第一篇：分析后分析感 《基業長青》讀

《基業長青》讀書心得

詞·清平樂

禁庭春晝，鶯羽披新繡。

百草巧求花下斗，只賭珠璣滿斗。

日晚卻理殘妝，御前閑舞霓裳。誰道腰肢窈窕，折旋笑得君王。

《基業長青》讀后感

閆華英（廣州市健業紡織有限公司總經理）

專家評語：閱讀了這篇讀后感，我的第一印象是閆華英會員十分用心地閱讀了這本書籍。她不僅從整體上把握了本書的中心主題和脈絡，也發現了作者提出的主要論點的精華所在。

我猜想閆華英會員在閱讀本書的時候，一定時不時地停下來考慮自己企業的情況，因為讀后感中提到的“部門負責制”、“新產品項目介紹”這些她所在的企業正在實施的管理方法，與作者提出的刺激個人首創精神的觀點不謀而合。

但是，閆華英會員的讀后感沒有能回答我的疑問。這樣一本建立在研究西方企業的論著中的理論和觀點，在中國是否適用？在閆華英會員的企業是否適用？我們如何揚棄地運用這些觀點為閆華英會員的企業服務？如果作者能就此提出自己新穎的觀點，這篇讀后感可能就更有價值了。

我們要向權威學習，也要敢于向權威挑戰。

評閱人：黃河

我是以一種想要找到武功秘笈的想法來讀這本書的，感受良多，對公司的過去和未來我感覺從沒如此清晰，書中破除了我們一直認為的只有魅力四射的高瞻遠矚領導才能建立高瞻遠矚公司的迷信，覺得自己增加了不少雄心壯志，雖然自己還沒有學會如何“造鐘”,但終于知道“鐘”是什么樣子了。書中給我們規劃了一個偉大的創業藍圖。同時我覺得這本書帶給我的不是一個注定會過時的秘方，而是一個更長久，更重要，更真實的理念，它打破了許多舊神化，提供了很多新見解，為我們這些有志于建立偉大公司的創業者帶來靈感，并提供了實際的指導。

《基業長青》告訴我們要造鐘而不是報時，要致力于建立一個組織，一個滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，最重要的是這個組織特質是有能力不斷地建立制度，從不停止，從不回顧，從無結束，最后使得這個組織基業長青。它不需要個人英雄的魅力型偉大領袖，公司才始終極的創造，企業應該是逐漸演進的物種，要有擇強汰弱的進化機制，應該在企業內部持續自我突變，由員工發揮個人首創精神推動公司持續前進，要有足夠的變化才能生存發展。３Ｍ公司的那個生生不息。不斷演進的大樹給了我非常多的思考，它的一系列刺激進步的機制讓我覺得耳目一新，特別是：以小型自主性部門為單位，提倡＂大公司內有小公司＂借以刺激個人首創精神的做法；這就好像我們實行的部門承包責任制，能使得管理更切實的落實在基層，加強部門的自主性和積極性，使得業務上有了前所未有的長進，以及用新產品論壇使所有部門分享最新的產品，刺激跨越部門界限的新構想，我們公司實行了每日早會的新產品介紹項目，就非常有效果，產生了不少跨越不同部門生產工藝的新產品。我非常贊賞３Ｍ公司的處世哲學：雖然你經常步履蹣跚地到達目的地，但你必須先行動，才能有步履蹣跚。我覺得我應該立即行動，采取措施實施書中的有效見解，從一枝一葉開始構建參天大樹。

《基業長青》告訴我們如何確定核心理念。有一點很重要就是：我們不能“創造”或“制定”核心理念，我們只能“發現”核心理念，先要列舉所有理念，然后對我們列舉的每一個觀點都問問：“要是形勢改變，使我們因為堅持這個核心價值而受苦受難，我們是否仍然愿意堅持下

