第一篇：關于一家木業公司的戰略管理咨詢方案

關于一家木業公司的戰略管理咨詢方案

【摘 要】戰略規劃是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源管理開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。因此，戰略管理咨詢就成為企業管理咨詢中的重要組成部分。戰略管理咨詢主要解決企業的戰略規劃問題。本文以一家中型木業公司為例，來探討它的戰略管理咨詢方案，說明戰略管理咨詢的全部過程，即:提出問題,分析問題、問題的解決方案等內容。

【關鍵詞】戰略管理咨詢 戰略規劃人力資源管理 問題對策

一．背景

1.咨詢委托方

西南某地區的一家中型木業公司以下簡稱（木業公司）。木業公司廠區占地700 畝, 規劃投資3.5億元, 現已累計投資 6000多萬元, 產能已達到2600萬元；二期工程有兩條生產線，已經全面啟動兩條生產線的建設,并計劃于一年后正式投產。公司還將新建17 條生產線,屆時公司將擁有20 條完整的木材制品生產線,年均產值將達到2億元。主營業務是木材的深加工, 包括戶外家具、園藝產品、寵物屋等。

2.咨詢受托方

某知名的綜合管理咨詢公司以下簡稱咨詢公司。為企業提供戰發展戰略、營銷系統、內部運營系統、企業變革管理等眾多咨詢服務。

二．提出問題及發現企業問題的方法

1.木業公司提出要咨詢的問題

木業公司提出“在當地政府的資源支持和資金支持下,再憑借公司豐富的木材加工制造經驗和迅速擴大的加工規模,將本公司打造成為西南地區主要的木材產品研發與創新基地、成為西南地區木材加工行業的龍頭企業、成為中國最大的木材加工、生產與銷售基地”的戰略目標。對于上述戰略目標, 木業公司向咨詢公司提出戰略管理咨詢，希望咨詢公司能找出目前公司經營管理方面存在的的問題，并且能夠提出一套可供采用的戰略管理咨詢方案，幫助企業做大做強。

2.管理咨詢公司發現企業問題的方法

主要采用訪談、現場走訪、文獻調查、觀察法等手段, 全方位了解木業公司整體的現狀, 以及目前可能存在的問題。具體內容如下:

1）訪談法

主要有內部訪談和外部訪談。內部訪談，對木業公司的中高層管理人員采取多次分別訪談, 了解公司目前可能存在的管理問題；外部訪談，訪談本地區市級干部、林業局局長等政府官員,深入了解本地區經濟狀況、林木業行業狀況, 以及地方政府對林木行業的看法及發展規劃。

2）現場走訪

通過現場走訪, 深入了解各管理部門、生產車間、重要工作崗位的工作人員可能存在的問題。

3）文獻調查

搜集行業、地區關于林業的公開信息,深入研究木業公司所處行業、區域的經濟概況。

4）觀察法

通過對企業員工的工作內容進行觀察，分析得到員工這方面存在的問題。

三．分析企業存在的問題

在分析企業存在的問題這一環節，主要運用了swot分析法。

1.企業存在的優勢

(1)本公司和當地政府有很好的合作關系

作為本地區最大的木材加工企業, 木業公司領導層與地區政府建立了良好的合作關系。這使得公司更容易獲得政府的相關政策和資源支持, 為公司的發展創造良好的政治環境。

(2)是本地區起點最高的木材加工企業為了使企業做大做強,木業公司從成立之初就體現出與其他木材企業的不同。投巨資購買的700畝木材林地給公司的發展奠定了堅實的基礎。總共15條生產線提供了足夠的生產能力, 為公司快速擴大市場份額提供了保證。

(3)地處我國的產林地區, 原材料供應充足

公司處于西南產林地區,林地面積250多萬畝,森林覆蓋率0.2%。是國家重點林區, 林木總蓄積量 5458 萬立方米。2004年底木材林地 174 萬畝, 蓄積 1132 萬立方米, 具有年產木材 70萬立方米的生產能力，公司的林木原材料供應充足。

