第一篇：《基業長青》心得體會文章

引言企業何以能夠保持長久、持續的競爭力？如何才能在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地？那些長盛不衰的是如何成功的？他們何以能夠基業長青？這是每個從事管理實踐的企業家、每個從事理論研究的管理學家都關心的問題，他們夢寐以求想尋求到這些問題的答案。針對這些問題，斯坦福大學商學院的教授詹姆斯?柯林斯和杰里?波拉斯在經過六年潛心研究，考察了大量資料后，出版了《基業長青》這本書，柯林斯和波拉斯確定了18家成功的長盛不衰的公司作為研究對象，他們把這18家企業稱為“高瞻遠矚公司”（VisionaryCompanies）。他們確定高瞻遠矚公司的標準是：是所在行業中第一流的機構、廣受企業人士崇敬、對世界有著不可磨滅的影響、已經經歷很多代的CEO、已經經歷很多次產品（或服務）生命周期，而且在1950年前創立（平均創立時間為1897年）。根據這六條標準，他們選定的公司有：國際商用機器公司（IBM）、通用電氣公司（GE）、寶潔公司（amG）、摩托羅拉公司（MOTOROLA）、惠普公司（HP）、索尼公司（SONY）等共18家。另外還選擇了另外18家公司（包括通用汽車公司、高露潔公司等知名大公司）進行對照研究。經過對這18家高瞻遠矚公司的系統分析和研究，《基業長青》總結了幾條高瞻遠矚公司的成功經驗。

1、企業家要成為“造鐘師”而不是“報時員”。要建立一套完善的機制，讓企業不斷產生持續的競爭力，企業家應該著眼于公司的長遠發展，而不是著眼于個人英雄主義。

2、高瞻遠矚公司長盛不衰的法寶是“保存核心、刺激進步。”即保存自己的核心理念，通過不斷的刺激進步來適應不斷變化的環境，產生持續的競爭力，進而實現自己的使命追求。

3、高瞻遠矚公司“保持核心”的方法主要有三種：“利潤之上的追求”、“教派般的文化”、“自己培養經理人”。

4、高瞻遠矚公司“刺激進步”的方法主要有三種：“膽大包天的目標”、“擇強汰弱的進化”、“永不滿足的心態”。這四點成功經驗之間有著內在的邏輯聯系，“造鐘”的原理，即企業制度和文化的設計思想，就是企業的核心理念，企業要使“鐘”持續地自動運轉，就必須堅守自己的核心理念，而為了適應不斷變化的市場環境，企業必須進行各種創新，不斷進步，這就是“保存核心，刺激進步。”要達到這個目的，必須采取一系列的手段。以下是我對此進行地闡釋：市場經濟條件下，企業生存和發展的基礎是企業的競爭力。企業短期的競爭力依賴財務周轉的能力（資金），中期的競爭力則必須擁有良好的服務與產品（技術），長期競爭力則要依靠公司的各級管理者和員工（人才）；因此，能夠凝聚共識的高效能管理團隊和員工隊伍是企業永續經營最重要的資源。市場經濟中，土地、技術、資本都是死的資源，他們是不能自行升值的，只有人才是活的資源，是一切價值創造的真正源泉。因此能力卓越、態度忠誠、能夠為公司發展貢獻力量的人，無疑是公司最重要的財富。企業如何才能聚集到優秀的人才？從另一個角度說，就是如何營造一個有利于吸引人才加盟、培養人才成長，有利人才發揮才能的環境。《基業長青》研究了高瞻遠矚公司的成功案例，得出了結論：優秀的企業管理者要“造鐘”而不是“報時”。（書中把優秀的管理者稱為“報時員”，把企業不斷產生優秀人才的機制稱為“時鐘”。）因此，企業要長盛不衰，就必須建立一套基于組織而不是基于企業家個人的機制，也就是在組織的層面建立一套不斷吸引優秀人才，不斷培養優秀人才的機制。即把企業打造成一臺自動運轉的“時鐘”，這臺“時鐘”能夠不斷的自動“報時”。對此，《基業長青》總結道：“高瞻遠矚公司和對照公司最大的差別不是領袖的素質，而是優秀領袖的一貫性”，又寫道：“高瞻遠矚公司的成功因素是來自于深植于組織里的基本程序和根本動能。”這里的“基本程序”就是企業的基本制度和流程。“根本動能”就是不斷追求卓越、永不滿足的企業文化。而所謂機制就是制度、流程、文化的總和。企業何以造出這樣的“時鐘”，建立這樣的機制呢？機制不是憑空產生出來的，企業的文化、組織、制度不是無源之水、無本之木。任何制度、任何文化都有其背后的理念支撐，我們必須去探求機制背后的觀念，即這種機制的設計思想，“造鐘”的原理，“造鐘”的思路。也就是企業的核心理念，正是因為有了這些核心理念，企業才有了理念演繹出來的文化、組織和制度。

一、高瞻遠矚公司的靈魂——核心理念企業的核心理念是企業固有的屬性，是一個企業區別于其他企業最根本的特征。正如書中所說：“核心價值是一個組織長盛不衰的根本信條，即少數幾條一般的指導原則；不能與特定的文化或作業方法混為一談；也不能為了財經利益或短期權益而自毀立場。”企業的核心理念一般包括兩個主要的方面：即企業的使命和企業的價值觀。企業的使命是指一個企業對自己終極目的的規定性。企業的使命闡明企業組織的根本性質與存在理由，說明組織業務的宗旨、哲學、信念、原則，根據組織的意愿及服務

對象的性質揭示組織的長期發展前景。企業的價值觀是企業做事所奉行的根本原則，是企業判斷是非的根本標準，是企業中各級管理者和員工行為的準則。核心理念，顧名思義，是整個企業的核心。企業的戰略、組織、制度、企業文化都是圍繞著核心理念來展開的。企業的戰略是實現使命的具體手段，組織和制度又是實施戰略的手段，企業文化是激發員工使命感和塑造員工價

