第一篇：寶潔中國人力資源部主管

工作內容:

參與制定人力資源戰略規劃，為重大人事決策提供建議和信息支持；

組織制定、執行、監督公司人事管理制度；

協助人力資源總監做好相應的職位說明書，并根據公司職位調整需要進行相應的變更，保證職位說明書與實際相符；

根據部門人員需求情況，提出內部人員調配方案（包括人員內部調入和調出），經上級領導審批后實施，促進人員的優化配置；

與員工進行積極溝通；

制定招聘計劃、招聘程序，進行初步的面試與篩選，做好各部門間的協調工作等；

根據公司對績效管理的要求，制定評價政策，組織實施績效管理，并對各部門績效評價過程進行監督控制，及時解決其中出現的問題，使績效評價體系能夠落到實處，并不斷完善績效管理體系；

制定薪酬政策和晉升政策，組織提薪評審和晉升評審，制定公司福利政策，辦理社會保障福利；

組織員工崗前培訓、協助辦理培訓進修手續；

配合人力資源總監做好各種職系人員發展體系的建立，做好人員發展的日常管理工作；

完成人力資源總監交辦的其他工作。

任職資格:

教育背景:

◆人力資源、管理或相關專業大學本科以上學歷。

培訓經歷:

◆受過現代人力資源管理技術、勞動法規、財務會計知識和管理能力開發等方面的培訓。

經驗:

◆5年以上人力資源管理相關工作經驗。

技能技巧:

◆對現代企業人力資源管理模式有系統的了解和實踐經驗積累，對人力資源戰略規劃、人才的發現與引進、薪酬設計、績效考核、崗位培訓、福利待遇、公司制度建設、組織與人員調整、員工職業生涯設計等具有豐富的實踐經驗；

◆對人力資源管理事務性的工作有嫻熟的處理技巧，熟悉人事工作流程；

◆熟悉國家、地區及企業關于合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇和培訓方針；

◆熟練使用辦公軟件及相關的人事管理軟件；

◆較好的英文聽、說、讀、寫能力。

態度:

◆對人及組織變化敏感，具有很強的溝通、協調和推進能力；◆高度的敬業精神及高漲的工作激情，能接受高強度的工作，工作態度積極樂觀；

◆善于與各類性格的人交往，待人公平。

崗位職責：

1、人力資源戰略、體系：根據公司發展戰略，全面統籌規劃公司的人力資源戰略，包括為公司主管以上的管理者進行職業生涯規劃設計，做好接班人的梯隊建設；并依據戰略組織制定及監督實施公司人力資源發展的各項規章制度、計劃、實施細則和工作流程，以健全公司的人力資源管理體系，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業務目標的達成，提高公司人均效率；

2、招聘：根據公司的業務發展目標，制定人力資源規劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規范招聘流程，并參與對關鍵崗位應聘人員的面試篩選，提高招聘質量，降低招聘費用，確保公司的人力資源存量滿足業務發展需要；

3、培訓：根據業務發展需要，通過挖掘、分析培訓需求，制定并組織實施員工培訓計劃，組織技能考核鑒定，監督培訓效果評

估，合理控制培訓費用，確保員工的培訓覆蓋率及培訓滿意度達到公司要求，提升公司的人力資源質量，支持業績目標的達成；

4、考核：根據公司的業務導向，制定績效考核管理制度，落實考核指標并監督執行，統計考評結果，管理考評文件，做好考評后的績效改進、溝通及不合格員工的辭退；根據績效與工資掛鉤的規定，協助業務主管審核各職能部門的獎金或提成分配方案；以提高員工的績效水平；

5、薪酬福利：跟蹤業界薪酬水平，結合國家福利政策，制定激勵性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月的工資數據，監督員工社會保障福利的發放；組織提薪評審及晉升評審；確保穩定和激勵員工隊伍，合理控制人工成本；

6、組織文化與結構：根據公司戰略與歷史發展，結合行業特點，通過制度流程建設與業余活動的開展，塑造、維護、發展和傳播積極進取的企業文化；根據公司業務發展情況，負責擬訂組織結構設置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；

7、勞動關系：依據公司的用人規定，負責員工勞動合同的簽訂和管理工作；及時處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項提供參考意見；受理員工投訴，代表公司處理

