的開發與集成工作。5個月后，整套系統安裝完成，通過初步調試后就交付用戶使用。但從系統運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負責解決。可其中很多問題，比如數據實時采集時間過長、無線傳輸時數據丟失，甚至有關技術指標不符合國家電表標準等等，均涉及到無線模塊。于是楊經理同S公司聯系并要求解決相關技術問題，而此時S公司因內部原因退中國大陸市場。因此，系統不得不面臨改造。[問題一] 請用300字以內文字指出F公司項目執行過程中有何不妥。答案：

1、沒有建立完善的項目管理體系或制定合理的項目管理計劃并遵照執行。

2、需求開發與需求管理不規范，沒有嚴格進行需求定義與驗證，也沒有形成書面的《系統需求規格說明書》。

3、缺乏全面的質量管理，缺少完整的測試計劃和測試活動，沒有系統的驗收標準或驗收流程不規范。

4、整個開發過程缺乏用戶參與，比如進行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認。

5、缺乏對分包商（S公司）的監督管理，尤其是對S公司無線模塊產品的質量管理

6、沒有了解或咨詢國家或行業的相關標準、技術規范。

7、沒有對項目進行可行性分析。

[問題二] 風險識別是風險管理的重要活動。請簡要說明風險識別的主要內容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風險？ 答案：

風險識別是確定何種風險可能會對項目產生影響，并將這些風險的特征形成文件。

風險識別的內容：

1、識別并確定項目有哪些潛在風險；

2、識別引起這些風險的主要因素；

3、識別項目風險可能的后果； 存在的風險：

1、質量風險；（無線模塊的性能、技術指標是否滿足系統需求，符合行業規范標準）

2、采購風險

（供應商的資信、供貨能力等）

3、合同風險

（合同條款是否明確了雙方的權利責任與義務等）

4、人員風險

（項目中的各崗位人員是否勝任）

5、方案與技術風險（方案是否合理，采用的技術是否先進、成熟）

6、政策、法律法規風險（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術指標是否與國家行業標準相符）

[問題三] 請用400字以內文字說明項目經理應采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

１、建立組織級的項目管理體系 ２、對項目進行可行分析

３、加強需求開發與需求管理。完整、準確獲取用戶需求并進行需求驗證。４、加強質量管理，編制質量管理規劃 進行階段式的質量評審與質量審計，加強系統測試、與用戶協商并確定驗收標準、驗收規范。５、加強對分包商（S公司）的監督管理

６、了解或咨詢國家或行業的相關標準、技術規范。７、加強風險管理 ８、加強合同管理

客戶變更管理案例分析范例

某大型信息系統工程項目(A項目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規定工期為8個月。合同簽定后P公司嚴格按照軟件工程方法進行項目的需求調研(細化)、設計、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細的工程實施計劃。但工程的建設單位A單位(甲方)由于欲在本評先進單位，想以信息工程項目建設的成果作為評選先進的籌碼。于是在合同簽定后20天內，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個月壓縮到6個月，同時砍掉合同中確定的部分功能點，增加部分功能點。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業務來源，因此P公司總經理認為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設計工作的情況下，就匆忙開展詳細設計工作，詳細設計工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實施工程項目的方案為：概要設計、詳細設計、編碼、單元測試并行進行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時從社會招聘4位軟件工程師補充項目組。可即使乙方的人員加班加點地工作，問題還是出現了，由于臨時變更部分需求范圍，導致原先制定的系統建設方案被迫打破，而臨時的變更又未進行深入的分析，導致在項目實施的過程中，頻繁地出現需求變更，導致設計變更、編碼變更，重復性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統開發完成后，未經過充分的測試就匆忙投入運行，在系統投入運行的過程中，系統中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經濟損失。甲方在公司內部的先進沒有評上，還給公司造成重大的經濟損失，于是，甲方認為損失都是由工程乙方項目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經濟損失。

【問題1】(8分)請以300字內回答，引起A項目變更的主要因素是什么?A項目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設計變更以外，還有哪些情況會引起設計變更?設計變更將導致什么不良后果?怎樣避免設計變更? 【問題2】(8分)請以200字內回答，甲方遭受的經濟損失應當由誰承擔，請說明理由。【問題3】(9分)請以300字內回答，如果你是本項目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項目的質量、成本、進度，使P公司、A單位能夠實現雙贏? 參考答案

【問題1】(8分)引起A項目變更的主要因素是A單位的想用A項目建設成果評選先進的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。

