第一篇：管理學自己整理的企業文化

一、蘋果公司企業文化

1．專注于設計

首 先，每個員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加注重產品的設計。像微軟這樣的公司向來不擅于打造讓人賞心悅目的產品，而蘋果才是真正地在做設計—— 了解消費者的需求，懂得如何滿足消費者的需求，然后著手實現這些目標。雖然實現起來并不總是很容易，但蘋果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的 努力造就了蘋果的成功嗎？如果離開了員工的努力，蘋果有可能會很快沒落。

2．信任喬布斯

蘋 果是一家非常有意思的公司，它的企業文化從員工一直延伸到了消費者。這也就是說，它對員工的期望也是它對消費者的期望。其中，最重要的一點期望就是——相 信喬布斯。在過去的十年中，喬布斯一直是蘋果的救星。他曾帶領蘋果走出老化的商業模式并進行革新，從而創造了前所未有的成就，并向市場推出了許多更好的產 品。不過，“相信喬布斯” 有時也會太過頭（比如最近的iPhone天線門事件）。但是，在大多數情況下，相信喬布斯對蘋果、對員工和對消費者來說都是有益無害的。

3．忘記一切，從頭開始

當 員工初到蘋果時，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經了解的技術。蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產品的設計、新產品的設計理念還是公司 獨具的簡單運營方式，只要是在蘋果，所有事情就會不同。把在其他公司的工作習慣帶到蘋果來，可能會造成更多的麻煩。蘋果是不同尋常的。

4．堅信蘋果比其它所有公司都強

不同于行業里的其它任何公司，蘋果公司非常自負。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋果是世界上最強的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經成為了一種號召力。

5.看重外界的看法

由 于自負的本性，蘋果用心聆聽人們對自己的產品的批評。但在真正的蘋果時尚里，該公司會選擇更加惡毒的行為來回應這些批評，這一點是行業里其它所有公司都不 能企及的。畢竟，行業里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門這樣的事件時還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋果不喜歡聽到別人指責自己是錯誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅定的 站在一起。

6．永不服輸

蘋 果最具魅力的一點就是它永不服輸。就算產品被批評得體無完膚，該公司似乎也能在危急時刻找到脫離火海的方法。沒有哪個領域能比計算市場把這一點展現得更加 淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭議（和風險）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋果希望自己所創造的利潤可以打 破紀錄。喬布斯最不想看到的就是競爭對手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動市場的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。

7．時刻關注細節

如果說蘋果懂得哪一條經營之道，那就是關注細節意味著長遠回報。例如，谷歌的Android操作系統，現在可能賣得很好，但在使用了一段時間之后，大多數 消費者就會發現Android與蘋果的iOS操作系統相比缺乏一些閃光點。這點差距并不會讓消費者覺得Android操作系統不太好用，事實上，可以說 Android和iOS一樣好用，但這點小小的差距確實會讓一些消費者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點。在大多數情況下，蘋果卻多努力了一點 點。但就是這一點點的努力使得蘋果成為了最大的贏家。與此同時，這也是蘋果對自己員工的期望。

8.只喬布斯是必不可少的人物

如 果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋果內部是如何運作的，那么很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機取得了超乎尋常的成功，如果在其它公司也好（不管文化差異與否），沒有人會愿意看到他滿心悔恨的離開。不過，這一點也只能歸咎于喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認為自己才是蘋果成 功的關鍵。蘋果的愛好者和某些員工可能會同意這種說法，但佩珀馬斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一

員。蘋果公司里還有誰可以讓iPhone團隊 像佩珀馬斯特領導時那樣有效地工作呢？這一點的確值得每一個人去思考。但或許并這不重要。蘋果公司再次證明，只有喬布斯才不會丟掉飯碗。

9.保密至高無上

談 到蘋果的企業文化，就不得不提及該公司對保密工作的態度。不同于行業里的其他許多公司，蘋果在即將推出新產品時很少會泄密。但實際上，由于該公司一名員工 的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已經泄漏了相關的信息。也許，這就是為什么蘋果公司會制定長期的保密準則，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密 的員工，哪怕是無意間，也只有被炒掉的份。

10.主導市場才是最重要的事

在 涉及到技術時，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個目標，那就是“主導市場”。他所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只 有他的公司才是最強的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費者和所有人證明這一點，并希望員工可以幫他實現這個目標。如果員工不這樣做的話，那么就只會被解 職。

二、蘋果公司文化改變的困處

八十年代曾領導過電腦工業新潮流的蘋果電腦現已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬美元。1997年初，蘋果宣布將裁減1300名員工。1月下旬傳出蘋果在尋找買主。由于買方出價太低，談判破裂。蘋果公司于2月份召開緊急會議，對領導層進行了改組，力求度過難關，繼續生存。蘋果電腦為何失利，引起人們的強烈興趣。有人說是由于蘋果公司的銷售策略不對，也有人說是蘋果電腦太過于精致化未能注意服務質量。而我們認為：蘋果失利，源在文化失調。

蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創新、勇于冒險的價值觀。自白手起家，小小的蘋果電腦便在技術領域內引發兩次變革，迫使包括IBM和微軟在內的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。不僅是勇于創新，事實上，公司一直是我行我素，冒高風險，甚至反主潮流。公司的信條是進行自己的發明創造，不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界。正是這種大無畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，開鼠標定位器和圖像表示法的風氣之先。公司也一直以這種獨創精神為傲。在其創辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預埋了它今日的失敗。

分析: 1.企業經營指導思想的不適應性導致戰略錯誤。我行我素的文化必然導致公司的經營指導思想是一種“產品導向”或稱“技術導向”，使公司方向與市場需求難以協調。蘋果機性能優越，使用方便，是世界上最易聯網的個人計算機。在技術上可謂無可挑剔；而它卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機型。計算機業發展的大勢所趨是計算機聯網，要求微機兼容。而IBM在計算機市場上占有最大的份額，因此蘋果機獨樹一幟的不兼容實際上限制了市場