勞動爭議、糾紛或進行勞動訴訟；確保建立和諧的勞動關系，維護公司良好的雇主形象；

8、部門管理：負責部門人員的隊伍建設，選拔、培訓、考核本部門員工；負責部門內的工作任務分工，指導員工制定階段工作計劃，并督促其執行；負責控制部門預算，降低費用成本；確保培養高效的員工隊伍及部門業務目標的達成。

任職條件：

1、教育背景：計算機、人力資源等相關專業本科以上學歷。

2、工作經驗：五年以上人力資源管理工作經驗，至少兩年同等管理崗位工作經驗。

3、知識/技能：掌握人力資源管理、組織行為學、各部門運作、行業背景知識，能夠獨立解決比較復雜的人事管理實際問題，具有較強的計劃、組織、協調能力、人際交往能力、溝通與表達能力等，能熟練使用辦公軟件。

4、素質要求：

1）人際理解與溝通能力：善于制造機會去接觸和了解他人，把握別人的態度、興趣、觀點和行為方式等，理解他人思想和行為

背后的原因，準確判斷周圍環境對他人產生的影響，并且能夠通過傾聽與觀察預測他人的反應；

2）組織意識：了解組織中正式的權力結構、運轉方式、主要人物的職權范圍，掌握組織中非正式的結構及組織的氛圍和文化，知道組織中真正的關鍵角色及組織中的運作和決策模式，并且能了解組織內部的人際矛盾和政治斗爭，具備在復雜的組織結構和政治生態中判斷人們之間相互依賴、合作或斗爭等微妙關系的能力；

3）人才培養：對他人給予實際的支持或協助讓工作進行得更為順利，激勵別人并能夠及時給予個別化的改進建議。

第二篇：人力資源部主管

[人力資源部主管]崗位職責

崗位描述 人力資源部主管

崗位名稱： 人力資源部主管

直接上級： 董事長

直接下級：人事專員、行政專員

本職工作： 負責公司人力資源的管理，為公司提供和培養合格的人才。

直接責任：

（1）根據公司實際情況和發展規劃擬定公司人力資源計劃,經批準后組織實施。

（2）制訂人力資源部工作目標和工作計劃，按月做出預算及工作計劃，經批準后施行。

（3）組織制訂公司用工制度、人事管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規章制度、實施細則和人力資源部工作程序，經批準后組織實施。

