第一篇：企業銷售方式及渠道選擇

企業銷售方式及渠道選擇

摘要：銷售渠道是企業最重要的資產只之一，同時也是變數最大的資產。它是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。正確選擇和運用銷售渠道，合理組織銷售物流，可使企業迅速及時地將產品傳送到客戶手中，達到擴大產品銷售，加速資金周轉，降低流通費用的目的。本文在分析企業與銷售渠道、銷售方式的基礎上，論述了企業特別是中小企業與銷售渠道的關系。

關鍵詞：中小企業銷售方式渠道選擇

Abstract: The marketing channel is enterprise most important property only one, simultaneously also is the variable greatest property.The way which it is the enterprise which shifts to the consumer in the process passes through the product.The correct choice and the utilization marketing channel, the reasonable organization sale class, may cause the enterprise rapidly promptly to transmit the product to the customer hand in, achieved the expanded product sale, the acceleration turn over of capital, reduces the circulation expense the goal.This article in the analysis enterprise and the marketing channel, in the sales way foundation, elaborated the enterprise specially is mid-and small-scale enterprise and the marketing channel relations.Keywords:Marketing channel Mid-and small-scale enterpriseSales channel choice

決定企業生存發展成敗的是市場。決定是否適應市場、開拓市場、創新市場的是企業的經營決策，而不是管理。百姓的俗話說得好，錢是掙出來的，不是省出來的。掙錢比省錢更重要。中小企業作為一個重要的經濟組織形式,在各國經濟發展中起著舉足輕重的作用。隨著中小企業在世界各國國民經濟中的地位和作用的日益突出,大力發展中小企業已成為各國發展經濟的共識。

一、企業銷售方式的類型及特點:

銷售方式可以是多種多樣的，從企業與市場競爭的實際出發，選擇恰當的銷售方式。從銷售渠道環節和銷售的組織形式來看，銷售方式有直銷、代銷、經銷、經紀銷售與聯營銷售等方式。

1．直銷

直銷是指工業生產企業自己直接把商品銷售給最終的目標市場，而無須通過任何中間商的銷售方式。直銷可以通過自己設立的專賣店或特許經營連鎖專賣店進行，也可以自找零售商，設立店中店或專柜直銷。直銷有利于減少銷售環節，降低銷售價格，并能及時地反饋市場信息；但也分散了工業企業的精力，增加了工業企業的投入，不利于社會專業化分工的組織與發展。直銷往往被一些專業性很強的生產企業與對銷售策略有特殊要求時采用。

2．代銷

代銷是工業生產企業將自己的經營商品委托其他中間商代理銷售的方式。代銷商不承擔資金投入和銷售風險，只按協議領取代銷傭金。代銷是可以開展的，尤其是對一些有一定經營難度的新產品，是可以經工、商雙方協商而開展代銷方式的。但是代銷應以商業信譽為本，在互利互助下求得共同發展。在代銷方式下，商業企業的獲利也必然小于經銷方式的獲利。

3．經銷

經銷是一種商業企業向工業企業買斷產品開展商業經營的銷售方式。買斷產品經銷的實質，是工商企業按照各自的市場分工，建立起正常合理、風險共擔、利益共享的合作關系。開展規范的經銷方式，可以促使商業企業研究市場、慎重進貨，努力提高自己的經營與管理水平，增強真正的市場競爭力。而工業企業則可以根據市場需要，集中精力提高產品質量，并不斷開發新產品，提高產品的市場競爭力。這對于經銷雙方都有好處。

4．經紀銷售

經紀銷售則是供貨商與銷售商利用經紀人或經紀行溝通信息，達成交易的方式。經紀方不直接管理商品，更不承擔風險，只是通過為供、銷雙方牽線搭橋，以收取“傭金”。

5．聯營銷售

聯營銷售是由兩個以上不同經營單位按自愿互利的原則，通過一定的協議或合同，共同投資建立聯營機構，聯合經營某種銷售業務，按投資比例或協議規定的比例分配銷售效益。聯銷各方共同擁有商品的所有權。

6．銷售活動分類

從銷售活動的地點與方式看，銷售方式又有門市銷售、人員推銷、會議展銷、郵購式銷售、國際互聯網的網上銷售、集市銷售與流動銷售等方式。

二、影響企業銷售方式的因素

1．產品特點

企業生產什么樣的產品，決定因素在于消費者。企業要考慮的是消費者的需要與欲求，即瞄準消費者需求，而不是自己能生產什么。企業要對市場進行深入細致的市場研究，對消費需求做充分的調查論證，然后將結果嚴格執行到生產的每一個環節，這樣，你的產品才能真正擁有市場。相反，很多企業往往是在還沒有弄清消費者需求的情況下盲目的生產，或在生產過程中不能實現統一的標準化生產，導致產品質量參差不齊，產品賣不出去，造成產品庫存積壓，資金周轉不靈，從而給企業的下一步發展造成嚴重的影響。

2．產品價格

企業在產品最初定價時，首先要了解消費者滿足需要與欲求愿意付出多少錢，即消費者所愿意支付的成本。而不是先給產品定價，即向消費者要多少錢。那樣，企業制定出來的價格肯定是偏離了市場的，是不可能被消費者認可和接受的。同時，在構建公司的價格體系時，最重要的一點就是在同一時期，同一區域內產品的價格一定要統一，即施行統一的價格政策，公司總部一定要對價格進行嚴格有效的控制和管理，防止價格混亂。

3．銷售渠道

有了自己好的產品之后，如何根據產品的特點，以最快、最方便、最安全的方式將這些產品送到消費者面前，這就需要企業搭建一個適合自己產品的銷售渠道平臺；然而，市場的復雜多樣性，很多企業，往往在費勁力氣搭建好自己的渠道平臺后，由于缺乏規范化的管理，使得企業現有的渠道不是不能充分發揮作用就是受制于人。

經銷商們為了提高銷量相互殺價，造成價格混亂；為了爭奪市場份額，進行跨區域銷售。這些現象的產生究其原因是因為企業缺乏一整套比較完善的、統一的、規范化的管理制度，企業對下級經銷商、代理商缺乏有效的全局性的指揮，從而造成混亂的局面。試想，一個樂隊如果缺少了指揮，還能不能演奏出美妙的樂章？舞蹈《千手觀音》也是一樣，如果沒有手語老師的指揮，二十一位生活在無聲世界的演員還能否表演出如此震撼人心的一幕。