值觀的手段。總之，核心理念貫穿于整個企業系統，是戰略制定，組織和制度設計、文化建設的最根本的依據。高瞻遠矚公司非常重視維護自己的核心理念。在沒有核心理念或者核心理念不清晰的企業中，各級管理者和員工沒有共同的目標，不清楚企業前進的方向，不能體會到自己工作的意義和價值，也沒有從事一項事業的使命感，因而也無法從工作中得到成就感。這就必然會導致企業戰略錯位、組織和制度混亂、企業文化不良等一系列問題。企業的內耗就會大大增加，戰斗力就會大大降低。相反，核心理念一致的公司內部溝通成本極低，理念一致的公司更容易渡過危機和困難時期，理念一致的公司可以永遠有一種朝向目標的斗志和動力。企業的制度和組織結構需要被人們認同和理解才能真正得到執行和有效地運行，而理念和文化是支撐企業制度和組織結構的無形而有力的基礎。核心理念把企業的各級管理者和員工的思想統一起來，使企業成為堅強的戰斗集體，形成組織的合力，向著共同的目標奮斗。因此核心理念的穩定性就成為企業穩定的基礎，是企業長治久安的基礎，進而成為企業長盛不衰的基礎。一個企業若想長盛不衰，若想打造一支精誠團結的隊伍。就必須堅守自己的核心理念。企業一旦認定了自己前進的道路，不管遇到多大的艱難險阻、驚濤駭浪，也必須堅持，不停留，不退縮。最終才能度過重重難關，實現自己的目標。“不管外在環境怎么變化，即使環境不再利于我們擁有這些價值，甚至使我們受到懲罰，我們依然如此。”相反，企業如果不能堅守自己的核心理念，而是機會主義、見異思遷，就會產生嚴重的投機心理和短期行為，企業的各級管理者和員工也會方向不清、目標不明，最終導致軍心渙散、內耗嚴重，企業就難以形成團結一致的合力，也就難以贏得市場競爭，甚至導致組織解體。企業的核心理念是不容改變的，但其他方面卻是可以改變的。這是一枚硬幣的兩面，企業生存在變幻無常的市場中，要生存、要發展就必須不斷地改變以適應環境的發展。僵化不變的企業無法贏得日益激烈的市場競爭。高瞻遠矚公司的經驗是：“除了‘基本的’信念之外，企業在前進時，必須準備改變本身的一切……組織中唯一神圣不可侵犯的東西應該是它經營的基本哲學。”因此，企業必須區分什么是核心的理念原則，什么是非核心的具體做法。“許多公司因為把核心理念原則和非核心的特定做法混為一談而陷入困境。”企業的變化必須堅守自己的核心理念。“高瞻遠矚公司小心地保存和保護核心價值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進”。“信念必須始終放在政策、做法和目標之前，如果后面這些東西似乎違反根本信念，就必須改變。”這就是變與不變的辯證法。不變是變的目的，變是不變的手段。企業為了保持自己的核心理念，就必須不斷變化以適應環境，而只有通過這種不斷變化，企業才能夠實現自己不變的使命。《基業長青》將此稱之為“保存核心、刺激進步。”

二、基業長青企業的原則——保存核心、刺激進步“保存核心”就是堅持企業的使命和價值觀，堅持企業的選擇，沿著企業既定的目標不斷前進。“刺激進步”是通過各種方法不斷創新，不斷進步，使企業不斷的產生新的活力和動力，以適應不斷變化的環境。“保存核心”與“刺激進步”是辯證統一的。正如書中所述：“核心理念和追求進步的驅動力之間的強力互動，百般糾結，無法分開，都全力促進組織的最高利益。”在明確這兩個概念的基礎上，《基業長青》系統地研究了高瞻遠矚公司“保存核心”和“刺激進步”的方法。