從合同的法律效力方面，P公司可以不響應A的變更請求。但雙方在協商的基礎上同意變更也可以的。其他引起設計變更的因素，主要是設計上所存在的缺陷，或對需求理解的缺陷均會導致設計變更，或政策因素制約，或IT新技術的出現等。

設計變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會影響到軟件的質量。嚴重情況將使軟件質量、工期、成本失控。

需求調研應當深入、詳盡，需求定義文檔應規范，需求定義文檔應通過嚴格的審核再轉入后續開發階段。對變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術措施、管理措施等。【問題2】(8分)如果損失的產生是由甲方單方面的愿望、或強壓乙方執行變更所直接造成的，那么損失應當由甲方承擔。如果工期、范圍的變更經雙方論證是能夠實現的，并且補充簽定或變更了合同，變更了項目合同金額，而乙方由于進度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經濟損失，那么，乙方應當承擔損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應當積極配合，滿足甲方評優的愿望。乙方應當積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認可。乙方可招聘經驗豐富的工程師來組建項目小組，以提高工程實施進度、質量，但由此而增加的應急成本，可向甲方申請。

乙方應與甲方充分協商，對項目的變更進行論證，采取合適的實施方案，并且通過協商變更或補充簽定合同，變更項目合同金額。乙方不能因為工期緊張而忽略軟件質量的測試，乙方可考慮在項目分解的基礎上，一次規劃、設計，選擇部分功能模塊提前實現，以滿足甲方評優的愿望。

項目風險管理案例

A公司為某省某運營商建立一個商務業務平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負擔，商務業務平臺投入商業應用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時間，平臺有兩個軟件公司(A和C公司)一起進行建設，設備以及技術均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。但是整個項目進行了10個月，并經歷了一個月試用期之后。

準備正式投入商業應用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務業務平臺上所有的用戶都轉到了A公司競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務業務平臺。整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等。現在所有的設備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當天，項目經理王剛呆若木雞。【問題l】(8分)

請用200字以內文字描述該項目存在的主要問題和原因。【問題2】(8分)

請用300字以內文字描述發生這樣的事情，項目經理有沒有責任?如果有責任，那么具體有哪些責任? 【問題3】(9分)

請用400字以內文字結合你本人的實際項目經驗，說明如果你是王經理，你覺得應如何避免這樣的事情發生? 參考答案

【問題1】(8分)

首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風險分析做得很不夠，才會出現全額承擔項目費用的情況。

其次，雖然A自身承擔高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴格約束，這是導致運營商出現平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經理需要反省。

最后，公司需要對項目的技術進一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達標的借口，并整理相關合同簽訂時，項目實施中，事后運營商出具的相關的文檔為日后可能出現的官司準備。所以整個項目團隊都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)

(1)從商業模式看，A與運營方實際都是投資方，運營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術和資金，但是A好像將自己定位為一個項目執行方，那么一開始已經注定成功的可能性不大，出現這樣的問題也在情理之中。(2)這個商業模式本身沒有問題，有問題的是項目經理在出現了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風險分析是有缺陷的。

(3)項目經理不缺乏項目管理的經驗，而缺乏必要的商業運作經驗，本項目的失敗項目經理要承擔部分責任，在項目執行過程中一定會有很多現象表明運營商將會有違約的可能，項目經理應及時向公司通報項目存在的風險，便于高層與運營商溝通并約束對方履行合同。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應該承擔項目失敗成本大部分責任。

(4)項目經理應提高自己的法律意識和商業意識。【問題3】(9分)

首先，項目的風險管理應該在項目實施之前就應該做好，準備好風險出現時的應急措施。

其次，項目經理如果在與運營商談此項目之時，盡可能把項目風險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風險性，但是現在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經理應該具有很強的自我法律保護意識，在簽署項目合作協議時，應該規范合作各方的權責利，規避項目風險。

信息系統項目管理師案例分析題：項目計劃和時間管理案例

某市電子政務信息系統工程，總投資額約500萬元，主要包括網絡平臺建設和業務辦公應用系統開發，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具備相關資質的專業公司B，B公司將子工程轉手給了C公司。

在隨后的應用系統建設過程中，監理工程師發現A公司提交的需求規格說明書質量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。

項目經理小丁在接到監理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統設計工作已經在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規格說明書以后采用郵件通知了系統設計人員。

合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況，/ 12 在項目匯報會議上，小丁給總經理遞交了進度計劃，公司總經理在閱讀進度計劃以后，對項目經理小丁指出任務之間的關聯不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。

【問題1】(6分)

請用400字以內的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。

【問題2】(6分)

請用400字以內的文字，描述小丁在處理監理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經理，該如何處理?