4．促銷管理

促銷作為企業各種營銷組合策略的重要組成部分，是企業應對競爭、擴大市場,爭奪顧客,樹立形象的基本營銷手段。

促銷活動，如何從管理的角度對企業促銷活動展開系統性的思考？促銷活動中涉及到的環節相當多，也比較復雜，如何將各個環節有效的連接到一起，保證達到預期的促銷目標，這就要求在促銷計劃書中對每一個細節都做出明確的要求，在活動實施過程中進行嚴格的監

控。缺少戰略層面思考的促銷活動，與企業營銷戰略脫節的促銷活動，偏離市場和客戶需求的促銷活動，不但不能達到公司預期的促銷效果，而且將給企業的成長帶來負面影響。

三、影響企業渠道選擇的因素

企業選擇什么樣的銷售渠道主要決定于：政策性因素、產品因素、市場因素和生產企業自身等因素。生產企業對影響銷售渠道選擇的因素進行研究分析以后，要結合企業自身的特點和要求，對各種銷售渠道的銷售量、費用開支、服務質量，進行反復比較，找出最佳銷售渠道。

1．企業自身狀況

對企業來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，決大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店的這兩個環節。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經銷商只代理一家的產品，而是有自己的產品組合。

與大企業相比，中小企業在競爭中處于先天弱勢地位。從產品的供給來看，中小企業的生產規模小，一般不能獨立構成左右供求態勢的市場力量。從價格決定來看，中小企業的議價能力有限，不能控制市場價格，而是市場價格的接受者。

2．市場狀況

（1)從消費者方面，我們已經出現了一種新的需求，消費者在購買產品，購買批量等候的時間，和出行的距離，售后服務的要求，都已經發生了很大的變化。

（2)出現了一些新產品，比如說復印機和口香糖。復印機它的分銷渠道和口香糖的分銷渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一個飲料的攤點，否則你的市場就打不開，但是復印機有自己的渠道。

（3)出現了新的競爭，回顧我們中國的營銷歷史，是從沒有產品到有產品，從產品少到產品多，從產品競爭到促銷競爭，九十年代末期進入了價格大戰，本世紀初，啟動了渠道的競爭。

3．其他因素

（1)零售革命和網絡革命。這種新渠道的變化，給我們提供了一個渠道創新的新的選擇的機會，零售渠道都已經變化了，渠道已經變化了，你在選擇渠道，設計渠道的時候不變化，肯定會被淘汰的。

（2)渠道堵塞。

四、企業銷售方式及渠道選擇策略

“4p’s組合”策略,既”產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略”是麥卡錫在20世紀60年代提出的,這一組合策略是麥卡錫在尼爾.鮑頓研究的基礎上將營銷實踐的12因素進行概括、總結、歸納的結果，從而使人們從較為繁雜的營銷變數找到了最為重要的因素，“渠道策略”也就這樣產生了。

渠道策略的定義為：為使目標顧客能接近和得到其產品而進行各種活動的策略。強調必須有效的利用各種中間商和營銷服務設施，以便更有效的將產品和服務提供給目標市場。指出企業必須了解各個中間商的渠道培養能力、渠道開發能力以及渠道維護能力。

正確選擇和運用銷售渠道，合理組織銷售物流，可使企業迅速及時地將產品傳送到客戶手中，達到擴大產品銷售，加速資金周轉，降低流通費用的目的。

1．市場因素

當市場經營由粗放型轉向集約型,傳統的銷售渠道在效率、效果、成本、可控性等方面日露缺陷，已經不能完全滿足企業經營目標的要求。

市場經濟發展至今，企業以市場主體身份參與競爭，一般都建立起各自相對穩定的銷售網絡。但市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求企業經營更加深入化和細致化，從而提高市場資源的可控度。競爭的現實促使著企業不斷進行著技術、產品和推廣方面的創新。

2．消費者因素

歸納起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產品鋪到消費者的心中，讓消費者愿意買

買方市場的形成，同一類產品的可替代產品日益增多，消費者選擇范圍不斷擴大，使得消費者在市場交易中的地位越來越重要。在這中市場環境下，要想被消費者購買的首要條件是進行消費者采購的終端市場，因為只有進入消費者購買首要的條件是進入消費者采購的終端市場。

3．自身條件限制

在這里，主要說一下中小企業的自身限制，中小企業的由來已久，它已經成為當今世界各國和地區經濟活動中一支具有極其特殊地位的經濟力量。從一定意義上說，中小企業問題是一個世界性的課題，也是一個永久性的課題。

中小企業是相對大企業而言的，雖然兩者的差異主要體現在規模上，而規模又體現在生產能力、技術條件、從業人數、資本數額和市場占有率等要素上，而且這些要素都是相對的、變化的，在不同的行業、不同階段、不同地域或國家都有不同標準。

一般而言各國對中小企業的界定有定量界定和定性界定兩種方法，定量界定主要從中小企業雇員人數、資產額和營業額三個方面進行界定，定性界定一般從中小企業質量和地位兩個方面進行界定。

定量界定標準具有很大的相對性，表現在以下三個方面:

空間相對性，主要表現在以下幾個方面:不同地區和國家偏愛的定量標準可能不同，如巴西采用雇傭人員標準，斯里蘭卡則采用設備投資標準;不同國家和地區同一標準的具體取值區間可能不同，如同為雇傭人員數標準，荷蘭取值區間為【0, 250)、挪威則為【0, 100];不同行業中，標準或取值區間可能不同，如英國的制造、建筑和采礦業采用雇員人數標準，而零售業則采用營業額標準;同為雇員人數標準，就取值區間而言，制造業為【0, 200]，建筑和采礦業為【1, 251，這是因為不同行業技術特征不同，要素構成各異。

時間相對性，即使是同一國家也可能變化，如美國20世紀50年代將制造業中的250人以下中小企業界定為中小企業，現在則將此上限提高到500人。這是因為隨著時間的推移，行業整體規模結構也會發生變化。

中小企業本身的相對性，中小企業亦就是指相對與同行業中大型企業而言規模較小的中小企業，但中小企業有可能成長為大企業，大企業也同樣可能衰退甚至被分解為中小企業。中小企業的營銷渠道狀況，不僅是中小企業發展的決定性因素之一，同時也折射出中小企業的經營機制狀況、適應能力以及市場活力的大小。而渠道策略是中小企業管理層面臨的最重要的決策之一，研究它具有戰略意義。營銷渠道策略正確與否是關乎企業興衰成敗的重大問題，如果企業的渠道策略正確，即使計劃得不好、經營管理不善，效率不高，或許還有盈利的可能性;反之，若企業的營銷渠道策略不正確，執行的越好、效率越高，就賠錢越多，甚至破產倒閉。

