第一篇：社區便利店如何經營

社區便利店如何經營？

社區便利店也有一定的優勢，相比大超市，它能夠給社區居民提供更方便、更快捷的服務。但是經營社區便利店也要注意以下幾點：

第一，要關注客戶群的需要，就是他們想要買什么比較特殊的東西而周圍商店沒有的。面對顧客提出的個性化需求，應該及時記錄下來，并盡可能增加或改進，以滿足更多的需求。

第二，建立顧客檔案。建立顧客檔案的好處很多，可以實行送貨到家，根據記錄查明住址，然后，制訂送貨時間段（可節約成本）。另外，還可以用檔案，建立客戶折扣制，就是安排合理的回扣給你的客戶，或是以贈品回報。

在經營管理方面，最主要的是要以“服務社區”為前提，認真做好各方面的工作。建議從以下這幾方面著手：

1、增加經營項目。

因為社區便利店的局限性，應該把增加經營項目列為首位目標，如各種增值服務項目中的代繳費、充值等，應該把總部新開發的但周圍群體需要的經營項目納入到經營當中來，從而達到提升整體經營業績的目的。

2、提高有效商品的引進。

連鎖便利店的商品定位幾乎是一樣的規模，一樣的布置，社區便利店可以嘗試突破這種經營方式，形成各自的特色格調，適當改變商品結構，增加暢銷商品，從而成為社區內的小型購物中心。

3、增加消費者的入店次數。

固定的消費群體以及固定的消費使得顧客已經形成一種潛在的消費時間段，例如有部分人喜歡在周日去買東西，有人則喜歡周三。若要提高營業額，讓老顧客增加到便利店買東西的次數，除了要考慮前面說到的兩個因素外，可以適當地做一些促銷和會員卡等，吸引消費者進行多次消費。

4、進行商品的的錯位經營

所謂的商品的錯位就是指和競爭門店的商品進行錯開，以顧客的需求為主要目標，而與其他大型競爭和小型競爭者之間實行錯位經營，從而避免過多的競爭一致影響到毛利率的提升。

除了以上的幾點，門店還需要根據自身的實際做更多的調整，比如在服務質量等方面等。總之從每個細節做起，改善每個該改善的細節，相信你的門店銷售一定會有所提升。

第二篇：如何經營一家小而精的社區便利店

如何經營一家小而精的社區便利店

1，小——便利店店面面積控制在70平方左右

倍全便利店貨架經營面積不宜過大，通常以不超過70平方米為宜。經營面積過大，不僅造成租金過高，還會無形增加很多庫存壓力，畢竟不能讓便利店顯著過于空曠，那樣會讓人們認為這家店沒有多少商品，起了適得其反的作用。

2，租金——400元每平方

開店之前，您最好算算租金成本劃算與否，目前便利店業的店鋪租金約占到總運營成本的50%，這意味著投資者能否賺錢全部都取決于租金的高低。由于2013年開始，是國內第一批便利店重新續約的時間，因此租金要比前幾年略有漲幅。據中國著名連鎖便利店倍全互聯網+便利店統計，目前便利店租金每平方米不能超過400元，最佳為200—300元/平方米之間。若是超過了這個數值，就算位置再好，**量再大，收益也無法呈現最大值。

3，位置——要在“去路”開店

對于社區便利店而言，黃金選址位置是距離社區約100—200米處，最好位于社區周邊的十字路口上，因為十字路口的**量大，人們購物幾率高，特別是三四線城市的便利店，這樣更利于生存。

另外，其選址環節還有一句順口溜“三角窗，占兩面，開在‘去路’更賺錢”。具體的意思是，便利店一定要把路口的角，這樣四個方向的顧客都能看到便利店;占兩面指店鋪兩面都是玻璃窗，這樣更利于來往客人的關注，其購物人群要比一面為玻璃窗高出兩三倍;最后一句是指便利店一定要開在下班的路上，因為人們上班忙，沒有時間左顧右盼，下班輕松了，回家要吃飯，就順便買東西。這個方向選對了，業績至少可以提高30%。

4，商品——煙、水、速食三大利潤來源不能少

作為一個社區的便利店合理的產品配貨比例是干貨(如水、飲料、休閑食品等)約40%，煙約30%，早點、包子等速食品約20%，其他約10%。其中煙、飲料與速食品是重要的利潤來源，大約占到總利潤的60%以上。因為一，國家有禁令，外資便利店不能銷售香煙，同時一個店鋪得到銷售許可后，它周圍1000米以內商鋪就不再發放，這就給投資者帶來了巨大的競爭優勢;二，因隨著城市建設速度加快，人們吃早點(夜宵)變得越加不方便，這給便利店提供了商機。

