第一篇：《基業長青》讀書筆記

讀《基業長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過于“造鐘與報時”的論述。原來，業界勝負源于對規律和規則的探求與把握。

那些百年基業、行業翹楚的“高瞻遠矚公司”，其領袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報時人，而是畢其心血于制度建設、培育一個具有高度適應能力的組織，將企業塑造成精密報時，持續運轉的時鐘。初看荒誕怪異，細想卻在情理之中。于是，便有幾點杞人之想貽笑方家。

強生公司前ceo拉爾夫?拉森說：“成長是賭徒的游戲”。審視書中“高瞻遠矚公司”的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動，不是起因于詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反復嘗試、機會主義，準確地說，成功是靠機運而得。問題在于，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會，并找出若干機會背后隱藏的市場規律和管理規則，逐步確立企業的核心制度與游戲規則，聽起來有點像生物進化論的物競天擇。比如企業為市場所驅動還是企業去驅動市場，波音公司、索尼公司是歷經破產購并危機后才探明的道理。其決策者要關注的不是某項產品或服務，而是組織結構，創造一個利于產生卓越產品和服務的環境，構建有利于選拔杰出領導和優秀人才的機制。一時勝負在于力，千秋成敗在于理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關重要。

中國文化的要義是“中庸之道”，簡單明白的事情也離不了云山霧繚的“悟道”，表現在企業管理中，就是人際關系的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那里，執行起來卻是要講究“悟性”和“關系”的，這種環境下，員工可能像傳統中醫那樣出現兩種結果：一事無成的江湖郎中或大徹大悟的一代名醫。名醫極少，稀里糊涂的游醫倒是很多。也許我們更多習慣于崇拜權力，而非尊重制度。我們不自覺地用領導的方法去被領導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因為你權力比我大;因為我是下級，才不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時候再來“領導”，如此等等。一味強調權力的結果，企業就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事說話。反觀那些“高瞻遠矚公司”，強調以原則和制度為中心的領導，權力、責任、義務對等，在事實和數據面前，領導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業績，是團隊而不是個人成為核心支撐。

作為員工，忠于職守、敬業愛崗更多體現在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項業務出了問題，企業的組織能力與文化并沒有衰落，它的制度執行力不依賴于局部的得失。

第二篇：《基業長青》讀書筆記

創建永續經營的企業

——《基業長青》讀書筆記

一、作者簡介

吉姆·柯林斯，著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國管理十五人之一。柯林斯曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。

柯林斯說他自己是“一個見證偉大公司的人——它們如何成長，如何取得最好的業績，如何完成從好公司到偉大公司的轉變”。他認為，雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創業者所賜，但其他公司也可以經過努力成就偉業。不過，這需要想象力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優點的公司將不可能成功。他還認為，公司要想成就偉業，首先必須關注個人，選擇正確的領導。他認為公司應該避免“選擇那些高姿態的名人做領導”，而應努力尋找那些有思想、有內涵的人。接下來是組建合適的管理層，并開始考慮自己的目標：“人不是最重要的財富，合適的人才才是最重要的財富。”此外，精心選擇技術和組織形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望發起一場革命的公司往往會一敗涂地；成功的公司則通常穩扎穩打，逐步完成從好公司到偉大公司的轉變。

二、理論框架及應用

1、高瞻遠矚公司有它的根本和核心。

（1）、高瞻遠矚公司的創辦人通常主要致力于建立一個組織、一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用依次優秀產品生命周期的成長曲線，除此之外，他們還致力于創建高瞻遠矚公司和構建起組織特質，而并非致力于表現領袖的人格魅力！想想大名鼎鼎的韋爾奇吧！我們不否認韋爾奇帶給通用電氣的是欣欣向榮，還有他的人格魅力，但我們不能忽略重點：韋爾奇是在通用電氣中成長的。選擇韋爾奇根植于一個優秀的企業構架——這個構架的起源可以追溯到科芬，是他采用建筑師的方式構建了通用電氣！

（2）、高瞻遠矚公司應該有利潤之上的追求，擁有自己的核心理念。核心理念由核心價值觀和使命構成。

核心價值觀是組織長盛不衰的根本信條，不能為了財務利益或短期利益而自毀立場。看看惠普前CEO楊如何說明惠普風范的簡單性質：“惠普風范的根本意義是尊重和關心個人，是‘己所欲施于人’，其實全部的意義在于此。”核心價值觀應該是簡單、清楚、直接而有力的。使命是公司除了掙錢之外的根本原因。使命的主要作用是指引和激勵。例如，很多公司可能和惠普一樣，以利用電子器械促成科學進步、增進人類的復制、對社會做出貢獻為使命！問題是他們是否像惠普一樣深信這一點，并且始終遵循不渝？使命和核心價值觀一樣，關鍵在于真實，不在于與眾不同！