【問題3】(6分)

在項目執行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經理，你將如何處理上述的事情。

【問題4】(7分)

假設你被任命為本項目的項目經理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進? 案例分析

【問題1】

項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。

項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結果，監理一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：

(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。

(2)確定為執行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。/ 12

(3)確定這些活動的邏輯關系和完成順序。

(4)估算每項活動的歷時時間和資源。

(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。

一般而言，項目計劃可以包含如下要素。

(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內容和結構達成一致;項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據;范圍說明還可以作為項目整個生命周期監控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關計劃的基礎。

(2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態報告計劃。

(3)項目質量計劃：質量計劃針對具體待定的項目，安排質量監控人員及相關資源、規定使用那些制度、規范、程序、標準。項目質量計劃應當包括和保證與控制項目質量有關的所有活動。

(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。

(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。

(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業外部采購產品或設備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經常發生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態/ 12 和當前配置數據。

【問題2】

根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。

中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容，“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任。

作為項目經理，不僅僅要做好項目的進度、質量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解。

【問題3】

軟件配置管理是貫穿軟件開發過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規范至少包括以下的內容：

(1)配置項及其命名規則。

(2)配置庫文件目錄結構。

(3)角色和權限定義。

(4)配置項變更流程。

(5)配置項發布。

(6)基線定義和基線變更。

項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線;另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12

項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產品經理、項目經理和技術經理組成，對發布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發布;而對于僅僅作為工作狀態保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA進行記錄即可。

【問題4】

作為項目經理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發現項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，此外，還可從進度、質量、成本三要素之間關系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。參考答案

【問題1】(6分)

小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：

(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃)。

(2)項目輔助計劃(質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)。

【問題2】(6分)

根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。

中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容：“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。/ 12

【問題3】(6分)

本題中，在項目執行過程中，項目發生的變更，程序員老張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經理的小丁不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經過評審。

項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產品的狀態、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協調。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

提出以下建議：

(1)建立配置管理體系。

(2)建立變更請求流程。

(3)組建變更控制委員會。

【問題4】(7分)

(1)從項目管理9大知識點出發簡單闡述本項目

(2)從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規的理解(招投標管理)、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，描述進度、質量、成本三要素之間的關系。

企業領導團隊管理案例分析

劉先生是一家私營軟件企業的老板。他大學畢業后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創業。劉先生每年都給自己定好奮斗目標，工作兢兢業業，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業務不斷發展，規模也不斷地壯大。近年來，劉先生因為業務的發展需要相繼招聘了十余名應屆大學畢業生，但是其中幾個都沒有多久就相繼辭職了。導致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當一部分的精力。劉先生非常感嘆現在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。該電子郵件的內容如下：

劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養，我絕對不是因為在這里學到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實學到了很多東西。但是這并不是說您的每一個看法和決定都是正確的。每當我想要發表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現了問題，您就會大發雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機會。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發展戰略我沒有發言權，但是我覺得這樣發展下去遲早是會對公司不利的。我感謝您對我的培養才和您說這些，有不對的地方，請您原諒。【問題1】(8分)請用400字以內文字分析，你認為作為企業的領導者，劉經理具備了哪些特質? 【問題2】(8分)請用300字以內文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內文字結合你本人的實際項目經驗，說明如果你是劉經理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案

【問題1】(8分)劉經理富有進取心、責任感，工作積極主動、自信、有目標。【問題2】(8分)這封信說明公司內部存在著嚴重的溝通問題。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內存在很多的隱患，對公司長期發展不利。同時，劉經理做事太武斷，沒有給下屬發表見解的機會。【問題3】(9分)劉經理應該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環境。

信息系統項目管理師案例分析

M集團是A公司多年的客戶，A公司已經為其開發了多個信息系統。最近，M 與A公司簽訂了新的開發合同，以擴充整個企業的信息化應用范圍，張工擔任該項目的項目經理。張工組織相關人員對該項目的工作進行了分解，并參考了公司同M曾經合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經理s找到張工。s表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內完成項目，考慮到壓縮工期的現實，可以為該項目在增派兩名開發人員。張工認為，整個項目的工作量是經過仔細分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業合作的項目度量數據，該工作量是客觀真實的。