對它的需求，推走了許多潛在顧客。蘋果拒絕授權其它電腦生產商生產深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個拓展市場的絕好機會。與此相反，IBM卻公開了PC機全部設計細節，鼓勵軟件人員為它編寫程序，鼓勵其它廠家生產兼容產品，從而大大刺激了對IBM產品的需求。

2.經營戰術不適應需求和競爭。產品導向和傲慢使蘋果公司看不到環境改變，低估競爭對手的實力，經營戰術不適應競爭。

3.組織內部的不協調、不一致。公司人員崇尚一種個人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術人員與管理人員之間沖突頻頻。獨創精神未成為技術發展的動力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，無法作出決定，坐失了許多良機。

4.員工士氣不振，人員流動率大大增加。許多極有才華的人，如銷售業務主管、財務主管、蘋果電腦日本市場經理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動頻繁現象是文化不適的一個明顯信號。

黃金腦智囊群認為：分析蘋果公司失利的原因，我們至少可以得到幾點啟示：

一、強烈而和諧的企業文化對企業的生存發展具有至關重要的作用，即企業應有鮮明價值觀，有明確的指導方針，有強烈的經營信念。和諧，一指達到內部的和諧。

二、企業與外部環必須互相協調。一個企業總是在一定環境中生存的，必須先相適應相互協調才能夠圖發展，或者說協調一致后才有資格談得上去改造企業賴以生存與發展的環境。

三、成功的公司也注重激勵員工，將人視為最寶貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度地激發出來。經營在于人，還要求發揮團隊合作精神，上下一心，團結一致。第三，企業文化應隨著環境變化而相應作出調整。企業領導人應樹立權變的觀點，密切注視環境的變化，預見性地推進文化演變。

三、戴姆勒克萊斯勒公司企業文化

克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車公司，創立于1925年創始人名叫沃爾特?克萊斯勒。其汽車銷售額在全世界汽車公司中名列第九。它的前身是麥克斯韋爾汽車公司。該公司在全世界許多國家設有子公司，是一個跨國汽車公司。公司總部設在美國底特律。

1998年5月7日，戴姆勒·奔馳公司總裁于爾根·施倫佩和克萊斯勒首席執行官羅伯特·伊同在倫敦宣布兩家汽車生產商合并，組建了戴姆勒-克萊斯勒集團公司，由此戴姆勒-克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產商、世界第五大汽車公司。

戴姆勒-克萊斯勒是無與倫比的汽車公司，產品涵蓋小排量汽車、跑車、豪華轎車、輕型商用車、重型載重車以及舒適型長途客車。戴姆勒-克萊斯勒的轎車品牌包括邁巴赫、梅賽德斯-奔馳、克萊斯勒、Jeep®、道奇和smart；商用車品牌包括梅賽德斯-奔馳、福萊納、Sterling、西星和Setra。戴姆勒-克萊斯勒旗下的戴姆勒-克萊斯勒服務集團提供汽車金融以及其他的汽車服務。

戴姆勒-克萊斯勒的戰略基于四大支柱：全球布局，強勢品牌，豐富產品，領先技術。戴姆勒-克萊斯勒擁有全球化人力資源，以及遍及世界各地的股東。2006年，在360，385名員工的共同努力下，戴姆勒?克萊斯勒的營業收入達到了1，516億歐元。在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第八。

2007年7月3日，歐盟正式批準戴姆勒-克萊斯勒公司以74億美元的價格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國瑟伯勒斯（Cerberus）資本管理公司。

根據2007年75月雙方達成的協議，戴姆勒-克萊斯勒公司將把自己在克萊斯勒公司中80.1％的股份出售給瑟伯勒斯資本管理公司。

瑟伯勒斯資本管理公司為此將向經營困難的克萊斯勒公司及其金融服務業務注資60.5億 美元，并將余下的13.5億美元支付給戴－克公司。

此項交易意味著戴姆勒與克萊斯勒之間長達9年的“聯姻”行將結束。10月4日，戴姆勒-克萊斯勒正式完成分拆程序，在通過股東大會投票表決通過后，其正式更名為戴姆勒股份公司，并繼續擁有克萊斯勒公司余下19.9％的股份。

通過與克萊斯勒公司脫鉤，戴姆勒公司旨在集中精力發展旗下利潤相對可觀的梅塞德斯－奔馳品牌和重型卡車業務。

四、戴姆勒克萊斯勒公司文化改變的困處

戴姆勒-克萊斯勒最近同意將克萊斯勒80%的股權售予私人股本，從而結束了德國和美國這兩家汽車制造商之間的合作。而在10年前，這兩家汽車制造商的聯姻曾被稱為“天作之合”。事實上，這宗交易成了跨國交易諸多問題的代表，因為在戴姆勒的控制之下，克萊斯勒曾先后3次遭遇財務危機。

批評人士認為，合作失敗不僅歸因于戰略失誤，戴姆勒-克萊斯勒無法統一企業文化也難辭其咎。在德國員工的眼中，美國員工屬于另一家公司，而美國員工也抱有同樣的想法。在對等合并中，其中一方的企業文化可能或必須占據上風嗎？管理者可以采取什么步驟來克服跨國交易中的文化差異呢？

分析：

1加1可能仍然等于1

湯姆森-路透交易與新聞集團-道瓊斯交易，為什么一宗聯姻被視為“天作之合”，而另一宗被稱為“慘不忍睹”呢？這與預期的業績無關。相反，這完全關乎對合并后企業文化的預期。絕大多數的合并沒有成功。為什么？原因在于不同的企業文化！