去？”只有肯定的回答才是真正的核心價值．只有我們真正相信的東西才是核心理念，那樣我們的核心理念就好像遺傳密碼，無論時世變化如何都會代代相傳，同時組織存在的目的也非常重要，《基業長青》告訴我們必須不斷回答的一個問題：“假設我們關閉這家公司，而不至于對員工或老板造成不利的經濟影響，為什么我們不那樣做？如果公司不復存在，世界會有什么損失？”，那樣我們才能找到我們真正的核心理念。找到核心理念后，我們還應該毫不遲疑，堅定地改變不符合核心理念的事情，堅持核心理念那樣我們的事業就會有個很好的起步。有了起步我們還要一心一意地追求進步的驅動力，驅動所有不屬于核心理念的東西變化進步，文化標準，策略，產品線，目標，權限，管理政策，組織結構，獎勵機制等等都必須有與時具進的變化和進步。保存核心，刺激進步才是基業長青的根本。

《基業長青》告訴我們高瞻遠矚公司會用一種教派式的文化加強員工＂意識上的忠誠＂，我想任何一個企業家都夢寐以求成為掌門人，一呼百應，天下無敵．但從古到今能參得透這個禪的真是鳳毛麟角，這本書中關于教派文化的章節告訴我們，首先要讓員工對公司的自我形象和理念有狂熱的認同，要讓每位員工相信我們是個有著有別與其它人理念的精英團隊，增強精英意識，同時要增強神秘感，增強員工對公司理念的崇拜，而不是崇拜個人，書中同樣提供了一些有效方法，比如：新人和后續培訓計劃以及內部提升政策：宣傳＂英雄事跡＂：招聘，雇傭頭幾年的篩選程序；以及用慶祝的方式加強成就感，歸屬感和與眾不同的意識，工廠與辦公室布置加強公司的標準與理想等等．總之充分運用灌輸信仰，嚴密契合和精英主義的手段，作為保存核心理念的主要方法。當然只有相信高瞻遠矚公司核心理念的人公司才是他們絕佳的工作場所，那些不符合公司理念的人會像病毒一樣被清除。

《基業長青》中關于“永遠不夠好”的闡述讓我覺得如獲至寶，它告訴了我們一個探索持續不斷，一心一意追求自我改進的程序。“我們明天怎樣做得比今天更好？”，這句話我覺得該時時牢記，時時反省，如果公司里老板能每天問自己：“我今天哪里可以比昨天做得更好？”員工每天也問自己：“我今天那里可以比昨天做的更好？”做業務的每天問自己：“我今天怎樣才能比昨天找到更多的客戶？”每個人都在想我們今天如何比昨天做得更好，那么我想做到基業長青就不是不可能了。書中關于黑帶的寓言讓我明白了：成功永遠不是終點，如果你要追求卓越，那么就代表著無休止的磨練和奮斗，沒有最好只有更好！如果我們以“我們明天怎樣做得比今天更好？”這句話為生活方式，把它變成思想和行動的習慣，就能把企業的核心理念轉化為富有長期效益的實際行動，就能使得核心理念不成為空洞口號，永不滿足，不斷奮斗，最后基業長青。永遠不夠好是個超越自我的內在驅動力，使我們產生發自內心追求進步的迫切愿望，這種自我批評的做法就會促成公司自我誘導出改變和改善。這樣就會從公司內部促使一切不屬于核心理念的東西持續不斷地改變和前進。

《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的公司還必須有膽大包天的目標，就好像我們常常聽到的一句話“思想有多遠，我們就能走多遠！”非常有道理，因為膽大包天的目標遠遠處于輕易達到的區域之外，所以它比較具有長遠的效力，比較不容易過時，一時半會達不成，再有就是膽大包天的目標非一般人所能想到，所以目標本身就卓然不群，能振奮人心，其中的刺激和挑戰能吸引勇士，使他們活力迸發，能成為推動和激勵的機制，激發進步最后使得公司超越對手基業長青。同時也使我們明白高瞻遠矚的公司并不是靠杰出而有眼光的魅力型領袖才成功的。