（3）、自行培養經理人。摩托羅拉CEO辦公室成員高爾文說過：“我們認為，最主要的責任是確保高級經理人才的連續性。我們總是尋求擁有能力且得到證明的后備人選，追求利用調職、培訓的計劃，以比阿布讓主要人選做好準備。......我們認為連續性非常重要！”的確，摩托羅拉在65年歷史里沒有遭遇過領導斷層，卻能持續不斷的創新，這主要取決于它有訓練、培養下一代繼承人的規劃！

2、高瞻遠矚公司往往在它的核心理念上加以刺激進步的方法。

（1）、一部分企業用膽大包天的目標刺激進步。膽大包天的目標是一種英勇壯烈的、灰色的目標。這里理智和謹慎或許會說：“這樣不合理。”但是追求進步的動力會說：“無論如何，我們相信可以做到。” 膽大包天的目標可以促進大家團結——這種目標光芒四射、動人心弦，使有形而高度集中的東西，能夠激發人的力量，于是他成了刺激進步的一種強大機制。但是一家公司在追求膽大包天的目標時，應該小心的保存自己的核心。例如，波音747時風險特別高的冒險項目，但是，在冒險的過程中，波音公司沒有忘記公司的核心價值觀:：珍視產品安全，應用商用客機歷來最保守的安全標準、測試和分析，再加上整個公司獻身于制造波音747的這個重大目標上，就是真的能夠刺激進步。

（2）、高瞻遠矚公司應有優勝劣汰的原則。在公司發展的過程中，對產品采用擇強汰弱的原則，要多方嘗試，保存有用的部分。例如，3M公司原本是一家失敗的礦產企業，而它不斷地做出有進步的嘗試、創新、擇強汰弱，最終成為一家生產范圍廣及鋪頂材料、公路反光材料、錄像帶、投影設備、電腦磁盤和3M如意貼的大公司。3M的特質是;整頓、嘗試、做事、行動，無論如何不能呆著不動，而是要勇往直前。

（3）、高瞻遠矚公司設有強改善。他們堅信“永遠不夠好”,他們有為長期投資所作的努力，還有極為嚴格的短期標準自我要求。像默克，從20世紀40年代起，基礎研究投資占銷售額的比重就很高，而且從20世紀60年代末期起，、這一比重開始高于本行業任何一家公司，這是默克在80年代脫穎而出的一個關鍵因素。

總之，高瞻遠矚公司能夠做到行動與理念協調一致。高瞻遠矚公司需要轉化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結構大有力的機制來產生永不滿足的心態、消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和的所有層面，化為公司的一切行為。高瞻遠矚公司創造了一個包容所有員工的整個環境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強化的信號，使他們幾乎不可能誤解公司的理念和抱負。

三、結論

1、構建高瞻遠矚公司需要以下四個觀念：

（1）、做造鐘師，也就是做建筑師，而不要做報時人；

（2）、擁護兼容并蓄的融合法；

（3）、保存核心，刺激進步；

（4）、追求持續一貫的協調一致。

2、許多人認為一家公司的持續成長依賴于幾位優秀的CEO的持續運作，但本書的作者卻告訴人們，對一個企業而言，一群聰明人在維持現狀的基礎上敢于進行新嘗試比擁有一個有魅力的領袖更重要，而擁有一個核心的理念并為之奮斗則是企業的關鍵所在。

第三篇：《基業長青》讀書筆記

《基業長青》讀書筆記

核心理念的追求

一個偉大的公司（Visionary Companies）所追求的究竟應該是什么？

前一段時間，我所思考的答案一直覺得是“利潤”。讀了此書之后，覺得這樣的解答尚離題萬里。柯林斯和波勒斯的調查告訴我們，以利潤的追求為最終目標的公司并不能造就一個偉大的、具有延續性的優秀企業。同時，“我們在大多數高瞻遠矚公司的歷史中，并未發現‘盡量擴大股東的財富’或‘盡量擴大利潤’是主要的動力或首要目標”。

