第一篇：淺談企業管理創新的要點和途徑

淺談企業管理創新的要點和途徑

薛瑞艷

摘要：面對日益變化的國內國際市場競爭特點，企業只有通過管理創新，創造新價值，才能立于市場不敗之地，只有不斷進行管理創新，企業在復雜多變的市場競爭中才能得以取勝。

關鍵詞：企業；管理創新；途徑企業管理創新的重要意義

企業是科技成果轉化為現實生產力的中介環節，推進企業管理創新對于推進科技進步和創新、不斷提高我國生產力發展水平具有重要意義。改革開放之初，我國不僅總體科學技術水平比較落后，企業管理也比較落后，這在很大程度上限制了我國生產力的發展。隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟的不斷發展，我國科技事業取得長足進步，國外先進的企業管理理論也被陸續引入，我國企業經營管理落后的局面有了較大改觀，涌現了一大批管理水平較高、技術研發能力較強、擁有自主知識產權的優秀企業。但也應看到20世紀90年代中后期以來，隨著我國買方市場的形成和市場競爭的日趨激烈，一些企業尤其是從事競爭性產品生產和加工的企業，為了追求短期利益，把注意力更多地放在了市場拓展上，相對疏于內部管理，影響了企業核心競爭力的提升。企業管理創新要點

2.1 企業管理創新必須立足自身

實際在企業發展的過程中，作為生產力核心內容的科學技術，其創新和發展必然要求作為生產關系重要組成部分的企業管理為自己提供最有效的發展形式。無論培養選拔科技人才、加大科技開發投入、加強科研設施建設，還是培育企業對建設創新型國家的高度歷史責任感、強烈的憂患意識，都要通過管理觀念的創新、管理方法的探索、管理制度的完善等提供強有力的支持和保證。由于管理科學既具有自然屬性又具有社會屬性，我們在進行企業管理創新時可以借鑒國外的先進經驗，但國外企業管理理論中的制度前提和人性假設與我國的國情、社情不相符合，如果完全照抄照搬，必然導致“水土不服”。

2.2 企業管理創新重視戰略管理

戰略謀劃是企業的靈魂，戰略管理關乎企業的發展方向。面對世界經濟一體化進程的加快、信息技術的迅速發展和知識經濟興起所帶來的外部環境深刻而巨大的變化，特別是我國加入WTO后所面對的世界“超級隊”——跨國公司的挑戰，企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須在戰略創新方面下工夫。企業戰略創新首先是指企業戰略的制定和實施要著眼于全球競爭。今后企業的競爭態勢將是國內競爭國際化和國際競爭國內化，因此，任何企業的戰略都必須放眼全球；另外企業戰略的制定和實施要在捕捉外部環境機遇的基礎上更多地立足于企業核心競爭力的形成。核心競爭力也叫核心專長，就是擁有別人所沒有的優勢資源。今后企業的競爭主要是圍繞培育和形成核心競爭力來展開。培育和形成核心競爭力必須適應企業外部的環境因素，如顧客價值，競爭者和替代品的變化。顧客價值是指產品或服務提供的效用多少。面對變化了的顧客價值，應采取的措施是重新選擇與核心競爭力相匹配的經營環境和業務領域，避開變化

了的過客價值；不斷建立新的核心競爭力，預測、跟蹤并滿足不斷變化的顧客需求。面對經濟全球化、貿易壁壘減少帶來的企業競爭對手數量增加與規模擴大，企業必須及早確立核心競爭力的發展戰略，以實現企業核心競爭力的持續發展。面對企業核心競爭力受到替代品的威脅，企業必須不斷創新競爭方式和運作方式，在形成核心競爭力方面有突破性。企業管理創新的途徑

3.1 思維創新

企業管理創新的靈魂。企業管理思維模式的創新就是企業為了取得整體優化效益，打破陳規陋習，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理思路。思維創新直接地表現為一種創新性思維活動，企業價值觀念和企業經營的創新，它深刻地影響企業的行為和效益，是企業管理創新的靈魂。思維創新首先要改變傳統的觀念模式，即濃重的小生產意識、經營理念上的“皇帝的女兒不愁嫁”，在組織管理上的“等”、“靠”、“要”，意識、管理決策上的“一言堂”、“家長制”作用。其次要適應市場經濟發展和經濟全球化趨勢的要求，建構全新的思維觀念，即著眼世界振興民族經濟的使命感和機遇感、培育和維護企業形象的CIS意識、嚴格成本觀念和全面質量管理觀念、確立名牌戰略意識、強化危機管理觀念、競爭意識；樹立以人為本、“顧客即上帝”的現代文明經商觀念等。

3.2 技術創新

企業管理創新的基礎?，F代企業技術創新就是為了求得利潤最大化，企業進行技術研制與開發，合理實施技術改造，發揮技術優勢的創新活動。在信息時代，企業之間的分工將主要取決于企業之間的技術優勢，而非資金優勢和資源優勢。技術開發引導著市場需求，技術變遷決定著企業產供銷流程體系和企業產業的發展方向，技術創新成為企業贏得市場份額的根本途徑。技術創新已經成為現代企業競爭的制高點。因此，現代企業技術創新要形成行之有效的內部運行機制和良好的外部支持環境。在外部環境方面，國家應該對技術開發研究給予經費投入，對高技術企業給予適當優惠政策，建立產、學、研相結合的激勵機制，建立穩定的政策支撐系統。就企業本身來說，必須有自己的知識和技術創新能力，有可產業化的自主知識產權和高技術項目；同時有對引進高技術產業項目創新能力。

3.3 組織創新

企業管理創新的關鍵?，F代企業組織創新就是為了實現管理目的，將企業資源進行重組與重置，采用新的管理方式和方法，新的組織結構和比例關系，使企業發揮更大效益的創新活動。企業組織創新是通過調整優化管理要素人、財、物、時間、信息等資源的配置結構，提高現有管理要素的效能來實現的。作為企業的組織創新，可以有新的產權制、新的用工制、新的管理機制，公司兼并和戰略重組，對公司重要人員實行聘任制和選舉制，企業人員的調整與分流等。組織創新的方向就是要建立現代企業制度，真正做到“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。企業的組織創新，要考慮企業的經營發展戰略，要對未來的經營方向、經營目標、經營活動進行系統籌劃；要建立以市場為中心的市場信息、宏觀調整信號及時作出反應的反饋應變系統；要不斷優化各項生產要素組合，開發人力資源；在注重實物管理的同時，應加強價值形態管理，注重資產經營、資本金的積累等。