4．其他

（1）渠道沖突

新興渠道山于其分銷規模大、效率高和影響大，在核心市場上逐步成為主要分銷渠道，代表未來發展方向，而傳統分銷渠道目前還是大多數企業的主渠道，尤其在二、三級市場上相當長的歷史時期內仍然會占有主導地位，同時中小企業企業在傳統渠道容易獲得較大的渠道掌控力。

由于各種分銷渠道發展不平衡，又同處于一個競爭激烈的區域市場，必然會產生渠道的優勝劣汰，同時，各類分銷渠道的愿景目標、經營特點和市場定位不同，導致其價格、促銷、宣傳和服務等競爭手段的差異，而且大多數企業多渠道市場運作管理經驗不足，在區域市場運作中存在渠道規劃不盡合理，終端過于密集和交叉，導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰和促銷戰，產生沖突或者過于市場營銷策略組合單一，沒有針對不同的渠道進行相應的區隔和細分，都會導致渠道沖突。

本來企業對不同類型渠道的掌控力度就強弱不同(一般對大型連鎖零售終端掌控力較強)，再加上對渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強有力的凝聚力和達成理念認同和建立起以企業為主導的深度協同合作的營銷價值鏈，結果導致渠道成員在各自短期利益驅動下各自為政，引發惡性渠道沖突。沖突主要包括以下三種類型:

A，大 戶 沖 突 :主要是指大戶與企業之間的利益沖突和大戶與大戶之間的利益沖突，“大戶”指有一定實力的經銷商，大戶沖突直接干擾著渠道成員和制造商之間的職責履行、承諾和義務的實施，影響著彼此之間的合作關系，并最終導致經銷商惡性降價競爭、竄貨等等，這種沖突主要是因為大戶和企業之間的利益目標不一致，企業多渠道并存，企業的價格管理體系不完善所導致的。

B，人 員 沖 突 :包括基本渠道成員沖突和特殊渠道成員沖突，基本渠道成員是指擁有貨物的所有者風險的企業以及作為分銷重點的消費者，包括制造商、批發商和零售商。特殊渠道成員是指為整個分銷過程提供重要服務但不承擔貨物所有者風險的企業。

C，系 統 沖 突 :營銷渠道包括，實物流程系統、所有權流程系統、信息流程系統、資金流程系統和促銷流程系統五個系統。在這五個系統中都很容易引起沖突。

（2）反應機制緩慢

現代化的中小企業除了要有質量可靠的產品之外，還需要建立快速反應機制，這個對中小企業來說尤其重要。這里快速反應包括兩個方面的含義:一方面是中小企業營銷渠道戰略如何通過營銷渠道迅速得到執行，如:怎樣才能通過有效渠道以迅雷不及掩耳之勢實現中小企業密集分銷、迅速搶占市場的目標。營銷渠道在這個戰略執行中扮演著關鍵的角色，它的密切配合以及運行良好與否直接關系到該戰略的成敗。另一方面是指通過營銷渠道對市場信息進行快速和有效的反饋并作出有效地反應。常言道:“兵無常勢，水無常形，能以敵變化而取勝者，謂之神”。新經濟時代的市場是競爭激烈、瞬息萬變而又講求個性，要求互動的市場，成功只會鐘情于會變者、擅變者以及快變者。不進則退，中小企業必須要具有英特爾總裁格羅夫的“懼者生存”思想:不以小有所成而自傲，應以危機而自醒。否則，彼得?圣吉所論述的“煮青蛙效應”也許就會光顧你。而事實上，傳統營銷渠道由于各種因素的制約，無論是分銷速度，還是信息反饋和響應速度都與這個新的經濟形態所要求的速度標準相差太遠。

參考文獻:

1．范明剛 《透過《千手觀音》看營銷》2004年4月15日博銳管理在線

2．陳澤濱 《銷售方式巧選擇》來源：網絡搜集

3．百科全書 《銷售渠道》作者: 不詳來源: 網絡搜集

4．郭習軍 《簡論企業銷售渠道》三峽大學學報(人文社會科學版)2006年7月第28卷專輯

第二篇：營銷方式銷售渠道調研

其他方面

2008年中國北京奧運會期間發布的《世界眼中的中國》——大型調查報告數字顯示，在最能代表中國的事物中，中餐僅次于長城和功夫，位居第三位。66%的受訪者在“聽說過什么關于中國的事物中”這一問題中選擇了“中餐”。

中餐業是美國華人產業的第一支柱。據統計，美國有93%的成人吃過中餐，10-13歲的小孩中有39%喜愛中餐，只有9%喜愛美國菜(美國菜主要由美式快餐、法國菜、意大利菜、墨西哥菜等組成)。

最近資料統計，美國中餐館數量業已超過5萬家。美式中餐館在美國每年銷售額超過210億美元。

在美國各類餐館中，中餐館是日本餐、韓國餐、泰國餐、越南餐、印度餐等各類餐館總數的2倍。

洛杉磯、紐約、舊金山為美國中餐館最密集的城市，洛杉磯有6000家中餐館，紐約有5000家中餐館或中餐外賣店，舊金山有4300家中餐廳。這三個城市的中餐館數量加起來占了總數的近三分之一。

制作標準化

中餐雖然博大精深，但建立在現代營養學，衛生學等基礎上的研究，還遠遠不夠;中餐的規范化，衛生化作業也有很長的路要走。中餐業要在競爭激烈的美國市場生存發展，立于不敗之地，企業化、標準化和管理現代化應該是努力的方向。但是值得一提的是，中餐的制作過程比較特殊，不容易像西餐那樣做到程式化、工廠化，中餐的味道如何往往跟師傅的手藝有直接關系，隨意性太強，這是中餐業在美國要做大做個重要環節，也是許多有志于振興發展中餐的華人老板所頭疼的事情。高檔的中餐連鎖店P.F.Chang’sChinaBistro就是一個成功的案例老板費萊明實行企業化經營，成功地融合中、西優點，裝潢走古典中國風，提供高格調的法式一流服務，并簡化菜單，供應的都是老美比較熟悉的菜式，甚至把中式涼拌菜化身為沙拉，侍應生熟知各種洋酒和中菜的搭配效果。用美式專業操作提高了中餐水準，成為美國高級中餐館連鎖店的霸主。