(4)生產規模大，產能較強

公司廠區占地700 畝,產能已達到2600萬元；二期工程已有兩條生產線，公司還將新建17 條生產線,屆時公司將擁有20 條完整的木材制品生產線,產能較大。

2.企業存在的劣勢

(1)進行戰略決策時具有隨意性，管理機制不夠科學

公司由于是剛剛注冊成立不久, 因而公司的管理架構尚未完全建立,主要表現在如下幾個方面: 一是,缺乏一個能支持公司長遠發展的職能清晰的組織架構, 本公司的管控模式和組織架構不利于發揮企業的整體資源優勢，也難以發揮公司整體管理協調和內部控制。二是,各部門沒有對關鍵崗位制定明確的崗位職責說明書。三是,各部門缺乏系統的管理機制。以上問題導致管理混亂、效率低。

(2)時有資金周轉不靈情況，存在運營管理問題

像眾多初創期的企業一樣, 本公司目前也面臨著資金不足的困境。如何獲取足夠的資金以支持企業發展成為公司必須解決的問題。業務運營和項目管理缺乏協調統籌管理，諸如欠缺全面經營計劃等，導致業務運營效率不高和資金的緊張。

(3)公司起步晚且上市時間短

本地已有 30 多家規模 500 萬以上的企業。木業公司于2006年上半年注冊成立, 2007 年2月才正式投入生產, 應該說起步時間較晚。本地區已有100 多家木材生產企業, 其中規模達500萬以上的企業有30多家, 這給本公司的發展帶來一定壓力

(4)對各部門的績效管理體系不合理，且未形成管理體系，削弱了執行力

對企業內部的各個部門沒有系統的績效管理體系，由于沒有進行工作分析，所以就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據。

(5)投資管理存在問題

在投資管理方面，項目投資后跟蹤評估職能缺乏，項目投資決策簡單，權限不清。

(6)沒有對競爭對手進行全面客觀的分析

公司雖然起步的實力相對于雄厚，但是由于起步晚，已經上市運營的木業公司已經有30多家，本企業沒有對其他家的情況進行全面客觀的分析。

3.企業存在的機遇

(1)地區政府制定將木材企業打造成為龍頭企業的計劃

本地區已有木材加工企業 100 多家, 其中產值 500 萬以上的有30 多家。木材加工企業總體上呈現出數量眾多、規模不大、發展潛力不足的特點。未來政府政策方向是鼓勵、扶持能帶動地區經濟的龍頭企業, 中小企業的投資和政策支持將越來越少。

(2)市場對木制品的需求增長迅速

? 戶外家具市場需求增大

2005 年,美國戶外家具市場容量約為48 億美元。中國戶外家具出口 2005 年增長率達20%。? 寵物家具市場需求逐漸增大

2006 年,全球寵物市場營業額約700億美元, 年均增長率7.7%。在發達國家, 寵物家具營業額占寵物市場營業收入的比重約為2.86%。近年, 國內寵物市場發展非常迅速,寵物越來越多，但國內寵物家具市場幾近空白,寵物家具具有龐大的潛在市場。

(3)地區政府對林木行業有很大的政策支持

本地區未來經濟發展重點將由水泥、化工逐步轉向木材深加工、保健食品開發、生態旅游等產業, 力爭經過十幾年的發展使木材加工、保健食品、旅游成為地區經濟支柱, 實現生態立市的目標。地區政府提出了充分整合現有木材制造資源,將加大木材行業的政策支持, 包括木材企業用地支持、木材資源支持、品牌支持和資金支持等。這意味著木材加工行業將迎來一個前所未有的發展機遇。

4.企業存在的威脅

(1)人才狀況不夠理想

人才是企業發展的重要關鍵因素，但是除了本企業管理機制不合理的問題以外，人才是制約本公司快速發展的另一關鍵因素。目前公司的管理團隊尚不成熟,公司所處地區由于相對偏遠,人才狀況也不夠理想。未來幾年能否順利解決人才問題是公司快速發展的關鍵。