3.4 制度創新

企業管理創新的保證?，F代企業制度創新是為了實現管理目的，將企業的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規范化設計與安排的創新活動。制度創新是把思維創新、技術創新和組織創新活動制度

化、規范化，同時又具有引導思維創新、技術創新和組織創新的功效。它是管理創新的最高層次，是管理創新實現的根本保證。企業制度創新的目的是建立一種更優的制度安排，調整企業中所有者、經營者、勞動者的權利和義務關系，使企業具有更高的活動效率。

企業管理創新應是一項包括管理思維變革、管理行為改造和管理效果追求三大內容的復雜系統工程。其中，管理思維變革是前提，管理行為改造是主體，管理效果追求是標志。這三項內容各具特色又相互呼應，緊密聯系，形成有機體系共同作用于整個管理創新過程。管理創新的靈魂是管理思維的變革，只有不斷地創造和擁有新思想、新概念，企業管理才能常變常新，創造輝煌。因為管理行為是管理者履行管理職能、從事管理活動的基本內容和表現形式，所以，管理行為的改造是管理創新的主體。企業管理行為的改造應著眼于組織行為的改造、經營行為的改造、財務行為的改造、管理方法的改造。管理是人類的一種有意識、有目的的行為，管理效果是管理創新的標志。管理創新的全部活動和整個過程，最終的落腳點都要放在這一點上。

第二篇：企業管理創新的現實途徑

企業管理創新的現實途徑

■ 國家經貿委 鄧志雄 劉德恒 馮春 宋和乾

01-10-15 上午 10:08:1

2隨著“十五”計劃“信息化帶動工業化”思想的提出，信息化在國民經濟中的地位更加突出。而隨著中國加入WTO，信息技術將是中國企業在國際競爭環境中得以生存并獲得發展的有力武器。美國20世紀90年代的一份報告顯示，信息化帶動工業化有三種途徑：信息產業、信息技術改造傳統產業、信息技術改善企業管理，這三者對GDP的貢獻的比例是8∶12∶13，與前兩者相比，第三種途徑投入小，見效快。中國的實際情況也基本類似，由此可見，企業信息化將是國家“以信息化帶動工業化”策略的一個極為重要的部分！但是目前國內的企業信息化建設的情況卻并不樂觀，和先進的國家相比，我們還有很大的差距，一份對國內5075戶企業的抽樣調查顯示，只有14.1%的企業已經或正在實施ERP。

作為大型企業的國家主管部門，國家經貿委一直在不遺余力地推動企業信息化工作，那么在新的形勢下，國家經貿委如何看待目前信息化建設的方向、策略以及存在的一些問題？自從中央提出“以信息化帶動工業化”的戰略以來，經貿委在企業信息化方面做了很多工作，先后現場考察了30多個軟件公司在13個省區市的近50個用戶企業的信息化建設情況，獲得豐富的第一手資料。在此基礎上，國家經貿委撰寫了一份促進我國企業信息化建設的調研報告上報給國務院，國務院對此非常重視。同時，經過認真總結，長期深入企業實際的經貿委綜合司鄧志雄副司長等同志，以學者的眼光，把考察的心得進行了綜合和提升，簡練為企業管理信息化abc，較為廣泛、深入地反映和概括出我國企業管理信息化的現狀、問題、對策和方向。另外，國家經貿委近期推出了一批企業財務管理軟件應用的典型案例，并準備向更多企業推廣。

以上所有材料從理論和實踐兩方面構成了我國企業信息化的鮮活畫卷。為了讓更多的企業用戶、應用軟件廠商、企業信息化有關主管部門、業內專家學者等相關人士了解這些材料，互相學習，進一步推動我國企業信息化建設，本報將與經貿委合作開辟“企業管理信息化典型案例”欄目，將上述材料進行精采精編，分期分批刊登，并請相關領導和專家點評。相信企業可以從中獲得許多啟示！

如何以信息化帶動工業化？怎樣以信息技術改善企業管理？這是新世紀經貿戰線工作中帶有緊迫性的戰略課題。國家經貿委為此對國內外30多個軟件公司在13個省區市的近50個用戶企業進行了現場調查。

企業管理信息化成為

優勢企業搶占的制高點

隨著企業管理信息化的市場需求迅速擴大，國內各類管理軟件公司也迅猛發展。

將IT技術應用于企業管理，西方國家走過了一條漫長的道路。從20世紀60年代的物料需求計劃（MRP），到七八十年代的制造資源計劃（MRPⅡ），再到90年代的企業資源計劃（ERP）以及供應鏈管理（SCM）和客戶關系管理（CRM），它們花了將近40年的時間。到目前為止，世界500強的企業中80%都建立了管理信息系統，使用了統一的管理軟件?？梢哉f，企業管理信息化已徹底改變了企業特別是跨國公司的管理方式，極大地提升了它們的市場適應能力和競爭能力，成為各國企業參與國際競爭的必備利器。

自90年代以來，我國部分優勢企業也紛紛引入國外ERP的理念和思想，針對企業生產經營中存在的資金散亂、周轉緩慢、信息失真、監控滯后等薄弱環節，在積極利用現代信息技術，建立信息網絡系統，使企業信息流、資金流、物流、工作流集成和綜合，實現資源的優化配置等方面，做了大量探索和實踐，并取得了積極的成效，涌現出了一批企業管理信息化的優秀典型。其中，既有行業性的中石油、中石化集團從上到下即時穿透查詢的統一財務管理信息系統;又有區域性母子集團的蛇口工業區有限公司在資金預算、結算、監控上實現財務業務一體化的企業管理信息系統；既有山東東阿阿膠集團、河北滄州化工集團等流程型的ERP系統；又有南京輕工機械廠、江淮汽車公司等離散型的ERP系統；還有上海申銀萬國證券公司、北京城鄉商貿集團、廣州醫藥公司等金融、流通類企業的管理信息系統；既有如江南造船、洛陽軸承、長安汽車、新疆特變公司等不少應用國內管理軟件取得良好成效的老國有企業，也有如海爾、聯想、華為、完達山、三菱電梯、紅桃K集團等利用國外軟件不斷提升管理水平的新興企業。另據中國企業家調查系統2000年8月～10月對5075戶企業的抽樣調查，已有14.1%的企業已經或正在實施ERP系統。這些企業通過實施管理信息化，優化了管理流程，規范了管理程序，細化了管理對象，強化了管理力度，實現了資金的集中管理和有效監控，減少了決策的盲目性，大大提高了企業管理的效率和水平，一般都能使勞動生產率提高10%～30%，庫存降低30％～60％，流動資金周轉速度提高了60%～200%，新產品開發周期縮短70％，報表周期縮短90%以上。