《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的公司不是以追求最大利潤為首要目的，而是要追求一組目標，賺錢只是目標之一，還必須有利潤之上的追求，“把利潤放在人和產品之后是福特公司造就的奇跡”這話說得真好，我想我們都該思考一個問題：我們公司存在的理由，我們真正想要的是什么？這個理由如果是充分的足夠的，那它就會激發員工偉大的精力和才能。就能號召員工創造新的可能性的欲望從而產生強大的內部驅動力，就會最終使得我們的公司基業長青，那么這個務實的理想主義的理由最后就會升華為公司的核心價值觀和信念。我們周圍有很多公司，什么賺錢就做什么，沒有核心理念，一切就是為了錢，結果往往都是曇花一現，看了《基業長青》我們就不難理解其中的道理了，如果我們每天都想著這筆生意賺多少，今天賺多少，那一定不會成為行業的第一名，不會成為高瞻遠矚的公司。

《基業長青》認為只有內部晉升才會有效的保存核心，內部提升和刺激重大的進步絕對沒有沖突，不要陷入只有引進外人才能在最高層帶來變革和進步的陷阱，外人可能淡化或摧毀公司的核心理念，所以我們要培養和提升能夠刺激變革和改進的內部人才。使得我們的核心理念得到鞏固。這也使我明白了為什么我們招聘了一些高層管理人員，卻總是覺得沒有我們期望的效果的原因。因為這些人之所以在其他公司有好的作為，可能是因為他們在那里的長期工作使他們有了和他們公司相默契的理念，到了新的公司，他對新公司的理念知之甚微，所以不能很好的發揮他的才華，他們就好像被別人洗了腦，要從新有新理念需要長期的過程，可能是我們彼此都無法等待的。所以內部培養可能是個捷徑。

《基業長青》中“起點的終點”理論讓我們明白，認為單獨實施書中任何一章的教訓就可以造就出一家高瞻遠矚的公司是一個錯誤，僅靠核心理念，不能造就高瞻遠矚公司，僅靠追求進步的驅動力或膽大包天的目標做不到，自主性的演進和創業精神也不行：僅靠自行培養的經理也不能產生高瞻遠矚的公司：像教派一樣的文化，永不滿足的觀念同樣不行。一家高瞻遠矚的公司就像一件偉大的藝術作品，偉大在于精細，是每個細節持續一貫，協調一致創造出來的整體效果，不能忽略協調一致的重要性，要完成任何一項美好的事業都需要無數的人同心同德，共同努力。要成為基業長青的企業就要每時每刻，每個細節都做到最好，是個長期堅持和努力的過程，絕不是三分鐘熱血可以做到的。

從《基業長青》中我們得到了不少東西，我們知道幾乎每個人都可以創立高瞻遠矚的公司，它激勵我們在自己的公司里立即采取行動，運用書中的觀念和架構指引我們的思考，獲得信心和靈感，使我們最終能夠得到可以傳給別人的智慧之珠，建立一家基業長青的公司。