對等合并不僅不太可能，而且不合人意。企業文化不是單純的期望，而是對一系列管理變量加以思考，并作出有意識或無意識選擇的結果。在任何兩家企業，作出相同反應的情況非常少見；而且也不應該出現反應相同的情況。在這種情況下，1加1可能仍然等于1。

在Asea-Brown-Boveri、中外運敦豪-丹沙和BAT-樂富門等交易中，管理者認識到文化差異，并對它們加以利用。沒有哪一方的管理團隊占據上風，但他們在生產率和質量方面始終沒有作出妥協。

構思糟糕成合并殺手

全球合并是管理方面難度最大的挑戰之一。不過，即使合并將極端不同的管理文化帶到一起，他們也能夠獲得成功。搭配不當的文化不會扼殺合并；但構思糟糕的整合計劃就會。這些計劃總是將重點放在削減成本上，忽視了在新企業中制定正確的戰略、確定激勵機制和分派決策權。

為了迅速控制一家往往更為復雜的組織，交易中占主導地位的一方將其流程強加給目標公司。管理者想當然地以為，用于管理一家更簡單、穩定且更熟悉企業的方法，同樣可以很好地用于實施涉及新資產和新員工的新戰略。這種做法造成的后果通常是資源配置不當、關鍵員工和戰略方向選擇失誤。

“潘多拉盒子”盛滿文化挑戰

當戴姆勒和克萊斯勒決定在一個日益全球化的汽車行業中肩并肩參與競爭時，它們打開了一個“潘多拉盒子”，里面裝滿在融資及其他戰略問題上的潛在分歧。此外，從文化方面來看，它們在各自的技術驕傲乃至目標客戶階層等問題上存在本質上的差異。

雙方總是認為自己的汽車工程技術無可比擬。勿庸置疑，這導致雙方在克萊斯勒發生過多次唇槍舌劍的爭論。階層問題也是雙方存在潛在分歧的一方面。戴姆勒驕傲地宣稱自己是全球富裕精英階層首選的汽車制造商，而備受藍領階層青睞的克萊斯勒則將目標鎖定在美國老百姓身上。

對于精明的公關顧問來說，這些差異當然非常明顯，他們曾經可能（或許的確）向戴姆勒提議，一口氣將克萊斯勒全面吞并。事實上，他們試圖推銷的合伙模式在大西洋兩岸都未能成功。人們發現，兩家公司存在著文化障礙和互不相容的戰略，其中的教訓非常明確，跨國交易中充滿著文化挑戰。精明的企業需要對這些問題加以認真思考，并且應該在盡職調查過程中盡早考慮到這一點。

“對等合并”無法存活？

戴姆勒-克萊斯勒“訃告”上的墨跡還沒有干透，并購業批評人士就開始過度活躍起來了。他們表示，“對等合并”無法存活。戴-克合并交易就曾被稱為“對等合并”。

與收購相比，“對等合并”需要做更多的工作。合并雙方的股東都得不到好處，他們還需要作出艱難的決定，特別是在遴選高管層方面。整合也更加困難，因為不確定性通常會導致高管辭職。但“對等合并”可以締造實力更強的企業。不妨看看通用電話電子－貝爾、摩根大通和Abitibi/Bowater的例子。

在“對等合并”中，如果企業的管理者能夠誠實評估兩個組織各自的擅長，那么他們將能夠得到更有效的整合。如果他們在進行艱難決定時，清楚哪家公司的方法更勝一籌，那么，他們的交易像戴-克這樣破裂的可能性會低得多。

五、觀點表達

觀點：戴姆勒克萊斯勒公司更難改變企業文化

分析：

首先是跨國合并總會面臨兩種不同企業文化和管理風格的沖突，這在戴姆勒—克萊斯勒表現得更為典型。如公司的總部設在德國，由德國人掌大權，可是公司規定英語是通用語言，這常常在雙方高層管理人員之間造成溝通的困難。

其次是兩國人的工作態度有別。美國人力圖盡快推出價廉實用的新產品，甚至產品質量稍差也在所不惜。德國人卻對質量一絲不茍，即使因此耽誤新產品問世的時間。這樣，盡管雙方都要贏利，但常常在如何贏利上爭論不休。德國人有民族優越感，美國人也認為自己是老大。來自兩個公司的高層主管坐在一起開會決策常常煮成“夾生飯”，使戴姆勒—克萊斯勒“一個公司，兩個總部”的合并沒有發揮出1＋1＞2的效果。

第三，由于戴姆勒—克萊斯勒總部設在德國的斯圖加特，美國投資者并不把它看作美國公司，不愿購買其股票。

第四，戴姆勒—奔馳和克萊斯勒還沒有充分利用合并的優勢，市場形勢就發生了變化。四年前，當施倫普第一次與伊頓討論合并問題時，克萊斯勒生產的小面包車和越野車正走俏，在同類車市場上占有主導地位。但四年后的今天，日本和歐洲的競爭對手已把克萊斯勒逼入困境。克萊斯勒雖對技術和發動機的研制加大了投入，但仍未能在大打價格戰的美國市場上保持優勢。

當年合并計劃宣布時，兩公司向投資者宣稱“協同增效作用”將每年節省成本30億美元，實際卻難以實現這一目標。當年促成戴姆勒·奔馳與克萊斯勒的合并宏觀經濟狀況，如全球汽車工業周期性的生產過剩，競爭過于激烈，資本需求量大等原因已經消失，而克萊斯勒最有號召力的市場也被競爭對手用更新的車型搶占了。

第五，施倫普對合并后面臨的挑戰缺乏充分的認識。事實上，由于技術開發費用上升，環保要求趨嚴，依賴單一市場，產品種類不多等原因，克萊斯勒在90年代初期和中期取得的突出業績難以持續下去。