隨著企業管理信息化的市場需求迅速擴大，國內各類管理軟件公司也迅猛發展。2000年，國產通用企業管理軟件銷售額達25億元，已連續六年遞增40%以上，銷售收入超過1000萬元的管理軟件公司已有40多家。國內擁有自主知識產權的管理軟件正日益走向成熟，其管理功能已能實現企業內部的物流、資金流、信息流與工作流的集成與綜合，并開始對供應鏈和客戶關系進行管理;在管理深度上已越過按臺件、部件、零件核算成本階段，進入按工序核算和控制成本的新時期，并由事后核算轉入事前預算和即期監控。用友、金蝶、安易、浪潮、新中大等傳統財務軟件正迅速轉型為綜合性管理軟件。金思維、利瑪、和佳等ERP軟件的模塊功能正在迅速追趕國際先進軟件的水平。珠海遠光、華夏新達、浪潮、利瑪等軟件公司還分別在電力、化工、石油、汽車等行業形成了頗具特色的系統解決方案。

企業管理信息化亟待解決的問題

由于阻力大、難點多，實施過程充滿艱辛，在不少企業取得成功的同時，也有一些企業走了彎路。

實施企業管理信息化是一場深刻的企業管理革命，不可避免地涉及到觀念、機構、流程、機制、習慣的改變和企業內部各種利益的調整。由于阻力大、難點多，實施過程充滿艱辛，在不少企業取得成功的同時，也有一些企業走了彎路，而更多的企業則尚在觀望，害怕風險，裹足不前?？傮w上看，我國的企業管理信息化還存在以下亟待研究解決的問題。

1．缺乏引導和培訓。什么是管理信息化？它在我國實施以信息化帶動工業化的跨越式發展戰略中有何地位？它對全面深化企業管理有何作用？它對企業改革和觀念更新有何要求？它對企業競爭力有何影響？它對企業效益有何貢獻？企業、政府、社會在企業管理信息化過程中各自應承擔什么角色？發揮什么作用？未通過廣泛的培訓和宣傳教育解決好這些基礎性的認識問題，是大多數企業尚未自覺走上管理信息化道路的主要原因。

2．缺少規則和規范。由于我國目前尚無企業管理軟件測評的國家標準，沒有軟件公司的資質認證制度，缺少專業的企業管理信息化咨詢隊伍，沒有實施企業管理信息化工程的合同規范、監理制度和監理機構，使許多企業在推行管理信息化時，存在著不知道該選什么軟件、該與誰合作、合作是否經濟有效、相關風險如何處置等判斷難題，這也是不少企業在管理信息化門檻上猶豫徘徊的重要原因。

3．缺乏整體規劃。有相當一部分企業負責人對實施企業管理信息化的正確途徑不甚了解，缺乏對企業信息網絡的長遠規劃和統一安排，把計算機的點狀或線狀應用看做管理信息化，不懂得信息越集成越有效的道理，對企業自我開發方式的起點低、進步慢、IT人才流失嚴重等問題認識不足，造成信息孤島，形成信息不能共享。這是一些企業管理信息化收效不大甚至誤入歧途的普遍原因。

4．資源配置不足。從調查的情況看，多數政府主管部門對企業管理信息化的認識已明顯滯后于企業管理創新的探索與實踐，更缺乏必要的引導和支持，多數剛剛實現脫困的國有企業對管理信息化工程的必備資源常常投入不足，再加上軟件公司間的低價惡性競爭，不少企業的管理信息化項目或因資金緊張開不了頭，或只能低水平展開，有的甚至

中途草率收場，使資源配置和人才素質都滿足不了管理信息系統的起碼要求。這是導致此項工作低效或失敗的重要原因。

大力推進企業管理信息化

工作的幾點建議

我們在新世紀頭十年里來狠抓企業管理信息化，抓的就是企業的神經系統。

1．統一認識，理清思路。管理信息化是新時期企業管理創新的基本方式，是加強企業監管、促進企業發展的有效手段，是中國企業加快結構調整、參與國際競爭的銳利武器。因此，它是新時期經貿工作的好幫手。三年脫困后，國企怎么抓？進入新世紀，管理抓什么？首先就應抓企業管理信息化。這既有利于強化對國有企業的監管，更有利于提高大型企業集團的核心競爭能力。如果說五六十年代我們抓企業生產建設，是解決有與無、多與少的問題，抓的是企業的運動系統——工作流;七八十年代抓現場、抓質量，是解決好與差、快與慢的問題，抓的是企業的消化系統——物流;90年代抓財務、抓成本，是解決資源利用效率和效益問題，抓的是企業的循環系統——資金流;那么，我們在新世紀頭十年里來狠抓企業管理信息化，抓的就是企業的神經系統——信息流，要解決的是及時發現市場，有效配置資源的問題。通過抓好企業管理信息化，實現管理創新，就能再造企業的神經系統、改善企業的血液系統、優化企業的消化系統、強化企業的運動系統，全面深化細化企業管理，提升企業競爭能力。