1、“保存核心”的方法高瞻遠矚公司“保存核心”的方法大體上有三種，一是“利潤之上的追求”，這種方法是用核心理念去塑造員工的觀念，激發員工的使命感，二是“教派般的文化”，這種方法是用核心理念去規范員工的行為，塑造員工的價值觀，三是“自家培養經理人”，這種方法保證了核心理念的保持和傳承。三種方法成為一個體系，有效地保證了企業能夠堅守自己的核心理念。志存高遠——“利潤之上的追求”這種方法是用企業的使命去激發各級管理者和員工，使他們產生超越現實利益、短期利益的使命感。正如書中寫道的：“高瞻遠矚公司能夠奮勇前進，根本因素在于指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價值和超越利潤的目的感。”企業必須有利潤之上的追求，單純追求利潤最大化只會產生投機心理和短期行為。企業會因為暫時的利益蒙蔽了雙眼，而不會有長遠的眼光。誠然，企業需要利潤，但利潤不是企業的目的，利潤只是企業賴以生存的必要條件。“企業需要利潤就像人體需要氧氣、食物、水和血液一樣，沒有它們，就沒有生命。但這些東西不是生命的目的。”“利潤不是經營層正確的目的和目標——僅是使所有正確目的和目標得以完成的手段。”并非說利潤不重要，而是說一個企業不能把目標僅僅局限于利潤最大化上，而應該有更高的理想和追求。只追求利潤最大化的企業就像只追求溫飽的人一樣，是難成大器的。企業如果只追求利潤最大化，相應地會導致員工也只追求薪資最大化，這樣員工就不能產生干事業的使命感和成就感。他只是在謀生，而不是在從事一項事業。他只是被動地應付工作，而不是主動地開拓創新。因此它就很難從內心深處激發他的積極性和創造性，他的潛力也很難發揮，也就很難取得真正的成就。員工只有從內心深處真正認同了企業的核心理念，才能激發出使命感和成就感，成為自覺的戰士，真心誠意地為企業做貢獻。《基業長青》研究發現，事實上，他們總是把追求理想的使命和追求現實的利潤的關系處理得非常好，奉行的是務實的理想主義。“高瞻遠矚公司不是在短期和長期之間尋求平衡，追求的是短期和長期都有優異表現；高瞻遠矚公司不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡，還追求高度的理想主義和高度的利潤；高瞻遠矚公司不光是在保持嚴謹形狀與刺激勇猛的變革行動之間追求平衡，而是兩方面都做得淋漓盡致。”誠心正意——“教派般的文化”理論是抽象的，現實是具體的。理念必須通過文化的形式來貫徹，沒有文化的理念是空中樓閣，是沒有根基的。企業必須建立以理念為核心的企業文化，把核心理念落實到管理者的日常管理中，落實到員工的日常行為中。在企業中形成認同企業使命、遵循企業價值觀的文化氛圍，并不斷強化這種文化氛圍，使其深入人心。企業必須用文化塑造每個人的顯意識甚至潛意識，進而塑造他的行為，最終使得核心理念深入每個人的骨髓，使每位員工在工作中自覺遵循這種理念，充滿激情地展開協同，自覺地執行企業每一項決策。高瞻遠矚公司企業文化的狂熱灌輸強化，以及對不能認同理念員工的強烈排斥，幾乎就像宗教布道的狂熱以及對異教徒強烈排斥一樣。因此《基業長青》將高瞻遠矚公司的這種企業文化稱之為“教派般的文化”。高瞻遠矚公司的特點和宗教的確有相似之處。但這種宗教般的狂熱畢竟不是宗教，高瞻遠矚公司“不是要求對個別領袖奴隸式的崇拜”，而是讓員工真心地認同企業的核心理念。這種“教派般的文化”并不代表著專制的集權，恰恰相反，“高瞻遠矚公司雖然比對照公司更像教派，但是，高瞻遠矚公司普遍實施分權的制度，并給予員工高度的作業自主性。”因為明確了企業的核心理念，員工反而擁有了更大的自主權。他知道什么事情應該做，什么事情不應該做，大大降低了企業管理成本和監督成本。為了在企業中形成這種“教派般的文化”，這些高瞻遠矚公司在招聘人員的時候是非常謹慎的。像選擇信徒一樣嚴格地去選擇新員工。“非我族類，其心必異。”“高瞻遠矚公司的招聘和面試程序通常遠比對照公司的更復雜、嚴密。”因為他們很清楚，如果沒有選到合適的人，企業對員工的文化整合成本無疑會大大增加。固本清源——“自己培養經理人”為了保證企業的核心理念能夠有效地保持和傳承，高瞻遠矚公司基本上只用自己培養的人擔任最高層管理者。在18家高瞻遠矚公司“總長達1700年的歷史中，只有4位CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現過。”通用電氣公司前CEO杰克?韋爾奇被稱為“二十世紀全球最佳CEO”，是職業經理人的典范，人們或許會以為是優秀的韋爾奇造就了成功的通用電氣，但是《基業長青》的結論恰恰相反：是成功的通用電氣造就了優秀的韋爾奇。“事實上，整個CEO的選擇過程，一直到最后選定韋爾奇當CEO，是傳統的通用電器最優秀的一面。”高瞻遠矚公司基本上都實行嚴格的內部晉升制度，因為在長期的企業文化的浸淫下，公司內部的人已經不是原來的單純的個體了，已經成為組織中的人，他們的觀念、行為已經被企業文化重新塑造了，這種重塑達到了這樣的程度，以至于他的一切行為基本上都不會違反企業的核心理念。正如孔子所說：“從心所欲不逾己。”他自身已經成為企業核心理念的倡導者，成為企業文化的宣傳者。而聘請外來的經理人則有文化整合的巨大風險和成本。“外人可能淡化或摧毀公司的核心，關鍵是要培養和提升能夠刺激健全的變革和進步，同時又能保存核心的內部干才。”通過這種形式，管理者成為企業核心理念自覺的維護者和傳承者，使得企業的核心理念得以保持，而這種核心理念的保持，有力地保證了企業持續穩定地發展。相反，某些企業由于沒有做到這一點，在企業領導人變更的時候，給企業帶來巨大的震蕩，對企業的競爭力帶來巨大的破壞。《基業長青》總結了這兩種企業的差別：高瞻遠矚公司的情況是：“管理發展及繼承人計劃——強有力的內部人選——內部卓越領袖的連續性——保存核心、刺激進步”其他公司的情況往往是：“經營層發展計劃不佳，繼承人規劃不當——缺少強有力的內部人選——領袖斷層公司停頓尋找救世主——不能保存核心、刺激進步”當然，內部培養也不是絕對的，必要時，企業也可以外聘職業經理人，但是必須保證一個前提：“如果公司覺得必須要外聘最高層經理人，也要找和公司核心理念高度一致的人選，他們的管理風格可能不同，但是應該真心地贊同公司的核心價值。”