目前項目已經開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現，第一部分使用三個半月的時間，第二部分/ 12 使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發人員也可以完成。高層經理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力。【問題1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結合案例指出項目范圍管理的工作要點? 【問題1】

首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據定義對工作進行了分解，制定了詳細的WBS。

對項目進行了估算，且估算結果真實可信，對項目工作量有量化的把握。在出現新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現的范圍。

對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經理和客戶達成一致。張工對項目進行了溝通管理，協調了多個項目干系人之間的矛盾。

【問題2】

(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認。(5)范圍控制。

在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現新的項目目標后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進行了確認。/ 12

第五篇：信息系統項目管理案例分析

信息系統項目管理案例分析

王先生剛出任項目經理，并承接了一個中型軟件項目。上任時公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項目開始比較順利，但進入到后期，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先生動員大家加班，保持了項目的正常進度，客戶相當滿意。

但需求變更卻越來越多。為了節省時間，客戶的業務人員不再向王先生申請變更，而是直接找程序員商量。程序員疲于應付，往往直接改程序而不做任何記錄，很多相關文檔也忘記修改。很快王先生就發現：需求、設計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現在系統“到底改成什么樣了”。版本管理也出現了混亂，很多人違反配置管理規定，直接在測試環境中修改和編譯程序。但在進度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現“改好的錯誤又重新出現”的問題，客戶已經明確表示“失去了耐心”。

而這還只是噩夢的開始。一個程序員未經許可擅自修改了核心模塊，造成系統運行異常緩慢，大量應用程序超時退出。雖然最終花費了整整3天的時間解決了這個問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的項目管理水平”。更糟糕的是，因為擔心系統中還隱含著其他類似的錯誤，客戶高層對項目的質量也疑慮重重。

隨后發生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個負責人對界面風格的看法不一致，并為此發生了激烈爭執。王先生知道如果發表意見可能會得罪其中一方，于是保持了沉默。最終客戶決定調整所有界面，王先生只好立刻動員大家抓緊時間修改。可后來當聽說因修改界面而造成了項目一周的延誤后，客戶方原來發生爭執的兩人這次卻非常一致，同時氣憤地質問王先生：“為什么你不早點告訴我們要延期！早知這樣才不會讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯在哪里了。

從上面的案例中可以看到各種變更失控的現象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些錯誤呢？ 【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】 請說明上述情況可能會導致什么樣的后果？ 【問題3】 請說明完整的變更處置流程。參考答案 【問題1】

請說明上述情況中存在著哪些問題？ 答：

1.沒有對項目進行整體管理，沒有制定詳細的項目管理計劃，并對之進行有效控制。2.項目的變更控制出現了問題，每一次的變更都應該嚴格按照變更程序進行，即遵循申請、評審、批準、執行、評估、記錄的變更原則。

3.項目的溝通出現了問題，在與用戶的溝通中只是一味地退讓，沒有將調整需要花費的成本和時間代價也同時告知用戶，并為他們分析其中的利害關系，最后讓用戶來解決是犧牲時間和成本來進行調整，還是維持現狀或是在不影響全局的情況下進行微調。4.項目的進度控制出現了問題，沒有對每一次的變更進行項目計劃及進度的更新。5.項目的風險管理沒有做好，沒有對每一次變更進行風險識別、分析、制定相應對策和控制。6.沒有做好版本的控制管理。【問題2】 請說明上述情況可能會導致什么樣的后果？ 答：

1．沒有整體管理，將會導致整個項目失控，不能成功完成任務。

2．沒有嚴格執行變更控制流程，導致后續產生了太多的需求、設計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現在系統“到底改成什么樣了”，致使整個項目失敗。

3．在項目溝通上，由于溝通不暢通，會使項目組陷入吃力不討好的局面，導致整個項目不能在規定 的項目約束內完成。4．在項目的進度控制上，不能在規定的時間內交付成果，項目失敗。

5．在風險管理上，沒有規避可能的風險，沒有有效的控制風險，最后讓風險搞垮了項目。6．缺乏版本管理，會導致項目版本失控。【問題3】

請說明完整的變更處置流程。答：

變更處置流程一般按照以下幾點來操作：

第一步：申請。需要變更的時候，需要及時以書面的形式提出變更申請。第二步：評審。提出變更申請之后，由專門的變更控制委員會評審。第三步：批準。變更控制委員會在審查通過后，發出變更通知。第四步：實施。按照變更通知實施變更，實施的做好監控。第五步：評估。實施完成后，評估變更結果。第六步：記錄。把變更過程記錄存檔。---

