第一篇：通遼人才儲備特點

一是程序嚴密，操作規范。嚴格按照《通遼市人才儲備工作實施方案》和《通遼市人才儲備管理辦法》的相關規定，經過崗位確定、公開報名、基礎知識考試、專業能力測試、面向社會公示等程序，規范運作，陽光操作，最終確定了市直首批20名儲備人才。儲備人才上崗前，分別與儲備單位和市人事局簽定了上崗協議書，以此明確了三方的權力和義務。二是政策到位，保障有力。作為扎實推進人才流入區建設的重要舉措之一，市委、市政府決定從今年開始，利用5年時間實施通遼市“1245”人才儲備、人才引進工程。人才儲備是其中的一項重要內容，市委、市政府制定了《關于開展人才儲備工作的若干意見》和《通遼市人才儲備管理辦法》，全面啟動了儲備人才選拔工作，計劃每年儲備100名經濟社會發展所需的緊缺人才（市直20人，每個旗縣市區各10人），規定每月給儲備人才發放不低于1000元的生活補貼（人才開發基金承擔600元，儲備單位不低于400元），并由人事部門代辦“三險”。三是選拔的儲備人才層次高，結構合理。此次選拔的20名儲備人才中，碩士研究生11人，本科生9人，所學專業涉及醫學、農學、師范、電氣自動化、土木工程等6個類別15個急需緊缺的專業。

第二篇：世界知名企業人才儲備六大特點（范文模版）

在全球化經濟中，領導干部的素質是至關重要的。

目前，許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫操作為公司一些關鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領導職位制定了接班計劃，為企業的發展提供了保證。

當然，公司內部的資源也是人才庫的重要組成部分。以數據為基礎管理人才庫，借用高新技術對人才進行預測評估，是人力資源管理上的一次革命性的飛躍。世界知名公司人才庫大致有以下特點：

一、吸納公司需要的各類人才

知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業中的職位、個人發展計劃、業績總結。

二、對每個人進行評估分析

一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據稱，這是一項復雜的科學分析，離不開心理專家的參與。

三、制訂關鍵職位接班人計劃

最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據人員流動原則，領導干部每4年至5年就要更換崗位。

四、擺脫對獵頭公司的依賴

過去流行的是各企業為尋找到寶貴的人才，往往求助于一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由于這個過程通常都會持續幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33％交給事務所，而且往往最終選擇的“優秀候選人”很難在今后的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。現在越來越多的大公司寧愿在自家的人才庫里尋找適當的候選人。

五、選拔高素質的管理人才

人才是公司成敗的關鍵，是公司的優勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄準的人才，特別是管理人才更要業務好、能力強、有豐富的經驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業的價值取決于它的人才。我們的優勢在于很早就明白了這一點”。邁克爾·佩奇公司經理亨利·迪蒙也認為：

我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業的建立，必須有一個好的領導班子。

在全球化經濟中，領導干部的素質是至關重要的。要想成為各大公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

六、發現和培養公司內部人才

總的說來，許多公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。DRH公司的讓·多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業的想法，但它們依然相信長期用人的好處。許多公司認為，企業干部經過培訓和工作鍛煉，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。

隨著發展、合并和收購，不少企業還重新調整了自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

第三篇：世界知名企業的人才儲備特點

世界知名企業人才儲備六大特點

目前，許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫操作為公司一些關鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領導職位制定了接班計劃，為企業的發展提供了保證。

當然，公司內部的資源也是人才庫的重要組成部分。以數據為基礎管理人才庫，借用高新技術對人才進行預測評估，是人力資源管理上的一次革命性的飛躍。世界知名公司人才庫大致有以下特點：

一、吸納公司需要的各類人才

知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業中的職位、個人發展計劃、業績總結。

二、對每個人進行評估分析

一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據稱，這是一項復雜的科學分析，離不開心理專家的參與。

三、制訂關鍵職位接班人計劃

最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據人員流動原則，領導干部每4年至5年就要更換崗位。

四、擺脫對獵頭公司的依賴

過去流行的是各企業為尋找到寶貴的人才，往往求助于一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由于這個過程通常都會持續幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33％交給事務所，而且往往最終選擇的“優秀候選人”很難在今后的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。現在越來越多的大公司寧愿在自家的人才庫里尋找適當的候選人。