第二篇：管理學自己整理的蘋果公司的 企業文化

一、蘋果公司企業文化

1．專注于設計

首 先，每個員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加注重產品的設計。像微軟這樣的公司向來不擅于打造讓人賞心悅目的產品，而蘋果才是真正地在做設計—— 了解消費者的需求，懂得如何滿足消費者的需求，然后著手實現這些目標。雖然實現起來并不總是很容易，但蘋果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的 努力造就了蘋果的成功嗎？如果離開了員工的努力，蘋果有可能會很快沒落。

2．信任喬布斯

蘋果是一家非常有意思的公司，它的企業文化從員工一直延伸到了消費者。這也就是說，它對員工的期望也是它對消費者的期望。其中，最重要的一點期望就是——相 信喬布斯。在過去的十年中，喬布斯一直是蘋果的救星。他曾帶領蘋果走出老化的商業模式并進行革新，從而創造了前所未有的成就，并向市場推出了許多更好的產 品。不過，“相信喬布斯” 有時也會太過頭（比如最近的iPhone天線門事件）。但是，在大多數情況下，相信喬布斯對蘋果、對員工和對消費者來說都是有益無害的。

3．忘記一切，從頭開始

當 員工初到蘋果時，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經了解的技術。蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產品的設計、新產品的設計理念還是公司 獨具的簡單運營方式，只要是在蘋果，所有事情就會不同。把在其他公司的工作習慣帶到蘋果來，可能會造成更多的麻煩。蘋果是不同尋常的。

4．堅信蘋果比其它所有公司都強

不同于行業里的其它任何公司，蘋果公司非常自負。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋果是世界上最強的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經成為了一種號召力。

5.看重外界的看法

由 于自負的本性，蘋果用心聆聽人們對自己的產品的批評。但在真正的蘋果時尚里，該公司會選擇更加惡毒的行為來回應這些批評，這一點是行業里其它所有公司都不 能企及的。畢竟，行業里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門這樣的事件時還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋果不喜歡聽到別人指責自己是錯誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅定的 站在一起。

6．永不服輸

蘋果最具魅力的一點就是它永不服輸。就算產品被批評得體無完膚，該公司似乎也能在危急時刻找到脫離火海的方法。沒有哪個領域能比計算市場把這一點展現得更加 淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭議（和風險）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋果希望自己所創造的利潤可以打 破紀錄。喬布斯最不想看到的就是競爭對手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動市場的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。

7．時刻關注細節

如果說蘋果懂得哪一條經營之道，那就是關注細節意味著長遠回報。例如，谷歌的Android操作系統，現在可能賣得很好，但在使用了一段時間之后，大多數 消費者就會發現Android與蘋果的ios操作系統相比缺乏一些閃光點。這點差距并不會讓消費者覺得Android操作系統不太好用，事實上，可以說 Android和ios一樣好用，但這點小小的差距確實會讓一些消費者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點。在大多數情況下，蘋果卻多努力了一點 點。但就是這一點點的努力使得蘋果成為了最大的贏家。與此同時，這也是蘋果對自己員工的期望。

8.只喬布斯是必不可少的人物

如 果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋果內部是如何運作的，那么很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機取得了超乎尋常的成功，如果在其它公司也好（不管文化差異與否），沒有人會愿意看到他滿心悔恨的離開。不過，這一點也只能歸咎于喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認為自己才是蘋果成 功的關鍵。蘋果的愛好者和某些員工可能會同意這種說法，但佩珀馬斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一員。蘋果公司里還有誰可以讓iPhone團隊 像佩珀馬斯特領導時那樣有效地工作呢？這一點的確值得每一個人去思考。但或許并這不重要。蘋果公司再次證明，只有喬布斯才不會丟掉飯碗。

9.保密至高無上

談 到蘋果的企業文化，就不得不提及該公司對保密工作的態度。不同于行業里的其他許多公司，蘋果在即將推出新產品時很少會泄密。但實際上，由于該公司一名員工 的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已經泄漏了相關的信息。也許，這就是為什么蘋果公司會制定長期的保密準則，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密 的員工，哪怕是無意間，也只有被炒掉的份。

10.主導市場才是最重要的事

在 涉及到技術時，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個目標，那就是“主導市場”。他所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只 有他的公司才是最強的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費者和所有人證明這一點，并希望員工可以幫他實現這個目標。如果員工不這樣做的話，那么就只會被解 職。

11偏執于創新

喬布斯將他的舊式戰略真正貫徹于新的數字世界之中，采用的是高度聚焦的產品戰略、嚴格的過程控制、突破式的創新和持續的市場營銷。重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產品線，把正在開發的15種產品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據領導地位的臨近市場擴張。

12.發揚蘋果的特色。

蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

13.開拓銷售渠道，讓美國領先的技術產品與服務零售商和經銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。

14.調整結盟力量。

同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋果機器開發軟件。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。

15.推崇精英人才文化

與對產品和戰略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”和“簡”。喬布斯曾創立并管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。“質量比數量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G.Wozniak為制造第一臺蘋果機而顯示出的超

凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。

二、蘋果公司文化改變的困處

八十年代曾領導過電腦工業新潮流的蘋果電腦現已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬美元。1997年初，蘋果宣布將裁減1300名員工。1月下旬傳出蘋果在尋找買主。由于買方出價太低，談判破裂。蘋果公司于2月份召開緊急會議，對領導層進行了改組，力求度過難關，繼續生存。蘋果電腦為何失利，引起人們的強烈興趣。有人說是由于蘋果公司的銷售策略不對，也有人說是蘋果電腦太過于精致化未能注意服務質量。而我們認為：蘋果失利，源在文化失調。

蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創新、勇于冒險的價值觀。自白手起家，小小的蘋果電腦便在技術領域內引發兩次變革，迫使包括IBM和微軟在內的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。不僅是勇于創新，事實上，公司一直是我行我素，冒高風險，甚至反主潮流。公司的信條是進行自己的發明創造，不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界。正是這種大無畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，開鼠標定位器和圖像表示法的風氣之先。公司也一直以這種獨創精神為傲。在其創辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”。然而正是這種價值觀造就了蘋果的成功，也預埋了它今日的失敗。