某電子政務項目涉及到保密信息；【問題1】請簡要說明發生上述情況的可能原因；【問題2】簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目；【問題3】請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖；參考答案；[問題1]；請簡要說明發生上述情況的可能原因；答：；

1、項目承建單位對項目的管理沒有形成一套嚴格的制；

2、項目經理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權限；

3、項目的管理沒有各種計

某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。

【問題1】 請簡要說明發生上述情況的可能原因。

【問題2】 簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？

【問題3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

參考答案

[問題1]

請簡要說明發生上述情況的可能原因。

答：

1、項目承建單位對項目的管理沒有形成一套嚴格的制度，沒有組織級的項目管理體系。

2、項目經理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權限，副總裁可以越過項目經理調動人員。

3、項目的管理沒有各種計劃作保證，沒有有效的項目控制、成本控制、時間控制、質量控制、范圍控制、人員控制等保證項目順利完成的保障措施；

4、項目沒有風險控制意識，沒有對項目的各種變更進行有效的風險識別和控制。

[問題2]

簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？

答：

首先，項目經理要求要有足夠的授權，以履行自己的職責；

其二，對項目的現狀作出一個整體的評估，按照目前人員的資源情況，重新調整各項計劃，給出在項目的時間、成本、質量均能滿足用戶要求的前提下，所需要的人力資源情況，并對項目進行有效的跟蹤和控制；

第三，加強與上層領導的溝通，確保項目完成的最低資源情況；加強與項目干系人，特別是與用戶的溝通，使之能接受目前的項目的各種計劃和控制；

第四，加強內部的項目控制力度，對項目的各項變更進行嚴格的流程控制，以保證項目的順利完成。

[問題3]

請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

答：

1．針對多個項目之間的資源沖突，需要引進項目的組織級管理。建立項目管理辦公室，統一協調各項目資源，提高項目的管理能力。

2． 當多個項目之間的資源產生沖突時，可以采用如多項目管理、項目成組管理、項目組合管理及大型及復雜項目管理等方法進行管理。根據項目的優先級、項目各階段的資源需求情況等從整體上來對各項目的各項資源進行平衡。

3．將項目的各種計劃做細做全，將資源的需求分解到工作包。優化項目的活動圖，提高資源利用效率。

4．采用全部或部分外包方式實施項目。

馬先生是XYZ信息系統集成公司的項目經理，負責一電子政務項目的管理。劉先生是甲方負責該項目的項目經理。一次，馬先生邀請劉先生出去吃飯，同行的還有雙方的部分團隊成員。幾杯酒過后，馬先生團隊有兩名成員由項目的技術架構開始爭論，進而抱怨項目的激勵政策，最后開始攻擊XYZ公司，指出其人力資源管理方面的諸多問題。馬先生感到非常沒面子，認為在外人面前貶低團隊和公司是一種非常惡劣的行為。事后，這兩名隊員打電話給劉先生，聲稱他們負責的模塊含有“邏輯炸彈”代碼。這件事給馬先生負責的項目造成了很大的被動。

【問題1】請說明這件事為什么發生？團隊建設出了哪些問題？

【問題2】如何解決這件事情？

【問題3】如果馬先生同時負責多個同樣的電子政務項目，這些項目只是甲方不同，他應該怎么組織多個電子政務項目的團隊建設？

參考答案

問題一

1、項目經理缺乏威信。

2、公司內部的激勵機制和人力資源管理和員工的期望存在很大差距。

3、缺乏適當的團隊建設活動，團隊成員互相缺乏溝通和團結

4、缺乏適當的團隊管理方式，項目經理對團隊成員的工作情況和思想狀態未能及時掌握。缺乏沖突管理或沖突管理不當

5、.在項目的監督和審核機制上存在嚴重問題,沒有對各個模塊進行很好的監督

問題二

1、開展增加團隊溝通和凝聚力的團隊建設活動

2、采用多種方式，加強對項目團隊管理。

3、按照溝通計劃，與客戶積極溝通，提供必要的測試手段和測試方案。

4、改進團隊的激勵體制,優化人員和組織架構，必要時對團隊成員進行調整

5、爭取更多支持和資源。

問題三

1、注重團隊管理

2、注重團隊建設

3.優化管理機制和監督機制

4.優化激勵機制

A 公司組織結構屬于弱矩陣結構，該公司的項目經理小劉正在接手公司售后部門轉來的一個項目，要為某客戶的企業管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術人員M參加過該軟件的開發，主要負責研發該軟件最難的核心模塊。根據公司與客戶達成的協議，需要在一個月之內升級完成M原來開發過的核心模塊。