2、“刺激進步”的方法刺激進步的方法有很多種，《基業長青》研究了18家高瞻遠矚公司的成功案例，總結出了三點成功經驗：“膽大包天的目標”、“永不滿足的心態”、“擇強汰弱的進化”。企業不斷發展前進的力量無非兩種：外加的壓力和內在的動力。外加的壓力在高瞻遠矚公司體現為“膽大包天的目標”。內在的動力則體現為“永不滿足的心態”。而外生的選擇和內生的創新的結合體現為“擇強汰弱的進化”。這三種辦法是一個完整的體系，有力地刺激企業不斷進步，推動企業持續創新。志在千里——“膽大包天的目標”高瞻遠矚公司的使命通常都是宏偉而遠大的，因而離企業具體的日常行為比較遠，如何讓員工能夠真切地感受到企業的使命與自己日常工作的聯系，把核心理念貫徹到員工的具體行為中去，是企業必須解決的問題。高瞻遠矚公司的做法就是設立“膽大包天的目標”。為了實現企業的使命，管理者必須為企業設立階段性的目標，這是不言而喻的，但高瞻遠矚公司設立的目標是“膽大包天的”，因為“膽大包天的目標”才能真正刺激進步。這種“膽大包天的目標”往往要求員工有高度的獻身精神，為了完成目標，貢獻出自己所有的智慧和力量。“如果目標不要求高度獻身精神，這種目標也不能算是膽大包天的目標”。總結高瞻遠矚公司的成功經驗，“膽大包天的目標”必須是明確、動人的，讓員工能夠真切地感覺到，從而積極地向著這個目標去努力。“膽大包天的目標是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能了解。”“問題不在于目標的對和錯，問題是要像登月任務一樣清楚動人，就能刺激進步。”當然這種“膽大包天的目標”必須符合公司的核心理念，高瞻遠矚公司“只是追求既能加強本身核心理念，又能反映公司自我定位的膽大包天目標。”自強不息——“永不滿足的心態”“膽大包天的目標”用外加的壓力來刺激進步，而另一方面，企業還需要內在的動力，高瞻遠矚公司刺激進步的內在動力是永不滿足的心態，這是企業持續進步的動力源泉。《易經》上說：“天行健，君子以自強不息。”“高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿，從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。”正是這種永不滿足的心態，使得高瞻遠矚公司總是立足長遠。“高瞻遠矚公司習慣于長期投資、建設和經營，他們這樣做的情形比對照公司多多了。”“而有些對照公司刻意采取安逸的態度，犧牲公司長期利益、榨取短期利益的情形并不少見。”適者生存——“擇強汰弱的進化”如果說“膽大包天的目標”是一種自上而下的刺激進步的方式的話，那么“擇強汰弱的進化”就是一種自下而上的刺激進步方式。是一種內生變化，外加選擇的方式。企業既要“保存核心”，又要“刺激進步”，這二者是對立統一的。企業發展過程中，會遇到各種各樣的機會，如果不加選擇，企業就難以保持自己的核心，如果一概拒斥，企業又難以持續進步。如何平衡這種關系呢？高瞻遠矚公司的辦法是“擇強汰弱的進化”，企業能夠整合的資源、能夠把握的機會是多種多樣的，不確定的，但企業的選擇必須是確定的，即只選擇符合自己核心理念，并且能夠刺激企業進步的機會。這種選擇類似于達爾文的“不定向變異，定向選擇”生物進化論。因此，書中把企業比作“逐漸演進的物種”，并將這種方法概括為“擇強汰弱的進化”。企業家不是上帝，因而也無法絕對準確的預測未來，企業在現實中必然會遇到很多事前無法預料的變化和機會。這種變化、這種機會有著相當大的偶然性。高瞻遠矚公司的高明之處就在于有這種“擇強汰弱的進化”的機制，這種機制保證了企業能夠把握這些未曾預測到的，但有可能給企業帶來巨大發展的變化和機會。比如強生公司意外的進入消費產品領域，馬立奧特公司借機進入空廚服務業，美國運通公司無心涉足金融與旅游業，最后都取得了巨大成功，就是這種“擇強汰弱進化”機制的最好說明。企業“擇強汰弱”的依據是什么呢？一方面，是否符合公司的核心理念，另一方面，是否有市場前景。這就是所謂的“定向選擇”。正如古人所說：“弱水三千，吾只作一瓢飲。”“高瞻遠矚公司都是突變的機器，但同時都堅決地固守核心理念。”“核心理念的作用好比強力膠和指導力量，使高瞻遠矚公司在突變和演進時，精誠團結。”“高瞻遠矚公司的最佳行動絕不全是來自復雜的策略規劃，反倒有很多是來自試驗、嘗試錯誤和機遇、欣然接受改變。”尾聲經過簡單地分析，我們找到了“高瞻遠矚”公司“基業長青”的秘密：“基業長青”的理念——有一個真心認同的核心理念，這個理念包括企業的使命和價值觀。“基業長青”的原則——依靠“保存核心”集聚起真心認同企業的使命與價值觀的員工，打造可以同甘共苦、榮辱與共的團隊；依靠“刺激進步”激發員工的積極性和創造性。“基業長青”的方法——“保存核心”的方法有三種：“利潤之上的追求”、“教派般的文化”、“自家培養經理人”；“刺激進步”的辦法也有三種“膽大包天的目標”、“永不滿足的心態”、“擇強汰弱的進化”。理念、原則、方法三者成為一個從理論到實踐的完整體系，是高瞻遠矚公司保持持續競爭力的法寶。理念是“造鐘”的原理，原則是“造鐘”的圖紙，方法是“造鐘”的工具。有了原理、圖紙和工具，造成這個“鐘”就水到渠成了。因此，高瞻遠矚公司的成功絕非偶然，他們的成功在于他們能夠“高瞻遠矚”，把握到了企業生存和發展的內在邏輯和規律，并且按照這些邏輯和規律的要求，勇敢地投入實踐，使得企業能夠長盛不衰。正是他們的“高瞻遠矚”最終贏得了企業的“基業長青”。