第二篇：讀《基業長青》有感（本站推薦）

讀過《基業長青》一書，誠然知曉３Ｍ、美國運通、波音、福特、ＩＢＭ等為當今世界赫赫有名的高瞻遠矚公司。這些公司ＣＥＯ、經理人與創業家們都是業界優秀的企業家、精英，他們有豐富的管理經驗，優秀的企業文化和經營理念，一流產品質量與服務，長期領導行業新潮流的遠大目標……。作為聯想的合作伙伴，跟隨聯想風雨同舟十余年，看到聯想這十余年的輝煌歷史，成就卓越的今天，我以為，今天的聯想無論從那方面而論，完全可以與《基業長青》一書中的高瞻遠矚公司相提并論，甚至有過之而無不及。聯想的長期績效是有目共睹。聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2002財年營業額達到202億港幣，目前擁有員工12000余人，于1994年在香港上市（股份編號992），是香港恒生指數成份股。2002年內，聯想電腦的市場份額達27.3％，從1996年以來連續7年位居國內市場銷量第一，至2003年3月底，聯想集團已連續12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。聯想的核心理念是基本不變的，但一直堅持“唯一不變的是變動”的經營管理理念。在過去的十幾年里，聯想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產品，推動中國信息產業的發展。為了這個核心理念，聯想每年都有新舉措、新方法、新產品，來滿意廣大客戶的需求。“龍騰東方、龍騰世紀、服務溶入聯想的DNA、關聯應用……”年年使你耳目一新，一個不變的名字：聯想，它時刻在以變化促發展。正如聯想那句眾所皆知的口號所說的：“每一天，每一年，我們都在進步！”聯想的成就不只是創造了長期經濟報酬,而是真正地融入了社會的結構里。在我國各行各業，到處都可以看到聯想的產品，過去，很多重要的企事業單位大多數選用的是HP、COMPAQ、IBM等國外品牌電腦。如今，越來越多的人改用聯想品牌。想想看，今天如果沒有聯想的產品和服務，我國的IT業將會是怎樣的不同。人們失去聯想，我國將會怎樣，世界將會怎樣？有人說：最成功的公司以追求最大利潤為首要目的，聯想與國際上知名的公司一樣，追求的是一組目標，賺錢只是目標之一，不一定是最重要的目標。2002財年，聯想出于戰略目標調整的需要，果斷減持賺錢的新東方股票。率先提出“關聯應用”理念并推出一期成果，拉動了市場銷售，提高了產品競爭力和毛利率，標志著聯想正在向一個技術驅動型企業逼近。這也足以說明聯想追求的是一組遠大的戰略目標，而不僅僅是眼前的利潤。聯想并不是完美無缺，但能夠正視失敗，并從失敗中吸取教訓。由于FM365的運作不成功，這標志著聯想在2000年轉型互聯網失敗，不光讓聯想賠了好幾億元，搭上了無數人力物力，還讓聯想多年的不敗神話破滅———在此之前，聯想已經多年沒有遭遇挫折。但聯想能夠果斷地采取措施，并迅速作出調整（人員、結構、投入等），使損失減少到最低限度。綜上所述，聯想成為高瞻遠矚公司，當之無愧！我相信，未來的聯想（LENOVO）一定是一個高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想，它將是東方的一條巨龍，沖出亞洲，走向世界，真正成為國際知名品牌！

第三篇：讀《基業長青》有感

讀《基業長青》有感

書名《基業長青》

作者：詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯

回想自己好書的這些年，各類的書籍，都市、言情、散文、人文都有讀過。但就是沒有讀過社科類的書籍，管理學老師留了個作業，“讀管理類書籍讀后感”正好可以借此機會賞閱管理類名著，經專業人士介紹，說讓看《基業長青》這本書，第一次聽到《基業長青》這個書名，我就在想原著的英文名是什么，直到讀完這本書我才發現《Built to Last》真是此書的一個完美書名，而中文版書名也翻譯的恰到好處。如果你也讀過此書，我相信你也一定會跟我有一樣的想法吧。

企業永續經營的準則是什么？在讀此書前，自己有想過很多關鍵要素。譬如：優秀的領導人，遠大的眼光，好的產品創意，嚴格的管理制度等，直到讀完此書，我才發現上面我提到的幾點都只是企業永續經營的準則表象而已。《基業長青》這本數通過研究18家高瞻遠矚公司及與之對比的同行業普通大公司給出了一個讓人信服的答案。現在我個人認為企業永續經營的準則就是明確企業的核心理念并為之持續奮斗，毫不松懈，持續到底。《基業長青》以破除12個迷思開始，想一下推翻這12個曾經廣為流傳的觀點并不容易，但簡單的分析之后，我覺得作者說 1的似乎在理，而讀完后續的幾章我們就能發現作者的研究完全破解了這12個迷思。對此，我表示非常之佩服，下面的是我對此書的十點真知灼見。

第一、造鐘，而不是報時。做企業是做什么？做產品？做組織結構？作為企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人？《基業長青》通過對比告訴我們，做企業，我們需要造鐘，而不是報時。鐘造好了，還怕時間不準么。擁有核心理念，創造自己的獨特風范，并努力踐行，企業就會長久的興盛下去。

第二、讀完這本書之后，我知道了，在企業經營過程中存在著利潤之上的追求。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目標的手段，但是對很多高瞻遠矚的公司來說，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活著只為吃喝就沒什么意思，企業要追求利潤之上的東西才能長久。