（4）制訂人力資源部專業培訓計劃并協助實施、考核。

（5）加強與公司外同行之間的聯系。

（6）負責在公司內外收集有潛力的和所需的人才信息并組織招聘工作。

（7）制作公司員工薪酬表，報總經理核準后轉會計部執行。

（8）組織辦理員工績效考核工作并負責審查各項考核、培訓結果。

（9）制訂新進主管及員工述職周期經批準后安排述職活動。

（10）審批經人事部核準的過失單和獎勵單，并安排執行。

（11）受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事宜并負責及時解決。

（12）按工作程序做好與相關部門的橫向聯系，并及時對部門間爭議提出界定要求。

（13）負責人力資源部成員的工作程序、實施細則、執行情況的指導、巡視、監督、檢查。

（14）及時準確傳達上級指示。

（15）定期主持人力資源部的例會，并參加公司有關人事、行政及組織變動方面的會議。

（16）審批人力資源部及與其相關的文件。

（17）了解人力資源部工作情況和相關數據，收集分析公司人事、勞資信息并定期向直接上級提交報告。

（18）制定直接下級的崗位描述，定期聽取述職并對其做出工作評定。

（19）培訓和發現人材，根據工作需要按照申請招聘、調配直接下級，負責直接下級崗位人員任用的提名。

（20）代表公司與政府對口部門和有關社會團體、機構聯絡。

領導責任：

（1）對人力資源部工作目標和計劃的完成負責。

（2）對公司人力資源的合理配備和公司所需人才的及時補充負責。

（3）對公司招聘的員工素質負責。

（4）對及時合理合法解決公司與員工的勞動爭議負責。

（5）對已批準的獎懲決定執行情況負責。

（6）對提供給決策部門的人員編制及勞動工資測算數據的合理、準確性負責。

（7）對公司人事、勞資檔案的齊全、完整與定期歸檔負責。

（8）對人力資源部工作程序和負責監督檢查的規章制度、實施細則的執行情況負責。

（9）對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責。

（10）對人力資源部預算開支的合理支配負責。

（11）對人力資源部所掌管的公司秘密的安全負責。

（12）對人力資源部給公司造成的影響負責。

主要權力：

（1）對公司編制內招聘有審核權。

（2）對公司員工手冊有解釋權。

（3）有關人事調動、招聘、勞資方面的調檔權。

（4）對限額資金的使用有批準權。

（5）有對人力資源部所屬員工和各項業務工作的管理權和指揮權。

（6）對所屬下級的工作有指導、監督、檢查權。

（7）有對直接下級崗位調配的建議權、任用的提名權和獎懲的建議權。

（8）對所屬下級的管理水平和業務水平有考核權。

（9）有代表公司與政府相關部門和有關社會團體、機構聯絡的權力。

管轄范圍：

（1）人力資源部所屬員工。

（2）人力資源部所屬辦公場所及衛生責任區。

（3）人力資源部辦公用具、設備設施。

第三篇：人力資源部主管工作總結

年終總結是對過去一年工作的情況（包括成績、經驗和存在的問題）的回顧、評價和結論。

毛主席曾指出：“人類總得不斷地總結經驗，有所發現，有所發明，有所創造，有所前進。”這段話精辟地闡述了總結的作用和意義?？偨Y的寫作過程，既是對自身社會實踐活動的回顧過程，又是人們思想認識提高的過程。通過總結，人們可以把零散的、膚淺的感性認識上 升為系統、深刻的理性認識，從而得出科學的結論，以便發揚成績，克服缺點，吸取經驗教訓，使今后的工作少走彎路，多出成果。

年終總結是推動工作前進的重要環節。每一次具體實踐，都有成績與失誤、經驗與教訓，及時總結就會及時取得經驗教訓，提高認識和工作技能。不斷實踐，不斷總結，那么人們對客觀事物的認識也就越來越深刻，知識越來越廣，智慧越來越高，所進行的事業通過總結才會不斷發展、前進。

年終總結是尋找工作規律的重要手段。任何一種事物、一項工作，都存在內在聯系、外部制約，都有它自身的發展、運動規律。遵循這些客觀規律辦事就能順利達到預期的目的，否則就會受到違背規律的懲罰而招致失敗。而要找尋、發現客觀規律的途徑就需要總結。

年終總結是培養、提高工作能力的重要途徑。一個人的工作能力是指他承擔某項工作、執行某項業務、任務的能力。具體表現有兩方面，一是他的專業知識水平，二是他解決、處理實際工作的能力。在實踐中二者常常是揉合在一起，相得益彰。運用所學知識處理實際工作的能力主要通過實踐培養起來的，絕不是天生的。因此，對工作進行總結是提高能力的重要手段。

年終總結是團結同事，爭取領導支持的好渠道。一件工作、一項任務完成之后必須進行總結，在總結中全面、深入地回顧、檢查，找出成績與缺點、勝利與失敗、經驗與教訓，實事求是地作出正確評價，使大家認識統一。這樣的總結員工心服口服，把員工最大限度地團結起來。同時，通過總結把成績、經驗、問題和今后的努力方向等向領導部門匯報，能引起領導的重視，爭取領導的支持、指導。

綜上所述，每個人對自己一年以來的工作進行總結是非常必要的，而且也有實踐指導意義。所以，我們一定要認真對待這次年終總結，決不能敷衍了事。

第四篇：人力資源部主管工作總結

年終總結是對過去一年工作的情況（包括成績、經驗和存在的問題）的回顧、評價和結論。

毛主席曾指出：“人類總得不斷地總結經驗，有所發現，有所發明，有所創造，有所前進?！边@段話精辟地闡述了總結的作用和意義。總結的寫作過程，既是對自身社會實踐活動的回顧過程，又是人們思想認識提高的過程。通過總結，人們可以把零散的、膚淺的感性認識上 升為系統、深刻的理性認識，從而得出科學的結論，以便發揚成績，克服缺點，吸取經驗教訓，使今后的工作少走彎路，多出成果。

年終總結是推動工作前進的重要環節。每一次具體實踐，都有成績與失誤、經驗與教訓，及時總結就會及時取得經驗教訓，提高認識和工作技能。不斷實踐，不斷總結，那么人們對客觀事物的認識也就越來越深刻，知識越來越廣，智慧越來越高，所進行的事業通過總結才會不斷發展、前進。