健康、融合的流行趨勢

面對西餐、日餐、泰餐等眾多其他菜系的夾擊，改革菜單推廣健康食譜，成為大家普遍認同的一條出路。事實上，中餐于健康飲食新概念上占有優勢，大有文章可做。西方人近年來越來越鐘情綠色食譜，流行多喝豆漿，多吃蔬菜和植物油，素食者越來越時尚。若中餐館能敏銳地順應這一時代潮流，開發出低熱量、低脂肪、低膽固醇、低糖低鹽的新派菜肴，并通過邀請西方營養學家、美食作家品嘗和撰寫專欄，達到宣傳推廣之效，相信上中餐館“食得健康，食得美味”，定能成為西方社會主流時尚的“新寵”。

除外部有競爭對手外，中餐館本身也有需要改進的地方，比如“菜式老化”的問題，導演過世界中餐館紀錄片的官卓中認為，中餐的出路在于創新。近年來，隨著多族裔背景移民的增多，混合風味餐流行起來。這類餐館的名稱都有一個連字元：中國—墨西哥式、中國—西印度式、中國—委內瑞拉式、中國—牙買加式等。這些餐館的菜式具有一個共同的特點，即中餐與其他國家菜式的融合。

走向主流社會 進軍主流宴會

中餐要想進入當地主流社會，不能進入高級賓館時很難打開局面的。美國中餐的發展方向是跳出唐人街，進入當地主流社會消費的大市場。現在，在歐美地區的高級賓館目前均不開設中餐廳，他們不熟悉中餐，認為中餐廚房面積較大，管理復雜，市場又不經常需要，因

此不想專設中餐廳。總有一天美國的高級賓館中的中餐將與法國菜、意大利菜和日本菜一樣，成為必不可少的菜肴。

提升廚師地位 打造品牌形象

以廚師為品牌，啟用有信心、有意向推動中華飲食文化的有志之士來管理廚房。例如加州的“廚房制造”，廚房制造建立時大部分的股東都是廚師出身，廚房制造能取得今日的成就，在廚房中默默工作的廚師起了不可磨滅的作用。有了廚房制造的先河，未來海外中餐館均應不斷提升廚師的地位，讓有才華的廚師真正發揮作用，打造中餐飲食品牌新形象，從而謀求更深遠的發展。

銷售渠道調研

銷售場所和潛在營銷場所：甄文達 Yan Can Cook

電視銷售，網絡銷售，地方性小型展會，主要調研方面

代理商資格和設備出售------技術設備一體化出售，考察各個購買者經濟實力和裝修，服務等一系列資質之后決定是否出售。對已經有快餐店的客戶提出改進意見，降低出售價格。在指定地區選定一個試營業地點，指導其做出風格打亮品牌，作為表率。

主要是外賣形式營銷，兼有快餐文化。由我公司為每個地區加盟商做

宣傳造勢。

運輸——美國鐵路運輸發達，以鐵路運輸為主，兼有汽車海運等方式。

網絡-------在美國現有的餐飲用品店購買展位為產品和技術的轉讓創造了解的渠道。

營銷方式組合事件營銷——營銷新穎有亮點的話題或者事件以之為我產品打響名氣，達到婦孺皆知，有人追問到底在哪的效果。話題或事件的設置必須是公眾關注的，獲得人們持續地關注，必須要雙贏性話題或者事件。

◎ 服務營銷◎著重在于給購買者以中華文化的熏陶，著重在于人員的培訓，選拔，監督。

真正在服務過程中的每一步上體現中華禮儀，同時兼顧美國人民生活的狀況。在步驟上，一提供訂餐，主打禮貌誠信，接待禮貌，送貨時間精確。

◎ 體驗營銷◎著重在于便攜的餐具和袋子的設計上，讓顧客真正感受到無微不至的關懷和

創意。

◎ 知識營銷◎著重在于設計的餐具講究，兼有中國特色，也要照顧到歐洲人的飲食習慣。

定期改變餐廳營業的主題，主打介紹中國國學的，如孔孟，老莊，等，還有可以簡單的提到一些中國的漢語和歇后語成語等，使就餐不單單是就餐，而成為一個體驗接觸中國的機會。另外一方面也兼有事件營銷的效果。使人們開始討論，互相交流。

◎ 情感營銷◎針對中國傳統養生理念，由服務員向顧客推薦各種特色水餃，介紹特有功能，以滿足顧客的不同時期對身體狀況的訴求。

◎ 教育營銷◎主要針對加盟者進行的營銷，通過對美國市場的深入淺出分析，結合專家的意見，進而推銷自己公司的希望加盟者接受的公司理念，進而使加盟者能遵循公司的理念，或者在公司的理念上進而產生新的創新。

◎ 差異化營銷◎對于公司產品和同類產品的相關性予以忽視，轉而營銷公司產品的獨特之

處，從所采取的手段等多方面，使差異化為大眾接受并成為產品區別于其他產品的特點為人們所記憶或追捧。

◎ 整合營銷◎在人員資源和教育上進行整合，找到最佳的切入點和黃金比例。在整合的問題上做大文章，以使達到事半功倍的效果。

◎ 聯合營銷◎鼓勵加盟企業自己做宣傳，并且把我公司宣傳和加盟企業宣傳做聯合達到雙

倍甚至更高效益。在公司理念等方面也同樣可以做聯合營銷的文章。

◎ 綠色營銷◎在生產經營過程中能向購買者傳達綠色消費，綠色產品的理念，進而能夠在購買者心中留下綠色食品的印象，進而能在環保等主題上做文章，以滿足人們對生活水平提高的要求同時建立公司產品美譽。

人員培訓-----進行上門的統一化人員培訓，并留下經理人。以統一人員的作風等，以達到以上營銷目的。

宣傳方式-----在傳統的宣傳方式以外，可以采取多種方式進行宣傳，比如舉辦小型食品烹飪比賽等方式，或者贊助等其他方式進行宣傳。在傳統宣傳做足的情況下可以不局限于傳統宣傳，而更加注重新穎獨特的方式宣傳。