(2)競爭者和外來投資人可能先于本公司與政府建立合作關系

地區政府的最終目標是建立本地化的木材企業品牌并打包上市, 而對是與本地企業合作, 還是外來投資人在本地投資建立的木材企業合作并沒有表現出明顯的傾向。在沒有規模與實力相當的本地木材企業出現之前,地區政府很可能與外來投資人達成合作協議,從而使本公司喪失與國有林場捆綁上市的機會。

四．解決方案

解決問題（劣勢、威脅）的具體步驟及可行性措施分析

咨詢公司從時間上為木業公司擬定了一條戰略目標實現步驟。大體分四個步驟,分述如下:

1．第一個階段

階段目標:這個階段是企業的快速發展階段。迅速做大本公司產值,獲取銷售額的快速增長,盡快將產值做到一個億,提高產品利潤率；保持與政府的良好關系。

可行性措施:

1）本公司應將主要精力放在銷售接單和產能保障上。

2）盡快完善公司管理機制,提高資源配置效率,提高人員素質。人力資源部門的工作人員要為企業引進優秀的人才。

3）以企業的發展目標為基礎，確定業務規范和地域范圍。

4）扮演城市運營商角色,拉近與政府的距離。

2．第二個階段

階段目標: 是為戰略目標引進資本的階段。引入戰略投資者,增加注冊資本,提高本公司影響力；同時保持與政府的良好關系。

可行性措施:

1)盡可能提高利潤率,描繪公司的獲利能力，吸引投資者。

2）規劃下一步發展計劃,說明戰略資本的用途。

3)加快自有品牌推廣,提升品牌影響力，提高企業競爭力。

4)在政府部門木制品研發立項,獲得政府的研發支持。

5)建立自己的研發部門,增加木材產品研發投入,打造高技術、研發型木材制造企業形象。

6)與本地區木材種苗培育中心建立戰略合作關系,加強種苗的培育和開發，使原材料供應充足。

7)繼續提高公司核心經營團隊的專業性和規范性,提高核心團隊的管理水平和工作能力。

3.第三個階段

階段目標 :是資源有效整合的階段。利用戰略資本加強產品研發、開發高端產品、提升公司產品技術含量;整合本地區現有木材制造資源,打造本公司的地區木材制造產業龍頭企業地位；與地區政府進行合作談判,實現與國有林場的捆綁。

可行性措施:

1)以融來的資金繼續加大木材高端產品的研究和開發，投資并成立專門的公司負責高端產品的生產和銷售的部門, 建立集團化運作雛形。

2)在本省經濟發達城市組建產品研發基地,提升技術水平。

3)加強木材制品高端市場的開發力度,盡快進入并占領高端產品市場。

4)加快本地區木材制造資源的整合,將現有木材加工企業整合到本公司旗下,形成以本公司為中心的木材加工產業集群。

5)與地區政府進行合作談判,與國有林場進行捆綁,進行集團的股份制改組。

4．第四個階段

階段目標: 是上市運作階段。與國有林場捆綁上市, 或獨立上市。

可行性措施:

1）設計可行的捆綁上市方案。

2）引入富有上市經驗的上市輔導機構,幫助運作上市項目。

3）打造公司上市股市，吸引投資者眼球。

4）選擇最有利的股票市場、上市方式和上市時機。

五．結語

以上就是關于木業公司戰略管理咨詢方案工作的運作過程,文中淺談了木業公司運營過程中存在的優勢、劣勢、機會、威脅等，并且也提出了解決問題的可行性措施及解決問題的步驟，嚴格來說不是特別的詳細具體，實際中的咨詢活動是以結果為導向的,因此,在進行咨詢活動時,尤其是關于實施階段, 必須有詳盡的說明, 以增強咨詢結果的可操作性。