M隸屬于研發部，由于他在日常工作中經常遲到早退，經研發部經理口頭批評后仍沒有改善，研發部經理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關規定，并與研發部經理協商，希望給M一個機會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發部經理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。

【問題1】 從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。

【問題2】 請簡要敘述面對上述困境應如何妥善處理。

【問題3】 請簡要說明該公司和項目經理應采取哪些措施以避免類似情況的發生。參考答案

問題一

1、現有組織結構存在多頭領導、項目資源分配與項目優先產生沖突。

2、公司和職能部門缺乏適當的激勵機制和約束措施

3、項目經理缺乏必要的團隊建設措施

4、項目經理未能選擇到合適的項目成員，核心模塊只有單人負責

問題二

1、加強團隊建設，以提高團隊凝聚力和工作效率。

2、采取適當的激勵措施來提高員工工作積極性

3、與高層進行溝通，爭取更多授權。

4、加強管理,建立良好的激勵機制 問題三

1、項目經理和職能經理在選擇團隊成員時要充分考慮環境和組織因素

2、加強公司組織過程資產的管理

3、加強溝通工作，爭取支持

4、改進組織結構。

A公司是從事糧倉自動通風系統開發和集成的企業，公司內的項目管理部作為研發與外部的接口，在銷售人員的協助下完成與客戶的需求溝通。

某日，銷售人員小王給項目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對“JK型產品的P1組件更換為另外型號的組件”的可行性進行技術評估。項目經理接到此信息后，發出正式通知讓研發部門修改 JK 型產品并進行了測試，再把修改后的產品給客戶試用。但客戶甲對此非常不滿，因為他們的意圖并不是要單一改變JK產品的這個P1組件，而還要求把JK產品的P1組件放到其他型號產品的外殼中，上述技術評估只是他們需求的一個方面。

經項目管理部了解，銷售部其實知道客戶的目的，只是認為 P1 組件的評估是最關鍵的，所以只向項目經理提到這個要求，而未向項目經理說明詳細情況。【問題1】 請分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些問題導致客戶非常不滿。

【問題2】 請簡要敘述需求管理流程的主要內容。

【問題3】 請簡要敘述上述案例中，項目經理在接到銷售部的信息后應如何處理。

參考答案

問題一

1、需求理解模糊，定義不準確。

2、未進行需求分析和需求驗證。

3、未做好需求管理工作。

4、缺乏有效溝通。

問題二

1.制定需求管理計劃。2.求得對需求的理解。

3.求得對需求的承諾。

4.管理需求變更。

5.維護對需求的雙向跟蹤性。

6.識別項目工作與需求之間的不一致。

問題三

1、完成需求定義、需求分析、需求驗證。

2、建立各方干系人參與的需求管理和溝通管理流程。

3、加強整體管理，制定計劃，指導與執行研發計劃。

4、維護對需求的雙向跟蹤性。跟蹤監控計劃執行情況

A公司是一家專門從事ERP系統研發和實施的IT企業，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產單位（甲方）研發ERP系統。

A公司同甲方關系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執行較為隨意。同時甲方組織架構較為復雜，項目需求來源多樣而且經常發生變化，項目范圍和進度經常要進行臨時調整。

經過項目組的艱苦努力，系統總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結項。

[問題 1] 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的可能原因。

[問題 2] 針對該項目現狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。

[問題 3] 為了避免以后出現類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。

參考答案

問題一

1、缺乏范圍管理

2、缺乏變更管理和需求管理

3、合同中沒有明確規定項目范圍、項目邊界

4、缺乏干系人管理

5、無項目無質量控制

問題二

1、細化合同，明確項目范圍、邊界；

2、成立變更控制委員會，加強變更管理；

3、對階段成果進行驗收確認

4、加強溝通，促進客戶參與。

問題三

1、進行組織項目管理體系建設。

2、加強項目整體管理，做好項目計劃。

3、加強項目范圍管理，明確項目目標。

4、加強溝通管理和項目干系人管理。

加強變更管理。

某企業ERP建設項目經國家主管部門批準立項，建設；1.依法經本市工商部門注冊的合格法人2.工商銀行；3.必須具有計算機信息系統集成一級資質證書；4.必須為本項目指派具有計算機信息系統集成項目經；8.近期沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事件；A公司是一家開發ERP系統的軟件公司，但是沒有計；C公司是一家大型信息產業集團公司，具有計算機信息；【問題1】請說明招標