五、選拔高素質的管理人才

人才是公司成敗的關鍵，是公司的優勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄準的人才，特別是管理人才更要業務好、能力強、有豐富的經驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業的價值取決于它的人才。我們的優勢在于很早就明白了這一點”。邁克爾·佩奇公司經理亨利·迪蒙也認為：我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業的建立，必須有一個好的領導班子。

在全球化經濟中，領導干部的素質是至關重要的。要想成為各大公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

六、發現和培養公司內部人才

總的說來，許多公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。DRH公司的讓·多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業的想法，但它們依然相信長期用人的好處。許多公司認為，企業干部經過培訓和工作鍛煉，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。

隨著發展、合并和收購，不少企業還重新調整了自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

第四篇：人才儲備

人才儲備

企業人才儲備不足，輕則會減慢企業發展速度，重則可能被企業自己的快速成長拖死。戰略性人才儲備就是根據企業戰略發展規劃來制定戰略性人力資源規劃，即通過有計劃性的定向培養和內部人才加工，使得人才的數量、結構和素質能都夠滿足組織擴張的需求。

無論在大型人才市場還是日益火暴的招聘類網站上，企業招不到所需員工，而求職者也找不到合適崗位的情況屢見不鮮。這種嚴峻的就業形勢反映了社會的崗位需求與專業結構相脫節的矛盾。人力資源供求的不匹配，使有限的就業機會得不到充分實現。隨著時代的到來，這種矛盾將日趨突出。為此，改變人力資源供求矛盾狀況顯得尤為緊迫；架起一座連接企業、學校、學生三者之間的橋梁，實施為企業“量體裁衣”培養人才的教育模式成為必然。這就是“訂單式”人才培養模式。以企業“訂單”為依據，按照企業要求“量身定做”完成學校人才培養工作。企業從自身文化特征和崗位要求出發，介入教育過程。從參與招生、培養目標的設定、教學計劃的制訂、課程內容、理論與實踐環節的銜接、畢業指導，甚至參與教學活動，承擔實踐性較強的教學內容，實現產學的深度合作

一是定向培養。實施定位招生、定向培養、定崗就業，把職業教育搬進課堂，在入學時就幫助學生根據個人條件和企業的“訂單”標準，設定專業方向，實施培養計劃，定準未來的發展目標。

二是課程設計。課程設置決定著學生的能力結構。深入到“訂單”企業對其整體和具體的工作崗位進行調查分析，把握其培養意向和目標后，共同確定課程方案，依據其職業崗位標準制定教學計劃，有針對性地組織好課堂教學。并且根據企業需要，采用“1+2”、“2+1”、“1+1+1”的教學模式，動態開放課程。

三是互動教學。安排學校教師輪流到“訂單”企業實習或掛職鍛煉，優化他們的知識和能力結構，培養“雙師型”師資隊伍，安排“訂單”企業的崗位能手和技術專家到校講學，有針對性地進行崗位技能指導。

四是特長訓練。樹立“人人有才，才有各異”的思想，使學生在加強能力橫向拓展的同時，注重針對“訂單”企業的崗位特點進行技能特長的強化訓練，把學生打造成擁有一技之長、企業搶手的優秀人才、特色人才和品牌人才。

人才戰略模式

定向培養（校企合作共建專業）

人才加工（以就業為目的的崗前培訓）

第五篇：人才儲備

三種方案：

1、直接從企業外部招聘人才。這種方式成本較高，適合已比較有實力的企業。

2、企業自行培訓人才。可以招聘一些有較潛力的本科畢業生、或從企業內部選拔一些員工（因為這些人力資源的成本較低），企業為其制定培訓計劃或職業生涯計劃，提高他們的能力和管理水平，（把非人才培養成人才）將其納入企業的人才儲備。培訓最好分為短、中、長期，以適應企業不同發展階段的需要，避免出現人才斷層。

3、人才儲備外包。（不知道這樣叫是否合適）就是把培養企業人才的任務交給其單位，通常是學校。比如企業經過篩選，與某些在校學生簽訂協議：企業負責學生深造的全部費用，該學生深造結束后要為公司工作若干年作為回報（新加坡和澳大利亞就有很多企業對我們大陸學生實行這樣的政策）。又如，企業送內部員工繼續深造，該員工要繼續為企業工作若干年。企業還可以在大學設立獎學金，要求拿到該獎學金的學生畢業后要進入本企業。即使沒有附加條件，也可以擴大企業的知名度、樹立形象。微軟公司（好像是吧）就在新東方電腦學校設立了獎學金。這樣投入不多，還可以省去企業內部自行培訓的人力成本。