第三、我認為一定要保存核心，刺激進步。有意圖是好事，但是，把意圖轉換成具體的事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定是成為高瞻遠矚公司，還是永遠空想而已。保存核心，刺激進步，采取關鍵行動，把意圖轉化為實際的做法，并不斷前行，這是造鐘的根本要義，也是企業前進的具體方法。

第四，就是膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結起來，這種光芒四射、動人心弦、有型而高度集中的東西能夠激發團隊的力量。高瞻遠矚公司不認為膽大包天的目標是嘲笑諸神，只是他們從來不曾想到他們做不到他們決心要做的事情。此外，高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。

第五、在本書中提到這樣一個理論：教派般的文化。什么意思呢？要創建一個高瞻遠矚的公司，你不需要創造一個“溫和”或“舒適”的環境。就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要求比其它公司要嚴。在高瞻遠矚公司里只有兩類員工，一類高度認同企業共同理念，另一類會顯得格格不入而不適應，所以高瞻遠矚公司盡管優秀，但并不適合所有人在那里工作。高瞻遠矚公司在理念方面實施嚴格控制，同時在作業層面提供廣泛的自主性，鼓勵個人首創精神，正是兼容并蓄勝過非此即彼的典范。

第六、擇強淘弱的進化。企業是一個逐漸演進的物種，進化式進步是未經計劃的進步。所以高瞻遠矚公司做哪種產品，投資哪個行業并不是關鍵，如果充分了解進化過程，并刻意引為己用，這種過程可能是刺激進步的有力方法。在這方面，高瞻遠矚公司遠比對照公司更為努力。進化式進步的五大教訓：試一試，而且

要快；接受必然會有的錯誤；采取小步驟；給員工所需的空間；健全機制——構建滴答作響的時鐘。

第七、就是企業在成長過程中要有這樣的意識，那就是：任用自家成長的經理人。在高瞻遠矚公司總共1700年的歷史中，我們發現，只有四次外人直接任CEO的個別案例。高瞻遠矚公司與對照公司的最大差別不是領袖的素質，而是優秀領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，自己成長的經理人重要性正在于此。管理上的混亂多源于經理人的混亂，有計劃的培養自家成長的經理人可以保持企業核心價值，追求遠超過任何領袖的任期的使命，讓企業迅猛前進幾個世紀。

第八、不要溢滿，沒有最好，只有更好，永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標。高瞻遠矚公司的經理們根本不接受在短期績效和長期成功之間必須選擇其一的說法。他們先為長期努力，同時又擁有極為嚴格的短期標準自我要求。要想建立高瞻遠矚公司，必須長期艱苦奮斗，成功永遠不是終點。

第九、起點的終點。丘吉爾說過一句酷似繞口令的話：這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。當時對這句話除了暈沒別的感想，但當讀完《基業長青》的第十章時，我才終于明白了這句話的真正含義，也會增加自己的智慧。

第十、構建愿景。愿景是個很時髦的詞匯，也是最為濫用的詞匯之一，海航也有自己的愿景。一個構思良好的愿景包括兩個方面——核心理念和未來前景。追求愿景意味著實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以實現展望中的未來。只有二者的協調才可以把夢想變為現實，把美好的意愿辦成具體的現實。

回首以上十點，我驚奇的發現，海航的特征若隱若現。但我們還是有很多不夠全面的地方，不夠清晰的地方，但好在，我還很年輕，還有很長的一路要走。

最后摘取本書中的四個基本觀念來驚醒臨表者和我自己。其實經營企業和經營個人是有類似處的，望我們都有所收獲！

一、做造鐘師，也就是建筑師，不做報時人。

二、擁護兼容并蓄的融合法。

三、保存核心，刺激進步。

四、追求連續一貫的協調一致。

第四篇：讀《基業長青》有感

讀《基業長青》有感

文/尚坤

—— 一汽-大眾轎車三廠團委“愛讀書，愛分享”員工讀書征文比賽一等獎文章獲得者

《基業長青》是由美國斯坦福大學柯林斯和博勒斯在完成了一個為期六年的研究項目后編著的一本書，在這個項目中他們選取了18家卓越不凡、長盛不衰的公司，比如3M、惠普、通用電氣、福特汽車、通用電氣等，目的是使這些公司不同于它們的競爭對手。