第三篇：銷售渠道管理多項選擇

銷售渠道管理多項選擇題

1.多個與相關產品或業務有關聯的企業共同進行的促銷活動叫做促銷聯盟，又可分為（同類產品促銷聯盟；互補產品促銷聯盟；替代產品促銷聯盟；非直接相關產品促銷聯盟）。P5 3.銷售渠道成員中輔助性成員（1）物流公司；（2）廣告公司；（3）金融機構；（4）保險公司；（5）訂單處理公司；（6）市場研究機構、咨詢公司 4.政治環境中對銷售渠道管理影響最大的因素主要有（稅收政策；貿易管理；物價管理；交易秩序管理）。P31 5.確定潛在渠道成員名單的過程中，應盡量拓寬搜索范圍和增加搜索途徑，主要可采取的途徑有（企業自己的銷售機構；顧客反饋；經銷商咨詢；行業與商業途徑；網絡途徑）。P43 6.銷售成員選擇的標準：1，合作意向 2，自身能力 3，渠道風險7.渠道成員若想成為渠道領袖，需要做到(樹立渠道領袖意識；創造渠道領袖競爭優勢；掌握利益分配權；完善渠道服務；保證與渠道成員的溝通協調）。P49 8.連續生產的特點是生產批量大；庫存風險高；占用資金多；單位成本低）。9.許多零售商采用某種合作零售形式，以獲得更強大的采購能力，更廣泛的品牌認知度和更訓練有素的員工，這種合作零售組織的主要形式有（公司連鎖商店；自愿連鎖商店；零售商合作組織；特許經營組織；商業聯合公司）。P64

10.下面屬于商店零售商的是（專業商店；百貨商店；超級市場；大型購物中心）。P65

11.下面屬于個人消費者需求特征的是（購買數量小；需求多樣化；個體分布集中；需求彈性變化）。P67 13.組織消費者的購買行為類型主要有（直接購買；修正購買；全新購買）。14.關系營銷是對傳統營銷理論的一次變革和發展，是21世紀營銷理論發展的趨勢。關系營銷的本質特征可以概況為（雙向溝通；合作；雙贏；情感；控制).P78

16.關系營銷的基本模式是關系營銷策略的理論基礎，其核心要素包括（顧客忠誠；梯度推進；作用方程）。P96 17.銷售渠道的戰略特征（寬泛的、精線條的、抽象的、面向未來的）P10

118.影響銷售渠道設計的因素有哪些（目標市場特性；產品特性；中間商特性；競爭特性；企業特性）。P126 20．分銷任務的內容（重點為前五項）：1，信息收集 2，訂單處理 3，保證供應 4，保證交付 5，提供信貸 6，對市場快速反應 7，提供其他服務 8，收集反饋信息

21.銷售渠道成員選擇的原則有（適合目標市場的原則；形象匹配原則；提升效率原則；互利互惠原則）。P145 22.渠道成員選擇的重要性與制造商選擇的分銷密度高度有關，分銷密度越小，則（渠道成員的選擇越重要；對中間商的條件越苛刻；公司對經銷商的依賴越大）。P142

24.渠道成員的選擇直接關系到銷售渠道的設計與建立是否成功，渠道成員選擇階段需要參考的標準主要有（渠道成員自身能力；渠道風險；渠道成員熱情度）。P147

25．吸引銷售渠道成員的措施有：優秀且有盈利潛力的產品；廣告和促銷支持；管理支持；公平交易和又好合作關系

27.在對渠道商的激勵中，以下屬于直接的經濟激勵的有（貨品附贈；廣告補貼；陳列設備獎勵；恢復庫存補貼）。28.某制造商為了更好的激勵經銷商，經常向經銷商提供各種抽獎券、比賽門票等 ；促銷活動時，還給經銷商廣告補貼；必要的時候，還為經銷商提供技術援助和咨詢服務。在這些活動中，涉及到了哪些激勵方式（服務性激勵；直接的經濟激勵；實物激勵；費用補貼).P163-165

29．制造商可以提供的服務性激勵的主要內容：為經銷商提供各類人員培訓；為經銷商提供咨詢服務；為經銷商提供技術援助和支持；對經銷商的促銷援助和支持

30.某一地區的經銷商A同時經銷三種品牌的鞋子，其中一家的供應商甲不滿其對自己品牌的忽視，從而越過A而直接跟當地市場的目標客戶尤其是一些大客戶進行合作，因些贊成了供應商甲和經銷商A之間的矛盾。這一矛盾的原因包括：（渠道成員目標不一致；大客戶原因）。P179-181

31．導致沖突發生的直接原因有：大客戶原因；價格和折扣原因；庫存水

平；資金周轉，貨款結算問題；其他原因

32.竄貨的原因包括（制造商唯利是圖；價格體系混亂；企業盲目向經銷商加壓加量；扒廣費問題；違約操作）。33.竄貨是一個在現實商業活動中非常普遍的現象，造成竄貨的原因主要有（價格體系混亂；制造商唯利是圖；營銷員唯利是圖；違約操作；企業盲目向經銷售施壓）。P189

34.渠道成員績效評估是對渠道成員績效的一種定期的、綜合的評價，對渠道成員的績效評估包括（渠道成員的銷售評估；渠道成員的管理評估；渠道成員發展評估；渠道成員服務質量；渠道成員的信譽）。P210

37.某制造商若對其銷售渠道成員進行績效評估，那么該評估包括（渠道成員銷售評估；渠道成員管理評估；渠道成員發展評估；其他輔助評估）。38.財務指標組合包括四個方面：流動性比率；資產效率比率；獲利能力比率；杠桿比率

39.若A和B是渠道的兩個成員，若兩者要進行銷售渠道戰略聯盟，那么，兩者應該具備什么樣的條件（各方在營銷資源上或能力上有互補的地方；各方都有滿足對方需求的能力；聯盟后各方實共贏；各方共同構筑高的推出壁壘）。P226-227

40．建立銷售渠道戰略聯盟的條件：各方在營銷資源上或者能力上有互補的地方；各方都有滿足對方需求的能力；假如聯盟后各方必須實現共贏；各方共同構筑高的退出壁壘

42.渠道戰略聯盟中的銷售代理制形式，不同于一般意義上的銷售代理制，它是（一般采用傭金代理的形式；一般采用獨家總代理的形式；經銷商和制造商之間所簽訂的代理協議約束力更強；所簽訂的協議有效期長）。P228 44.合理化配送的標志：庫存標志；資金標志；成本和效益標志；供應保證標志；

第四篇：國內種子企業銷售渠道選擇分析

國內種子企業銷售渠道選擇分析

隨著我國經濟全球化、一體化進程，企業間競爭日趨激烈，國外種子生產企業以其先進的技術、巨大的規模、雄厚的資金進入中國已成為不爭的事實，美國先鋒公司玉米先玉335在我國的推廣應用就是典型的案例。對于種子企業而言，既面臨著不可多得的機遇，又面臨著嚴峻的挑戰。我國種子產業的現狀是數量多、規模小、低水平竄貨現象突出，激烈的市場競爭導致了種子企業間的相互購并、重組。在市場競爭日益激烈的今天，營銷渠道已成為企業取得競爭優勢、獲取長遠發展的重要砝碼。因此，越來越多的企業將營銷渠道建設與管理當做大事來做。然而，如何建設渠道，建設好之后又如何管理，卻一直困惑著眾多企業。1國內種子市場現狀分析