那么，什么是一個偉大的公司所追求的呢？雖然，每個公司的核心理念都不盡相同，但它們都有一個共同的特點：超越利潤的追求。我們不妨搜尋幾條核心理念來回味一下：3M——我們的真正業務是解決問題；默克——我們做的是保存和改善生命的事業。我們所有的行動都必須達成這個目標的成就來衡量；摩托羅拉——公司存在的目的是以公平的價格向顧客提供品質優異的產品和服務，光榮地服務于社會。多么偉大的決心和關懷！沒有幾家偉大的公司是將目標定位在利潤的獲取上。

讓我們先跳開這本書，我同時和這本書一起讀的是《西行漫記》。這是我從泛黃的舊書中翻出來的，不是無意識的閱讀，而是有目的選擇。在我的觀念中，管理所面對的不僅是企業，一切的組織都是管理的對象。于是，中國共產黨的組織運行過程就令我很感興趣，無疑這本外國人寫的早期中共的活動情況，就給我提供了一種客觀的參照。

我同樣發現黨組織的運作具有核心理念，這就是實現共產主義，為全中國人民謀幸福。這種理念是超越了一個政黨所必須具有的愿望——奪取全國政權的。中國共產黨并未僅僅將視野蜷曲在政權上，而是將為人民服務作為最高的理念。同樣，在去年十六大報告中也有著同樣的表述。

好了，不多說政治了。仍回到企業，我又在想另一個問題：為什么企業需要將自己的理念超越于利潤之上？如何保證企業的理念指導企業的行動？企業的行動又如何保證企業的理念實現？

二、超越利潤

一個企業的運作似乎本身就是為了利潤而存在，可是《基業長青》卻告訴我們一個偉大的企業往往很少將利潤作為追求的理想。這是不是一種悖論呢？

我在《最后的擺渡》中講到彼岸性的問題，這是我對于理想和信仰的認識。那么我們先來看一下政治。共產主義的目標是什么呢？為了人類的全面解放。人的解放，是共產主義的核心理念。有了這樣的理念，才有了各種各樣的實踐活動，譬如蘇聯的斯大林模式、南斯拉夫的鐵托模式、越南的胡志明模式以及中國的毛澤東模式。可是，這些模式很多都是不成功的，為什么？因為這些共產黨組織已將全人類的解放這樣一種追求，降格為對具體共產主義形式的追求：公有制、取消貨幣等等。仿佛形式實現了，目標也就達到了，這樣往往會迷失了方向。

回到企業運作上來看，如果一個企業將利潤作為理念的最后述求，那么企業的所有行動必定是圍繞著利潤進行的。這樣的話，無利而不為，將成為企業的信條。那么，企業就不會有動力去嘗試很多事情，這些事情往往在目前看來是沒有利潤的、成本太高、或者是不具有可操作性的。波音制造747原因主要是為了自我的形象，他們“甚至不知道這件事的投資回報率”。索尼研制出被認為不可能的晶體管收音機，他們只是為了實現“做先驅：不追隨別人，但是要做不可能的事情”的理念。美國運通通過很偶然的機會從一個快遞企業進入了金融領域，而這一行為的產生只是他們覺得游客在旅行中的結算很不方便。

那么如果我們的企業在運作中只是考慮投資回報率、利潤率等等獲利指標的話，這樣一個企業不會在新的領域有所突破和建樹。當然，我們的企業也不能總是追求偉大的理想，而忘了實際盈利。我覺得利潤就象供給人能源和養分的美味佳肴，是保證一個活下去的唯一要素。可是，正如人活著不僅僅是為了吃飯，企業活著也不僅僅是為了追求利潤。做一個高瞻遠矚的公司需要這樣的終極關懷：超越利潤。

三、宗教式的企業文化

我是硬著頭皮讀完這一部分的，在道德上實在很難贊同該部分所表述的觀點。從道德的角度來看，我一直認同思想的自由：紛繁蕪雜的思想比簡單統一的理念更能產生收獲和進步。而從管理的角度，我卻并不反對，甚至有些贊許這樣宗教般的企業文化。偉大的公司需要自己的員工認同自己的理念，不僅是認同，更要求將企業理念溶化在血液里、落實在行動上，員工一切的行為都是為了公司的理念而服務。