分析: 1.企業經營指導思想的不適應性導致戰略錯誤。我行我素的文化必然導致公司的經營指導思想是一種“產品導向”或稱“技術導向”，使公司方向與市場需求難以協調。蘋果機性能優越，使用方便，是世界上最易聯網的個人計算機。在技術上可謂無可挑剔；而它卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機型。計算機業發展的大勢所趨是計算機聯網，要求微機兼容。而IBM在計算機市場上占有最大的份額，因此蘋果機獨樹一幟的不兼容實際上限制了市場對它的需求，推走了許多潛在顧客。蘋果拒絕授權其它電腦生產商生產深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個拓展市場的絕好機會。與此相反，IBM卻公開了PC機全部設計細節，鼓勵軟件人員為它編寫程序，鼓勵其它廠家生產兼容產品，從而大大刺激了對IBM產品的需求。

2.經營戰術不適應需求和競爭。產品導向和傲慢使蘋果公司看不到環境改變，低估競爭對手的實力，經營戰術不適應競爭。

3.組織內部的不協調、不一致。公司人員崇尚一種個人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術人員與管理人員之間沖突頻頻。獨創精神未成為技術發展的動力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，無法作出決定，坐失了許多良機。

4.員工士氣不振，人員流動率大大增加。許多極有才華的人，如銷售業務主管、財務主管、蘋果電腦日本市場經理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動頻繁現象是文化不適的一個明顯信號。

黃金腦智囊群認為：分析蘋果公司失利的原因，我們至少可以得到幾點啟示：

一、強烈而和諧的企業文化對企業的生存發展具有至關重要的作用，即企業應有鮮明價值觀，有明確的指導方針，有強烈的經營信念。和諧，一指達到內部的和諧。

二、企業與外部環必須互相協調。一個企業總是在一定環境中生存的，必須先相適應相互協調才能夠圖發展，或者說協調一致后才有資格談得上去改造企業賴以生存與發展的環境。

三、成功的公司也注重激勵員工，將人視為最寶貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度地激發出來。經營在于人，還要求發揮團隊合作精神，上下一心，團結一致。第三，企業文化應隨著環境變化而相應作出調整。企業領導人應樹立權變的觀點，密切注視環境的變化，預見性地推進文化演變。

三、戴姆勒克萊斯勒公司企業文化

克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車公司，創立于1925年創始人名叫沃爾特?克萊斯勒。其汽車銷售額在全世界汽車公司中名列第九。它的前身是麥克斯韋爾汽車公司。該公司在全世界許多國家設有子公司，是一個跨國汽車公司。公司總部設在美國底特律。

1998年5月7日，戴姆勒·奔馳公司總裁于爾根·施倫佩和克萊斯勒首席執行官羅伯特·伊同在倫敦宣布兩家汽車生產商合并，組建了戴姆勒-克萊斯勒集團公司，由此戴姆勒-克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產商、世界第五大汽車公司。

戴姆勒-克萊斯勒是無與倫比的汽車公司，產品涵蓋小排量汽車、跑車、豪華轎車、輕型商用車、重型載重車以及舒適型長途客車。戴姆勒-克萊斯勒的轎車品牌包括邁巴赫、梅賽德斯-奔馳、克萊斯勒、Jeep®、道奇和smart；商用車品牌包括梅賽德斯-奔馳、福萊納、Sterling、西星和Setra。戴姆勒-克萊斯勒旗下的戴姆勒-克萊斯勒服務集團提供汽車金融以及其他的汽車服務。

戴姆勒-克萊斯勒的戰略基于四大支柱：全球布局，強勢品牌，豐富產品，領先技術。戴姆勒-克萊斯勒擁有全球化人力資源，以及遍及世界各地的股東。2006年，在360，385名員工的共同努力下，戴姆勒?克萊斯勒的營業收入達到了1，516億歐元。在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第八。

2007年7月3日，歐盟正式批準戴姆勒-克萊斯勒公司以74億美元的價格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國瑟伯勒斯（Cerberus）資本管理公司。

根據2007年75月雙方達成的協議，戴姆勒-克萊斯勒公司將把自己在克萊斯勒公司中80.1％的股份出售給瑟伯勒斯資本管理公司。

瑟伯勒斯資本管理公司為此將向經營困難的克萊斯勒公司及其金融服務業務注資60.5億 美元，并將余下的13.5億美元支付給戴－克公司。

此項交易意味著戴姆勒與克萊斯勒之間長達9年的“聯姻”行將結束。10月4日，戴姆勒-克萊斯勒正式完成分拆程序，在通過股東大會投票表決通過后，其正式更名為戴姆勒股份公司，并繼續擁有克萊斯勒公司余下19.9％的股份。

通過與克萊斯勒公司脫鉤，戴姆勒公司旨在集中精力發展旗下利潤相對可觀的梅塞德斯－奔馳品牌和重型卡車業務。

四、戴姆勒克萊斯勒公司文化改變的困處

戴姆勒-克萊斯勒最近同意將克萊斯勒80%的股權售予私人股本，從而結束了德國和美國這兩家汽車制造商之間的合作。而在10年前，這兩家汽車制造商的聯姻曾被稱為“天作之合”。事實上，這宗交易成了跨國交易諸多問題的代表，因為在戴姆勒的控制之下，克萊斯勒曾先后3次遭遇財務危機。

批評人士認為，合作失敗不僅歸因于戰略失誤，戴姆勒-克萊斯勒無法統一企業文化也

難辭其咎。在德國員工的眼中，美國員工屬于另一家公司，而美國員工也抱有同樣的想法。在對等合并中，其中一方的企業文化可能或必須占據上風嗎？管理者可以采取什么步驟來克服跨國交易中的文化差異呢？