某企業ERP建設項目經國家主管部門批準立項，建設資金包括國家技術改造專項資金，配套資金和單位自有資金。按照有關規定，該企業委托某招標代理機構采用公開招標方式選擇承建單位，招標公告中對投標人資格提出如下要求：

1.依法經本市工商部門注冊的合格法人 2.工商銀行的信用等級為A 3.必須具有計算機信息系統集成一級資質證書

4.必須為本項目指派具有計算機信息系統集成項目經理資質證書的項目經理 5.完成過三個以上（含三個）ERP的計算機信息系統集成項目 6.對本項目所需的主要軟件擁有著作權 7.近兩年運營狀況良好，無虧損記錄

8.近期沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事件

A公司是一家開發ERP系統的軟件公司，但是沒有計算機信息系統集成資質證書；B公司是一家從事計算機信息系統集成業務的公司，具有計算機信息系統集成一級資質證書，但是從來沒有進行過ERP項目，于是A、B兩家公司決定組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。

C公司是一家大型信息產業集團公司，具有計算機信息系統集成一級證書，其屬下的軟件開發公司從事ERP開發兩年以上，完成過三個以上的類似項目。D公司是一家上市印刷企業，因經營不善造成嚴重虧損。C公司以購買股權的方式，成為D公司的控股股東，后來又以資產置換的方式將軟件開發公司的全部資產置換到D公司。由于D不具備投標人資格，C公司決定單獨投標，并與D公司簽署協議，擬在中標后將項目整體轉包給D公司。【問題1】請說明招標公告中對投標人資格所提條件中，哪些是合法的，哪些是違法的。【問題2】A、B兩公司所組成的聯合體是否符合招標文件對投標人資格條件的規定 【問題3】C公司的做法是否符合有關的法律規定。參考答案 問題一

本題目考察采購管理中的招投標問題

由于該項目使用了國家技術改造專項資金，因此必須依法進行招標。并且按照公開找投表規定，不得進行地區和部門限制。要求“本市工商部門注冊”是違法的。除此之外的其他要求都是合法的。問題二

組成聯合體投標要求聯合體各方都必須具有承擔招標項目的能力和相應資質。并且聯合體的資質由資質等級較低的單位確定資質扽高級。因此兩公司組成聯合體也不具備招標文件對投標人資格條件的規定。問題三

C公司雖然具有計算機信息系統集成一級資質證書，但是他的系統集成部已經被置換到D公司，已經不具備承擔系統集成能力。因此，C的做法是部符合招投標法有關規定的。李某是某A公司一位參加工作8年的高級軟件工程師，工作經驗豐富，在公司里很受領導器重。公司此時贏得一份三千萬合同，李某被任命為項目經理。李某與職能經理一起為這一項目配備了現有的最好人員，大家都是一起工作多年的同事。但是高級技術經理這一職位空缺，于是公司從競爭對手那里挖過來了小丁。小丁有20年的工作經驗，薪水標準很高。李某對小丁的工作特別關注，進行了幾次面談，然而會談時幾乎總是李一個人說話，建議項目怎樣設計，完全不理會小丁的意見。于是丁質問李為什么總是檢查他的工作多于其他工程師。李說，我不必要檢查他們的工作，我了解他們的工作方式，你是新來的，我想讓你理解我們這里的工作方式，因為這里可能與你以前的工作方法不同。

丁向李提出他有一個創新設計方案，能降低系統成本，然而李卻說，盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案沒有意義，不要故作高深，要做好基本的過程設計。

丁為李對他的方式感到苦惱。認為李在項目中的作用，與其說是項目經理，倒不如說是軟件工程師。并且對于軟件設計，自己忘記的比他知道的還要多，他說的軟件設計方法早都已經過時了。丁打算向職能經理報告這一情況，心想早知道是這個樣子，怎么也不會來A公司。【問題1】請分析項目中出現這些情況的可能原因