我們認為以信息化帶動工業化的途徑有三: 一是發展信息產業;二是以信息技術改造傳統產業;三是用信息技術改善企業管理，實現企業管理信息化。按美國90年代的情況分析，三者對GDP的貢獻約為8∶12∶13。與前兩種途徑相比，第三種途徑的投入小、見效快，解決的問題更多，可以迅速縮小我國企業管理水平與發達國家跨國公司管理水平之間的差距。實踐證明，企業管理信息化是實現以信息化帶動工業化的重要途徑，財務管理信息化是實現企業管理信息化的最佳切入口。隨著加入WTO，中國將迅速成為世界制造鏈上的一個重要的中心環節，企業面臨全球化的市場競爭，而目前我國企業管理水平大大落后，僅流動資產周轉速度都只有美、日發達國家平均水平的1/6。因此，加緊改變落后的企業管理方式，盡快提高企業管理水平，就顯得尤為重要而緊迫?，F在，國產軟件已經具備支撐我國工業企業管理信息化所需要的功能，所有要進一步謀求發展的企業都應把企業管理信息化工作作為頭等大事來抓緊抓好。對于有困難暫無條件全面實施管理信息化的國有大中型企業，也應在做好統一規劃的前提下，首先從財務管理信息化入手，逐步推進企業管理信息化工作，切實用計算機和網絡技術強化預算、結算和監管等各個環節，有效提高資本的周轉速度和保值增值能力。

應該對軟件成熟度認證、管理咨詢、工程監理、項目驗收認證及網絡安全運行等方面作出必要的政策和法律規范。

2．制訂政策，規范發展。去年的國發（2000）18號文件，在軟件行業中反響很大，它從軟件供應角度給出了鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的若干政策。為了適應企業管理信息化快速發展的需要，還需國家從軟件消費角度相應出臺扶持企業應用信息技術的產業政策，如《關于推進企業管理信息化工作的指導意見》等。其政策目標是要使我國的大多數大中型企業在“十五”期間基本實現企業管理信息化。為此，要從計劃、投融資、教育培訓、成果推廣等各方面作出具體的政策規定，使企業管理信息化工程能優先列入國家支持項目計劃，取得財政資助和融資便利，獲得稅收優惠，占有人才資源。例如，允許新建項目資金概算中包含管理信息化投資；同意將企業管理信息化工程納入企業技改重點項目并給予財政貼息;對項目中設備投資允許加速折舊，最短可為2年;對項目投入中的設備和軟件購置費用中所含增值稅允許抵扣;將企業管理信息化水平作為新上市公司的考察條件和已上市公司的改造要求，支持上市公司通過配股融資實施企業管理信息化項目;在國家財政預算中專項安排對各類企業組織相關培訓的費用;引導并支持高等院校、科研機構等部門加快培養計算機信息技術和企業管理的復合型人才等等。與此同時，還要對與企業管理信息化相關的軟件成熟度認證、管理咨詢、工程監理、項目驗收認證及網絡安全運行等方面作出必要的政策和法律規范。

首先要對各級政府主持經濟工作的領導和國企經營者全面進行強制培訓，解決好“一把手工程”問題。

3．樹立典型，加快推廣。通過實地調研，按照典型軟件從成功的企業應用中選擇產生的原則，我們已選取到十多個軟件及其典型用戶。這些典型在企業管理信息化過程中摸索出了很好的經驗，取得了較好的效果，已經可以作為全國性的典型予以推廣。在制訂好《關于推進企業管理信息化工作的指導意見》等政策后，即可擇機從這些企業中挑選1～2戶，及時召開現場會，以全面啟動我國企業管理信息化工程。為擴大影響，在會前、會后的相當一段時間內應組織媒體廣泛報道企業管理信息化的成果，宣傳政府對于企業管理信息化工作的方針政策。為確保成效，在會后應組織好各種各類的培訓。首先要對各級政府主持經濟工作的領導和國企經營者全面進行強制培訓，解決好“一把手工程”問題;其次是分別對政府相關工作人員和企業中基層人員進行培訓，并建立健全全員培訓體系和考核制度;第三，要做好對咨詢、監理機構的培育和行業協會的培訓，解決好這方面的短腿問題。

為有效推進信息化建設，各級政府特別是經貿工作系統應組織專門力量組織好企業管理信息化的規范、推廣和評價工作；各行業協會應在企業管理信息化工作中充分發揮橋梁紐帶作用，分行業做好相關規劃、培訓、推廣、總結、交流和協調工作；作為國家監管重點的163戶中央管理企業、520戶重點企業和1100家上市公司應作為強行推進企業管理信息化的首選對象，盡快從財務管理信息化入手，爭取在5～8年內基本實現企業管理信息化。

第三篇：淺論企業管理創新的作用及途徑

淺論企業管理創新的作用及途徑

2013年05月23日 09:45 來源：《經濟師》2012年第7期 作者：何平字號

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摘要：管理創新是企業適應外部環境變化、實現企業發展愿景的內在需要。對管理創新進行清晰地界定和理性的思考，全面分析管理創新的作用，探索實踐管理創新的方式方法，對于指導企業有意識地開展管理創新活動，提升企業競爭力具有十分重要的作用。

關鍵詞：企業管理，創新，經濟效益，途徑

管理創新是企業的內在屬性，對于一個不斷在市場競爭中磨礪、不斷謀求發展的企業而言，適時、適當地開展管理創新，既顯得十分必要，也顯得十分自然。很難想象，在殘酷、激烈的市場競爭中，哪一個企業在管理上固步自封而能夠存活下來。必須同時認識到，管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，或是為了創新而創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的長遠發展有害，因此，有必要對管理創新進行理性的思考和認識，指導企業科學地開展管理創新。

一、管理創新的界定

管理創新是指企業把新的管理要素或要素組合引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的創新活動，管理創新不是簡單的引進，也不是要去獨創，創新只能是兩者的結合，也就是將學到的管理理論結合自己實際情況進行實踐，這是一個知識的運用過程，這個過程甚至比學習還更重要，要花費更多的精力和心思。到目前為止，國際、國內對于管理創新并沒有一個統一、全面、準確的定義。持不同觀點的學者們，從不同角度為管理創新給出了不同的定義。筆者認為，對企業而言，無論是進行具有全局性還是局部性的管理創新，其目的都在于變革和改良企業各類資源的配置方式，提高企業利用各類資源的效率，提升企業的效益水平。更好地適應當前及未來各種外部環境的變化，更好地實現企業未來的發展愿景。