分析：

1加1可能仍然等于

1湯姆森-路透交易與新聞集團-道瓊斯交易，為什么一宗聯姻被視為“天作之合”，而另一宗被稱為“慘不忍睹”呢？這與預期的業績無關。相反，這完全關乎對合并后企業文化的預期。絕大多數的合并沒有成功。為什么？原因在于不同的企業文化！

對等合并不僅不太可能，而且不合人意。企業文化不是單純的期望，而是對一系列管理變量加以思考，并作出有意識或無意識選擇的結果。在任何兩家企業，作出相同反應的情況非常少見；而且也不應該出現反應相同的情況。在這種情況下，1加1可能仍然等于1。

在Asea-Brown-Boveri、中外運敦豪-丹沙和BAT-樂富門等交易中，管理者認識到文化差異，并對它們加以利用。沒有哪一方的管理團隊占據上風，但他們在生產率和質量方面始終沒有作出妥協。

構思糟糕成合并殺手

全球合并是管理方面難度最大的挑戰之一。不過，即使合并將極端不同的管理文化帶到一起，他們也能夠獲得成功。搭配不當的文化不會扼殺合并；但構思糟糕的整合計劃就會。這些計劃總是將重點放在削減成本上，忽視了在新企業中制定正確的戰略、確定激勵機制和分派決策權。

為了迅速控制一家往往更為復雜的組織，交易中占主導地位的一方將其流程強加給目標公司。管理者想當然地以為，用于管理一家更簡單、穩定且更熟悉企業的方法，同樣可以很好地用于實施涉及新資產和新員工的新戰略。這種做法造成的后果通常是資源配置不當、關鍵員工和戰略方向選擇失誤。

“潘多拉盒子”盛滿文化挑戰

當戴姆勒和克萊斯勒決定在一個日益全球化的汽車行業中肩并肩參與競爭時，它們打開了一個“潘多拉盒子”，里面裝滿在融資及其他戰略問題上的潛在分歧。此外，從文化方面來看，它們在各自的技術驕傲乃至目標客戶階層等問題上存在本質上的差異。

雙方總是認為自己的汽車工程技術無可比擬。勿庸置疑，這導致雙方在克萊斯勒發生過多次唇槍舌劍的爭論。階層問題也是雙方存在潛在分歧的一方面。戴姆勒驕傲地宣稱自己是全球富裕精英階層首選的汽車制造商，而備受藍領階層青睞的克萊斯勒則將目標鎖定在美國老百姓身上。

對于精明的公關顧問來說，這些差異當然非常明顯，他們曾經可能（或許的確）向戴姆勒提議，一口氣將克萊斯勒全面吞并。事實上，他們試圖推銷的合伙模式在大西洋兩岸都未能成功。人們發現，兩家公司存在著文化障礙和互不相容的戰略，其中的教訓非常明確，跨國交易中充滿著文化挑戰。精明的企業需要對這些問題加以認真思考，并且應該在盡職調查過程中盡早考慮到這一點。

“對等合并”無法存活？

戴姆勒-克萊斯勒“訃告”上的墨跡還沒有干透，并購業批評人士就開始過度活躍起來了。他們表示，“對等合并”無法存活。戴-克合并交易就曾被稱為“對等合并”。

與收購相比，“對等合并”需要做更多的工作。合并雙方的股東都得不到好處，他們還需要作出艱難的決定，特別是在遴選高管層方面。整合也更加困難，因為不確定性通常會導致高管辭職。但“對等合并”可以締造實力更強的企業。不妨看看通用電話電子－貝爾、摩根大通和Abitibi/Bowater的例子。

在“對等合并”中，如果企業的管理者能夠誠實評估兩個組織各自的擅長，那么他們將能夠得到更有效的整合。如果他們在進行艱難決定時，清楚哪家公司的方法更勝一籌，那么，他們的交易像戴-克這樣破裂的可能性會低得多。

五、觀點表達

觀點：戴姆勒克萊斯勒公司更難改變企業文化

分析：

首先是跨國合并總會面臨兩種不同企業文化和管理風格的沖突，這在戴姆勒—克萊斯勒表現得更為典型。如公司的總部設在德國，由德國人掌大權，可是公司規定英語是通用語言，這常常在雙方高層管理人員之間造成溝通的困難。

其次是兩國人的工作態度有別。美國人力圖盡快推出價廉實用的新產品，甚至產品質量稍差也在所不惜。德國人卻對質量一絲不茍，即使因此耽誤新產品問世的時間。這樣，盡管雙方都要贏利，但常常在如何贏利上爭論不休。德國人有民族優越感，美國人也認為自己是老大。來自兩個公司的高層主管坐在一起開會決策常常煮成“夾生飯”，使戴姆勒—克萊斯勒“一個公司，兩個總部”的合并沒有發揮出1＋1＞2的效果。

第三，由于戴姆勒—克萊斯勒總部設在德國的斯圖加特，美國投資者并不把它看作美國公司，不愿購買其股票。

第四，戴姆勒—奔馳和克萊斯勒還沒有充分利用合并的優勢，市場形勢就發生了變化。四年前，當施倫普第一次與伊頓討論合并問題時，克萊斯勒生產的小面包車和越野車正走俏，在同類車市場上占有主導地位。但四年后的今天，日本和歐洲的競爭對手已把克萊斯勒逼入困境。克萊斯勒雖對技術和發動機的研制加大了投入，但仍未能在大打價格戰的美國市場上保持優勢。

當年合并計劃宣布時，兩公司向投資者宣稱“協同增效作用”將每年節省成本30億美元，實際卻難以實現這一目標。當年促成戴姆勒·奔馳與克萊斯勒的合并宏觀經濟狀況，如全球汽車工業周期性的生產過剩，競爭過于激烈，資本需求量大等原因已經消失，而克萊斯勒最有號召力的市場也被競爭對手用更新的車型搶占了。

第五，施倫普對合并后面臨的挑戰缺乏充分的認識。事實上，由于技術開發費用上升，環保要求趨嚴，依賴單一市場，產品種類不多等原因，克萊斯勒在90年代初期和中期取得的突出業績難以持續下去。

第三篇：管理學企業文化

管理學企業文化

——中國移動通信

? 中國移動通信企業文化的核心內涵是“責任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責任、不斷進步的優秀企業公民。?