我國農作物種植結構的調整與優化，使我國的種子市場將出現更強的區域化、個性化。據統計，目前國內種子注冊企業達8700多家，且國外競爭對手已經進入中國市場，并且已取得一定的種子市場份額，從中彰顯出種子市場競爭的激烈強度。

中國是個農業大國，種子在農業生產投入中占有相當大的份額，種子行業的市場巨大。同時，由于種子經營的特殊性，其面對的是廣大農村消費者，而中國農村居民居住地點分散，使得種子銷售變得異常艱難。種子企業經營能否成功，在很大程度上取決于能否擁有四通八達的營銷網絡，只要擁有了四通八達、遍布全國、直接面對廣大農村消費者的營銷網絡，就等于擁有了決勝市場的控制權。分析發現，我國種子市場中品種繁多、層次不齊、價格混亂、廠家多，使得農民面對鋪天蓋地的廣告無所適從。由于農民自身文化水平不高，僅僅憑經驗行事，往往導致有時種子使用不當，造成生產損失。企業若只想用廣告戰、促銷戰、價格戰占領農村市場，則比較困難。

種子市場的經營關鍵點在于關注營銷渠道，建立專有的銷售渠道和網絡，貼近農民，把產品和技術同時送到農民手中，取得農民的信任和支持，這樣，企業也就擁有了市場。

2傳統種子營銷渠道及其存在的問題2.1傳統的種子營銷渠道傳統的營銷渠道呈金字塔式的結構。對于生產商來說，企業通過“總代理（總經銷商）→二級經銷商→三級經銷商→零售商→消費者”這樣的層級結構，將產品最終送到目標

顧客手里。

生產商在組建自己的渠道體系時，首先會同經營實力強、經營規模大的經銷商建立代理商或總經銷商的關系，然后篩選并組合下一級經銷商來協調、分散產品，最終將產品送到更多的目標消費者手里，即順著渠道金字塔的頂部往下建設渠道。具體方法又分為以下兩種：（1）生產商選定代理商或總經銷商，完全利用經銷商自己的體系進行產品流通，企業將工作重點放在做廣告、促銷活動等面對消費者的工作上，靠“拉”的策略帶動渠道各環節運動起來。（2）選定總經銷商后，生產商再組織二級批發商，建立渠道的下一級經銷商層來協助分銷。為加強物流的快速暢通，生產商要協助總經銷商向下一級的經銷商進行鋪貨工作，以部分或全部的代銷方式，主動地向目標批發商供應產品。

目前，我國的種子營銷渠道主要有3條：即轉制式的種子公司、經銷商和零售商（個體經營者）。在種子銷售工作中，個體經營者（零售商）在種子推廣中已成為不可忽視的力量，他們具有覆蓋面廣、直接面對農民和信譽好等優點。

2.2存在的主要問題傳統的銷售渠道因其廣大的輻射能力，為企業的產品占領市場發揮巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的營銷渠道存在著許多不可克服的缺點：（1）難以有效地控制銷售渠道，竄貨現象嚴重。由于經銷網絡中的各級代理商、經銷商等受利益驅動，使所經銷的產品跨區銷售，造成價格混亂、渠道受阻，從而使經銷商對產品失2011年第4期專題論述去信心，消費者對品牌失去信任。（2）多層結構有礙效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢，在市場瞬息萬變的營銷環境下，往往貽誤商機。

（3）單項式、多層次的流通使得信息不能得到準確及時的反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費。（4）廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。

多層次的銷售網絡不僅進一步瓜分渠道利潤，而且經銷商不規范的操作手段如競相殺價、跨區銷售等，常常造成了嚴重的網絡沖突。更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源嚴重制約著廠家的進一步發展，銷售網絡渠道可控性差,改革傳統的種子營銷渠道勢在必行。因此，我國種子生產經營企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。為了能在競爭激烈的市場經濟條件下得以生存并且不

斷發展壯大，必須探討種子經營中的營銷模式。

3渠道逆向重構策略———競爭背景下種子營銷渠道的構建模式渠道逆向重構策略是和傳統建立渠道方法相對的“倒著做渠道”的策略，它能使企業更快地創造一個時間短、速度快、費用省、效益高的渠道體系，使企業的工作接近目標市場，更好地創造產品的時間效用和地點效用，更好滿足目標市場的需求。

3.1渠道逆向重構策略的含義在渠道逆向重構策略中，逆向的含義是建設渠道順序和傳統建設渠道順序相反。企業從渠道金字塔底部基礎層開始工作：先向零售商推銷產品，當產品銷售量達到一定數量后，二級批發商就會被調動起來，主動要求經銷該產品，接著是一級經銷商、總經銷商，因為產品銷售量的擴大和價格穩定使經營產品變得有利可圖，經營規模較大的經銷商紛紛加入到營銷體系。這樣，一層層逆向建設渠道結構的體系就完成了。

種子生產企業不按照舊的模式來設計自己的渠道結構，而是按照自己設定的分銷目標和計劃，對渠道資源進行重新布點和分配，使流通通路達到高效率、低成本的狀態。這就是重構的含義。

渠道的逆向重構策略是在營銷組合中創造差異化的競爭策略，是適應目前市場環境而產生的一種競爭策略。現在多數種子經營企業特別是新企業、新產品進入市場時，面臨的最大問題不是最終消費者對產品的排斥，而是市場領先者和經銷商結成的利益同盟對新進入者的排斥。對經銷商而言，承接產品必須承擔經營失敗的風險，所以經銷商會提高市場準入門坎，提出準入的條件，如賒銷、降價、退貨和不得供應給其他經銷商等條件。不答應這些條件就難以獲得經銷商特別是經營規模大的經銷商的支持，這就是很多新企業、新產品失敗的原因。相反，消費者并沒有強烈拒絕新產品的意愿，越是距離消費者近的流通環節，消費者越是容易認同新產品，他們總是需要更多創新的產品。

另外，小型的批發商不是市場先入產品的既得利益獲得者，他們對新產品的熱情較高，要求的“市場準入”條件也很低，所以種子生產經營企業的渠道建設就應先從這些層面展開突破工作，以向零售環節直接供應產品的經銷商為突破點，然后再選擇、吸引更高層次的經銷商加入，最后形成完整的流通體系。