年終總結是尋找工作規律的重要手段。任何一種事物、一項工作，都存在內在聯系、外部制約，都有它自身的發展、運動規律。遵循這些客觀規律辦事就能順利達到預期的目的，否則就會受到違背規律的懲罰而招致失敗。而要找尋、發現客觀規律的途徑就需要總結。

年終總結是培養、提高工作能力的重要途徑。一個人的工作能力是指他承擔某項工作、執行某項業務、任務的能力。具體表現有兩方面，一是他的專業知識水平，二是他解決、處理實際工作的能力。在實踐中二者常常是揉合在一起，相得益彰。運用所學知識處理實際工作的能力主要通過實踐培養起來的，絕不是天生的。因此，對工作進行總結是提高能力的重要手段。

年終總結是團結同事，爭取領導支持的好渠道。一件工作、一項任務完成之后必須進行總結，在總結中全面、深入地回顧、檢查，找出成績與缺點、勝利與失敗、經驗與教訓，實事求是地作出正確評價，使大家認識統一。這樣的總結員工心服口服，把員工最大限度地團結起來。同時，通過總結把成績、經驗、問題和今后的努力方向等向領導部門匯報，能引起領導的重視，爭取領導的支持、指導。

綜上所述，每個人對自己一年以來的工作進行總結是非常必要的，而且也有實踐指導意義。所以，我們一定要認真對待這次年終總結，決不能敷衍了事。

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第五篇：寶潔公司大中國區人力資源部總監談人才提拔技巧

寶潔公司大中國區人力資源部總監談人才提拔技巧

許有俊先生是一個在寶潔工作了18年的菲律賓華人，與剛剛離開了寶潔大中華區副總裁職務的臺灣人韋俊賢相比，身為華人而坐到寶潔公司的高層職務——人力資源總監，許有俊也算是鳳毛麟角。18年的寶潔經歷并不是一帆風順，許有俊坦白的承認：“我曾經有過兩次想要離開寶潔的沖動，第一次是1991年，我差一點就要離開了，我認為我的那個老板不好，我告訴她，再這樣下去，我就干不下去了，于是他們給了我一個新的工作，這使我又安頓下來;第二次我則是直接地向老板談到，最近我喜歡接聽獵頭公司打來的電話，于是，聰明的老板又開始關注我的工作環境?！?/p>

從1985年加入菲律賓寶潔公司到今天的寶潔公司大中國區人力資源部總監，許有俊用了18年的時間，18年的時間讓許有俊一步步的真正體會了這個公司的內部提拔制度，也使他真正地把這個制度運用到了寶潔公司的人力資源管理上，正是就這個問題，許有俊向記者談起了相關的體會。

發展員工能力的策略

許有俊表示：幾乎所有的公司對員工的一系列的程序無外乎下列六個步驟：購買、培養、取經、借用、升級、鞏固。

所謂的購買當然就是從其他公司或者部門當中直接招聘新的人才，這算是獵頭公司的生意，但缺點就是代價太大，并且也不一定完全的、100%的適合，因為每一個公司都有自己的文化、政治，這些問題將要消磨掉一些加入者的銳氣，或者形成阻力。

第二是培養，即通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法來培養人才，寶潔公司基本上就采用這種方式，在每一年寶潔都在相當多的大學中招聘應屆畢業生，然后通過多年的培養而成才，但不容懷疑的就是，它的投入成本也是相當的昂貴。

第三是取經，顧名思義就是向其他的優秀企業學習，以提高本企業的工作流程，譬如北京華聯就不止一次地派遣員工以及管理層人員到美國的沃爾瑪去學習，從哲學意義上來說，這種學習非常重要，但必須要強調的是這種學習與轉化的能力，畢竟一些東西是不可能完全復制的，某種情況下，你只可以借鑒他但不可以學習他，這才能稱得上是取經。

第四是借用，就是與外部咨詢公司、客戶以及供應商合作，從而儲存新的知識，現在越來越多的顧問公司開始介入到公司的管理與文化當中，這是一個公司的發展策略問題，但不應該是一個公司的戰略問題，因為單純的利用顧問公司不是一個完美的長期頂得住的發展方式。