第二篇：2018中國十大戰略咨詢公司

2018中國十大戰略咨詢公司

1.貝恩

貝恩公司是一家全球領先的戰略咨詢公司，基于“咨詢顧問為客戶提供的是結果，而非報告”的理念，為客戶提供戰略、運營、技術、組織以及兼并購方面的咨詢業務。我們和客戶的最高管理層并肩工作，制定重大決策，協助他們擊敗競爭對手，取得持續的財務增長。1993年，貝恩公司進入中國，是第一家在北京成立辦事處的全球戰略咨詢公司。十多年以來，憑借對本地市場的充分了解和在世界其他地區積累的豐富經驗，已陸續為30多個行業的大型駐華跨國公司以及知名國內企業客戶提供咨詢服務，度身訂制企業策略和解決方案。貝恩中國的咨詢方法與貝恩全球的方法一致，始終保持對結果的高度關注。在中國本地，我們的專業能力涵蓋戰略、績效提升、組織架構改良、兼并購和私募基金等各個領域。2.麥肯錫

麥肯錫公司是一家全球性管理咨詢公司，1926年創立于美國，為企業和公共機構提供有關戰略、組織、運營和技術方面的咨詢。麥肯錫的大中華區分三十余年來，一直致力于幫助本土領先企業改善管理技能和提升全球競爭力，并為尋求在本地區擴大業務的跨國企業提供咨詢，同時也積極參與中國公共政策咨詢和公共事業建設。3.波士頓

波士頓企業管理顧問公司（BCG）是全球著名的管理顧問公司，在戰略管理咨詢領域堪稱業內翹楚，并為公認的先驅。集團創立于1963年，擁有超過2800位專業顧問，在世界主要城市設有58個辦公室。公司的使命是幫助客戶超過其競爭對手。其在世界各地的主要客戶都是規模龐大的企業，其中也包括發展迅速、在本行業內不斷開創新領域的中型公司。主要業務涉及消費品及零售業；工業品；能源與公用事業；醫療保健；高新科技；金融服務。4.科爾尼

科爾尼創立于1926年，是全球領先的高價值管理咨詢公司，分布在35個國家60多個城市，全世界擁有5000名員工，2002年收入為10.84億美元。在所有主要行業都擁有廣泛的能力、專門知識和經驗，并且提供全方位的管理咨詢服務，包括戰略、組織、運營、商業技術解決方案、企業服務轉型和高級獵頭服務。5.羅蘭.貝格

羅蘭·貝格國際管理咨詢公司于1967年在德國建立，現已成為歐洲最大的管理咨詢公司之一，隸屬于德意志銀行集團，在全球26個國家和地區設有35個辦事處。公司的咨詢顧問來自全球近四十個國家。專長于為企業提供公司戰略、重建、重組、市場營銷、物流營運、企業兼并后聯合及人力資源管理等咨詢服務，幫助您解決在市場進入戰略確定、中國營運模式的建立、合資企業重建與購并、全國銷售網絡控制及招聘與保留人才方面的問題。6.和君咨詢

和君咨詢于2000年春在北京成立，迄今經歷了十多年風雨，現已經發展成為中國本土規模最大的綜合性咨詢公司。公司自成立起，就以“管理咨詢+投資銀行”的雙重專業能力聞名業界。目前和君咨詢的管理咨詢師與投資銀行家隊伍已經超過1300人，系中國商業原生態中土生土長起來的最大一支咨詢服務隊伍。2011年，和君集團正式成立，注冊資本1億元是中國本土咨詢公司之最。7.正略鈞策

創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一，也是最早在北京、上海、廣州三地設立全資公司的中國管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。8.中天華溥

中天華溥管理咨詢以北京大學光華管理學院為依托，致力于為企業發展與組織變革提供專業、實效的管理解決方案，被譽為組織管理變革權威專家。獨創的“生存空間”戰略咨詢為先導，在集團管控、人力資源管理、內控與風險管理等多個領域均創立了獨特的咨詢方式與咨詢工具。其中以建設企業規范化管理體系，實現對企業經營管理全面覆蓋的制度流程體系咨詢設計成為國內咨詢領域創新研究的制高點。在中國管理咨詢公司專業能力排行榜中，中天華溥始終在戰略管理、集團管控、組織結構、人力資源管理、變革管理等多個專業領域名列前茅。9.長城戰略咨詢