之所以少做生活用品，是因為便利店提供是便利性，商品價格比超市的要貴，對顧客吸引力不大，而且生活用品極少有急用的，人們都會提前規劃去超市購買，所以沒有必要多準備，不僅浪費精力，還浪費資金。

5，細節——倍全業神貨架高度是多少？

據倍全 互聯網+便利店統計，進社區便利店消費的顧客中有68%為女性，因此便利店的中心貨架高度不應高于165厘米，最好不要超過6層。同時要注意對端頭貨架的利用，因為這是門店的黃金點，顧客在這些地方的駐足時間最長，應擺設一些高毛利的暢銷商品。的種類，所以經營面積不宜過大，通常以不超過70平方米為宜。經營面積過大，不僅造成租金過高，還會無形增加很多庫存壓力，畢竟不能讓便利店顯著過于空曠，那樣會讓人們認為這家店沒有多少商品，起了適得其反的作用。

6，社區O2O

隨著互聯網，移動互聯的發展，社區居民對便利店商品的購買方式也在發生改變，天貓超市，京東，蘇寧等也進駐這個市場，據倍全互聯網+便利店統計，社區居民線上下單，送貨上門的消費方式快速發展，未來會成為社區便利店的主流。另外，據倍全互聯網+便利店統計，在每間便利店每次花費在20元以內的消費者占68.2%，40元以上的僅有8%，基本上沒有超過100元的。因此作為投資者沒有必要購進一些高檔商品，比如高檔煙酒等，沒有意義。

第三篇：社區便利店計劃書范文

一、社區便利店的發展趨勢

二、社區便利店在國內市場上的發展特點

三、金健及金禾瞬簡介及優勢

四、公司盈利運作模式定位

1、市場定位

⑴、市場開發定位

⑵、網絡布點定位

⑶、目標消費群定位

⑷、經營面積定位

⑸、裝修標準定位

2、經營產品定位

⑴、基本商品定位 ①、商品占比定位 ②、商品毛利率定位 ③、現金采購資金占比定位

④、商品分類和品種數量及價格帶定位 ⑤、門店經營商品損耗率的定位 ⑥、門店經營商品淘汰率的定位

⑵、有償增值服務產品定位

五、門店單店運營管理模式定位

1、門店面積定位

2、門店作息時間定位

3、門店組織架構定位

4、門店人力架構定位

5、門店人力編制定位

6、門店員工工資結構定位

7、門店員工晉升流程定位

8、門店商品配置定位

9、門店設備配置定位

六、投資預算分析

1、單店設備投資預算分析

2、單店投資收益預算分析 3、5-10個門店投資收益預算分析

七、門店發展戰略規劃定位

1、一年發展計劃

2、二至五年發展計劃

3、五至十年發展計劃

八、提升門店營業額和利潤的途徑定位

1、客單價提升的途徑

2、吸引商品消費客流的途徑

3、吸引個性需求的客流的途徑

4、吸引消費者重復消費的途徑

5、從其他便利店吸引客流的途徑

6、通過購物卡的推廣，與其他商家合作；

九、發展SWOT分析

1、S（優勢）分析

2、W（劣勢）分析

3、O（機會）分析

4、T（威脅）分析

十、投資風險規避的渠道

1、員工/創業者/投資者入股

2、委托經營

3、承包經營

附：企業經營管理模式

1、店長崗位手冊

2、收銀員崗位手冊

3、配送人員崗位手冊

第四篇：便利店的經營小結

便利店的經營定位

(一)經營特點

1.便利性。便利店能否滿足顧客即刻需求，這是便利店最基本的經營定位。由于便利店的目標顧客主要是上班族、丁克族(dink，double income no kids，沒有孩子的年輕夫妻)、單身族、青少年、部分家庭主婦、大學生、白領職員或工人，這些人大多是快速選取想買的東西，買后即走。