二、企業管理創新的作用

企業管理創新是對企業的變革和改進.幫助企業提升核心競爭力，在激烈的商場競爭中，在企業的生存和發展過程中有重大作用。

1.提高企業經濟效益。管理創新的目標是提高企業有限資源的配置效率。這一效率雖然可以在眾多指標上得到反映，如資金周轉速度加快，資源消耗系數減少，勞動生產率提高等，但最終還要在經濟效益指標上有所體現。提高企業經濟效益分為兩個方面，一是提高目前的效益，一是提高未來的效益，即企業的長遠發展。管理諸多方面的創新，有的是提高前者，如生產組織優化創新，有的是提高后者，如戰略創新與安排，無論是提高當前的經濟效益還是未來的效益，都是在增強企業的實力和競爭力。

2.助力企業長遠發展。企業發展必須依靠兩個輪子，一個是技術，一個是管理。長期以來，由于市場驅動和體制轉換的要求，企業一般比較重視規模擴張、技術進步和推進改革，對依靠管理進步提高企業核心競爭力重視不夠。加之管理效益也需要通過技術、產品、服務等體現出來，管理水平的提升一般需要長時間積累，不像技術引進和裝備建設那樣能夠短期見效，這些都使人們常常忽視管理。實踐證明，“企業一年成功靠促銷，十年成功靠產品，百年成功則靠管理”。只有切實加強管理，才能逐漸培育出企業核心競爭力，才能確保企業長盛不衰。

企業管理有序化、高度化是企業穩定與發展的重要因素。因為管理創新的結果是為企業提供更有效的管理方式、方法和手段。管理創新對穩定企業、推動企業發展的作用體現在許多方面，只從管理層級制這一創新來看，用來管理企業的層級制.超越了工作于其間的個人或集團的限制。當一名總經理退休、升職或調離時，另一個人已做好準備，并已接受職位的培訓，因而人員雖有進出，其機構和職能卻保持不變，這不僅使管理層本身穩定下來，也使企業發展的支撐架構穩定下來，這將有效地幫助企業長遠的發展。

3.強化企業核心競爭力。管理創新是強化企業核心競爭能力的重要手段。企業核心競爭能力的產生、維持和拓展，是一個系統的組織過程，它涉及技術、管理、制度等多方面的因素，而不是某一種因素簡單作用的結果。盡管人們對企業核心競爭能力的含義和表現各持己見，但是在企業核心競爭能力的來源上，都持同樣觀點：創新是關鍵。筆者認為，有利于提升企業核心競爭力的創新，主要包括三個方面：技術創新、管理創新和制度創新。這三個方面是相互依存、相互滲透、相互發展的。正是它們的有機結合，才能不斷提升企業核心競爭力，使企業獲得持久的競爭優勢。從技術創造、技術開發，到技術學習、技術積累，再到技術擴散，也就是整個技術創新過程，都離不開管理。離開了管理，技術創新也就失去了生存的土壤。管理可以將技術和生產技能轉變為企業快速適應變化的能力。由于技術日益復雜，市場競爭越來越激烈.要求管理不斷變革、創新。

企業核心競爭力的強化，更離不開管理創新。管理創新的目的，是使管理過程順暢、高效，創造一種有利于提升企業核心競爭力的環境氛圍。人是社會生產力發展的決定因素，是企業核心競爭力的創造者和維護者。管理創新必須以依靠人、激勵人、發展人為基礎，否則，企業核心競爭力就不會得到強化。

4.形成企業家階層。創新的直接成果之一就是形成企業家階層。這一階層的產生，一方面使企業的管理掌握于專家的手中從而提高了企業資源的配置效率。另一方面使企業的所有權與管理權發生分離，推動企業更健康地發展。企業家的形成對企業的發展有很大作用，對企業家而言，企業的存續對其職業有至關重要的作用，因而必然關心創新，關心管理創新，因此，企業家們往往成為重要的管理創新的主體。

三、企業增強管理創新能力的途徑

1.管理創新與技術創新、制度創新結合。管理創新、技術創新與制度創新是企業創新的三個重要支點。三者各有側重、相互依存、相互促進，共同提升企業核心能力。其中，技術創新是核心，管理創新是基礎，制度創新是保障。解放思想，轉變觀念，建立符合社會主義市場經濟規律的運行機制和制度體系，激發企業及員工的積極性和創造力，是技術和管理創新的源泉和動力。企業的技術引進、技術改造和技術開發，必須相應調整內部管理制度和管理方式，以適應新技術發展的要求，并保證先進技術有效發揮作用。同時，企業管理水平的提高，也會不斷推進企業技術進步。

2.管理思想引進學習與自主創新統一。從許多管理成功的企業來看，優秀企業和企業家普遍具有開闊的胸懷，能夠虛心接受古今中外的優秀管理思想和智慧，為我所用，妥善處理引進、學習與自主創新的關系。在引進方面，既吸收和借鑒西方發達國家企業管理的成功經驗，又立足本國、本企業的實際情況，在創新中予以運用。在繼承方面，既重視中國五千年的寶貴歷史文化遺產，從傳統文化中不斷挖掘合理的、依然富有生命力的管理智慧和理念，又注意這些文化遺產的時代局限性，做到在揚棄中吸收應用；同時，高度重視中國共產黨革命和建設積累的“紅色管理”經驗，使其在新形勢下發揚光大，有效促進企業管理進步。

3.企業管理層推動與群眾性創新活動結合。企業主要領導人，是管理創新的倡導者和第一推動力。凡是企業管理創新進步快的企業，無不是“管理層”高度重視，大力推動。在評選出的歷屆管理創新成果中，幾乎都是企業主要領導為主創人。管理層或許對于某一個具體的管理方法運用并不十分專業，但是對于本企業所面臨的緊迫管理挑戰有著深刻的理解，對于將要進行的管理變革有著堅強的決心，這些都是管理創新活動得以順利推進的保證。而企業的普通員工則是企業管理創新活動的源泉和踐行者，處于管理的前沿和基層，對企業管理的薄弱環節和不完善之處深有體會。因此，發揮普通員工的創新積極性和能動性對推進企業管理創新具有重要作用。事實上，僅僅依靠少數的管理者，很難使企業持續保持管理創新的動力，也很難全方位地在企業內部開展管理創新，必須充分調動、發揮全部員工的創新熱情和聰明智慧。現代人力資源管理理論認為，僅靠單純的行政命令無法最大限度地發揮員工的潛力，個人的創新能力和適應能力遠遠超過企業的期望，同時員工同樣能夠進行自我管理。對企業的高層管理者而言，所需要做得就是把創新的權利真正賦予每一位員工，給予員工持續的創新支持，充分發揮員工的創新自主性。因此，應在企業內部建立非常完善的群眾性創新推進制度體系和獎勵機制，以取得管理創新的成效。

