第一篇：關于金融服務一體化的定義：

金融服務一體化背景下的保險公司戰略定位與模式選擇

吳堅雋①

[摘要] 金融服務市場正經歷著一次重大變革, 管制放松、技術創新、客戶需求變化使越來越多的金融服務機構在自身業務以外尋求新的發展空間以適應金融服務一體化的進程。本文從供給、產品和咨詢三個層面分析了金融服務一體化的內涵。在此基礎上重點介紹了保險公司參與金融服務一體化的戰略定位和模式選擇，并就保險公司在一體化模式下所遇到的主要管理問題提出簡要評價。

[關鍵詞] 一體化，保險公司，戰略

一、金融服務一體化的層次解析

“金融服務一體化（financial services integration）”大致可以從三個層面進行理解。首先從廠商即金融服務的提供者層面，一般認為，當金融服務提供者的生產或銷售環節融合了傳統三大金融分支（銀行、保險、證券）中的兩個或兩個以上時，稱其為金融服務一體化。比如銀行保險、全功能金融服務商（Allfinanz）、全能銀行（universal banking）和金融集團（financial conglomerates）都是從“廠商”角度表達了一體化的內涵。更進一步地，由于生產環節至少包含產品和管理兩個部分，而有些金融機構雖然在產品上實現了一體化（既提供銀行產品，又提供保險產品），但產品的提供者卻源于不同的且相對獨立的分支機構，其管理的一體化程度仍然較低，所以，從生產角度理解金融服務一體化，必須從管理和產品兩個方面去分析。其次，金融服務一體化也表現在某一金融產品整合了兩個或兩個以上傳統金融產品的元素，比如，投資連接險包含了保險和證券的相關元素，銀行資產現金流（如抵押、信用卡賬戶余額等）的證券化則融合了投資和商業銀行的元素，而非傳統風險轉移（ART）產品如巨災期權、巨災互換等更是將保險和金融衍生工具的元素相結合。金融產品元素的融合不僅為客戶提供了更廣闊、更人性化的選擇空間，也在很大程度上推進了銀行、保險、證券業一體化運作的進程。金融服務一體化的第三個層面源于金融咨詢，即個人理財專家、會計師、風險管理師、律師、經紀人和其他一些個人或企業的咨詢人員為客戶提供一體化的金融服務。這些咨詢人員不僅可以直接將金融產品銷售給客戶，同時也可以向客戶提供一體化的財務和風險管理計劃，進而引導客戶購買金融產品。由于本文旨在研究保險公司參與金融服務一體化過程中的戰略定位和模式選擇，因此將側重從“供給者”的層面展開討論。

二、成本與收益——保險公司的戰略定位

保險公司應如何參與金融服務一體化進程？其戰略定位如何？由于從“供給者”層面看，生產環節一體化的實質主要在于成本的控制，而銷售環節一體化的實質則主要源于收入的創造，所以以下對于保險公司的戰略定位將以成本控制和收入創造作為分析基礎，即保險公司是注重成本的減少，或是注重收入的增長，還是同時關注成本與收入？

1、成本控制

關注成本意味著保險公司的戰略重點在于生產環節，即通過生產的規模經濟、范圍經濟和管理過程中的效率提升來參與“一體化”進程。其中規模經濟可以通過管理成本、基礎設施等固定成本的低速增長和產品收益隨產量快速增加來實現。一般而言，絕大多數跨過保險集團都是通過購并實現規模擴張的，而其目的在很大程度上就是為了追求規模經濟。比如全① 上海財經大學金融學院在讀博士

球市場資本總額前五名的跨國保險集團美國國際集團(AIG)、荷蘭國際集團(ING)、德國安聯集團(Allianz)、法國安盛集團(AXA)和荷蘭全球人壽保險集團(AEGON)就是運用了外部兼并和收購以獲得持續回報和全球競爭優勢，但是規模經濟所產生的“成本節約效應”在實證研究中卻并不樂觀，Walter(1997)曾總結說，“總體而言，比較一致的意見是，不論規模經濟存在與否，都不會產生多于5%的成本差異”。