2.緊急性。當客人突然來訪，家里的食物、飲料、冰塊不夠，或是平常使用的調料、衛生用紙用完卻又忘記購買，須立即補充的。

3.非常溫性。夏天需要冰鎮飲料，能立即消暑解渴;冬天需要熱騰騰的食物，如湯類、菜、咖啡、牛奶等，可立即加熱，立即食用。

4.少容量性。除少數平常須大量消費的商品，消費者會因價格原因而偏向去超市大量購買外，容量少、選擇多樣，或用完丟棄，不必儲存的商品都屬于少容量性商品。

5.消遣性。當無聊、寂寞時，想吃點零食等嗜好性食物，看些不動腦筋的雜志、書報，或滿足買點東西、找人談談等愿望的消遣性商品。

(二)商品定位

便利店的商品結構，大致可分為食品、非食品和服務三大類，主要從顧客的便利性與商店本身的有利性出發，經營消費量多，購買頻率高，品牌知名度高，銷售方法簡單，品質一致，附加價值高，競爭性高，毛利率高，季節性強及能按商圈內主要顧客群的需要來進行商品組合的商品。這里需要掌握商品組合的“廣度”與“深度”。所謂“廣度”是指關聯購買的方便性。便利店的商品廣度不可能像大型超市那樣包羅萬象，設計便利店的商品廣度主

要是能滿足顧客順便購買相關聯的商品，如面包與果醬、黃油，咖啡與糖，牛奶等。深度是某一類(例如飲料類)的品項數很多，而其他類(例如食用油類)的品項數較少，則稱為飲料類的“深度”較強，從而能使顧客形成該便利店飲料類品項齊全的印象。

1食品類商品的結構定位。便利店一般不出售生鮮畜產品和水產品，但食品至少占全店銷售品項的50%以上。在對食品類商品結構的定位時應特別關注“速食品”和“飲料品”兩大類。常溫性加工食品便利店很難與超級市場相競爭，但非常溫性的速食品和飲料品，不僅能適應便利性需求，而且也是毛利率高、周轉快的商品，便利店可作為重點開發。選擇誠信可靠的供貨商，并應考慮其物流配送能力;此外，由于汽水、果汁、礦泉水、茶、咖啡、健康飲料等，是便利店不可缺少的主力商品，除少數知名品牌的銷售能夠保持長久不衰外，對其他品牌的商品要定期查看，銷路不暢的應立即去舊換新。

2非食品類商品結構的定位。非食品類商品的銷售金額占便利店總營業額的比重雖然不高，但品項多，構成了便利店商品結構的一個重要方面。由于這類商品的保質期較長，一般經營者容易忽視對其數量的控制，或積壓，或缺貨。正確的做法是必須做到心中有數，對非食品類商品中的必備商品要確保其供應數量，不能出現缺貨現象，否則將不利于培養顧客對企業的忠誠度。

3.服務性商品的結構定位。服務性商品具有很大的發展空間，但在導人服務性商品時，要以“便利性”與“有利性”相結合為標準，進行市場調研，評估需求的大小。像代收廣告、快遞信件、沖洗相片;影印、電話傳真、自動提款;信息提供、家庭生活咨詢等都是可以開發的項目。

4.不同商圈商品結構的定位。便利商店在不同商圈的商品結構也應體現特色。如建在社區的便利店與設在市中心的便利店，其經營商品的結構就應有所不同。

變化的陳列--從7-11談商品的陳列

發布時間：2007-2-11 來源:

世界著名的連鎖便利公司7-11的店鋪一般的營業面積為100平米，店鋪內的商品品種一般為3000多種，每3天就要更換15-18種商品，每天的客流量有1000多人，因此商品的陳列管理十分重要。

曾經就有這樣一個趣事：一位女高中生在7-11的店鋪中打工，由于粗心大意，在進行酸奶訂貨是多大了一個零，使原本每天清晨只需3瓶酸奶變成了30瓶。按規矩應由那位女高中生自己承擔損失--意味著他一周的打工收入將付之東流，這就逼著他只能想方設法地爭取將這些酸奶趕快賣出去。冥思苦想的高中生靈機一動，把裝酸奶的冷飲柜移到盒飯銷售柜旁邊，并制作了一個POP，寫上“酸奶有助于健康”。令他喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不僅全部銷售一空，而且出現了斷貨。誰也沒有想到這個小女孩的戲劇性的實踐帶來了7-11的新的銷售增長點。從此，在7-11店鋪中酸奶的冷藏柜便同盒飯銷售柜擺在了一起。由此可見，商品陳列對于商品銷售的促進作用是十分明顯的。