這里我想談及我讀這本書的兩個感受：

首先，我最想提到的就是有關報時人和造鐘師的感悟，一個具有神奇功能的人物能夠任何時候說出當時的準確時間這個人稱之為報時人；一個人制造了一個永遠可以準確報時的時鐘，即使在這個人百年之后，這個時鐘依然可以準確報時，這個人稱之為造鐘師。

“報時”的人和“造鐘”的人最大的區別就在于一個臣服于現實生活，而另一個力求改變現實生活，一個安逸與現狀，而另一個尋求突破，尋求更好的發展。對于公司的管理是這樣，對于我們每個員工何嘗不是如此呢。

比如我們一汽大眾公司生產一線的員工，不能僅僅是為了工資而工作，我們更多的應關注于能力提升，除了基礎技能，專業知識也很重要。再比如升職，不能僅僅看眼前的待遇的好壞，而應該更注重于自身未來的發展。

其次，就是“永遠不夠好”.書中有一章節中講了一個名叫《黑帶高手的寓言》的小故事讓我印象深刻：

有一位武林高手跪在武學宗師面前，接受得來不易的黑帶的儀式。這個徒弟經過多年嚴格訓練，在武林里終于出人頭地。

“在授給你黑帶之前，你必須再接受一個考驗。”武學宗師說。

“我準備好了。”徒弟答道，以為可能是最后一個回合的練拳。

“你必須回答最基本的問題：黑帶的真正含義是什么？”

“是我習武歷程的結束，”徒弟說“是我辛苦練功應該得到的獎勵。”

武學宗師等著他再說些什么。顯然他不滿意徒弟的回答。最后他開口了：“你還沒有到拿黑帶的時候，一年后再來。”

一年后，徒弟再度跪在武學宗師前面。

“黑帶的真正含義是什么？”宗師問。

“是本門武學中杰出和最高成就的象征。”徒弟說。

武學宗師等啊等啊，過了好幾分鐘還不說話，顯然他還不滿意。最后他說道：“你仍然沒有到拿黑帶的時候。一年后再來。”

一年后徒弟又跪在師傅面前說：“黑帶代表開始——代表無休止的磨練、奮斗和追求更高標準的歷程的起點。”

“好。你可以接受黑帶，開始奮斗了。”

通過這則故事，讓我聯想到我們一汽大眾公司的“改進”理念，那就是“不斷改進”,簡單理解其中含義就是沒有最好，只有更好。我們公司每隔幾年就會設立一個XX年目標，XX年戰略，比如“2020戰略”,就是要設立強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。

不斷改進是制度化的習慣，是一種紀律的生活方式，它融入了組織機構，并且用有形的機制予以強化，激發對現狀的不滿。我們公司則是更進一步把自我改進的觀念大大推廣，不限于程序的改善。它代表對未來的長期投資，代表在員工的培養上投資。簡單的來說，就是盡一切力量，使公司明天比今天更強大。

《基業長青》是我之前在圖書館看過的一本書，由于匆忙沒有深看，正好利用這次車間給的機會，靜下心來仔細的品味其中深意，從書中我得到了不少東西，我只是公司一名普通的員工，對于書中提到的許多決策層面的思想理念，雖然不能感同身受，卻也是深有體會。因為大眾公司的發展與我個人的發展其實殊途同歸，從理念上來說都是有相互借鑒之處的。

用閑暇時光去豐富自己的內心，讀一本書。不一定上知天文、下知地理。只要讓自己多明白一些事，不要做居里夫人夫婦窩在一個角落，學會通過事物的表面看本質。經歷多了，懂得自然就多了。

第五篇：讀《基業長青》有感

我們的日子，可以不難么

—讀《基業長青》有感

大連地鐵劉 飛

07年我從大學門走出來，參加工作至現在4年一晃而過。在這期間也時常問及朋友、同事以及家人生活工作情況，很多人的回答都是感慨萬千，引用網上郎咸平說的一句話，那就是：“我們的日子為什么這么難”。而我們公司剛成立不久，想要實現“兩年內，行業知名；五年內，行業領先”的宏偉目標也困難重重。最近讀了吉姆.柯林斯、杰里.波勒斯的《基業長青》后深有感觸，針對公司項目管理模式，特提出幾點不成熟的建議。