長城戰略咨詢是專業的戰略與管理綜合性咨詢機構,創建于1993年，是國內從業歷史最長的民營咨詢機構之一。形成了以“戰略咨詢”為核心，“管理咨詢”、“信息化咨詢”為兩翼的咨詢業務結構，為客戶提供全面的咨詢服務。10.中大咨詢

廣州市中大管理咨詢有限公司，是中國最具實效的咨詢公司，于1993年開展業務，是國內最早一批咨詢機構;經過20年穩健發展，中大咨詢已成為南方最大的管理咨詢公司。中大咨詢秉承中山大學的文化底蘊，開發出“全能管理模式”等一系列咨詢理念和方法、工具，在中國本土咨詢業內一直居于領先地位，被業界譽為中國商界總參謀部。

第三篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關系制度，在全球52個國家有94個分公司。

麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機構提供工商管理新思路，以幫助企業家以更高效、更有競爭力和更富創新精神的方式去經營管理企業。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發展歷程中并非一帆風順，期間一直受到來自行業內，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。

這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結構。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的“思想領袖”。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識

儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

咨詢服務

客戶對象

面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供咨詢。

業務范圍

為客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。集中于客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上。工作內容屬于戰略、總體組織和相關政策領域各占1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。

公司目標

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業務上作出積極的、持久的以及實質性的改進，并為此建立起足以吸引、發展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

專家隊伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢人員，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據 1997年初統計，企業管理碩士（MBA）占49%，具有博士學位的占16%。在招聘咨詢人員時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數咨詢人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業務經驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢人員的職業生涯中，麥肯錫對咨詢人員的業績進行評審，評估其解決問題的質量和對客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭議的“泰斗”，它開創管理咨詢行業先河以及領先同業服務的赫赫聲名使得人們總對它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業的高層管理層診斷解決戰略、組織結構和經營運作方面的關鍵性議題。

該公司的目標是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。

7S模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業管理咨詢公司，在戰略管理咨詢領域公認為先驅。公司的最大特色和優勢在于公司已經擁有并還在不斷創立的高級管理咨詢工具和理論，管理學界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀60年代創立的。BCG的四大業務職能是企業策略、信息技術、企業組織、營運效益。作為一家極具創新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發展為一家提供全方位企業策略的顧問機構，重點關注金融服務、快速消費品、工業、醫療保健、電信和能源業；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經驗曲線(Experience curve)

·以時間為本的競爭(Time-based competition)

·針對市場細分的營銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價值為本的管理模式(Value-based management)

·持續增長方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場細分(Strategic segmentation)

·拓展準顧客(Customer discovery)

·價值鏈分析(Value chain analysis)

業務范圍：

公司的主要業務范圍涉及消費品及零售業、工業品、能源與公用事業、醫療保健、高新科技、金融服務等行業。主要為企業提供以下幾個方面的咨詢服務：

不同企業范疇間的資源分配；發展多元化的新業務；制定長遠的策略，以適應競爭環境的轉變；了解競爭對手的實力和經營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發新產品等方面，改善對顧客需求的回應；識別恰當的機會，建立策略性聯盟、合營企業及進行收購與分拆；協助新創建的企業走上正常營運的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項領域，其中包括采礦業、紙漿及造紙業、環境生態等行業；以及為企業策略創新而發展的“價值為本管理模式” 及“企業再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識管理占據市場

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據市場”的經營之路。

波士頓：波士頓矩陣領跑系列咨詢工具

波士頓的經營理念影響了世界上無數公司。現在商界流行的競爭手法如價格戰、廣告戰、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

波士頓咨詢集團法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等）是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。

對于一個擁有復雜產品系列的企業來說，一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。

對于企業來說，如果能同時具有問號產品，明星產品和現金牛產品這三類，就有希望保持企業當前的利潤和長遠利潤的穩定，形成合理的產品結構，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰略咨詢領域的地位奠定了智力基礎。