4.企業實踐與“產學研”相結合.積極探索產學研合作的新機制和新模式，充分激發企業、高校院所和科技人員積極性，大力推進優質科技資源向企業集聚。一是加強創新工作體系建設。拓展科研機構、院校等開展“企業行”的專項產學研對接活動，深入推進“校企聯盟”行動，組織重點優勢學科團隊與企業強強聯合，開展戰略規劃、人才培養、技術開發、成果轉化等合作。二是支持共建研發機構。推進創新型企業聯合有技術優勢的科教單位，支持共建一批企業研究院、重點實驗室和工程中心等，推動科技型企業建設院士工作站、研究生工作站、博士后工作站等，吸引更多高層次人才服務企業。以企業實踐為主，大學、教育科研機構積極參與的“產學研”新型推動體系，順應了市場經濟大潮，遵循了市場經濟條件下推動企業管理創新工作。

總之，企業管理創新應是一項包括管理思維、管理行為和管理效果三大內容的復雜系統工程。其中，管理思維是前提，管理行為是主體，管理效果是標志。這三項內容各具特色又相互呼應，緊密聯系，形成有機體系共同作用于整個管理創新過程，管理創新的全部活動和整個過程，最終的落腳點都要放在企業的持續發展。

參考文獻：

1.張京成.中國創意產業發展報告(2007)[R].北京：中國經濟出版社，2007

2.黃葦町主編.增強自主創新能力努力建設創新型國家.北京：紅旗出版社，2006

3.陸道生等編著.中小企業的創新與發展.上海：上海人民出版社，2002.

第四篇：淺論企業管理創新

淺論企業管理創新

摘要 管理創新是企業適應外部環境變化、實現企業發展愿景的內在需要。對管理創新進行清晰地界定，全面分析管理創新的有利因素和阻力，深入探索實踐管理創新的方式方法，對于指導企業有意識地開展管理創新活動，提升企業競爭力具有十分重要的意義。關鍵詞 企業管理 創新 途徑

管理創新是企業的內在屬性。對于一個不斷在市場競爭中磨礪、不斷謀求發展的企業而言，適時、適當地開展管理創新，既顯得十分必要，也顯得十分自然。很難想象，在殘酷、激烈的市場中，哪一個企業在管理上固步自封而能夠存活下來。但我們必須同時認識到，管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，或是為了創新而創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的長遠發展有害，甚至可能將企業推入萬劫不復的境地。因此，我們有必要對管理創新進行理性的思考和認識，指導我們的企業科學地開展管理創新。

一、管理創新的界定

1、管理創新的定義到目前為止，國際、國內對于管理創新并沒有一個統一、全面、準確的定義。持不同觀點的學者們，從不同角度為管理創新給出了不同的定義。根據奧地利經濟學家約瑟夫熊彼特所闡述的“創新”的含義，中國人民大學王建軍博士認為：管理創新，就是把新管理要素或要素組合列入企業管理系統，使之具有新的功能和創新活動并創新效益，它是國家創新體系的重要組成部分。這是一種較為穩妥的表述，我們暫且采用這一定義。

2、管理創新的目的對企業而言，無論是進行具有全局性還是局部性的管理創新，其目的都在于變革和改良企業各類資源的配置方式，提高企業利用各類資源的效率，提升企業的效益水平，更好地適應當前及未來各種外部環境的變化，更好地實現企業未來的發展愿景。

3、管理創新的內容

管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等方面的創新。按照管理職能的不同，管理創新可分為目標、計劃、實施、控制、領導、組織、人力資源等管理職能的創新。按照業務組織的分類，管理創新可分為管理模式創新、競爭戰略創新、業務流程創新、標準創新、企業文化創新、組織結構創新、管理制度創新。按照職能部門的不同，企業管理創新可以分為研發管理創新、生產管理創新、市場營銷創新、供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等。

4、管理創新的主要階段

根據管理創新方式的不同，管理創新可以分為全新型管理創新和引進型管理創新。這兩種管理創新所需經歷的過程基本相同。

第一階段：發現問題。這也往往是企業進行管理創新的起因所在。在企業的運營中，企業的管理者面對競爭對手，經常能夠感受到企業自身在某些方面存在一些差距，致使企業與競爭對手相比缺乏競爭優勢，又或者管理者居安思危，感覺到企業在提高效率、培養競爭力的過程中，某些方面明顯還有改進的空間，促使管理者對企業運營、管理中的問題進行界定并探究原因。

第二階段：尋求創新方案。這一階段是全新型管理創新和引進型管理創新的主要區別階段。企業既可以根據所發現的問題，采用全新的思想或方法，自主發明和實施全新的管理方

式來進行改進，這就是所謂的全新型管理創新，也可以從外界借鑒已有的管理理念或方法，即所謂的引進型管理創新。一般而言，企業會從不同的角度，就某一方面的管理內容選取多種創新方案以備選擇。

第三階段：評估和決策創新方案。根據自身發展和參與市場競爭的需要，企業必須對創新方案進行評估和遴選。全新型管理創新未必經濟，引進型管理創新又未必適應企業實際情況。又或者，其所尋求到的創新方案的效果未必就能超過目前既有的運作方式，是否進行管理創新還不一定。但無論如何，企業都必須全面權衡之后作出一個決定。

第四階段：管理創新實施階段。管理創新必然涉及新技術運用、業務流程改造或者人力資源調配，注定不會一帆風順，必須積極穩妥地予以實施。如果沒有一套經過深思熟慮的實施方案，或不能及時調整管理創新的步伐、步驟，又或不能獲得員工理解，往往可能導致管理創新的半途夭折。