7-11在具體的做法上是每周都要一本至少50多頁的陳列建議彩圖，內容包括新商品的擺放，招貼畫的設計，設置等，這些使各店鋪的商品陳列水平都有了很大的提高。除此之外，7-11還在每年春、秋兩季各舉辦一次商品展示會，向各加盟店鋪展示標準化的商品陳列方式，參加這種展示會的只能是7-11的職員和各加盟店的店員，外人一律不得入內，因為這個展示會揭示了7-11半年內的商品陳列和發展戰略。另外，7-11還按月，周對商品陳列進行指導，比如，圣誕節來臨之際，圣誕商品如何陳列，店鋪如何裝修等都是在總部指導下進行的。

從上述的有關7-11的一些介紹中，我們可以了解到國際大型連鎖超市對于商品陳列的管理方法。同時，我們也應當看到:目前我們自己的門店對于商品陳列的管理還有什么不足。一些剛入超市這一行業的人大都已經知道超市的一些基本的商品陳列的方法，諸如：商品的突出陳列，商品的關聯陳列，比較性陳列，隨機性陳列等等。但是這些陳列的方法的運用是變化的，就如同商業的發展一樣，一直在隨著社會和人們生活水平的發展而在不斷地變化。例如：以前比較性陳列是將相同商品依照不同的規格或不同的數量予以分類，然后陳列在一起，供顧客選擇。同一品牌的單聽飲料和單打裝的飲料的價格比較或是250ML和500ML的同品牌礦泉水的比較陳列，從而鼓勵顧客購買大包裝的商品。但是現在，在很多賣場就有將不同品牌的相同或相似的商品陳列在一起，如：同是500ML的礦泉水都在進行促銷，就將這兩個品牌的商品陳列在一起，從而引起供貨商之間的價格競爭和促銷競爭，商家可以坐享漁翁之利，同時又把門店的銷售帶入了良性的競爭狀態。

商品的陳列是隨著時間和季節等外部的變化而變化，一成不變的商品陳列就如同是一潭死水。“流水不腐，樞戶不蠹”，商品的陳列的方法是在不停的摸索和繁衍的，不同的門店間的相同商品的陳列也各有不同。

商品的陳列的變化應符合以下幾方面：1商品的陳列要符合門店的整體形象和感觀；2商品的陳列要符合門店的促銷策略；3商品的陳列要適應季節的變化；4商品的陳列要便于顧客選購；5商品的陳列要美觀大方，富有藝術感。

變化的商品陳列是為門店能夠取得良好的銷售業績的途徑之一，它會為門店的日常經營帶來活力，同時檢查一項商品陳列的變化的成功與否的唯一標準也將是商品的銷售業績。由此也可以看出商品陳列的重要性，好的商品陳列就好像是一個懂得修飾女孩會吸引人的目光，良好的商品陳列同樣能夠使門店富有魅力，吸引眾多的顧客的目光。

著名的7－11便利店的商品開發管理共分三個層次。第一層是團隊開發，主要由生產商、批發商和7-11共同組成商品開發團隊；第二層次是集團開發，主要由伊藤洋華堂、日本乳制品集團等各種企業集團組成的商品開發聯盟。最后是全球開發，主要與美國沃爾瑪麥德龍集團、被那同等海外著名企業結成商品開發的國際戰略聯盟。

國內超市新品引進的主要渠道是供應商自我推薦，通過樣品審查，由新品審定部門通過后進入主檔；定牌產品開發主要選擇中小供應商，但開發過程及其后的管理缺乏團隊合作，無法形成有效供應鏈，所以定牌產品的開發尤其需要與供應商的合作，通過雙向交流提高監控能力，同時可以選擇集團供應商進行合作。進口產品主要由貿易公司或其它代理機構引進；規模大些的連鎖超市與重要的供應商和生產商結成聯盟，通過團隊開發的方式拓寬新品引進的渠道。

7-11具體的做法是在每年春、秋兩季各舉辦一次商品展示會，向各加盟店鋪展示標準化的商品陳列方式，采用的形式主要是講座和樣板貨架陳列相結合的形式，參加這種展示會的只能是7-11的職員和各加盟店的店員，外人一律不得入內，因為這個展示會揭示了7-11半年內的商品陳列和發展戰略。

7-11便利店的配送系統

發布時間：2007-10-12 來源:作者/佚名

每一個成功的零售企業背后都有一個完善的配送系統支撐,在美國電影新片《火拼時速II》（RushHourII）中，嘮叨鬼詹姆斯?卡特有一個綽號叫7－11，意思是他能從早上7點鐘起床開始一刻不停地嘮叨到晚上11點鐘睡覺。其實7－11這個名字來自于遍布全球的便利名店7－11，名字的來源是這家便利店在建立初期的營業時間是從早上7點到晚上11點，后來這家便利店改成了一星期七天全天候營業，但原來的店名卻沿用了下來。