第二篇：《基業長青》學習心得體會

《基業長青》這部書，我有幸得到并閱讀了兩遍，一遍是泛讀，一遍是精讀，精讀是為了寫出自己的感受，或許能對他人閱讀此書有所助益。剛獲此書，急欲找到自己需要的“靈丹妙藥”，由于自身閱歷和文化差異等因素，閱讀起來，與自己先期的所思所想大相徑庭，慢慢讀來，初步了解到，許多國際大公司的發展歷程，對照出各公司發展差異的因由，確實有值得我們借鑒的地方，由于時間和空間、文化與環境的不同，因此，每位讀者的感受會“仁者見仁、智者見智”。下面談一下自己感觸最深之處。這本書具有說服力之處，在于進行公司間對比的時候，并不是以成功和失敗加以論述，而是把這些長青的公司與一些同時代、同樣成功，地位差不多的那些公司進行對著照。通過書中對照，反映出長青公司的組織者，不一定有偉大的構想或是魅力型的領袖，但必須要像建筑師一樣，來營造公司強烈的使命感，就如同造鐘一樣，讓時鐘持續運轉的起來。明確領導者造鐘，就是構造長青公司的核心意識，并以此指引和激勵公司的員工,使員工接受并近似宗教式的信仰，在公司發展的過程中，要保存這種核心意識形態不變，還不要刻意尋求核心與變革間的平衡，積極倡導崇高的理想與進步，這些對我們作為管理者來說應該加以深思。我們正處在一個變革的時代，有的公司曇花一現，也有的公司不知去向何方，為何感覺企業發展之路似乎越來越窄，不妨借鑒這本書的論述，看看我們都做到了那些？總之，《基業常青》這本書，值得顧委、經理們借鑒，但要注意因國情不同、文化不同、發展的環境不同，不要全盤“拿來主義”，我們要根據自己的情況來進行運用，把它看成是提高我們企業管理水平，同時也是“入世”后了解世界經濟的一個重要的途徑。我們確實要建立明確的核心意識，具備宏觀的理想與抱負，闡明公司和每個員工的發展方向，用強烈的使命感來發展壯大自己，成為基業長青的公司。

第三篇：《基業長青》學習心得體會

讀完此書，感觸較深，以下談談創建正確的服務理念的一點感受：在競爭日益激烈的環境下，能夠創造競爭優勢并最終從中勝出的因素是思想與頭腦，能夠敲開新的大門的理念，能夠有效解決問題的技能手段，或者是一種視野或遠見，其價值都將變得相當可觀。一家高瞻遠矚的公司應該擁有一種核心理念和獨特追求進步的精神，并將這種理念和精神融入公司組織結構的所有層面，化為目標、策略、戰術、政策、程序、文化習性、管理行為、建設藍圖、支付制度、會計制度、職務設計，一句話，化為公司的一切行為。要想讓公司健康、長久地發展，不僅要贏利，還要創立正確的服務理念，兩者兼顧，才能將公司真正做強。在我們專業化的服務性公司內，對員工來說，以客戶為導向的趨勢不是自然產生的，投資者也不愿受到這樣的限制。但利潤是衡量經營管理的關鍵，股東的權益是至關重要的，特別是當公司是上市公司時。金融分析家從來不問顧客是否滿意，他們只強調財政善有關的的數據。當然，幾乎每家公司都在絞盡腦汁想出別出心裁的點子來滿足顧客的需求，在初始階段，幾乎所有的公司都確立了以顧客為中心的服務理念。當公司取得成功后公司開始對顧客不再熱情。隨著時間的推移，新員工變得缺乏熱心和創造力，對有創意的目標變得漠不關心；大部分公司只強調短期的行為結果。這里有兩種情況除外，第一種情況是：公司始終把顧客置于公司價值和文化的核心，不斷地創造并加強公司的價值觀，注重企業文化的培養，以此增加吸引顧客的能力，如星巴克和新加坡航空公司，這些公司都是處于行業領導地位的公司，他們的企業文化在公司經營失敗的情況下仍可能保留下來。第二種情況則適用于大多數公司：公司在危機關頭的本能瓜是當你被人踢時，你要快跑。如施樂公司之所以改變經營方向是因為受到佳能公司的威脅。ＯＴＩＳ公司之所以把顧客的服務放在優先位置是由于公司現在的贏利完全依賴于售后服務而不是賣產品――電梯。微軟公司這樣做的原因也是因為公司在信息方面的壟斷和傲慢的形象已經受到了來自反壟斷法的挑戰。所有這些公司在初期都需要一個“超然的轉變”，在所有員工中間――特別是管理人要有一種新的理念。新理念一定要強調顧客、服務、品質以及通過顧客的眼睛來看公司，提出這樣的理念，需要在教育方面為一線員工和經理們進行一些投資。ＦＮＡＣ是一家磁帶和音響連鎖合作商店，他們為合作商店創造了一個受保護、安逸的氛圍。合作商店是由成員集資興辦、共享優惠及分享利潤，他們在謀取利潤的同時還得同其它唱片連鎖店展開競爭。所有的經理和員工要通過一個五天速成式的培訓來接受新的理念。在扮演顧客的訓練過程中，一些銷售商幡然悔悟，因為他們意識到了他們這么多年來對顧客的態度是多么的差。理念的變化最好是通過經營管理來實現，我們應該教育我們的團隊，使他們確信我們的服務理念。高瞻遠矚公司用一系列做法，圍繞核心理念，創造一種教派主義的企業文化，培養一批忠誠的符合公司理念的、敬業的員工。創立正確的服務理念并被員工接受，同時貫穿于員工日常每一行為細節，這是我們在競爭中勝出的的必要條件。

第四篇：基業長青讀后感

基業長青讀后感/r/n

本書通過造鐘不是報時的道理告訴讀者公司長盛不衰，也就是本書所稱基業長青，依賴的是組織、是團隊，而不是依賴個人英雄的魅力型偉大領袖，公司領導人應當致力于建立組織，構建好的團隊，而不是發揮領導個人魅力，說直接點人是會死的，而組織團隊可以永遠存在，只有成功組建好的組織團隊才能使公司長盛不衰。《基業長青》通過對比告訴我們，做企業我們需要造鐘，而不是報時。鐘造好了，還怕時間不準么。擁有核心理念，創造自己的獨特風范，并努力踐行，企業就會長久的興盛下去。/r/n