第五，升級，也可以說是淘汰，大浪淘沙。從而淘汰表現不佳的員工。

第六，鞏固，與第五條相對應的就是保留最優秀的人才。

相對于這些普遍的人才措施而言，寶潔公司的內部提拔制度體現了哪些特色呢?許有俊認為，所謂的內部提升也就是“培養、升級和鞏固”的人才戰略的總結。

為什么選擇內部提拔

已經有150多年歷史的寶潔公司從1837年開始就已經采用內部提拔的制度，因此，問為什么采用已經是一個很遙遠的話題，但是要追問為什么這個制度能夠保留了100多年?則更顯得有實用價值。寶潔公司雖然在1837年開始采用，許有俊介紹，但是在1837年到1867年的30年時間里，寶潔公司花費了大量的時間去思考與研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來?又為什么一些員工一直選擇了留下來?答案是，關鍵的問題在于員工的歸屬感、價值觀是否與企業的價值相吻合。在創業初期的寶潔公司，他們的兩個創始人由于是基督徒，所以他們比較強調的是一種交流，所以與員工的交流比較順暢;并且由于宗教的關系，他們也比較強調對員工承諾的兌現，這使他們贏得了員工的信任，也從而確立了他們贏得建立這種制度的時間。

當然，從年齡上來看，這種制度也造成了一些社會的疑問，那就是企業人員的老齡化問題，以及企業內部人才圈子的形成而產生的人才內向趨勢，對于這種普遍的采用內部提升的公司將可能產生的疑問，許有俊表示，今天的我已經40多歲了，我的老板是50多，在166年歷史的寶潔公司中也不乏有60多歲的老人，事實上，在菲律賓寶潔公司，50多歲的老員

工比比皆是，在中國的時候，由于剛開始合作時采用的是合資的方式，所以原來的肥皂廠員工也有30多年工齡的，雖然經過退休以及內退等方式有很多人已經離開工作崗位，但還是有相當多的高齡人才，譬如，我的人力資源部門就有一個52歲的員工，非常能干，是原來的肥皂廠合資過來的，他也不會說英語但是干得非常出色，我告訴他，你根本不必學英語，如果你不想坐到我的這個位置上的話，因此，年齡從來不是問題，關鍵是能力。

從企業防止人才內向方面來看，這確實是一個問題。在2001年，在寶潔與華聯互相派遣HR的時候，我們發現它們的財務管理要比寶潔公司的出色，我們就像他們取經;同時，在研發方面我們一直與世界上最優秀的大學或者教授們合作，在銷售上，我們一直與經銷商、供應商合作，這種合作為我們提供了互通有無的機會。從成本上來看，我們為什么一定要堅持呢?這是一種戰略，我們只有在律師以及醫療方面才采取非內部提拔的方式。事實上，從大學招聘開始，到成為一個合格的出色的寶潔員工，公司要投入四五十萬元的培訓費用，所以，有一些公司就堅決不招用大學畢業生，而是專門挖寶潔公司、聯合利化工的人才，他們認為這樣省事，各有各的考慮，因為畢竟經過培養的員工在企業文化、企業政治等方面有認同感，但挖來的人才也許就存在著磨合的問題，但不管怎樣，內部人才提拔的方式也確實是一個很貴的策略。

但我們選擇了這種制度，并且使它為公司鑄造了深厚的企業文化，并讓企業文化成為了寶潔公司的獨一無二的競爭優勢。

一般來說，對于企業文化的解釋相當多的公司都認為它是比不缺少的，但又有相當多的管理人員承認，這個文化也是比較難于衡量的，似乎是一個虛擬的東西，那么，這種虛擬的東西將如何在企業的競爭中顯示出其本來的力量呢?

許有俊提到了這樣的一個小故事：在美國的一個偏僻的地區，有一個分公司的員工接到了客戶要求及時送達的一個業務，不巧的是隨后的大雪堵住了道路，為了實現對客戶的承諾，這個普通員工在無法和領導層聯系的情況下，就直接租賃了一個直升機把貨品送到了飛機場，然后辦理長途貨運。這種工作也許每一個人都會做，但是否有這種意識與膽量卻必須在有內部提拔的公司里才有可能產生，因為他必須要理解公司的文化與自己的責任，然后他才能作

出維護公司聲譽的決定。在《基業長青》一書中，作者發現大部分的優秀的企業都成功地培養了內部的人才。這種內部人才的出現將保證企業常青，中國有句話：富不過三代，為什么不過三代?就是因為你還沒有培養出為了公司的聲譽與價值而敢于承擔責任的人才。怎樣實現內部提拔