一、中國移動企業文化理念體系

? 企業價值觀：正德厚生 臻于至善

企業使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁

中國移動的愿景：成為卓越品質的創造者

一、序

中國移動的成長是一個不斷自我超越的歷程。回首過去，我們踏著快速、堅實的步伐，堅持“服務與業務領先”，以“爭創世界一流通信企業”為目標，創造了移動通信事業大發展的輝煌；展望未來，中國移動將以“做世界一流企業”為己任，努力實現從優秀到卓越的新跨越。

卓越的企業建筑于卓越的企業文化。縱觀中外企業的發展史，成功的企業大都擁有獨具特色的企業文化。優秀的企業文化是企業的靈魂，是企業長盛不衰的根基，建立并貫徹一套清晰的價值理念，是企業基業常青的靈魂。2005年中國移動提出“培育先進企業文化、錘煉持久核心能力、塑造卓越企業形象”三大措施作為“從優秀到卓越”戰略的重要舉措，就是要使企業文化成為推動企業發展、實現新跨越的動力源泉，凝聚企業的精神力量，建立具有中國移動特色的文化理念體系，明確中國移動人的價值觀。

中國移動的企業文化建設，經歷了一個“實踐、認識、再實踐、再認識”的不斷進步、提升的過程。200

5年，中國移動對企業成立以來的歷程進行了全面回

顧，深刻總結了企業發展實踐中凝聚并凸顯出來的文化品質和文化內涵，以繼承和創新為方針，經過全集團上下反復醞釀和討論，最終整合、提煉成中國移動追求卓越的企業文化理念體系。

中國移動企業文化理念體系由核心價值觀、使命、愿景三部分構成。

二、核心價值觀

二、中國移動的核心價值觀 “正德厚生 臻于至善”

企業的價值觀是企業持久和最根本的信仰，是企業及其每一個成員共同的價值追求、價值評價標準和所崇尚的精神。無論對于企業整體還是員工個體，價值觀作為一把標尺，時刻衡量我們自身的存在意義和行為方式，中國移動的核心價值觀是“正德厚重臻于至善”

三、企業使命

三、中國移動的企業使命“創無限通信世界 做信息社會棟梁”

使命是核心價值觀的載體與反映，是企業生存與發展的理由，是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現實問題。使命體現了企業全體員工的行為共識，是引導和激發全體員工持之以恒，為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮斗的動力之源；使命不僅包括目前面臨的任務，更涵蓋中國移動人對過去的認識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業成長的基本原則和思路。

“創無限通信世界”體現了中國移動通過追求卓越，爭做行業先鋒的強烈使命感；“做信息社會棟梁”則體現了中國移動在未來的產業發展中將承擔發揮行業優勢、勇為社會發展中流砥柱的任務。

創無限通信世界

及時、充分而有效的溝通是人類實現資源共享、社會實現集約快速發展的必要條件。通信業的發展，幫助人類逐漸打破溝通的時空障礙，使人與人之間的溝通更為快捷有效。“無限通信”的世界是我們每個人的夢想樂園，在沒有任何溝通限制和障礙的世界，在能夠“隨時”、“隨地”、“隨意”、“溝通無極限”的世界，人類能

夠自由共享所有知識，自由傳達所有情感。中國移動憑借卓越的技術和才能，把創造和實現人類共同的夢想“創無限通信世界”作為自己無上的企業使命。

四、愿景

四、中國移動的愿景“成為卓越品質的創造者”

愿景是企業發展的階段性理想，是企業在實踐核心價值觀、使命過程中的一種體現，是企業期望達到的中長期戰略目標與實現的發展藍圖。遠景會隨著時間的推移、市場的變化和企業戰略的調整而改變，當企業進入新的發展階段，則需要設定新的愿景，以新的目標來引導企業向新的成功邁進。

“成為卓越品質的創造者”，是中國移動內生企業品性的自在要求。中國移動選擇了“正德厚生，臻于至善”的信仰，注定了我們不僅要追求數量的超越，更必須成就品質的鑄煉。關注品質、追求品質是我們對社會負責、追求卓越的最佳體現方式，中國移動只有通過為社會創造卓越品質而踐行自己的價值觀。中國移動肩負著“創無限通信世界、做信息社會棟梁”的使命，意味著我們必將永恒保持對網絡、服務、業務的高品質追求，這是“無限通信”的基礎，也是“無限通信”固有的內涵；同時唯有以追求高品質的信念和實踐，引領行業的健康發展，促進信息社會的蓬勃繁榮，才能無愧為整個信息社會中堅力量和榜樣，無愧為“社會棟梁”。“成為卓越品質的創造者”，是中國移動在新環境下，適應市場需求、保持價值增長，實現新跨越的著力點。隨著信息社會的發展，未來的通信消費需求將逐步由單純的產品需求向復雜的品質需求轉變，運營商只有在產品的功能性、服務的系統性、體驗的崇尚性、內容的時尚性等諸多方面不斷創新才能形成長期的差異化競爭優勢，將2G優勢延續到3G時代，最終實現新的發展跨越。