在我們昆明繽紛園藝有限公司來說，大了說組建團隊構建組織是造鐘，充分發揮個人能力是報時，小了說制定生產手冊，手冊流程等也屬于造鐘，而依靠經驗生產就屬于報時。總而言之要想基業長青，需要組建有你沒有你都能正常運作的組織。/r/n

我們公司“花卉旨在觀賞，不在求利”這一點說的就是我們利潤 之上的追求，觀賞是花卉的本意，是花卉價值所在，只有有了價值，才會有利可圖，公司能夠不斷前進的根本原因在于超越利潤的價值目的，而只要堅守這樣的理念，利潤將會隨之而來。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目標的手段，但利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。哲學上說物質是精神的基礎，他們相輔相成，互為依托，沒有物質就沒有精神，但沒有精神物質就沒有意義。我們不能“創造”或“制定”核心理念，只能去發現核心理念;我們真正相信的東西才是核心理念，就說核心理念是本身具有的我們只需要去發現即可;它的作用是引導和激勵，而不是做出區分;核心理念要對公司內部的人有意義，有激勵作用，而不需要讓所有的外部人為此感到振奮;不能把新的價值觀和使命“安裝”到人身上。不要混淆“核心理念”和“核心理念”的宣言;明核心價值觀，核心使命不是一個文字游戲練習。一個公司可以在不同的時間用不同的宣言來描述核心理念;重點是抓住實質，要抓住核心價值觀和核心使命的精髓，而不是為了入史冊寫出咬文嚼字的完美宣言。不要混淆“核心理念”和“核心能力”。保存核心，刺激進步，需要采取關鍵行動，把意圖轉化為實際的做法，并不斷前行，這是造鐘的根本要義，也是企業前進的具體方法。保存核心，刺激進步要求持續創新，只有持續創新才是公司促使基業長青的根本。/r/n

公司發展長盛不衰，企業要要基業長青，需要有膽大包天的目標，膽大包天的目標正所謂心有多大舞臺就有多大，公司要長足發展，就需要有膽大包天的目標，膽大包天的目標遠遠處于輕易達到的區域之外，膽大包天的目標可以促使大家團結起來，能夠激發團隊的力量。高瞻遠矚公司不認為膽大包天的目標可笑，他們從來不認為他們做不到他們決心要做的事情。膽大包天的目標既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位。/r/n

公司要用一種教派式的文化加強員工“意識上的忠誠”，所謂教派式的文化就是企業文化，只有真心認同企業文化企業理念，且行為規范與企業要求嚴格一致的精英分子才可能留在企業內，如教派般界限分明。要創建一個高瞻遠矚的公司，不需要創造一個“溫和”或“舒適”的環境。要讓員工對公司的自我形象和理念有狂熱的認同，要讓每位員工相信我們是個有著有別與其它人理念的精英團隊，增強精英意識，同時要增強神秘感，增強員工對公司理念的崇拜，而不是崇拜個人;加強成就感，歸屬感和與眾不同的意識，充分運用灌輸企業文化企業價值觀，嚴密契合和精英主義的手段，作為保存核心理念的主要方法。只有相信公司核心理念的人，公司才是他們絕佳的工作場所，那些不符合公司理念的人會像病毒一樣被清除。/r/n

本書告訴我們要不不斷嘗試，創造機遇，保留有效優先的部分，迅速放棄無效的東西，更好的適應環境，滿足發展的需要。企業是一個逐漸演進的物種，進化式進步是未經計劃的進步。所以高瞻遠矚公司做哪種產品，投資哪個行業并不是關鍵，如果充分了解進化過程，并刻意引為己用，這種過程可能是刺激進步的有力方法。/r/n

公司能夠基業長青很需要自家長成的經理人，所謂自家長成的經理人技術公司內部自家培養提拔的經理人。高瞻遠矚公司與對照公司的最大差別不是領袖的素質，而是優秀領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性。只有內部培養提拔才能有效的保存核心，內部提升和刺激重大的進步絕對沒有沖突，不要陷入只有引進外人才能在最高層帶來變革和進步的陷阱，外聘的經理人可能淡化或摧毀公司的核心理念，所以我們要培養和提升能夠刺激變革和改進的內部人才。公司內部自家培養提拔使得我們的核心理念得到鞏固。/r/n

公司要想基業長青必須永不滿足，不斷改善，要有永遠不夠好的思想意識。正所謂人無遠慮必有近憂。公司自我要求要極為嚴格，杜絕任何自滿、自負。安逸現狀永遠成為不了高瞻遠矚公司。要想建立高瞻遠矚公司，必須長期艱苦奮斗，成功永遠不是終點，成功只不過是更大成功的起點。單獨實施書中任何一章的教訓就可以造就出一家高瞻遠矚的公司是一個錯誤的想法，單獨依靠核心理念，追求進步的驅動力，膽大包天的目標，自主性的演進和創業精神，自行培養的經理，教派一樣的文化，永不滿足的觀念中任意一條同樣不行。保持公司長盛不衰的根本在于轉化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結構的所有層面，化為目標、戰略、戰術、政策、程序、文化習性、管理行為、建設藍圖、支付制度、會計制度、職務設計，一句話，化成公司的一切作為、高瞻遠矚公司創造了一個包容所有員工的整體環境，不斷向員工灌輸企業文化企業價值觀。不斷激勵員工，構建愿景是有效的激勵基質之一，一個構思良好的愿景包括兩個方面——核心理念和未來前景。追求愿景意味著實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以實現展望中的未來。只有二者的協調才可以把理想變為現實，把美好的意愿實現成具體的現實。/r/n