品牌倡導是來自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號。品牌倡導水平越強，企業或產品在顧客心目中所占的分量就會越重，其在市場上的競爭力就越大。企業如果能夠量化品牌的倡導水平，就能掌握品牌倡導對企業營收的影響，并制定戰略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導指數——這是一個衡量品牌倡導水平的戰略指標，其準確程度大大超出現有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對中國技術、媒體和電信行業的品牌倡導

指數調查，涵蓋手機、平板電腦、智能電視、個人電腦和電信產品品類。本報告對調查結果進行了深入分析，并為企業借助品牌倡導力量實現營收增長提出了切實可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達信會計師事務所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國第一臺商用電腦，從此開創了數據處理時代，當時的項目領導人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開創了使用電腦和高科技解決問題的先河，這個項目標志著安達信咨詢業務的開始，隨著咨詢業務的利潤最終超過了審計部分，膨脹的咨詢部門已經不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達信從經濟上徹底分開，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財富》全球500強企業之一的管理咨詢、信息技術和外包服務公司，埃森哲是全球領先的企業績效提升專家.憑借豐富的行業經驗、廣泛的全球資源和在本土市場的成功實踐，埃森哲幫助客戶明確戰略，優化流程，集成系統，引進創新，提高整體競爭優勢, 成為績效卓越的組織。

優勢：

埃森哲每年將高達2.5億美元左右的資金投入到研發領域。利用這些研發投資，幫助客戶制定創新業務戰略和技術，將其商業化并加以推廣，并為客戶開發市場化的解決方案。埃森哲的研究和創新項目旨在向客戶提供制定創新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績效企業為目標的戰略。

埃森哲的獨特優勢在于：既能夠為客戶設計制勝戰略，又具有強大的實施能力幫助客戶實現其戰略愿景。埃森哲在中國的項目涵蓋了廣泛的行業和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業提供企業轉型的咨詢和服務，幫助它們轉變成更加以市場為導向的企業。埃森哲還為客戶提供組織架構重組或人員績效管理方面的咨詢服務。此外，在電子商務和信息系統咨詢服務領域，埃森哲在中國市場也一直占據領先地位。

業務服務范圍：

在埃森哲的戰略目標指導下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業務服務網絡，包括管理及信息技術咨詢、企業經營外包、企業聯盟和風險投資。除了以產品制造業、通信和高科技、金融服務、資源、政府機構等不同行業劃分服務內容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務：

客戶關系管理

通過與客戶合作，努力使企業對其顧客群的認識與公司現有的資源狀況相適應，以達到在提高公司利潤率的同時為客戶增值的目的。

企業業務解決方案

致力于幫助客戶通過實施企業資源計劃等解決方案提高經營績效。

電子商務

通過有預見性的效益分析，幫助客戶制定切實有效的電子商務方案并幫助客戶更快地實現這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法，克服或者完全避免在實現電子商務過程中的各種障礙。

供應鏈管理

在以下幾個方面具有深入的技能：產品開發、制造策略和運作、采購及供應商選擇、運輸管理、分銷、庫存管理、價值鏈規劃、供應鏈協同作業以及第四方物流方案等。

第四篇：公司管理戰略

?如何避免企業流程制度執行之痛

?中小企業老板最需要補的是用人這一課

?保持管理高效率的關鍵—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第五篇：公司管理戰略

海爾有限公司的競爭分析及策略設計

近年來，隨著價格戰向價值戰的轉化，中國空調市場一直保持了平穩的發展態勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業內三巨頭的優勢。

在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據行業老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創新意識躋身三甲之列。

品牌戰略培養將加快中國家電品牌國際化 縱觀中國家電行業的發展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業成為中國最優秀的產業之一，也推動了中國家電產業的快速發展。當前，中國制造的各類家電走進了千家萬戶，成為提升人們物質生活不可缺少的必需品。然而，在當今家電市場競爭中，品牌體現著一個企業的素質、信譽和形象。品牌國際化戰略是企業整體發展戰略與競爭戰略的重要組成部分,國內品牌國際化的過程實際上就是企業經營國際化戰略的實施過程。縱觀國際知名的家電行業跨國公司成長與發展的歷史,品牌國際化是家電企業實現規模經濟、提高企業核心競爭力、保持企業持續發展的一條快速有效的途徑。創立和發展品牌，是企業長久不衰和保持旺盛市場生命力的最有效的手段之一。