生產的范圍經濟主要通過多種產品或服務共享統一的資本、信息、研發、管理、財務、銷售、信譽等平臺而降低單位產品或服務的平均成本。對保險企業來說，生產的范圍經濟可能更主要地來源于多種產品或服務共用一個銷售平臺、信息平臺和分攤信譽成本。統一的銷售平臺可以節約開發新渠道帶來的成本，信息平臺有助于對客戶信息進行統一管理，進而實現共享，而金融企業的信譽成本由于具有“網絡效應”，能夠隨著服務或產品種類的增加而降低。但同時，“多元化”也具有很大的風險，即“核心業務”可能被忽略，進而產生范圍經濟不足，甚至范圍不經濟。目前，業界多采用“相關多元化”或“同心多元化”戰略，主張將多樣化服務限制在與核心服務具有協同的范圍內，強調相關金融服務范圍內的或基于核心能力的多元化經營②，如保險、資產管理、銀行、投資銀行、房地產和租賃等。在實踐中，多數保險集團則專注于保險和資產管理業務的發展。

如前所述，從生產角度理解金融服務一體化，必須從產品和管理兩個方面去分析。因為兩個規模大致相同，產品或服務內容基本一致的金融集團，管理上的差異往往會影響其最終產品的成本。導致差異的原因有多個方面，如人力資本和金融資本的利用率、產品投入的有效性、對現有技術的使用情況、激勵系統、文化理念等，所有這些都可以歸結為經營效率（operational efficiencies）的差異。經營效率或稱X效率是利本斯坦（Leibenstein，1966）提出，用于衡量“非配置效應X”的效率，它是一個動態的概念。在實踐中，可以通過不斷的創新管理機制，整合管理元素得以提升。一般而言，一個管理整合程度較高的金融集團，由于其內部信息傳遞渠道較為通暢，不僅有助于提升投入要素使用的有效性和對外部環境變化做出快速反應的能力，同時也大大降低由于信息不對稱產生的成本，這些都為其經營效率的提升提供了潛在的空間。Berger and Humphery(1997)曾以21個國家130個主要金融機構為樣本，對金融企業X效率的存在性進行分析，結果認為普通銀行的平均成本要比“最優企業（best practice firms）③”高出20%~25%.2、收入創造

關注收入則表明保險公司的戰略定位在于銷售環節，即主要通過需求的范圍經濟和市場影響力（market power）來參與“一體化”的進程。需求的范圍經濟主要是指通過統一的銷售渠道向客戶提供相關多元化的金融產品或服務，使客戶在購買金融產品過程中降低因為在不同的金融企業購買產品所產生的搜尋、信息、監控和其他交易成本。這里的相關多元化是指某些具有互補性質，適合統一銷售的金融產品，比如房屋抵押貸款和房屋貸款保障保險，汽車貸款和汽車保險等。相關多元化產品的集中銷售其實也正迎合了目前在個人金融服務領域中，客戶對于“時間”和“便利性”的需求，而這需求特性也正隨著網絡金融服務的發展而更加深入人心。因為“網絡金融服務”作為消費范圍經濟的一個特例，不僅可以為客戶提供更廣泛的產品選擇，而且網絡定制，網絡交易、網絡結算環境的日臻完善，在為客戶帶來②Harold（2000）認為雖然在實證中金融業的范圍經濟并沒有明確證實，但基本研究結論是，不 關于最優企業的選擇可參見，Berger and Humphery，Efficiency of Financial Institutions: 相關多元化的績效低于相關多元化。③

International Survey andDirections for Future Research，1997.5極大便利的同時，也為金融企業贏得了更多的潛在客戶。比如，著名網絡保險服務公司INSWEB，由于在線提供以保險為主的多元化金融服務，用戶已從1997年的66萬迅速增加到了2003年底的300萬。消費范圍經濟的另一大特點則在于，由于金融產品所涉及業務領域的不同，便于金融集團利用不同資產的風險特性和收入來源之間的不相關性，對沖風險，降低收益波動幅度，Saunders和Walter(1994)進行的風險模擬表明，銀行、保險和證券業務的組合能夠產生更加穩定的利潤來源，因為業務收入現金流之間的不相關性越高，組成的收入流就越穩定。

市場影響力主要源于規模巨大的金融集團具有一定的影響金融市場定價的權力和無形的品牌效應。在實踐中，不少跨國保險集團，尤其是全球性保險公司利用在發達國家成熟保險市場中所積累的經驗和自身良好的聲譽和雄厚的財務實力，開發發展中國家具有高成長性原生保險市場，比如拉美市場，自九十年代以來，外資保險公司的市場份額已增加一倍多。其中全球性保險集團的保費收入平均約占外資保險公司保費收入的一半，世界兩大全球性保險公司安聯和美國國際集團在拉美市場也居領導地位，其各自的保費收入已超過10億美元(壽險和非壽險)④。當然全球性保險集團在新興市場所取得的巨大收益與東道國市場的開放度也有很大關系，比如在亞洲盡管外資保險在亞洲的公司中占4 0 %，但由于市場對外資保