【問題2】你認為高級項目經理應該如何指導和幫助李某。【問題3】如果你是項目經理，你將如何處理上述問題。參考答案 問題一

1項目經理不合格，從項目經理的職責，角色，能力和素質上展開。2項目組缺乏一個有效的溝通計劃

3在人力資源的管理上也存在問題,總經理在組建項目團隊的時候沒有仔細考察小李是否能夠勝任項目經理這一職責

4小丁應該掌握溝通原則，嘗試先與項目經理小李進行溝通,在沒有與小李進行溝通前而向職能經理匯報是不明智的做法.問題二

1要小李轉換角色 2對小李進行指導和培訓 3建立項目體系 問題三

1定義項目團隊成員各自的職責,確定管理協調人、技術負責人等,各人專注于自己的職責。2建立團隊溝通計劃,建立溝通原則，重視團隊成員之間溝通的重要性，充分信任團隊成員的意見 3建立項目文檔評審制度,技術事宜采用評審方式,不由一個人的意見決定方向。4對于小張的問題，將采用對方能夠接收的溝通方式進行溝通,采用非正式的溝通方式進行溝通。

A公司是一家物流公司，由于業務的發展，以前采用手工處理業務的方式已經顯得力不從心。因此公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業。項目經過前期的一些工作后，公司任命李某為該項目的項目經理，李某組建了項目團隊，并且根據項目前期的情況，開始進行項目計劃，初步項目進度計劃如下 【問題1】

假如你是項目前期負責人，在接到任務后，你將如何啟動項目 【問題2】

作為項目經理，你認為項目進度控制中的重點是什么？請描述你在項目進度控制中的甘特圖，以及雙代號網絡圖，并比較甘特圖與網絡圖的區別。【問題3】 假如公司要求提前完工，作為項目經理你將如何處理？ 參考答案 問題一

1識別項目需求 2解決方案的確定 3項目可行性分析 4項目立項 5項目章程的確定 問題二

項目進度控制中的重點是管好關鍵路徑上的任務。甘特圖與網絡圖的區別

甘特圖簡單、清晰、形象、易懂、使用方便。可以直接在圖中進行各項資源需要量統計。一般用于比較簡單的小型項目。但是不能系統表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析。

1網絡圖把項目中的各項工作組成了一個有機的整體，能全面而明確地表達各項工作的先后順序和相互關系（緊前緊后關系）；

2能進行各種時間參數的計算，找出決定項目工期的關鍵工作和關鍵路線，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目搶工； 3能夠從許多可行方案中選擇最優方案； 4便于進行合理的進度調整；

5利用網絡圖中各項工作的時差，可以更好地調配資源，已達到降低成本的目的； 6能夠運用相應的計算機軟件，方便快捷的進行網絡圖、最佳工期、關鍵路線的計算與輸出。問題三

1對近期內即將發生的活動進行控制 2關注工期估計最長或預算估計最大的活動 3加班或追加人員 4更有經驗的成員 5外包或縮小范圍 6變更操作或施工方法 7分解任務或重排任務 8加強溝通與知識共享 9實行變更控制與版本管理 試題十 小張是某項目的項目經理。項目組主要有4個人，其中三個都是很強勢的人。由于他參加工作時間短，對業務和技術都不很懂，所以他平時就什么都不敢說也不敢管。并且，很強勢的3個人都不是全職做這個項目。

這個項目涉及的技術大家都沒有人用過。因此大家一起討論，然后詳細設計，每個人分一塊來寫，項目經理收齊后合并成一份文檔，交給領導審批。開發時，再打亂分下來一人開發一個模塊。由于部門今年內增加了很多規章制度，要求文檔要齊全，格式要標準，并且要經過技術委員會審批。因此當這一切做完，已經到年中了。然后架構師開始搭開發框架，成員開始開發。開發時碰到一些問題： 1）使用的新技術我們都不熟；

2）詳細設計文檔不夠詳細，需要不斷地詢問；

3）項目經理不統一項目開發標準和管理項目事項。4）每個人都有其他事情不斷地打斷開發。【問題1】 分析發生上述問題的原因？

【問題2】 根據你的經驗，就上述問題談談你的解決方法。【問題3】 請你闡述信息系統項目管理的基本過程。參考答案 問題一

1項目經理不具備任職能力 2人力資源規劃不合理 3缺乏項目整體管理 4沒有制定相應的項目管理計劃 5團隊建設與團隊管理每做好 6沒有制定溝通管理計劃，并實施 問題二

1轉換角色，加強學習，增強工作能力，爭取授權和支持

2規劃項目核心人員，依據溝通管理計劃，分析干系人需求，加強干系人管理 3加強項目整體管理，制定項目管理計劃

4采用有效措施，加強團隊建設與團隊管理。問題三 1啟動 2計劃 3執行 4監控 5收尾。