就象書中描寫的諾世全管理員工的方法，形成了一套嚴格的、宗教般的企業文化。作為消費者來說，我肯定會滿意。可是，作為他的員工，是否會應為受到這樣嚴厲的文化熏陶而改變自己的信念和思想？作為一個企業高層來說，也許這種思想的改變并沒有什么不好，這樣的文化的建立對于企業管理有相當有益的作用。

中國現在很多私營企業主為了保證員工對企業的忠誠，考慮到了很多辦法。然而，這種辦法往往是比較原始的，有的甚至以控制他人的精神為手段。一種方法是：進行家族化管理。這樣的企業主肯定認為家族中人一定會比外人更能贊同企業的理念，并且更能保證對管理層的忠誠與誠信。另一種方法是：實行嚴密的直線職能制管理。上級管理多個下級，每一個下級對本部門的直接上級負責。形成了一套嚴密的官僚等級制度。第三種方法是：建立企業文化。這種企業文化的宣傳，主要是對企業主的創立時期的豐功偉績進行美化和宣傳，以其形成員工對企業的愛。然而這三種方法并不是總是有效的，家族管理并不能吸引優秀的外部人才，對企業的人才儲備和決策的可持續發展都是不利的。嚴密的直線職能制將導致的是企業效率的降低和集權主義的叢生，創新動力會因為復雜的等級而喪失殆盡。個人崇拜式的企業文化，更象中國原始的哥老會這樣的團體，對企業主的認同并不會產生對企業理念的認同，同時具有這樣思想的企業主也往往會產生控制員工人身和思想自由的想法。

作為企業，需要一批忠誠的員工。而且在分權管理的企業中，宗教式的企業文化是維系分權下員工活動的紐帶，保證對員工的分權能有效的為組織理念所服務，而不是象一盤散沙。

有時候覺得也很有意思，美國一直追求的是自由、奔放的。然而，美國偉大的公司卻有些運用集體主義的思想和內涵。當然，這種集體主義并不是集權主義。這種宗教般的企業文化是建筑在公司偉大的理念之上的。無論是從有效性和成本來說，對于企業的人力資源問題，宗教般的企業文化都是值得探討和借鑒的。但隨之而來，我又產生了疑問，那就是：如何能保證宗教式的企業文化會不會使公司的員工只有了一個腦袋、一個思想？這樣的企業文化會不會妨礙企業的創新能力？

四、核心理念中永遠強調創新

創新，是管理中永恒的主題。如何保證企業始終處于永不滿足、堅持創新的狀態，是我們都很關心的事情。對于這一個問題，我曾經寫過一篇文章，闡述了我對創新的觀點：首先，科技創新是企業進步的真正動力。企業能夠生存的基本原因，在于提供的產品和服務能夠滿足消費者的需求。而不斷滿足需求的能力，就在于生產力的發展和進步。一個管理者可能更關心產品和勞務的質量和成本問題，而不是企業的財務報表。其次，制度創新是科技創新的保證。企業創新的延續性和成功性，關鍵在于是否在企業內部存在一個合理而有效的激勵獎懲機制、后勤保障制度、財務配合體系。一些偉大的企業積極鼓勵員工的創新，允許員工利用一定的工作時間用于科研項目的研究。默克公司鼓勵研究人員的探索與創新，建立研究院，整個公司被人們稱為“默克大學”。最后，人員培養是創新的關鍵因素。人是管理最核心的因素，一切管理方式的最后著眼點在于人。

所以，核心理念和宗教式的企業文化之后，我們要考慮的就是如何能夠保持企業長足的創新能力。如果在核心理念中寫入創新的理念，那么宗教式的企業文化能保證每個員工都能具有創新的動力和要求。所以，我們能在幾乎大部分的現代企業理念中找到“永遠創新”這樣涵義的字句。

可是，很多企業并不能保證言行一致，實際所執行的與核心理念相去甚遠，我目前就職的公司就是這樣的情形。公司的理念中闡明了追求完美的信條，然而工作中更多反映了保守、官僚叢生、拒絕創新的狀態，員工不求上進、固守現狀，致使效率降低，這樣局面可能在很多企業都有不同程度的反映。產生如此情況，我覺得可以從兩個方向探索：一方面，考慮一下核心理念是否定制定的完善，值得推敲，經得起歷史的考驗。另一方面，重要的就是要建立保證核心理念的制度。管理制度的建立，又是一篇需要大家探討和深思的課題。