五、跋

企業文化的塑造和發揚是一項復雜的系統工程，需要企業全體員工的共同參與，需要各部門的緊密配合，需要長期的沉淀和艱苦卓絕的努力。

以鑄就卓越為奮斗目標的中國移動人堅信，生命的光華只有在不斷的升騰中才能得到最佳的呈現，生命的精彩只有在超越巔峰的時刻才能擁有完美的體驗。

樹立一套正確的理念、制定一個有生命力的發展戰略是一項偉大的工程。堅持自己的理念、實施既定的戰略更需要付出卓絕的努力。曾經創造了無數光榮的中國移動通信集團正面臨著新的挑戰和機遇，我們將銘記自己歷史的使命，帶著我們深沉博大的責任心和永不滿足的卓越心，繼續前行！

讓我們緊緊攜手！

讓我們共同努力！

第四篇：管理學企業文化實例

運城空港度假村管理經驗

大家好！

今天我要講的是我家鄉的一座著名酒店——運城空港度假村，運城空港度假村座落于運城空港新區，毗鄰民航機場，環境優美，交通便利，距繁華鬧市僅十分鐘車程，是一座集住宿、餐飲、娛樂、旅游、會議為一體的五星級度假酒店，空港度假村以其一流的環境、一流的設施、一流的服務被譽為“三晉都市桃園勝地”。運城空港度假村能取得如此輝煌成就離不開有豐富酒店管理經驗的著名企業家楊明收的精心管理。

企業文化是企業的靈魂，特別是酒店企業想吸引和造就全新的人才并向著更高的境界奮斗，就必須具有自己獨特的企業文化。

隨著時代的發展和社會的進步，人們外出旅游度假已經不僅僅為了游山玩水，他們更希望在休閑度假的同時能增長知識，接受文化的熏陶，得到精神上的享受。楊明收總經理正是抓住人們的這一心態用文化來提升度假村的品位：開業之初，空港度假村便與運城市楹聯學會攜手共同組織了一次全國性的征聯活動，其范圍之廣，佳作之多，起到了良好的宣傳作用。緊接著，空港度假村又將運城市評選出的“十大孝星”聘請為度假村的服務導師，目的是用孝心感召服務員，用孝道教育服務員，用孝行影響服務員，這種孝文化的傳承和

發揚，成為度假村和諧文明的精神動力。其次，運城是華夏文化的發祥地，最有代表的是關公文化和根祖文化，關公文化的核心是誠信，根祖文化的核心是以人為本。楊明收總經理利用其得天獨厚的文化底蘊優勢，向全社會做誠信宣傳，開業不久就帶領度假村800多名員工專程到關公故里進行誠信宣言，在社會上產生很大的反響。

在特色企業文化的渲染下，空港度假村更以其優質齊全的服務贏得四方來賓的青睞，空港度假村秉承的理念是“服務顧客，做到最好。”在空港度假村可以享受一條龍，全方位的服務。”如眾多賓館一樣空港度假村為大眾提供了口味鮮美，樣數齊全的中西餐，而它可容納百桌千人的就餐大廳，寬敞明亮，舒適典雅，無愧于旅游度假的勝地。空港度假村的客房完全是一種人性化的服務，最主要的表現是有專門供殘疾人住宿的殘障客房。此外，度假村高標準、多功能、現代化的會議廳在當地是絕無僅有的，會議中心設有7個大小不同類型的會議室，可以接待承辦會議會展、學術交流和各種商務活動，特別是可以容納600多人的會堂，配有國際先進水平的電子顯示系統，還有配備六國語言同聲傳譯、國內外直接通訊的國際會議室。空港度假村以成龍配套，設施齊全的服務做保證，以熱情的服務為宗旨，使顧客滿意舒心。

有人可能認為空港度假村設施一流，服務一流，應該是有只錢人消費的地方，普通老百姓不敢涉足。其實不然，楊

明收總經理堅信企業要想興旺發達，首先要有一個良好的信息傳輸，也就是人們常說的口碑，而好的口碑必須以信譽為基礎，如果貪圖一時小利，搞短期行為，就會失去原本的客戶，失去市場，從而失去長遠利益。而合理的消費價格便是信譽機制的前提條件，空港度假村的消費價格非常合理，甚至在住宿、餐飲、洗浴等方面比同類型的酒店收費還要低，成為百姓可以消費起的高級酒店，具有較強的價格競爭力。運城空港度假村傳承優良傳統文化，以優質的服務，合理的價格在眾多酒店中脫穎而出，最重要的還有其團隊的合作精神，因為搞好一個企業特別是酒店服務業，其核心競爭力是企業的高層管理團隊，這正是空港度假村的優勢，有人說空港度假村是一個藏龍臥虎之地，指的就是擁有一批酒店管理業務的高層管理人才。秦晉港餐飲三杰的烹飪大師目前都立足餐飲，根植河東，共同打造空港度假村，使中西方經營智慧在此盡情演繹。除此還有曾經擔任過多家酒店的老總，有酒店上市公司的財務總監，有現代酒店管理運行網絡最為熟悉的專家等等，這樣一個人才濟濟的高層管理團隊形成無可比擬的核心競爭力引領空港度假村蒸蒸日上，邁向輝煌。

以上便是空港度假村成功的原因所在，它的經營理念

可以歸結為“融貫古今傳統文化，薈萃中西經營智慧。發揮團隊合作精神，打造一流服務品牌”

第五篇：管理學案例--海爾企業文化

海爾的企業文化

(1)海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創新

案例：

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。案例： 海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被 海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

海爾員工不斷接受創新管理的培訓

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業報國 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創造資源 美譽全球

海爾作風：人單合一 速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源 美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一 速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌。

（2）對企業文化的評價: 上述四個方面只是我們對企業文化最簡單的認識，企業文化是一項系統工程，是企業決策者的上層建筑。沒有科學而著執著的精神去實施。盲目、刻意、斷章取義的 去追求，只能事與愿違。認識到了企業文化的價值所在，全身心的去筑建它，打造它，才能逐步形成自己健康的企業文化，使企業保持持續發展，永遠充滿生機