這家70多年前發源于美國的商店是全球最大的便利連鎖店，在全球20多個國家擁有

2．1萬家左右的連鎖店。到今年一月底，光在中國臺灣地區就有2690家7－11店，美國5756家，泰國1521家，日本是最多的，有8478家。

一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統，7－11從一開始采用的就是在特定區域高密度集中開店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，這一方案每年大概能為7－11節約相當于商品原價10％的費用。

配送系統的演進一間普通的7－11連鎖店一般只有100200平方米大小，卻要提供23000種食品，不同的食品有可能來自不同的供應商，運送和保存的要求也各有不同，每一種食品又不能短缺或過剩，而且還要根據顧客的不同需要隨時能調整貨物的品種，種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取決于配送系統的成功。

7－11的物流管理模式先后經歷了三個階段三種方式的變革。起初，7－11并沒有自己的配送中心，它的貨物配送依*的是批發商來完成的。以日本的7－11為例，早期日本7－

11的供應商都有自己特定的批發商，而且每個批發商一般都只代理一家生產商，這個批發商就是聯系7－11和其供應商間的紐帶，也是7－11和供應商間傳遞貨物、信息和資金的通道。供應商把自己的產品交給批發商以后，對產品的銷售就不再過問，所有的配送和銷售都會由批發商來完成。對于7－11而言，批發商就相當于自己的配送中心，它所要做的就是把供應商生產的產品迅速有效地運送到7－11手中。為了自身的發展，批發商需要最大限度地擴大自己的經營，盡力向更多的便利店送貨，并且要對整個配送和定貨系統作出規劃，以滿足7－11的需要。

漸漸地，這種分散化的由各個批發商分別送貨的方式無法再滿足規模日漸擴大的7－11便利店的需要，7－11開始和批發商及合作生產商構建統一的集約化的配送和進貨系統。在這種系統之下，7－11改變了以往由多家批發商分別向各個便利點送貨的方式，改由一家在一定區域內的特定批發商統一管理該區域內的同類供應商，然后向7－11統一配貨，這種方式稱為集約化配送。集約化配送有效地降低了批發商的數量，減少了配送環節，為7－11節省了物流費用。

配送中心的好處特定批發商（又稱為窗口批發商）提醒了7－11，何不自己建一個配送中心？與其讓別人掌控自己的經脈，不如自己把自己的脈。7－11的物流共同配送系統就這樣浮出水面，共同配送中心代替了特定批發商，分別在不同的區域統一集貨、統一配送。配送中心有一個電腦網絡配送系統，分別與供應商及7－11店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會根據以往的經驗保留4天左右的庫存，同時，中心的電腦系統每天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最后形成一張張向不同供應商發出的定單，由電腦網絡傳給供應商，而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。7－11配送中心在收到所有貨物后，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，等待發送。第二天一早，派送車就會從配送中心魚貫而出，擇路向自己區域內的店鋪送貨。整個配送過程就這樣每天循環往復，為7－11連鎖店的順利運行修石鋪路。

配送中心的優點還在于7－11從批發商手上奪回了配送的主動權，7－11能隨時掌握在途商品、庫存貨物等數據，對財務信息和供應商的其他信息也能握于股掌之中，對于一個零售企業來說，這些數據都是至關重要的。

有了自己的配送中心，7－11就能和供應商談價格了。7－11和供應商之間定期會有一次定價談判，以確定未來一定時間內大部分商品的價格，其中包括供應商的運費和其他費用。一旦確定價格，7－11就省下了每次和供應商討價還價這一環節，少了口舌之爭，多了平穩運行，7－11為自己節省了時間也節省了費用。