第四篇：基業長青讀后感

基業長青讀后感/r/n

本書通過造鐘不是報時的道理告訴讀者公司長盛不衰，也就是本書所稱基業長青，依賴的是組織、是團隊，而不是依賴個人英雄的魅力型偉大領袖，公司領導人應當致力于建立組織，構建好的團隊，而不是發揮領導個人魅力，說直接點人是會死的，而組織團隊可以永遠存在，只有成功組建好的組織團隊才能使公司長盛不衰。《基業長青》通過對比告訴我們，做企業我們需要造鐘，而不是報時。鐘造好了，還怕時間不準么。擁有核心理念，創造自己的獨特風范，并努力踐行，企業就會長久的興盛下去。/r/n

在我們昆明繽紛園藝有限公司來說，大了說組建團隊構建組織是造鐘，充分發揮個人能力是報時，小了說制定生產手冊，手冊流程等也屬于造鐘，而依靠經驗生產就屬于報時。總而言之要想基業長青，需要組建有你沒有你都能正常運作的組織。/r/n

我們公司“花卉旨在觀賞，不在求利”這一點說的就是我們利潤 之上的追求，觀賞是花卉的本意，是花卉價值所在，只有有了價值，才會有利可圖，公司能夠不斷前進的根本原因在于超越利潤的價值目的，而只要堅守這樣的理念，利潤將會隨之而來。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目標的手段，但利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。哲學上說物質是精神的基礎，他們相輔相成，互為依托，沒有物質就沒有精神，但沒有精神物質就沒有意義。我們不能“創造”或“制定”核心理念，只能去發現核心理念;我們真正相信的東西才是核心理念，就說核心理念是本身具有的我們只需要去發現即可;它的作用是引導和激勵，而不是做出區分;核心理念要對公司內部的人有意義，有激勵作用，而不需要讓所有的外部人為此感到振奮;不能把新的價值觀和使命“安裝”到人身上。不要混淆“核心理念”和“核心理念”的宣言;明核心價值觀，核心使命不是一個文字游戲練習。一個公司可以在不同的時間用不同的宣言來描述核心理念;重點是抓住實質，要抓住核心價值觀和核心使命的精髓，而不是為了入史冊寫出咬文嚼字的完美宣言。不要混淆“核心理念”和“核心能力”。保存核心，刺激進步，需要采取關鍵行動，把意圖轉化為實際的做法，并不斷前行，這是造鐘的根本要義，也是企業前進的具體方法。保存核心，刺激進步要求持續創新，只有持續創新才是公司促使基業長青的根本。/r/n

公司發展長盛不衰，企業要要基業長青，需要有膽大包天的目標，膽大包天的目標正所謂心有多大舞臺就有多大，公司要長足發展，就需要有膽大包天的目標，膽大包天的目標遠遠處于輕易達到的區域之外，膽大包天的目標可以促使大家團結起來，能夠激發團隊的力量。高瞻遠矚公司不認為膽大包天的目標可笑，他們從來不認為他們做不到他們決心要做的事情。膽大包天的目標既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位。/r/n

公司要用一種教派式的文化加強員工“意識上的忠誠”，所謂教派式的文化就是企業文化，只有真心認同企業文化企業理念，且行為規范與企業要求嚴格一致的精英分子才可能留在企業內，如教派般界限分明。要創建一個高瞻遠矚的公司，不需要創造一個“溫和”或“舒適”的環境。要讓員工對公司的自我形象和理念有狂熱的認同，要讓每位員工相信我們是個有著有別與其它人理念的精英團隊，增強精英意識，同時要增強神秘感，增強員工對公司理念的崇拜，而不是崇拜個人;加強成就感，歸屬感和與眾不同的意識，充分運用灌輸企業文化企業價值觀，嚴密契合和精英主義的手段，作為保存核心理念的主要方法。只有相信公司核心理念的人，公司才是他們絕佳的工作場所，那些不符合公司理念的人會像病毒一樣被清除。/r/n

本書告訴我們要不不斷嘗試，創造機遇，保留有效優先的部分，迅速放棄無效的東西，更好的適應環境，滿足發展的需要。企業是一個逐漸演進的物種，進化式進步是未經計劃的進步。所以高瞻遠矚公司做哪種產品，投資哪個行業并不是關鍵，如果充分了解進化過程，并刻意引為己用，這種過程可能是刺激進步的有力方法。/r/n