⑤險非壽險業務的限制，其非壽險保費收入只占亞洲區(除日本外)的10%。不過隨著放松

管制和市場自由化的全球趨勢的不斷深入，大型保險集團的市場影響力優勢將會更加明顯。

“成本與收益”的問題其實是從微觀層面分析保險公司在一體化進程中戰略制定的出發點，而具體采用何種戰略則與保險公司內外部環境有很大關系，根據戰略管理理論，保險公司戰略的制定可以分為三個相輔相成的垂直層次：公司層戰略、事業層戰略和職能層戰略，而公司層戰略可以分為：穩定戰略、增長戰略、收縮戰略和組合戰略；事業戰略層可以分為成本領先戰略、標歧立異戰略和目標集聚戰略等。由于篇幅，在此不再贅述。

三、從管理視角看保險公司的模式選擇

如前所述，管理上的差異將會影響金融集團參與一體化進程的最終績效，而差異本身很大程度上取決于組織內部各事業線的整合與協調。在實際操作中，由于保險公司所在地歷史文化、市場環境和金融監管上的差異，大致形成三類主要的一體化運作模型，這些模型根據事業線整合的程度而各有特點。

1． 協議聯結模型（Agreement-linked model）

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1、協議聯結模型

該模型中，保險公司和其它金融機構以“協議”的方式聯結在一起，銷售彼此的金融產品或共同開發新的產品或服務。這一“協議”作為一種制度安排，可以是一種簡單的銷售協議，④

⑤ Swiss Re Sigma Archive 2000.4Swiss Re Sigma Archive 2003.6

比如目前銀行保險更多地仍停留于銷售協議階段，一般由銀行通過其分支銷售保險產品。也可以是一種合資或戰略聯盟的形式，比如J.P.摩根和威達信（Marsh & Mclennan）成立合資公司 Trident Partnership，投資于保險和再保險業務；瑞士信貸第一波士頓銀行則與瑞士再保險公司共同建立合資企業致力于開發保險衍生證券（如基于保險組合的證券）等。雖然合資或戰略聯盟的協議安排較銷售協議更為緊密，對產品的銷售也更利于控制和管理，但聯盟內部往往會因為某些問題（如市場戰略）產生不一致，所以合資或戰略聯盟的成功依賴于合作雙方能否整合他們的市場戰略，并為了共同的目標而協同合作。

2． 核心導向模型（Core-oriented model）

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2、核心導向模型

本模型中，保險公司以集團化的運作方式，協調并整合各事業線進行金融產品的開發與銷售。其核心“C”可以是保險公司，也可以是隨著保險公司業務和管理的分離，而產生的以管理職能為主，并為各事業線提供服務的機構。而各事業線可以是集團內部的業務部門，也可以是相對獨立的子機構。根據核心“C”和各事業線的組合，一般有三種主要的模式。1）全能銀行模式（UniversalBanking），這種模式以德國和瑞士等歐洲大陸國家為代表。在這種模式下，核心“C”是保險公司，而其事業線則是公司內部除保險業務以外的其他金融業務部門。2）保險母公司模式（Insurer Parent），這種模式以英國為代表，類似于英國的多元化金融集團。在這種模式下，核心“C”是保險母公司，而非保險業務則集中在其控股的多家子公司，母、子公司之間有嚴格的法律界限。3）金融控股公司模式（FinancialHoldingCompany），這種模式以美國為代表。在這種模式下，核心“C”是不涉及具體業務的控股公司，它擁有保險、銀行和證券等金融業務子公司，每一個子公司都擁有自身獨立的資本金、管理團隊和會計標準，各子公司從事不同種類的金融業務，獨立承擔民事責任。

這三種模式各具優勢和不足，比如全能銀行模式有利于實現內部各部門的資源共享，但由于核心業務的主導，使各事業線間的利益沖突不易協調；保險母公司模式雖然可以通過明確的法律界線協調各事業線的利益沖突，但卻限制了母、子公司間信息資源的流動，其規模經濟和范圍經濟效益不能達到最佳效果；金融控股公司模式由于控股公司對資本投入的有限責任，因此子公司經營失敗的影響將會被控制在一定范圍內，安全性和內在穩定性大大提高，但是集團內部資源的重復配置卻使系統缺乏協同效應，進而削弱了業務多樣化產生的優勢。