在當今這個競爭激烈的市場環境中，海爾公司要想始終穩坐前三名的寶座，或是想超越格力沒有實力和市場競爭的洞察力是辦不到的。所以海爾要統籌兼顧，要用發展的眼光去洞察整個市場，設計合理科學的企業戰略，才能在動蕩的市場只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰百勝，只有了解了對手的一舉一動，才有反擊的機會。海爾最大的對手是格力和美的：格力從產品、宣傳、渠道和服務四個方面樹立了簡單時尚的品牌風格。首先，格力自始至終的將產品品質擺在首位，在保證卓越品質的基礎上，塑造了“簡約實用”的產品形象。以顧客為主導，打造家具流行風尚。在宣傳策略上，格力空調也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那就是堅持宣傳“好空調，格力造”。另外，格力成功的因素還來自其獨有的“股份制區域經銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司，對格力空調進行專營這種簡單的營銷模式。此外，格力的“簡單營銷”還表現在強大的市場控制力上。格力嚴格地控制著產品的市場價格，對生產的每一套空調實行“明碼標價”，避免在城市流通中出現價格不一致。使消費者能夠得到明明白白的消費。在服務方面，格力空調仍然堅持“簡單”的營銷思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來生活可以更美的”可以看出美的的品牌內涵——和諧的生活。在所有的空調品牌都可以以“創造美好生活”為訴求時，美的通過創新尋找產品的差異性，抓住產品的靈魂，進而樹立起品牌并贏得了市場。面對如此強勁的對手，海爾公司的發展任重而道遠。

首先我們必須想對自己的競爭實力有所了解。我們必須充分發揮自己的內部優勢。海爾的企業內部資源和外部環境所占的優勢是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設計、企業內SST市場鏈，激發員工求學上進，努力經營自我；海爾大學對各類員工進行崗前教育、崗中培訓，提高員工素質；通過輪崗培養，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業的交流，提高企業國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學歷，在企業內部各層次建立起促進員工發奮向上，求實、創新的敦促機制。

無形資源優勢

無形資源包括企業商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業文化、專利、特有技術和工藝、積累的學識和經驗等。長期形成的無形資源的競爭優勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團恰恰在這一領域長期下大力培育自身優勢。

海爾集團本著先賣信譽，后賣產品的營銷理念，創出并打響了自己的品牌。在國門之內無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標，與世界大牌抗爭。為了大踏步進入國際市場，不僅率先在國內家電行業通過了ISO9001質量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認證等18類產品認證，其中獲得了美國UL“CTDP認可”，加拿大CSA全權認證，并獲歐盟EN45001實驗室認證，產品可直接出口87個國家和地區。在環境保護方面，海爾通過了ISO14001國際環境管理認證。

海爾人認識到，在產品質量差異日趨縮小的情況下，服務已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務：全天候24小時服務、全方位登門服務、全免費義務服務。海爾的標準化服務在國內外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業獲得了美國優質服務協會頒發的“五星鉆石獎”。

海爾非常重視技術創新，僅1999年就開發出582項專利技術，平均每天就有2．3項專利問世，新產品開發287項，商品化率達90％以上，當年 80％的銷售收入來自新產品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業2／3的專利屬于海爾，新產品開發已具備了超前10年的能力。強大的技術創新能力為海爾的發展提供了充分的技術支持。在海爾的產品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術創新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機和小小神童洗衣機，其中小小神童洗衣機已開發到第9代產品，目前已經銷售200萬臺。海爾人學習了美國、日本企業推崇的創新精神與團隊精神，在中國優秀的傳統文化基礎上將二者有機地結合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業運行過程中出現的各種問題、錯誤，海爾人習慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯誤再次發生。海爾文化卡上面列有：“敬業報國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應、馬上行動”的海爾作風；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠是對的” 服務觀；“優秀的產品是優秀的人才干出來的” 質量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠在變”等，其中最突出的是在企業管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認為企業如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力，如果沒有一個止動力，球體便會下滑，這個止動力就是基礎管理；斜坡上的球體