二、管理創新的動因和阻力

前面已經提到，管理創新存在一定的風險。要想成功地實施管理創新，達到預想效果，必須對有利于企業管理創新的因素加以利用，對阻礙管理創新的因素予以化解和排除。

1、管理創新的動因

(1)外部動因。一是新思想、新技術的出現。一種新的管理思想、一項新技術的誕生，往往可能推動整個行業管理方式的轉變，面對競爭日益激烈的市場競爭，企業猶如逆水行舟，不進則退，忽視新思想、新技術的運用，就很有可能使企業的管理方式趨于落后。二是社會和文化環境的改變。隨著時代的前進，人們的價值觀念、興趣愛好、行為方式都在不斷變化的過程中，需要企業不斷對管理方式進行調整，更好地適應這種改變。三是資源環境的約束增強。隨著人口數量的不斷膨脹和人類活動的日益頻繁，人們越來越普遍認識到很多資源不可再生，生存環境一旦破壞難以修復，從而使人們對資源和環境的保護意識日益增強，這也對很多企業的管理運營提出了新的要求，以適應日益嚴峻的資源環境形勢。四是經濟發展水平的不斷提高。經濟水平提高的結果，是可供人們選擇的新產品、新服務越來越多，人們對生活質量的要求越來越高，企業必須不斷進行自身調整，提高生產力。

(2)內部動因。企業管理創新的主體不只是管理者，也包括被管理者。企業管理者總是在追逐成本的最小化、利潤的最大化，這促使管理者不斷尋找企業運營管理中不合理、效率不高的環節，謀求改良或改革途徑。同時，受市場競爭環境的影響，企業管理者有一種自然的危機感，主動尋求創新、超越競爭對手的方式和方法。而對于被管理者而言，他們是管理制度、管理方式的受眾，按照組織行為學的理論，這些管理制度、管理方式是否合理，也直接關系到被管理者的工作滿意度，關系到被管理者自身價值的實現，對他們而言，也有一種改良管理方式的愿望，這種愿望也同樣是企業進行管理創新的內部動因之一。

2、管理創新的阻力

盡管企業管理創新有著有利的外部、內部動因，但它的推行絕不可能一帆風順，它必然面對以下一些因素的阻力。

(1)文化因素。企業文化伴隨企業的成長不斷強化。在中國，受東方文化的長久熏陶，企業普遍較為缺乏創新、冒險精神。另一方面，存續時間越久或者規模越大的企業，愈加趨于保守。對于這些缺乏創新、冒險精神的企業來說，他們往往會擔心創新的管理方式可能導致企業的狀況不如從前，會使企業走下坡路。

(2)利益因素。在特定的管理模式下，總有部分管理者或被管理者獲得一些特定的利益。一旦企業進行管理創新，很有可能觸動他們的利益，甚至讓他們砌底失去特定利益。一經權衡，這些既得利益者會采取各種方式抵制管理創新的推進。

(3)習慣因素。對于一些長期在某種管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他們已

經習慣于他們日常的工作方式、內容，害怕適應不了新的工作方式和內容，或是無法掌握新的管理技術，從而對管理創新懷揣一種抵觸情緒。

(4)認知因素。盡管管理創新與科技創新同樣重要，但是相對于科技創新而言，管理創新顯得較為“隱性”，且其產生的效果，往往沒有科技創新帶來的效果那么直接，因此往往也容易得不到足夠重視，難以保證實施力度。

三、企業增強管理創新能力的途徑

1、建立創新型的企業文化

企業管理創新的主體是全體管理者和被管理者，他們都有可能成為管理創新的發起者和執行者，缺一不可。因此，必須在企業建立一種與時俱進、敢于創新的文化氛圍，幫助員工培育和建立創新觀念，讓他們充分認識到企業要生存、要發展，就必須始終依靠創新。一旦企業全體員工建立起了樂于創新、勇于創新的價值觀，企業的發展也就獲得了源源不斷的動力。例如，海爾連續14年以年均82.8％的速度高速前進，就得益于其創新型的文化激發出的發展活力。

2、建立有利于管理創新的組織結構

從西方企業的創新實踐來看，為了應對日益變化多端的外部環境和市場需求，增強管理創新和適應能力，其組織結構逐漸朝著三個方向發展：一是小型化。即對企業進行“化大為小”，把大公司分解為小公司或模擬小公司，鼓勵小公司擔負職責，激發創新活力。二是扁平化。隨著企業的發展，管理層次不斷增加，企業的管理呈現官僚式的低效率，因此目前很多企業開始在組織結構設計上采用管理層次很少的扁平結構。例如日本的豐田公司，從總裁到第一線基層管理員工之間只有五個層次。三是有機化。也可稱為組織結構的柔性化。有機的組織結構類似一個生命有機體，這種組織結構在復雜多變的條件下顯示出良好的適應性，可以及時地對外部環境的變化作出靈活而有效地反應。對我們國內的一些大型企業而言，在一味強調“做大做強”的同時，也應該向國外先進企業學習，吸收借鑒他們這些優化組織結構的做法，不斷增強自身創新和適應能力，才能在復雜激烈的未來市場競爭中保持競爭力。

3、建立學習型組織和知識分享機制

21世紀是屬于知識經濟的時代，各種新知識、新技術、新思想不斷更新，企業必須努力將自身打造成學習型組織，才能不斷從外部吸取新知識、新技術、新思想，才能保持企業的知識、理念不至于落后。而外部不斷更新的新知識、新技術、新思想，正是企業管理創新的源頭。“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。企業管理創新的過程，實質上也正是結合企業自身實際，對這些新知識、新技術、新思想加以吸收應用的過程。與此同時，當外部這些新的東西吸收到企業內部后，還應當建立起知識分享機制，每個員工都奉獻自己所知道的東西，并隨時可以學習他人貢獻的知識，互通有無，更加有利于企業員工的知識積累。

4、建立管理創新激勵機制

管理創新激勵機制的建立，有利于激發員工研究、提出管理創新方案的熱情。事實上，僅僅依靠少數的管理者，很難使企業持續保持管理創新的動力，也很難全方位地在企業內部開展管理創新，必須充分調動、發揮全部員工的創新熱情和聰明智慧。現代人力資源管理理論認為，僅靠單純的行政命令無法最大限度地發揮員工的潛力，個人的創新能力和適應能力遠遠超過企業的期望，同時員工同樣能夠進行自我管理。對企業的高層管理者而言，所需要做得就是把創新的權利真正賦予每一位員工，給予員工持續的創新支持，充分發揮員工的創新自主性。例如豐田公司，它之所以能夠成為全球汽車企業之首，很大原因在于它每年有100萬個創新，人均貢獻35條創新，這也是它保持持續發展的關鍵因素。在國內很多企業，都建立了員工創新建議一旦采納即給予物質獎勵的措施，這樣的措施和機制無疑對加強管理創新是十分有利的。