一 要有務實的價值觀

我們公司于2010年6月18日掛牌成立，距今還不到一年。為了達到公司“兩年內，行業知名；五年內，行業領先”的目標，公司無論內部體制還需要進一步健全，外部形象還需要一個更高層的要求。公司的硬件設施、技術力量也還需要提高。可以這么說，公司尚處于剛能蹣跚行走的嬰兒階段，倘若一味的追求高利潤高價值的利潤，就像要求嬰兒立即健步如飛一樣只能讓嬰兒折腿。我們需要做的是站穩現有市場情況下，在了解自己的人力、財力以及技術能力情況下再進一步擴大市場。

《基業長青》中提到福特公司前任CEO說“把利潤放在人和產品之后是福特公司造就的奇跡”，換句話說這也是福特公司造就奇跡的原因。那么針對于我們公司目前狀況我們需要怎么做呢？我建議如下：進一步提高公司現有項目工程質量、安全要求，消除項目工程各風險點的質量安全隱患，提出切實有效的可行性辦法，嚴禁教條化、文字化等不切實際的預案、方案等；對于即建項目工程，項目部應該對于風險點認真調查研究，所得風險點資料應完善并且有記錄備份等，對于調查發現的風險點討論研究，制定一套實安全質量事故發生的時候，各種物質、人力都沒有，直接造成不必要的安全質量事故。作為一個工程建設單位，只有保證現在“好”基礎上，才有更“好”的體現，如果現在都是“壞”，那么發展起來的也只能是更“壞”。2 就項目對公司而言，務實就是誠實守信、承擔責任。對工程項目質量安全等不摻假，不欺騙；對業主單位、監理單位講信譽，及時按照業主、監理單位要求完成相應工作指標，對于不能完成的工作指標，應提前及時提出并給予原因說明。只有堅持誠實守信，才能贏得客戶，贏得市場。一個唯利是圖而沒有誠信和責任感的企業是不能在競爭中生存的。因此個人認為，“誠信務實”必須成為我們公司矗立市場的品格力量。務實不是一個人的價值觀，也不是兩個人的價值觀，應該是我們整個公司領導、員工的價值觀。只有全公司都有務實的價值觀，公司才真正的具有務實的高尚人格力量。打個比方說一鍋的好湯卻有一顆耗子屎，那這鍋湯絕對不是好湯！針對于公司誠信務實形象來說，全公司都具有誠實務實的價值觀，我們對于外部企業來說，也才是真正意義上的誠實務實企業。要培養員工講誠信務實就是要堅決貫徹落實企業的部署，嚴格執行制度，自覺遵守紀律，充分發揮自己的能動性，以務實態度做好每一件事，做好每一天事。做到說真話不作假，守制度不走樣，循法紀不違法，重承諾不違諾，不斷提高執行力。

二 要有永遠不夠好的機制

“別只追求勝過同輩或前輩，要設法勝過你自己”

—威廉.福克納

存在國家則必存在法制，存在企業則必存在機制，沒有高瞻遠目機制企業定然不是一個成功的企業。對于我們公司來講，要有永遠不夠好的機制心

理才能消除自滿，從而在外部世界發出要求變革之前就自身變革改善，適應于風云變幻的市場。我們可以采用《基業長青》中一些方法確保我們公司的機制不斷完善和改進，具體如下：內部競爭形式。公司將現有的公司管理制度寫成小冊子，或者發表于公司網站上，宣傳了解公司機制的重要性，同時也要求員工對于目前公司運行機制提出建議，讓員工了解變革和我自身改進的真正價值。我們要做的不僅是讓現在的機制更好更完善，而是要迎接公司未來管理模式的新意愿，找到能夠讓公司持續改革變動，矗立于市場不動搖的東西。敵人觀念形式。利用網絡資源，學習別的企業先進管理模式，針對于自身管理模式、機制等提出不滿意見，并且根據自身公司特點提出先進性的改進。針對于項目工程來說，就是了解業主、監理等的心聲，按照他們的指標和要求，然后針對自己的缺陷自我批評和改進。“動腦會”形式。由員工各自組成小組，針對于公司目前的機制討論并且提出實質性的建議。上級領導不參加討論，在員工討論完成后，上級領導針對提出的建議作出實際性的決定，不能逃避、躲避、回避或者拖延。