不會自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業才能發展，這個拉動力就是創新。基于這一理論，海爾創出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式。總之，企業文化的灌輸，對保持與提高企業競爭力很有幫助。

外部環境優勢

海爾集團的競爭力還得益于海爾外部環境優勢。首先，海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展，抓住了有利的發展時機，1993年成功上市，為快速發展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰略重心移至國際市場；其次，海爾地處經濟發展迅速、具有深厚傳統文化底蘊的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。可見，青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良環境。因此，在外部環境方面，海爾具有了天時地利的優勢。盡管有這發面的優勢，但激烈的市場競爭使我們不能停止腳步，要繼續往前跟上科技的步伐。有許多問題仍須我們去解決、去面對。

由于當代科技發展如此之迅速，保護環境和節能成為了時代的主題，因此產品朝這個方向發展成了一個順應時代的趨勢，空調，被喻為最后的貴族家電。從這個比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場正處于上升期的產業。我國居民每百戶空調保有量比起彩電、冰箱、洗衣機這些大家電來要低得多，城鎮居民每百戶保有量只在20臺左右。起步晚，發展快，品牌多，集中度高，出口增長迅速，競爭激烈。市場價格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個日益被人民接受的產品，要想不被淘汰，那么朝著更節能更環保的方向就是大勢所趨了。在提高自己的同時，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業有時常會與另一行業的企業處于競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業采取共同措施和集體行動。風扇和空調都可以用來消暑，那空調會被風扇取代嗎？一切皆有可能，據說有一種加冰的風扇正在研發，它不僅可以帶來涼爽與愜意的自然風，這一點剛好是空調的死穴，而且價格比空調實惠得多，容易得到大數消費者的接受，重要的是它達到了環保和節能的要求。

在這個新興行業中，潛在的競爭者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長虹和科龍等等。

立足于這些優勢，海爾也不能自滿，海爾集團要想具有較強的企業競爭力，必須注重以下5個方面的實施和落實，保證競爭力均衡發展。

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項優勢，而是均衡發展與競爭力有關的各方面。在國內，雖然海爾有不少超群的領域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優勢，但同時也沒有明顯的劣勢。因此海爾在競爭力各因素上要保持了相對均衡的發展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢對企業發展的阻滯，消除了劣勢背后的風險隱患。

復固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導下，海爾要給導致球體移動的兩種力量以高度重視。一方面用嚴密的制度、精細化的基礎管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創新體系拉動球體上升，從而使企業競爭力在管理中得以復固的同時，獲得來自創新的提升。

企業文化先行

企業文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質量觀、服務觀、用人觀等理念和價值觀。內有文化、外有市場不僅從根本上統一了指導人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進取心，極大地激發了工作的主動性。培育了自己的品牌

只有靠過硬的質量樹起了自己的品牌，才有可能成為國內外消費者信賴的好品牌，這些寶貴的無形資源會給企業帶來豐厚而持久的收益。

競爭未來

海爾的決策者不只能關注眼前競爭，同時更注重長遠競爭，并且能夠正確預見外部環境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時間，提前備戰，并進行適時的戰略轉移、市場與組織的調整，從而使海爾始終領先，牢牢把握著競爭的主動權。

海爾要想在競爭中取得優勢，那么營銷戰略將會起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對手”。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾?波特競爭模型（它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰勝“對手”。

2、先難后易：先攻占制高點再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難后易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之“先難后易”實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然后再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質在于，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。“先難后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；后抓企業發展規模，即先“抓

強”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

中國企業在國際中的地位也在與日俱增，越來越多的外國企業開始把中國企業當成競爭對手。這時，海爾要想在外國企業的挑戰下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業變得更具有競爭力，更能適應全球經濟一體化的發展現狀。所以只有發展才是硬道理，只有提升自己的競爭力才能在動蕩的市場經濟中屹立于不敗之地。