3.2種子營銷渠道的逆向重構策略的原理3.2.1營銷渠道的推拉策略營銷渠道建設的推拉策略分為推銷和拉銷策略。推銷策略是產品生產者通過銷售人員把

產品推銷給批發商，批發商把產品推銷給零售商，零售商通過全方位的營銷方法把產品推銷給最終消費者。運用推銷策略，生產者基本上依賴于人員推銷及渠道營銷，依次地將產品由生產者推向中間商到最終消費者，推力的大小產生于推銷人員的語言、交際和促銷手段及能力。

拉銷策略是生產者通過大量具有廣泛影響的傳播媒介把產品信息跨過中間商環節直接傳達給消費者，從而刺激消費者的購買欲望和行為，于是消費者向零售商求購這種產品。在這種情況下，消費者首先表示出購買需求，起到相對于推銷相反的作用力，即拉銷效應。拉力來自于消費者購買的需求，因為采取拉銷策略的生產廠家最注重刺激最大消費者的興趣，再由零售商到批發商，由批發商到生產者，逐次拉入銷售渠道，完成銷售過程。

事實上，許多企業往往采取推拉結合的綜合促銷策略，即重視廣告宣傳和個人推銷的綜合實力，創造最佳的市場占有量，利用推拉的合力，加強對消費者以及中間商的刺激來提高銷售業績。由于種子銷售面對的是中國廣大的農村消費者，僅僅靠廣告轟炸效果不佳。

針對農民農技知識薄弱、農民迫切需要以“科技下鄉”為主的多種形式活動的宣傳，因此可增加銷售人員，深入到基層召集最終的零售商和農民消費者，進行科技講座，采用技術營銷產生推拉合力來贏得農民消費者。

基于以上考慮以及在實踐中的體會，可以看出，種子營銷渠道的“倒著做渠道”非常適合中國種子行業的產品銷售。

3.2.2零售終端的原則渠道的最終目的是將產品在9專題論述2011年第4期消費者需要的地方、需要的時間里送到需要的消費者手中，所以成功的策略就是消費者即時式的服務。種子主要通過零售商銷售，生產者應該通過渠道支持、服務零售終端，實行低重心營銷。

3.2.3渠道寬度控制原則要建立一個渠道金字塔，必須要有一個寬大的基礎層，即一定數量的同樣功能和作用的經銷商。首先，充分了解目標市場，對其進行深度細分和篩選。以輔射面廣、影響大、具備潛力的二級批發市場和零售市場為重點。渠道寬度決策，就是在某一市場上并列地使用多少中間商的決策。至于究竟應指定幾家中間商，多一些好還是少一些好，則主要看企業的資源能否與目標市場相融合。

企業在制度渠道寬度決策時面臨著3種選擇，即密集性分銷、獨家性分銷、選擇性分銷。企業應該根據自身實際情況制定適合自身發展的渠道策略。

3.2.4渠道長度控制原則逆向重構策略要求渠道體系可隨競爭情況壓縮渠道環節以提高競爭力。渠道長，一旦某個產品流通環節出現問題，渠道調整見效慢，不利于市場競爭；而渠道短，產品流通環節少，一旦某個環節出現問題，渠道調整見效快，市場競爭力相對較強。渠道究竟是長好還是短好，要隨市場競爭力情況適當、適時調控。

為了保持競爭優勢，必須對渠道體系有較強的控制，并不是選擇了一級經銷商或者總經銷商就等于渠道的逆向重構完成了，企業還需要協助經銷商做好向下一級經銷商分銷產品的工作，保持對各層面一定數量經銷商的控制，特別是控制好基礎層面，控制好零售終端的批發配送的層面，要和這一層面的經銷商保持長期的客情關系，它是整個渠道結構的基礎。在競爭趨于激烈的時候，企業要對多環節的渠道進行壓縮，減少流通層次，減少渠道長度，使其變為短而粗的渠道結構，同時企業必須回到加固基礎層面的工作上來，制定鼓勵這個渠道層面政策，通過對批發配送商層面控制的加強，加強對零售終端的控制，以掌握市場競爭的關鍵點。

第五篇：企業的銷售渠道（本站推薦）

企業的銷售渠道

企業選擇什么樣的銷售渠道主要決定于：政策性因素、產品因素、市場因素和生產企業自身等因素。生產企業對影響銷售渠道選擇的因素進行研究分析以后，要結合企業自身的特點和要求，對各種銷售渠道的銷售量、費用開支、服務質量，進行反復比較，找出最佳銷售渠道。企業的銷售渠道按結構通常分為以下三種形式：

生產者——消費者

生產者——批發商——零售商——消費者

生產者——零售商或批發商——消費者

企業選擇什么樣的銷售渠道主要決定于：政策性因素、產品因素、市場因素和生產企業自身等因素。生產企業對影響銷售渠道選擇的因素進行研究分析以后，要結合企業自身的特點和要求，對各種銷售渠道的銷售量、費用開支、服務質量，進行反復比較，找出最佳銷售渠道。

企業銷售渠道的選擇及其銷售物流的組織與產品類型有關，如鋼材、木材等生產資料，其銷售渠道一般選用第一種結構渠道和第三種結構渠道（生產者――批發商――消費者）；而諸如日用百貨、小五金等的銷售，則較多選用第二、三種結構渠道。

正確選擇和運用銷售渠道，合理組織銷售物流，可使企業迅速及時地將產品傳送到客戶手中，達到擴大產品銷售，加速資金周轉，降低流通費用的目的。銷售渠道是企業最重要的資產只之一，同時也是變數最大的資產。它是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。對產品來說，它不對產品本身進行增殖，而是通過服務，增加產品的附加價值；對企業來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，決大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店的這兩個環節。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經銷商只代理一家的產品，而是有自己的產品組合。

這兩年以北京國美、山東三聯、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業企業叫板，一些家電企業要按照超級終端的定單來生產，這個是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業關注的目標，但是在營銷實戰中，國內企業主要面臨的還是經銷商層面的問題。經銷商不是只經銷一家的產品，企業都想讓經銷商把資金、人員、網絡等資源投向自己，擴大自己在當地的市場份額，增加自己的產品在當地的推動力。有些企業想用一些辦法來掌控經銷商，與經銷商結合成戰略聯盟，共同發展，甚至有的企業與經銷商結成合資公司。

我們知道經銷商守著一方市場，有充足的社會關系，有健全的銷售網絡，有經過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發展，目標和廠家的不盡相同。那么企業要靠什么手段來“掌控”經銷商呢？下面的五種手段或許能給出您答案。