4“量入為出”形式。針對于公司來說主要有兩點：1）就是要避免運作資金運作時間長（放債長），投資大回收資金長的工程項目，從工程經濟角度上講，投資大，工期時間長，資金運作時間長，投資風險性就越大。公司如果這一方面項目多，勢必造成整個公司資金運作困難，風險性也較大。個人建議應多注重項目中小的工程，其資金周期小，其回收也快小項目，高效率。2）公司項目不單一的盯在目前盾構上，在盾構“專”的基礎上，應該有計劃有部署的向城市輕軌、城市交通設計、城市管道施工等方面發展。

三、要有一個相親、相愛的團隊氛圍

我們的一個部門是一個團隊，一個項目是一個團隊，一個公司也是一個團隊。如果我們的團隊里不團結一致、你干你的我做我的，那么我們的這個團隊即使有遠大的目標、雄厚的資金作為儲備，也走不了多遠便會被市場淘汰出局。

沙土需要搭配石頭、鋼筋以及水泥等才能形成搞強度的混凝土，在團隊建設中同樣如此。每個成員的知識結構、技術技能、工作經驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個團隊的能力要素。有了沙土等基本要素，沒有水，不進行攪拌，還是不能成為混凝土。混凝土中的水就是一種良好的團隊氛圍。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。而團隊領導者則起著攪拌作用，將氣氛傳遞，穩固團隊實力。個人認為要做到一個相親相愛的團隊氛圍應該做到以下幾點：建立健全規章制度。俗話說，千軍易得，一將難求，強將手下無弱兵。這說明了沒有不合格的兵，只有不合格的將。一個優越的公司必須有一個優越的管理制度。好的規章制度可能體現在，執行者能感覺到規章制度的存在，但并不覺得規章制度是一種約束。

2建立共同目標。不同角色的成員的目標是不一致的。公司直接面向業主，需要按照承諾，完成項目目標。項目成員可能是打工者心態，干一天得一天的工資，加班要給獎金。團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區別。好的公司善于捕捉員工間不同的心態，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。營造積極進取團結向上的工作氛圍。假如公司缺乏積極進取團結向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責，項目也

就不可能成功。在生活中，公司領導應該多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

三、要有知人善任的態度

世人都知伯樂與千里馬的故事，但跟經濟扯上關系，又有多少人愿意做伯樂。公司如果長遠運作則必知人善任。歷時上漢高祖劉邦說過一句名言：夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良;連百萬之眾，戰必克，攻必取，吾不如韓信;撫百姓，籌軍餉，不絕糧道者，吾不如蕭何;吾能用之，所以能得天下。可見知人善任是何等重要。

個人認為無論是公司里還是項目上，領導工作千頭萬緒，極為繁雜，如果領導干部事無巨細都事必躬親，即使有三頭六臂，也會應接不暇，難免事與愿違。所以領導應該學會正確授權。有些人才在某一方面非常優秀，可以稱他為專才，但他可能不是全才。如何管理和利用這樣的人才?關鍵的一條就是不要給他們太多的繩索，讓他們放手去干。我認為公司里的每個技能工、技術人員在面臨領導交予的任務后，如果他答應了那在他心里就一定能辦成。員工需要的是第一時間就被信任、尊重，而不是任何的疑問。

以上純是我個人看法，在網上眾人感傷“我們的日子為什么這么難”的時候看了《基業長青》感慨萬千。我相信只要我們用心去做我們想做的事情，我們的日子一定不會難。我確信能實現我的目標，我更相信公司一定會實現“兩年內行業知名；五年內行業領先”的目標。誠實、誠信，我們的公司將繼往開來基業長青！

由于時間短缺，談及的感受和見解有許多不足，還請各位領導指導和批評。謝謝！