【相關文章】《基業常青》讀后感/r/n

《基業常青》的作者約翰?馬克斯韋爾，是享譽美國的領導力研究專家和培訓大師，每年在全球各地發表有關領導力的演講，聽眾多達幾十萬。曾在財富500強的企業、美國西點軍校等機構傳播他的領導力理念。他也是多家公司的創始人，包括致力于領導力開發的Maximum Impact公司。/r/n

《基業常青》一書是《開發你內在的領導力》的姊妹篇，是對后者補充和發展，共同構成了約?馬克斯韋爾完整的領導培訓思想，是作者的代表作。/r/n

此書主要圍繞著領導者培養新的領導者展開。正如目前很多跨國公司宣揚的那樣，培養新的領導是新時代企業使命陳述的核心內容，也是吸引優秀人才的一項優異條件。作者指出，沒接班人，就沒有成功。不培養新的領導者，領導者不算成功，企業自身也不能基業常青。培養人是個人和組織要為之努力的一個目標，如何做到這一點?作者現身說法，以他成功培養周圍領導者的經驗告訴我們，如何尋找合適的人才，如何培養這些具有潛質的人才，如何讓他們更上一層樓等等。全書充滿了作者培養新人的高昂熱情和具體培養的詳細步驟，作者之所以如此篤定，是因為他就是這么做的，并取得了成功。/r/n

《基業長青》一書所列的18家高瞻遠矚公司,無一不持之以恒固守信念,同時也固守經營之魂。如寶潔始終固守“產品完美,不斷自我提高,誠實與公平,尊重與關心個人”的核心理念。“兩斯”認為核心理念由核心價值和目的兩部分構成,本人認為核心理念其實就是固守的“信念”,也就是原則性的,不可妥協的東西,可以放棄和妥善的東西不能稱為核心理念。作為一個企業的掌舵人,其實我們都知道自己內心深處堅持和固守什么,只不過不一定形成文字而已。誠如小賽涅卡所說:“如果一個人不知道他的船要駛向那個碼頭,那么任何風對于他都不會順風”。/r/n

問題是怎樣才能刺激進步。其實刺激進步也是見仁見智的話題,各個企業有各個企業的特色,難以強求一致,《基業長青》也陳述了部分高瞻遠矚公司的做法。筆者認為可以有以下若干做法:一是企業核心理念和企業文化要鼓勵創新,容許改變。二是企業最高經營領導者和管理團隊要培育氛圍,以身作則,言傳身教,大力提倡創新,鼓勵進步,批判固步自封和夜郎自大。三是要建立健全刺激進步的機制,包括允許越級提議,經常使用頭腦風暴法等現代管理方法等。/r/n

腳踏實地敢做敢為才能將兼容并蓄的精神落到實處，都說幾千年中華文明精深博大,這話一點不假,連大師級的柯林斯和波勒斯都可將中國的太極陰陽在著作中引為己用了。《基業長青》告訴我們,高瞻遠矚公司不在短期和長期之間尋求平衡,追求的是短期和長期都有優異表現;高瞻遠矚公司不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡,還追求高度的理想主義和高度的利潤;高瞻遠矚公司不光是在保持嚴謹形狀與刺激勇猛的變革和行動之間追求平衡,而是兩方面都做得淋漓盡致。簡單地說,高瞻遠矚公司不希望把陰陽混合成灰色,成為既非陰,又非陽,不清不楚的圓圈,而是同時和隨時以陰陽區分目標,這大概就是所謂的兼容并蓄吧!/r/n

說起來容易做起來難,兼容并蓄不是吹起來的肥皂泡,只有腳踏實地敢做敢為才能將兼容并蓄落到實處。記不清是誰說過這樣一句話:與其呆在家里為前途憂慮,還不如把自己作為一顆探路的石子,勇敢地朝廣闊的社會扔過去。這句話原意是針對個人的,其實也可針對企業來講。企業經營管理過程中不能有過多的猶豫和怨天憂人,因為很多情況下機遇稍縱即逝,需要有敢做敢為的作風和干勁。當然了,市場不能容許任何人在同一問題上反復犯錯,市場只會將機會贈予時刻做好準備,敢做敢為,腳踏實地的企業,牛皮吹多了會破,刀不磨了會生銹。容許失誤而不允經常失誤,敢想的同時還要敢做,拿得起還要放得下,勝不要驕而敗不要餒,這就是兼容并蓄,這就是太極陰陽。說到兼容并蓄,此時又聯想到了企業用人,世間有完人嗎 沒有。世上縱然有完人,此人也是一個不受歡迎和與管理環境不相融的人,這是管理心理學的一個觀點,真正最受歡迎的是那些才華突出而又存有一些缺點的人。因此企業應當用人之長,容人之短。如若用人之短棄人之長,那么這樣的“伯樂”與笨蛋無異。此外,起用企業自己培養的人才和從外部引進人才也是一種兼容并蓄,本身并無矛盾。并非外來的和尚就一定好念經,也并非剛引進的外人就不可信任。無論如何,任何老板都會喜愛敢想敢做而又腳踏實地之人,一般不會喜愛口若懸河而又只說不做之人。/r/n

面對組織結構更為扁平,管理權力更為下放,地域分布更為廣泛,知識性員工日漸增多的二十一世紀企業管理新趨勢,兼容并蓄的企業管理才會更有成效,才能使企業在市場的大風大浪中,在競爭的刀光劍影中,健步如飛,左右逢源。即將結束這篇讀書報告時,我忽想起了黑帶高手的寓言。黑帶代表武學的頂尖,同時也代表開始,代表無休止的磨練,奮斗和追求更高標準的歷程的起點。/r/n