3． 完全共享模型（Full Shared model）

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3、完全共享模型

完全共享模型代表了一個高度整合的金融企業，該企業擁有包括銀行、保險、證券在內的業務部門，同時這些業務部門共享（即“S”）企業的資本金、管理團隊、銷售渠道和客戶信息（I）。該模型的特點在于“共享”增強了業務部門間的協同能力，進而提升了業務多樣化帶來的競爭優勢，同時“共享”也使得組織內部的冗余大大降低，使內部資源得到更有效地配置。而客戶資源的共享則使客戶服務和市場銷售人員及時準確地獲取與客戶有關的信息，有助于進一步帶動客戶需求的范圍經濟。雖然從理論上看，該模型是保險公司參與金融服務一體化進程的最佳模式，但在實踐中，該模型卻很難操作，比如對業務人員而言，很難做到能應對全方位的金融產品服務；又比如某一共享環節一旦出了問題，所造成的影響將是全局的。所以，到目前為止尚無一家金融機構采用該模式，但這卻并不影響模型本身，因為整合與共享畢竟代表著未來金融企業的管理趨勢。

金融服務一體化孕育著新的市場、新的客戶和新的產品或服務，同時也隱藏著因為“改變”所帶來的挑戰，對參與其中的保險公司而言，必須清晰地定位自身的戰略導向，并在此基礎上選擇適合自身發展一體化模式。雖然在實際操作中會有諸多問題，比如應如何選擇公司的成長路徑？是通過有機增長（greenfield）方式還是通過聯盟或收購⑥？如果選擇“收購”又該如何協調公司內部各方的利益沖突？如何融合不同的企業文化背景，如何整合銷售渠道等。但這些問題并非無法克服，因為成功的企業往往使那些樂意接受改變，并在科學分析和論證基礎上，適時對外界環境變化做出反應，使組織獲得最有利的競爭優勢，并使這種優勢能夠長期地保持下去，這也正是金融服務一體化對保險公司帶來的新課題！參考文獻

[1] EDS(1999).Financial Services Convergence.March,1999

[2] Harold Skipper.Financial Services Integration Worldwide: Promises and Pitfalls.OECD.2000

[3] 徐為山,俞自由.跨國保險集團戰略管理研究.保險研究.2002.4[4] 魏建.金融集團的優勢、劣勢和挑戰：一個微觀視角.證券市場導報.2003.3

附聯系方式：

聯系人：吳堅雋聯系電話：*** ⑥ Harold（2000）認為在成熟保險市場中，采用聯盟或收購的方式更為有效

第二篇：金融服務

揚十八大精神樹金融服務新風

龍口農商銀行海岱支行欒鈞屹 2012年11月8日-11月14日中國共產黨第十八次代表大會在北京隆重召開，黨的十八大是在我國進入全面建成小康社會決定性階段召開的一次十分重要的大會。報告強調堅持市場化改革方向，進一步提出加快完善社會主義市場經濟體制和加快轉變經濟發展方式，對健全現代市場體系、提高市場配置資源的效率、加強宏觀調控、深化金融體制改革、完善金融監管、加快發展資本市場、提高金融業國際競爭力、推進金融創新、維護金融穩定等提出了明確要求。

經濟基礎決定上層建筑，政治建設，文化建設，生態文明建設皆以經濟建設為基礎。，銀行的發展是經濟發展的有力證明。2012年，我國人民幣存款余額91.74萬億元，同比增長13.3%，由此可見，我國經濟在發展，民生在改善。如何更好的保證銀行存款總額連年增長，保持國民經濟平穩較快發展成為擺在我們銀行人面前的嚴峻課題。

就在全國各行各業各族人民沉浸在學習貫徹十八大精神的濃厚氛圍中時，銀行業傳來一聲巨響，山東省農村信用社(農村商業銀行、農村合作銀行)各項存款突破1萬億元,余額達到10031.73億元,成為山東省首家存款規模過萬億元的金融機構，山東一躍成為第四個擁有存款過萬億單體金融機構的省份。回顧山東省農信社的發展歷程，2004年山東省農村信用社聯合社成立時,存款余額僅2000億元。短短八年多時間,這個數字增長了4倍。存貸款余額連續八年居全省金融機構首位。成績的背后,是省農信社踐行普惠金融、全心服務“三農”的創業路。與此同時，山東省農信社始終堅持加強規范化服務。