第五篇：淺論企業管理創新

淺論企業管理創新

摘要 管理創新是企業適應外部環境變化、實現企業發展愿景的內在需要。對管理創新進行清晰地界定，全面分析管理創新的有利因素和阻力，深入探索實踐管理創新的方式方法，對于指導企業有意識地開展管理創新活動，提升企業競爭力具有十分重要的意義。關鍵詞 企業管理 創新 途徑

管理創新是企業的內在屬性。對于一個不斷在市場競爭中磨礪、不斷謀求發展的企業而言，適時、適當地開展管理創新，既顯得十分必要，也顯得十分自然。很難想象，在殘酷、激烈的市場中，哪一個企業在管理上固步自封而能夠存活下來。但我們必須同時認識到，管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，或是為了創新而創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的長遠發展有害，甚至可能將企業推入萬劫不復的境地。因此，我們有必要對管理創新進行理性的思考和認識，指導我們的企業科學地開展管理創新。

一、管理創新的界定

1、管理創新的定義

到目前為止，國際、國內對于管理創新并沒有一個統一、全面、準確的定義。持不同觀點的學者們，從不同角度為管理創新給出了不同的定義。根據奧地利經濟學家約瑟夫熊彼特所闡述的“創新”的含義，中國人民大學王建軍博士認為：管理創新，就是把新管理要素或要素組合列入企業管理系統，使之具有新的功能和創新活動并創新效益，它是國家創新體系的重要組成部分。這是一種較為穩妥的表述，我們暫且采用這一定義。

2、管理創新的目的對企業而言，無論是進行具有全局性還是局部性的管理創新，其目的都在于變革和改良企業各類資源的配置方式，提高企業利用各類資源的效率，提升企業的效益水平，更好地適應當前及未來各種外部環境的變化，更好地實現企業未來的發展愿景。

3、管理創新的內容

管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等方面的創新。按照管理職能的不同，管理創新可分為目標、計劃、實施、控制、領導、組織、人力資源等管理職能的創新。按照業務組織的分類，管理創新可分為管理模式創新、競爭戰略創新、業務流程創新、標準創新、企業文化創新、組織結構創新、管理制度創新。按照職能部門的不同，企業管理創新可以分為研發管理創新、生產管理創新、市場營銷創新、供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等。

4、管理創新的主要階段

根據管理創新方式的不同，管理創新可以分為全新型管理創新和引進型管理創新。這兩種管理創新所需經歷的過程基本相同。

第一階段：發現問題。這也往往是企業進行管理創新的起因所在。在企業的運營中，企業的管理者面對競爭對手，經常能夠感受到企業自身在某些方面存在一些差距，致使企業與競爭對手相比缺乏競爭優勢，又或者管理者居安思危，感覺到企業在提高效率、培養競爭力的過程中，某些方面明顯還有改進的空間，促使管理者對企業運營、管理中的問題進行界定并探究原因。

第二階段：尋求創新方案。這一階段是全新型管理創新和引進型管理創新的主要區別階段。企業既可以根據所發現的問題，采用全新的思想或方法，自主發明和實施全新的管理方式來進行改進，這就是所謂的全新型管理創新，也可以從外界借鑒已有的管理理念或方法，即所謂的引進型管理創新。一般而言，企業會從不同的角度，就某一方面的管理內容選取多種創新方案以備選擇。

第三階段：評估和決策創新方案。根據自身發展和參與市場競爭的需要，企業必須對創新方案進行評估和遴選。全新型管理創新未必經濟，引進型管理創新又未必適應企業實際情況。又或者，其所尋求到的創新方案的效果未必就能超過目前既有的運作方式，是否進行管理創新還不一定。但無論如何，企業都必須全面權衡之后作出一個決定。

第四階段：管理創新實施階段。管理創新必然涉及新技術運用、業務流程改造或者人力資源調配，注定不會一帆風順，必須積極穩妥地予以實施。如果沒有一套經過深思熟慮的實施方案，或不能及時調整管理創新的步伐、步驟，又或不能獲得員工理解，往往可能導致管理創新的半途夭折。

二、管理創新的動因和阻力

前面已經提到，管理創新存在一定的風險。要想成功地實施管理創新，達到預想效果，必須對有利于企業管理創新的因素加以利用，對阻礙管理創新的因素予以化解和排除。

1、管理創新的動因

(1)外部動因。一是新思想、新技術的出現。一種新的管理思想、一項新技術的誕生，往往可能推動整個行業管理方式的轉變，面對競爭日益激烈的市場競爭，企業猶如逆水行舟，不進則退，忽視新思想、新技術的運用，就很有可能使企業的管理方式趨于落后。二是社會和文化環境的改變。隨著時代的前進，人們的價值觀念、興趣愛好、行為方式都在不斷變化的過程中，需要企業不斷對管理方式進行調整，更好地適應這種改變。三是資源環境的約束增強。隨著人口數量的不斷膨脹和人類活動的日益頻繁，人們越來越普遍認識到很多資源不可再生，生存環境一旦破壞難以修復，從而使人們對資源和環境的保護意識日益增強，這也對很多企業的管理運營提出了新的要求，以適應日益嚴峻的資源環境形勢。四是經濟發展水平的不斷提高。經濟水平提高的結果，是可供人們選擇的新產品、新服務越來越多，人們對生活質量的要求越來越高，企業必須不斷進行自身調整，提高生產力。

(2)內部動因。企業管理創新的主體不只是管理者，也包括被管理者。企業管理者總是在追逐成本的最小化、利潤的最大化，這促使管理者不斷尋找企業運營管理中不合理、效率不高的環節，謀求改良或改革途徑。同時，受市場競爭環境的影響，企業管理者有一種自然的危機感，主動尋求創新、超越競爭對手的方式和方法。而對于被管理者而言，他們是管理制度、管理方式的受眾，按照組織行為學的理論，這些管理制度、管理方式是否合理，也直接關系到被管理者的工作滿意度，關系到被管理者自身價值的實現，對他們而言，也有一種改良管理方式的愿望，這種愿望也同樣是企業進行管理創新的內部動因之一。