公司能夠基業長青很需要自家長成的經理人，所謂自家長成的經理人技術公司內部自家培養提拔的經理人。高瞻遠矚公司與對照公司的最大差別不是領袖的素質，而是優秀領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性。只有內部培養提拔才能有效的保存核心，內部提升和刺激重大的進步絕對沒有沖突，不要陷入只有引進外人才能在最高層帶來變革和進步的陷阱，外聘的經理人可能淡化或摧毀公司的核心理念，所以我們要培養和提升能夠刺激變革和改進的內部人才。公司內部自家培養提拔使得我們的核心理念得到鞏固。/r/n

公司要想基業長青必須永不滿足，不斷改善，要有永遠不夠好的思想意識。正所謂人無遠慮必有近憂。公司自我要求要極為嚴格，杜絕任何自滿、自負。安逸現狀永遠成為不了高瞻遠矚公司。要想建立高瞻遠矚公司，必須長期艱苦奮斗，成功永遠不是終點，成功只不過是更大成功的起點。單獨實施書中任何一章的教訓就可以造就出一家高瞻遠矚的公司是一個錯誤的想法，單獨依靠核心理念，追求進步的驅動力，膽大包天的目標，自主性的演進和創業精神，自行培養的經理，教派一樣的文化，永不滿足的觀念中任意一條同樣不行。保持公司長盛不衰的根本在于轉化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結構的所有層面，化為目標、戰略、戰術、政策、程序、文化習性、管理行為、建設藍圖、支付制度、會計制度、職務設計，一句話，化成公司的一切作為、高瞻遠矚公司創造了一個包容所有員工的整體環境，不斷向員工灌輸企業文化企業價值觀。不斷激勵員工，構建愿景是有效的激勵基質之一，一個構思良好的愿景包括兩個方面——核心理念和未來前景。追求愿景意味著實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以實現展望中的未來。只有二者的協調才可以把理想變為現實，把美好的意愿實現成具體的現實。/r/n

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《基業常青》的作者約翰?馬克斯韋爾，是享譽美國的領導力研究專家和培訓大師，每年在全球各地發表有關領導力的演講，聽眾多達幾十萬。曾在財富500強的企業、美國西點軍校等機構傳播他的領導力理念。他也是多家公司的創始人，包括致力于領導力開發的Maximum Impact公司。/r/n

《基業常青》一書是《開發你內在的領導力》的姊妹篇，是對后者補充和發展，共同構成了約?馬克斯韋爾完整的領導培訓思想，是作者的代表作。/r/n

此書主要圍繞著領導者培養新的領導者展開。正如目前很多跨國公司宣揚的那樣，培養新的領導是新時代企業使命陳述的核心內容，也是吸引優秀人才的一項優異條件。作者指出，沒接班人，就沒有成功。不培養新的領導者，領導者不算成功，企業自身也不能基業常青。培養人是個人和組織要為之努力的一個目標，如何做到這一點?作者現身說法，以他成功培養周圍領導者的經驗告訴我們，如何尋找合適的人才，如何培養這些具有潛質的人才，如何讓他們更上一層樓等等。全書充滿了作者培養新人的高昂熱情和具體培養的詳細步驟，作者之所以如此篤定，是因為他就是這么做的，并取得了成功。/r/n

《基業長青》一書所列的18家高瞻遠矚公司,無一不持之以恒固守信念,同時也固守經營之魂。如寶潔始終固守“產品完美,不斷自我提高,誠實與公平,尊重與關心個人”的核心理念。“兩斯”認為核心理念由核心價值和目的兩部分構成,本人認為核心理念其實就是固守的“信念”,也就是原則性的,不可妥協的東西,可以放棄和妥善的東西不能稱為核心理念。作為一個企業的掌舵人,其實我們都知道自己內心深處堅持和固守什么,只不過不一定形成文字而已。誠如小賽涅卡所說:“如果一個人不知道他的船要駛向那個碼頭,那么任何風對于他都不會順風”。/r/n

問題是怎樣才能刺激進步。其實刺激進步也是見仁見智的話題,各個企業有各個企業的特色,難以強求一致,《基業長青》也陳述了部分高瞻遠矚公司的做法。筆者認為可以有以下若干做法:一是企業核心理念和企業文化要鼓勵創新,容許改變。二是企業最高經營領導者和管理團隊要培育氛圍,以身作則,言傳身教,大力提倡創新,鼓勵進步,批判固步自封和夜郎自大。三是要建立健全刺激進步的機制,包括允許越級提議,經常使用頭腦風暴法等現代管理方法等。/r/n