去年，山東省聯社榮獲“2012中國銀行業文明規范服務千佳示范單位評選活動突出貢獻獎”。山東省聯社是全國10家獲此獎項的單位之一，也是全國農信系統唯一一家獲此殊榮的單位。

（一）繼續立足于三農

對于“三農”金融越來越激烈的競爭環境，我們表示歡迎。但與此同時，我們也做好了充分的準備，將進一步擴大“三農”方面優勢，并通過創新促進“三農”金融服務的商業可持續發展。服務“三農”有三個問題必須解決好。第一個是高成本，第二個是高風險，第三個是商業可持續性。要解決好這三個問題，需要在管理方式、管理制度和經營機制上進行創新。

（二）加強金融服務環境建設

客戶對金融的認知程度越來越高，公共金融意識也越來越高，不像過去30年那樣，銀行推什么服務，客戶就被動接受什么服務。客戶希望進入銀行營業廳，希望映入眼簾的干凈的服務環境，方便的便民設施，有序的辦理業務的順序，享受上帝般的待遇。

（三）加快實現農村金融服務全覆蓋。

不斷拓寬農村電子化服務渠道，擴大ATM和POS等電子機具布設覆蓋面。基本實現“電子機具村村通、家家用上銀行卡”。加快電子銀行的覆蓋率。

（四）服務人員轉變服務觀念

銀行業服務人員的服務理念應從“要我服務”，轉變為“我要服務”。2012年11月20日，銀監會銀行業消費者權益保護局已正式成立。該機構的主要職能包括：制定銀行業金融機構消費者權益保護總體戰略、政策法規；協調推動建立并完善銀行業金融機構消費者服務、教育和保護機制，建立并完善投訴受理及相關處理的運行機制；組織實施監督檢查，依法糾正和處罰不當行為等。加強銀行業消費者權益保護，是“為人民服務”的根本體現，是“對人民負責”的具體實施。

從大的方面講,銀行業成績的取得是經濟社會蓬勃發展的縮影,是國家經濟發展形勢持續向好、惠農政策大幅使農民收入提高的體現。我們只有認真貫徹落實十八大精神，樹立金融服務新風，才能推動我們銀行業繼續向好發展，推動經濟社會持續健康發展，為全面實現小康社會奠定堅實的經濟基礎。

第三篇：客戶服務的定義

客戶服務的定義：

客戶服務不是售后服務，但實際上很多企業僅僅定義為售后服務，其實他應該包括售前、售中和售后三個部分，通過客戶聯系、收集客戶信息，了解客戶需求，提供解決方案，解決客戶存在的問題，滿足客戶需求，從而使客戶認為將從您公司獲得所需業務并對業務滿意。客戶將繼續忠誠地與公司合作，因此客戶服務成了業務結構中的一個重要戰略要點。其中“客戶”包括：

1、外客戶（包括潛在客戶、意向客戶、準客戶、簽約客戶、準業主、業主、會員）；

2、內客戶（包括各業務部門及其員工）；

3、合作伙伴客戶（包括政府部門、供應商、合作商等）。

具體目標：

1、幫助創立行業品牌形象；

2、作為對外聯系的窗口；

3、樹立統一企業形象；

4、建立個性化營銷策略；

5、提高服務質量；

6、提高工作效率；

7、降低管理成本；

8、完善客戶關系管理；

9、為以后的項目開發提供分析信息。

客戶服務的發展，經歷了從產品管理為導向到以客戶關系管理為導向的逐漸成熟的過程，主要經歷了以下三個階段：

1、業主服務階段：這一階段是客戶服務的初期，客戶服務主要定位于售后服務，主要措施是解決客戶房屋投訴，并沒有一個專門的部門來負責，其主要工作為圍繞具體項目內的特定業主群體，提供入伙后的物業服務。

2、部中部階段：在這一階段，客戶服務內容主要限定為解決客戶投訴，企業客戶服務工作的好壞，就是該部門和該部門員工的問題。企業對客戶服務還沒有得到充分認可。

3、客戶服務部階段：成立了專門的企業客戶服務部門，用以整合整個企業各個部門的服務資源，建立企業級的客戶服務體系，形成統一的面對客戶的窗口。

4、全面客戶服務階段：這一階段，企業的客戶范圍進一步擴大，不僅針對企業的目標客戶，而且包括企業內部員工、政府和合作伙伴，提供全員、全過程的整合服務，主要以提供個性化的服務，增值服務為特點，以形成企業在服務方面的核心競爭力為發展方向而形成一個全面的客戶服務體系。