要實現用人內部提拔的策略，首先需要的是一個能夠保證公司內部提拔的系統支持。那么，如何實現這種策略的執行將是一個關鍵的組成。就此，許有俊特別解釋了寶潔公司的人力資源內部提拔系統的四個步驟：

第一是人才供給系統——招聘。寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，他不僅僅是人力資源經理去招聘，而是直接由需要人才的部門經理去招聘，由于這些部門經理對需要的人才都有一個基本的目標，所以對人才的潛力等方面也有著他們自己的認識;然后是領導層的承諾與支持，由于是高層經理也直接參與招聘，因此他們就會派遣最有經驗的經理去招聘;最后，是打造企業的“職業”品牌，寶潔是什么?這會是一個籠統的概念，但我們可以拿出海飛絲、飄柔等品牌來細化這種印象，從而用品牌來吸引人才，并透明地告訴他們。

第二是表現——績效管理。招聘進人才之后并不僅僅是一個培訓就簡單了事，他具體地表現為，首先是良好的上下級關系。一個管理人員或者是一個員工，他當時既然選擇了來到你這個公司，他就有了為這個選擇作出努力或者是放棄一些自己的不切事宜的要求的準備，但最后為什么還是有一些你不愿意流失的員工流失的現象呢?事實上，它們的離開不是因為這個公司，而是因為他身邊的同事特別是他的頂頭上司，一句話，他要離開的是你這個經理，而不是這個公司。這也就可以解釋，為什么一些百年公司可以留住人才的原因，因為，這個企業不是某一個人的，當人才產生對某一個經理的憤怒的時候，它還可以選擇投訴而換到另外的一個經理的管轄范圍之內繼續自己的事業。但是，如果是一個家族企業，當人才產生了這種郁悶之后，他無處可逃，只好選擇離開;這同樣對于一些中小型企業適用。寶潔的人際關系非常好，這種好不是拍馬屁的好，而是無顧忌的溝通的好。

其次是設立高績效的標準，定期地實行一對一的反饋以及指導。如果一個管理人員僅僅知道怎樣做業務的話，那么它僅僅是一個業務代表的職務，而稱不上是一個管理者。譬如從

媒體的角度來談，如果一個老總僅僅會寫稿件、會品評稿件，那么它就不是一個管理者，他還必須要從HR的角度去理解員工的心理以及經營方法的異同。并及時地主動地與員工溝通而不是命令與責難。最后是要確立員工個人的《工作與發展計劃》，這種計劃的制定也不可能是命令式的，它必須建立在直接經歷與下屬的相互信任的基礎上，并在真誠而透明的溝通之后，你最大的財產是什么?是人，而不是你公司里邊的傳真機、電腦與打字機，因此，作為管理人員你管理的對象是人，而不是它們，否則，你就僅僅是一個倉庫保管員的角色。這一點似乎人人都懂，但太多的中小企業卻偏偏疏忽了這一點，太多的情況下把人放到了管理的末梢。

第三是人才的培養以及職業發展系統。首先是一個嚴謹的任命計劃，寶潔公司每六個月就要對一個人的計劃進行處理，相對于太多的員工來說，升遷的機會永遠是“皇帝只有一個”，所以，每一個員工不可能都要獲得升遷的機會，而是要努力的擴展;所以，寶潔公司只要有一個職位就把他放到企業的內部網上，讓大家去申請，并且績效考核公開。其次是透明的職業發展討論，最后是形成管理自我職業發展的主人翁精神。

第四是獎勵與認可。在許有俊談到這個問題的時候，記者也想到了一位已經離開了寶潔的品牌經理所談到的故事，在1999年的時候，還不是品牌經理的他經常地被頂頭上司批駁的體無完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥，到了年底，他認為需要卷鋪蓋走人的時候，上司卻意外地在績效考核的分數線上給了他高分，批評是因為他提出的方案的前瞻性不足所要接收的，但這不妨礙他當年的工作卻做得非常出眾，他在思考并且他在努力的程度獲得了上司另外的一種形式的肯定。在獎勵的方面上，許有俊表示，這主要表現為獎勵員工在發展人員以及組織上的貢獻，如提升、任命計劃等。

當然，對于內部提拔的公司來說，一定要避免的還是強調前邊所說的兩個問題，第一是過于“內向”，第二是內部“克隆”。前者需要加強外部市場調研，積極參與外部交流從而與其他企業建立聯系;后者則需要跨國輪崗或者是跨部門輪崗，并建立學習型組織。