配送的細化隨著店鋪的擴大和商品的增多，7－11的物流配送越來越復雜，配送時間和配送種類的細分勢在必行。以臺灣地區的7－11為例，全省的物流配送就細分為出版物、常溫食品、低溫食品和鮮食食品四個類別的配送，各區域的配送中心需要根據不同商品的特征和需求量每天作出不同頻率的配送，以確保食品的新鮮度，以此來吸引更多的顧客。新鮮、即時、便利和不缺貨是7－11的配送管理的最大特點，也是各家7－11店鋪的最大賣點。和臺灣地區的配送方式一樣，日本7－11也是根據食品的保存溫度來建立配送體系的。日本7－11對食品的分類是：冷凍型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如面包、飯食等。不同類型的食品會用不同的方法和設備配送，如各種保溫車和冷藏車。由于冷藏車在上下貨時經常開關門，容易引起車廂溫度的變化和冷藏食品的變質，7－11還專門用一種兩倉式貨運車來解決這個問題，一個倉中溫度的變化不會影響到另一個倉，需冷藏的食品就始終能在需要的低溫下配送了。

除了配送設備，不同食品對配送時間和頻率也會有不同要求。對于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11會繞過配送中心，由配送車早中晚三次直接從生產商門口拉到各個店鋪。對

于一般的商品，7－11實行的是一日三次的配送制度，早上3點到7點配送前一天晚上生產的一般食品，早上8點到11點配送前一天晚上生產的特殊食品如牛奶，新鮮蔬菜也屬于其中，下午3點到6點配送當天上午生產的食品，這樣一日三次的配送頻率在保證了商店不缺貨的同時，也保證了食品的新鮮度。為了確保各店鋪供貨的萬無一失，配送中心還有一個特別配送制度來和一日三次的配送相搭配。每個店鋪都會隨時碰到一些特殊情況造成缺貨，這時只能向配送中心打電話告急，配送中心則會用安全庫存對店鋪緊急配送，如果安全庫存也已告罄，中心就轉而向供應商緊急要貨，并且在第一時間送到缺貨的店鋪手中。

作者：畢業于湖南省商務技術職業學院，目前在湖南金沙連鎖超市（現有9家）電腦部就職，負責整個電腦部的管理及公司的管理。在此學習并積累了各類超級市場的先進管理經驗，并進而由此研究出一系列適用于國內市場的管理方案。能夠組織開店籌備工作及為一些需要注入超市管理新理念的企業進行超市現代化改造。

第五篇：便利店的經營關鍵

便利店的經營關鍵

便利店的商品定位主要反映在商品品種和陳列上，對于商品的選定是一家便利店門店的經營關鍵所在。在國內的一些便利店中，筆者就曾經看到，門店整體的設計風格和商品大致上與７—１１幾乎是一樣的，就連營業時間也是相同的，但是如果你進入門店以后，就會發現在商品的選擇和陳列上存在諸多問題：

浪費營業空間

門店的商品陳列利用率不足，在商品數量和陳列空間的利用率上都存在嚴重不足的現象。例如在賣場的出口處有一個一米見方的飲料堆頭，一般人以為這是門店和廠家的臨時促銷行為，了解后才知道原來門店感覺ＸＸ礦泉水的銷售比較好，就搭了個堆頭以便于銷售。對于這種行為要知道：便利店在城市的繁華地段，可以說是寸土寸金，這樣浪費門店的陳列空間，實際上就是在提高自己門店的經營成本。

在商品的陳列面，存在有些商品的陳列面積過大的現象，有不少商品是３個排面以上，這樣的陳列也為門店的商品品種單調創造了借口，從而致使原本應當有１２００種商品左右的門店可能只有５００多種的商品上架。

商品選擇不精

商品類型選擇不正確，在便利店中有很多整扎銷售或者大包裝的量販包裝。既然便利店的定位是為應急的需求，量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍。便利店的銷售商品的選擇不是“韓信點兵，多多益善。”銷售這種商品，便利店的價格必然要高于大型綜合性超市的價格很多，沒有競爭力，這種“雞蛋碰石頭，揚短避長”的行為將會導致顧客產生購物上當的心理。

門店的貨架上存在大面積的空位，這也許是門店的暫時性缺貨或者其他問題，但是這種現象反映出的背后的結果無非是：１、配送中心配送不及時；２、采購部商品采購品種不足；３、理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的這一后果必然將影響到門店銷售和形象。

不與超市爭客

對于某些主力商品的種類選擇，例如德芙巧克力，從４７Ｇ到禮品盒，牛奶口味到榛仁口味，品種之全令大型零售門店也咋舌。便利店銷售的商品不是要為所有人服務，你無法滿足所有顧客的所有需求。大型賣場的服務都會有所側重，小型便利店如果“量販化”，不論面積、商品品種、人員等等都是不允許的。便利店的服務只要是滿足自己的目標顧客群體就行，沒有必要與其他的量販店或者大型特級市場爭搶客源。