企業一般設置客戶服務崗位，具體工作是了解客戶需求、聯系客戶、解決客戶存在的問題、樹立企業品牌形象的崗位。

第四篇：房產經紀服務定義

三方業務各階段服務定義

一、預售房源信息登記、發布服務

為賣房客戶免費提供預售房源登記服務，并借助豐富的連鎖店資源及信息網絡平臺為客戶全城同步發布房源預售信息。

二、求購信息登記、發布服務

為買房客戶免費提供求購信息源登記服務，并借助豐富的連鎖店資源及信息網絡平臺為客戶全城同步發布房源求購信息。

三、房屋買、賣信息配比服務

憑借先進的客戶資源管理和業務操作系統，為客戶提供完善的客戶信息管理和精準的房屋買賣需求匹配服務。

四、房屋買、賣中介服務

建立了完善的業務操作流程，擁有豐富工作經驗的專業職業顧問，全天候24小時為客戶提供看房、中介交易談判、輔導簽訂《房屋買賣合同》等陽光服務，“保障賣房客戶賣出合理的價格、買房客戶買到滿意的房子”。

五、貸款服務

根據房屋買賣業務特點，建立了完善的資金導航貸款服務操作流程，借助貸款專員豐富的業務知識和操作經驗，為客戶提供安全、簡易、專業的各項貸款服務。

六、產權過戶服務

根據房屋買賣業務特點，建立了完善的房產交易產權過戶操作流程，借助權證專員豐富的業務知識和操作經驗，為客戶提供安全、專業、高效的產權過戶服務。

七、錢款交接服務

根據房屋買賣業務特點和客戶交易需求，建立了諸如“保險柜”、“交易寶”等一系列房產交易錢款交接服務產品，使客戶全程無憂，充分享受“安全、快速、省心”的交易資金托管、交接服務。

八、物業交割服務

根據房屋買賣業務流程和客戶交易需求，設計出完善的物業驗收標準和交割程序，使客戶徹底擺脫繁瑣的物業實地驗收、變更“水、電、氣”等多項物業附屬單元權屬環節，充分享受 “省心、專業、高效”的物業交割服務。

第五篇：物流金融中三種模式定義

物流金融中三種模式定義

摘要：物流金融中三種模式是替代采購模式定義、統一授信模式和ups模式.替代采購模式定義是：

物流公司或貿易公司代替借款企業向供應商采購貨品并獲得貨物所有權，然后根據借款企業提交保證金的比例釋放貨品。在物流公司或貿易公司的采購過程中，通常向供應商開具銀行承兌匯票并按照借款企業指定的貨物內容簽定購銷合同，物流公司同時負責貨物運輸、倉儲、拍賣變現，并協助客戶進行流通加工和銷售。

統一授信模式：

金融機構根據物流公司的規模、經營業績、運營現狀、資產負債比例以及信用程度，授予物流公司一定的信貸額度，由物流公司根據借款企業的需求和條件進行質押融資和最終結算。此種模式中，金融機構基本上不參與該質押融資項目的具體運作，即省去了銀行審核單據的流程。并且使銀行避開了申請融資企業規模過小、資信效差、數量較多，難以獲得銀行授信審批的難題。

ups模式：

UPS在其開展的物流金融服務中，兼有物流供應商和銀行的雙重角色。1998年，UPS在美國收購了一家銀行，成立了UPS資本公司，為客戶提供包括代理收取貨款、抵押貸款、設備租賃、國際貿易融資等。托收是UPS金融服務的核心。UPS在收貨的同時直接給出口商提供預付貨款，貨物即是抵押。這樣，小型出口商們得到及時的現金流;UPS再通過UPS銀行實現與進口商的結算，而貨物在UPS手中，也不必擔心進口商賴賬的風險。對于出口企業來說，借用UPS的資金流，貨物發出之后立刻就能變現，如果把這筆現金再拿去做其他的流動用途，便能增加資金的周轉率。而通過傳統的國際貿易電匯或放帳交易方式，從出貨裝箱到真正拿到貨款，至少需要45到60天，營運周轉的資金壓力極其沉重。