我在想,任何一個想要繼續前進的企業經理人其實心里都知道:今天的成就只代表過去,來日方長,磨難依然,奮斗依舊。

第五篇：基業長青讀后感

言歸正傳，書的作者在研究了18家成為百年老店的世界名企與其對照公司的差別后，得出了這些visionary companies能長盛不衰的原因。雖然企鵝哥說這本書只是徒有虛名，雖然的確這本書把企業管理歸納得過于簡單，但它讓我對這大半年咨詢工作中遇到的企業問題及自身問題有所感悟，對我來說這已經是很大價值了！

談到基業長青的原因，書中研究出9條結論，分別是

1.造鐘，不是報時（依賴組織）——公司領導人應當致力于建立組織，而非使公司依賴于領導個人魅力而存在2.利潤之上的追求（貢獻社會）——公司能夠不斷前進的根本原因在于超越利潤的價值目的，而只要堅守這些理念，利潤將會隨之而來

3.保存核心，刺激進步（持續創新）——固守核心價值的內涵，但隨時準備改變和演進其表象

4.5.膽大包天的目標（追求卓越）教派般的文化（富有激情）——只有真心認同企業理念，且行為規范與企業要求嚴格一致的精英分子才可能留在企業內，如教派般界限分明

6.擇強汰弱的進化——不斷嘗試，創造機遇，保留有效部分，迅速放棄無效的東西，以更好適應環境

7.8.自家成長的經理人（內部提拔）永遠不夠好——永不滿足，不斷改善，自我要求極為嚴格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿

9.起點的終點（執行）——理念宣言只是一個起步，必須持續不斷將理念轉化為公司的一切作為

我理解，整本書歸納起來，就是八個字：保存核心、刺激進步。目標、追求是進步，文化、內部提拔是保存核心。

而對我個人而言，感悟最深的是目標。企業要追求利潤之上的目標，公司能夠不斷前進的根本原因在于超越利潤的價值目的，而只要堅守這些理念，利潤將會隨之而。hjv與hj是否是這樣的對照公司，一個以追求利潤最大化為目標，另一個有超越利潤的理想，但在追求理想的過程中，利潤往往隨之而來。

如同公司一樣，人也應該有超越金錢的人生目標，志在實現人生價值，終極追求不在金錢，但名利隨之而來。那我的膽大包天的目標是什么？每年看多少本書？把每一件交給我的事情都做到最好？我好像已經逐漸沒有目標了，長期或者短期，都必須思考了。我還有很多事情要做，行為規范、項目mkt文章、看書，沒有斗志的原因在于沒有明確的目標！

正當迷茫之際，和哥哥聊天，并看了哥哥當年的日志，受益匪淺。日常生活中的小事，看過的書甚至電視，哥哥都會記錄感想，當我問他是什么驅使他在繁忙的日常生活中常思考并勤記錄時，他回答我：“窮困”。“那你不窮困之后為何還能繼續堅持呢？”“不甘。”原來整天嬉笑沒正經的哥哥內心如此強大，他很清楚社會的生存法則，驕傲的他怎能甘于人后！我不禁想起冰心的那句“成功的花兒，人們只驚羨她現時的明艷”！

哥哥說，誰不是一步步走出來的啊，每天堅持，自然就成長起來了。是的，當初的他也是從迷茫開始。他在《士兵突擊》觀后感中對自己說：“都活了大半輩子的人了，從來沒有認真地完成一件完整的自己認為還比較滿意的事情，你對得起許三多那么苦口婆心唐僧式的嘮叨?人生就是要好好地活著，好好地活著就是要做點有意義的事情么？?，再說我沒有寫完，豈不是也違背了這?不放棄，不拋棄?的命題？為什么自己的人品就不能像?小宇宙?一樣爆發一下？”于是哥哥就這樣堅持下來了，從稍顯笨拙的文字與思想逐漸成長，到今天輕易發表文章的境界。HH說，堅持是最節省成本的，既然我今天開始了我工作后的第一篇讀后感/日志，我就要堅持到底！

這么多年我一直靠著自己的小聰明度日，讀大學時如此，工作時還是這樣。很多年了，我都沒有盡全力做過一件有意義的事情，雖然大部分結果都差強人意，但從沒有百分之百的努力與付出。回想高中時光，雖然很辛苦，但因為每天都朝著高考的目標而奮斗，所以其實真如大家所描述，痛并快樂著。對當時的我來說，北大是膽大包天的、清楚明確的目標，我通過日志、計劃、與師長溝通來不斷刺激自己進步，所以我做到了。然而高考之后，我又有什么新的成就呢？尤其是工作之后，人人都夸我聰明、有悟性、學得快，我便沾沾自喜，連假想敵的刺激也淡忘了，更別提曾經的夢想了。但現在我清楚地認識到，如果不勤奮、不堅持，怎么會成長、進步？等到過幾年我不是新人的時候，聰明與悟性又有何用？人生最遺憾的事莫過于當初能做到而未努力。

從初中起，我的價值評判標準就一直是“十年之后我是否會后悔”。現在我要重新問我自己，怎樣做我才不會后悔？那就是超越金錢之上的膽大包天的目標并通過適當的計劃和嚴格的執行來不斷刺激自己進步。通過計劃，堅持每天運動、閱讀、寫日志/讀后感及英語練習。每天睡前問自己“今天我成長了么”，每件別人交給我的事情都盡全力做到最好，每個項目結束都要總結與反思。P大出身，就應該志

在實現人生價值、讓關心幫助我的人以我為傲，就應該以別人兩倍的速度成長，就應該兩年內能獨立做項目讓人刮目相看！

最后，感謝一直關心、幫助和愛我的人們，在我的人生中，總是能遇到貴人，所以我一直相信自己是上帝的寵兒。謝謝你們，我不能辜負你們對我的期望！