腳踏實地敢做敢為才能將兼容并蓄的精神落到實處，都說幾千年中華文明精深博大,這話一點不假,連大師級的柯林斯和波勒斯都可將中國的太極陰陽在著作中引為己用了。《基業長青》告訴我們,高瞻遠矚公司不在短期和長期之間尋求平衡,追求的是短期和長期都有優異表現;高瞻遠矚公司不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡,還追求高度的理想主義和高度的利潤;高瞻遠矚公司不光是在保持嚴謹形狀與刺激勇猛的變革和行動之間追求平衡,而是兩方面都做得淋漓盡致。簡單地說,高瞻遠矚公司不希望把陰陽混合成灰色,成為既非陰,又非陽,不清不楚的圓圈,而是同時和隨時以陰陽區分目標,這大概就是所謂的兼容并蓄吧!/r/n

說起來容易做起來難,兼容并蓄不是吹起來的肥皂泡,只有腳踏實地敢做敢為才能將兼容并蓄落到實處。記不清是誰說過這樣一句話:與其呆在家里為前途憂慮,還不如把自己作為一顆探路的石子,勇敢地朝廣闊的社會扔過去。這句話原意是針對個人的,其實也可針對企業來講。企業經營管理過程中不能有過多的猶豫和怨天憂人,因為很多情況下機遇稍縱即逝,需要有敢做敢為的作風和干勁。當然了,市場不能容許任何人在同一問題上反復犯錯,市場只會將機會贈予時刻做好準備,敢做敢為,腳踏實地的企業,牛皮吹多了會破,刀不磨了會生銹。容許失誤而不允經常失誤,敢想的同時還要敢做,拿得起還要放得下,勝不要驕而敗不要餒,這就是兼容并蓄,這就是太極陰陽。說到兼容并蓄,此時又聯想到了企業用人,世間有完人嗎 沒有。世上縱然有完人,此人也是一個不受歡迎和與管理環境不相融的人,這是管理心理學的一個觀點,真正最受歡迎的是那些才華突出而又存有一些缺點的人。因此企業應當用人之長,容人之短。如若用人之短棄人之長,那么這樣的“伯樂”與笨蛋無異。此外,起用企業自己培養的人才和從外部引進人才也是一種兼容并蓄,本身并無矛盾。并非外來的和尚就一定好念經,也并非剛引進的外人就不可信任。無論如何,任何老板都會喜愛敢想敢做而又腳踏實地之人,一般不會喜愛口若懸河而又只說不做之人。/r/n

面對組織結構更為扁平,管理權力更為下放,地域分布更為廣泛,知識性員工日漸增多的二十一世紀企業管理新趨勢,兼容并蓄的企業管理才會更有成效,才能使企業在市場的大風大浪中,在競爭的刀光劍影中,健步如飛,左右逢源。即將結束這篇讀書報告時,我忽想起了黑帶高手的寓言。黑帶代表武學的頂尖,同時也代表開始,代表無休止的磨練,奮斗和追求更高標準的歷程的起點。/r/n

我在想,任何一個想要繼續前進的企業經理人其實心里都知道:今天的成就只代表過去,來日方長,磨難依然,奮斗依舊。

第五篇：基業長青讀后感

言歸正傳，書的作者在研究了18家成為百年老店的世界名企與其對照公司的差別后，得出了這些visionary companies能長盛不衰的原因。雖然企鵝哥說這本書只是徒有虛名，雖然的確這本書把企業管理歸納得過于簡單，但它讓我對這大半年咨詢工作中遇到的企業問題及自身問題有所感悟，對我來說這已經是很大價值了！

談到基業長青的原因，書中研究出9條結論，分別是

1.造鐘，不是報時（依賴組織）——公司領導人應當致力于建立組織，而非使公司依賴于領導個人魅力而存在2.利潤之上的追求（貢獻社會）——公司能夠不斷前進的根本原因在于超越利潤的價值目的，而只要堅守這些理念，利潤將會隨之而來

3.保存核心，刺激進步（持續創新）——固守核心價值的內涵，但隨時準備改變和演進其表象

4.5.膽大包天的目標（追求卓越）教派般的文化（富有激情）——只有真心認同企業理念，且行為規范與企業要求嚴格一致的精英分子才可能留在企業內，如教派般界限分明

6.擇強汰弱的進化——不斷嘗試，創造機遇，保留有效部分，迅速放棄無效的東西，以更好適應環境

7.8.自家成長的經理人（內部提拔）永遠不夠好——永不滿足，不斷改善，自我要求極為嚴格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿

9.起點的終點（執行）——理念宣言只是一個起步，必須持續不斷將理念轉化為公司的一切作為

我理解，整本書歸納起來，就是八個字：保存核心、刺激進步。目標、追求是進步，文化、內部提拔是保存核心。

而對我個人而言，感悟最深的是目標。企業要追求利潤之上的目標，公司能夠不斷前進的根本原因在于超越利潤的價值目的，而只要堅守這些理念，利潤將會隨之而。hjv與hj是否是這樣的對照公司，一個以追求利潤最大化為目標，另一個有超越利潤的理想，但在追求理想的過程中，利潤往往隨之而來。

如同公司一樣，人也應該有超越金錢的人生目標，志在實現人生價值，終極追求不在金錢，但名利隨之而來。那我的膽大包天的目標是什么？每年看多少本書？把每一件交給我的事情都做到最好？我好像已經逐漸沒有目標了，長期或者短期，都必須思考了。我還有很多事情要做，行為規范、項目mkt文章、看書，沒有斗志的原因在于沒有明確的目標！

正當迷茫之際，和哥哥聊天，并看了哥哥當年的日志，受益匪淺。日常生活中的小事，看過的書甚至電視，哥哥都會記錄感想，當我問他是什么驅使他在繁忙的日常生活中常思考并勤記錄時，他回答我：“窮困”。“那你不窮困之后為何還能繼續堅持呢？”“不甘。”原來整天嬉笑沒正經的哥哥內心如此強大，他很清楚社會的生存法則，驕傲的他怎能甘于人后！我不禁想起冰心的那句“成功的花兒，人們只驚羨她現時的明艷”！

哥哥說，誰不是一步步走出來的啊，每天堅持，自然就成長起來了。是的，當初的他也是從迷茫開始。他在《士兵突擊》觀后感中對自己說：“都活了大半輩子的人了，從來沒有認真地完成一件完整的自己認為還比較滿意的事情，你對得起許三多那么苦口婆心唐僧式的嘮叨?人生就是要好好地活著，好好地活著就是要做點有意義的事情么？?，再說我沒有寫完，豈不是也違背了這?不放棄，不拋棄?的命題？為什么自己的人品就不能像?小宇宙?一樣爆發一下？”于是哥哥就這樣堅持下來了，從稍顯笨拙的文字與思想逐漸成長，到今天輕易發表文章的境界。HH說，堅持是最節省成本的，既然我今天開始了我工作后的第一篇讀后感/日志，我就要堅持到底！

這么多年我一直靠著自己的小聰明度日，讀大學時如此，工作時還是這樣。很多年了，我都沒有盡全力做過一件有意義的事情，雖然大部分結果都差強人意，但從沒有百分之百的努力與付出。回想高中時光，雖然很辛苦，但因為每天都朝著高考的目標而奮斗，所以其實真如大家所描述，痛并快樂著。對當時的我來說，北大是膽大包天的、清楚明確的目標，我通過日志、計劃、與師長溝通來不斷刺激自己進步，所以我做到了。然而高考之后，我又有什么新的成就呢？尤其是工作之后，人人都夸我聰明、有悟性、學得快，我便沾沾自喜，連假想敵的刺激也淡忘了，更別提曾經的夢想了。但現在我清楚地認識到，如果不勤奮、不堅持，怎么會成長、進步？等到過幾年我不是新人的時候，聰明與悟性又有何用？人生最遺憾的事莫過于當初能做到而未努力。

從初中起，我的價值評判標準就一直是“十年之后我是否會后悔”。現在我要重新問我自己，怎樣做我才不會后悔？那就是超越金錢之上的膽大包天的目標并通過適當的計劃和嚴格的執行來不斷刺激自己進步。通過計劃，堅持每天運動、閱讀、寫日志/讀后感及英語練習。每天睡前問自己“今天我成長了么”，每件別人交給我的事情都盡全力做到最好，每個項目結束都要總結與反思。P大出身，就應該志

在實現人生價值、讓關心幫助我的人以我為傲，就應該以別人兩倍的速度成長，就應該兩年內能獨立做項目讓人刮目相看！

最后，感謝一直關心、幫助和愛我的人們，在我的人生中，總是能遇到貴人，所以我一直相信自己是上帝的寵兒。謝謝你們，我不能辜負你們對我的期望！