一、遠景掌控：

就象《第五項修煉》中所講的，企業遠景是企業領導人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠景的企業是沒有靈魂的企業，是只會賺錢的企業，沒有發展前途。雖然國內的經銷商素質普遍偏低，沒有自己的長遠的規劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要有自己的遠景規劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產品的經銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產品的經銷。如果幾年以后甲公司出現了經營上的問題，而乙公司非常興旺發達。那么這個經銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。

基于經銷商的這個考慮，企業一方面要用市場的實績來證明自己的優秀，另一方面企業要不斷描述自己的美好前景給經銷商，我們所謂的“唾沫粘鳥”。經銷商認可了你公司的理念、企業的發展戰略、認可了公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產品出現問題，經銷商也不會計較。具體的做法如下：

1、企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯系。通過高層領導傳達企業的發展理念和展望企業發展遠景，這樣的舉措可以讓經銷商更深入地了解企業的現狀和未來的發展。

2、企業辦內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。

3、經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商有企業一員的參與感，覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。

二、品牌掌控：

現代的商業社會是一個產品同質化的社會，往往區別產品的唯一特征就是品牌。品牌對于很多企業來說是最重要的資產，所以可口可樂公司的老板敢說：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會作到今天的規模。有一些品牌就象麥當勞、百事可樂、MTV，已經脫離產品而存在，變成了一種文化、變成了一種價值觀、變成了一種宗教。

站在渠道管理的角度上，產品品牌通過對消費者的影響，完成對整個渠道的影響。作為經銷商也要樹立自己的品牌，但是經銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費者的作用較少。往往經銷商的品牌是附加在所代理主要產品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經銷商的品牌的價值就會大打折扣。

對于經銷商來講，一個品牌響亮的產品的作用是什么呢？是利潤、是銷量、是形象，但是最關鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產品的價格是透明的，競爭是激烈的，不是企業利潤的主要來源。但是暢銷的產品的需要經銷商的市場推廣力

度比較小，所以經銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上面找回來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經銷商資金的周轉速度。

所以企業只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。

三、服務掌控：

一般來說經銷商的管理能力要比企業弱，經銷商的人員素質要比企業差。企業有專業的財務人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經銷商可能是親戚或朋友居多。很多經銷商在發展到一定的時期以后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發現對方不能滿足自己的真實需求，不能達到自己的期望，費用也比較高。

現代營銷中所倡導的顧問式銷售就可以專門用來解決這個問題。所謂顧問式銷售就是企業的銷售代表不僅僅是把產品銷售給經銷商，而是要幫助經銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。

企業日常的銷售都在固定的平臺上面正常進行，很多企業的銷售已經實現了“銷售自動化”，商務助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業接受充電，根據經銷商的需求開展不同的培訓課程，對經銷商的業務人員、管理人員進行培訓。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經銷商人員的專業性，同時可以促進經銷商之間的知識交流，提高經銷商整體水平。

在這樣的解決方案的貫徹中，企業充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業在思想上面控制了經銷商，這樣的師生關系是牢不可破的。這樣的渠道還會出現“叛變的問題”嗎？對于企業來講，培訓經銷商，幫助經銷商加強管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。

四、終端掌控：

消費品行業最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經銷商的下家.。有一些企業是順著做市場，也就是先在當地找到合適的經銷商，在幫助經銷商做業務的過程中逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。也有一些企業是倒著做市場，也就是企業沒有找到合適的經銷商，或者是企業沒有找經銷商，企業認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業直接和當地的零售店發生業務關系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產品成為暢銷產品。這個時候主

動權在企業的手上，再通過招商的方式選擇合適的經銷商來管理市場，完成渠道的建設。

無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：

1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。

2、建立零售店的會員體系：有一些企業組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據店員銷售的手機數量進行積分式獎勵。

3、促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業的感情。增強企業品牌的影響力。

4、培訓店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業的認同，增加對產品的認同。有助于店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。

以上的只是掌控終端的幾個辦法。最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當地市場狀況的基礎數據庫，在這個數據庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。

五、利益掌控：

以上的辦法可以說是在服務方面掌控經銷商，考慮的是和經銷商長久合作。但是每一個商家都是要一定的利益作為保障，尤其是短期的利益。這種短期利益要給經銷商多少呢？我們經常聽到銷售代表這樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎？如果經銷商不和我們做了，他還在經營其它的產品，經銷商的變動費用在短期是減少不了多少的，房租等固定費用還會發生，折舊還會發生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉換風險太大，他是不愿意冒的。這個時候一定會充分尊重企業的意見。也就是企業掌控住了經銷商

那么什么時候經銷商的風險才小呢？如果企業給經銷商帶來的利潤很小，他和企業不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關系對經銷商來講是無所謂的，企業也就沒有掌控住經銷商。所以經銷商的掌控除去上面的服務方面，還

要在利益上掌控，要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業“分手”的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。具體辦法有下面五種：

1、增大自己的返利和折扣，使自己給經銷商的單位利潤加大。

2、增加自己產品的銷售量。

3、降低經銷商其它產品的銷量。

4、降低經銷商其它產品的單位利潤

5、增加經銷商的費用

以上五種方法，前面兩種辦法是一般企業都在采用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種辦法的本質就是打擊競爭對手的產品，使對手的銷量和利潤降低。第五種辦法是對經銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價值就是能以較低的成本進行分銷，如果經銷商費用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。

以上分析只是一個感性的認識，和不方便度量的辦法，銷售代表接觸的最多的是具體的銷售數量，而不是利潤。下面用量化的方法來表示“給經銷商的利潤大于經銷商的純利”。假設：經銷商的總體銷售量是Y，本廠家的銷售量是X，其他產品的單位利潤是T2，本產品的單位利潤是T1；客戶的純利率是M。

廠家掌控經銷商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

變化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

從上面的公式，我們知道企業的銷售量要占經銷商總銷量的多少比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業的例子，其它產品的單位毛利是T2=20元，廠家的單位毛利是T1=20元，經銷商的純利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是這個廠家要想掌控這個經銷商，他的銷售量要占這個經銷商銷售量66%。

以上公式只是一個粗略估算，商務的實際運做不是這么簡單。每一個理智的商家或廠家，在進行渠道變換的時候都要三思。廠家在切換經銷商的時候，早已經選擇好候補的客戶。商家在切換廠家的時候，也早就選好的新的婆家，很少有沒有征兆的突然切換。但是無論怎樣，以上公式X/Y是每一個銷售代表努力的方向。

如果企業樹立了遠大的遠景，并使經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養出來了客戶顧問隊伍，并真正服務于企業；如果企業掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業的發展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷

商而形成的一流的渠道，就能掌握行業的發展，實現真正的網絡為王，樹立行業領導者的風范。