第一篇：淺談高效執行力的企業文化塑造

淺談高效執行力的企業文化塑造

摘要企業文化對企業的創新及其發展的發揮著巨大作用，在未來很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。本文指出企業文化是靠社會和企業逐步塑造起來的，應遵循一定的基本原則、程序和方法。

關鍵詞企業文化以人為本執行力

企業文化，或稱組織文化,是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化不是簡單的“企業”＋“文化”，更不是附庸風雅，借以裝飾企業的文化，如果認為企業文化只是對外宣傳的工具，那絕對是本末倒置了。企業文化實質上是一個企業經過較長時間的積累而形成的核心價值體系，以及以此為基礎的、具有延續性的，企業自身共同的認知系統和習慣性的行為方式。

企業文化是提高執行力的思想行為基礎

一:創建有效提高執行力的企業文化

有人認為，政策出臺后如果落實不好，大多是執行出了問題。但這僅僅是表面現象，其根本原因還是整個管理團隊缺乏執行的自覺性和主動性。企業管理運作時管理團隊的自覺性和主動性是提高企業執行力的第一要務。這種自覺性和主動性從何而來？實踐證明，企業文化是培養自覺、主動的執行力的關鍵所在。

企業文化的目標之一是培養全體員工共同的價值觀念、精神信念和良好風氣，這是提高執行力的思想基礎。太原市煙草專賣局牢固樹立科學發展觀和“國家利益至上、消費者利益至上”的行業共同價值觀，圍繞企業整體發展目標，提出了“上班是幸福，工作是愉快，相聚是緣分，奉獻是責任”的價值觀念。通過不斷引導、灌輸和深入，企業現已形成團結協作、盡職盡責的文化氛圍，打造出一支具有共同價值理念、精神信念和良好風氣的員工團隊。企業文化的另一個重要目標是培養全體員工的共同行為習慣，這是執行力的行為基礎。強大的企業文化魅力能將企業全體員工培養成了一支具有良好素養和行為習慣的優秀團隊，為提高其執行力打下了良好的行為基礎。

二 企業文化對執行力的重要性及影響

“執行是一種紀律，執行是企業領導人首要的工作，執行必須成為組織文化的核心成份。”在人們紛紛意識到并通過各種手段強化執行力的過程中，營造好的企業文化，潛移默化執行者的意識進而改變其心態，最終讓執行者自覺改變行為，則成為管理者的一種共識。執行力的關鍵在于透過企業文化影響企業所有員工的行為，因此管理者很重要的任務就在于營造企業執行力文化。

企業文化對執行力的積極影響，需要環境的推動和牽引，要形成一定的制度和習慣。企業文化在具體到一個企業往往會隨著時間的推移變成某種制度，一種大家共同認可，并在無形中自覺遵從的軟性規則。我們不難發現，企業文化這種潛移默化的催化劑，它能通過影響執行者的意識進而改變其心態，最終讓執行者自覺改變行為一個企業形成了良好的風氣，無形之中就形成一種約束力去規范員工的行為，告訴他應該怎么做，從而形成一種強有力的監督力和引導力。

構建強有力的執行力受多種條件和因素的影響。首先要塑造良好的企業文化，構建良好的執行力文化氛圍。通過企業文化塑造，樹立共有的價值觀，用共同的價值觀念來引導整個團隊；同時，提煉出企業的核心理念，提升員工追求，使大家在崇高的目標中實現自我價值。在這些工作中，加強員工的參與性，舉行各種各樣的企業文化活動，通過共同參與來達成共同的目標，員工就起到了塑造價值和傳達價值的雙重作用。

二,企業文化的塑造的原則

塑造企業文化應遵循“三結合”的基本原則

塑造企業文化的基本原則與社會制度、文化背景、歷史傳統等有密切的關系。社會制度、文化背景、歷史傳統不同，塑造企業文化的基本原則也可能不同。根據中國企業文化建設的特定背景，塑造企業文化應遵循“三結合”的原則，（一）與實際相結合的原則

與實際結合，一切從實際出發，是馬克思主義的根本觀點，塑造企業文化也必須從實際出發。這里的實際，既包括企業外部的實際情況，也包括企業內部的實際情況。一般的，企業的外部和內部實際情況是各不相同的，都有著不同的個性和特點。在建立企業文化的過程中，首先要對企業的外部與內部的實際情況進行多方面的、綜合性的考察，然后加以分析、綜合研究，確定出建設具有本企業特色的企業文化方向，并找出哪些客觀情況或條件會產生不利于企業文化建設的因素，哪些客觀情況或條件會產生有利于企業文化建設的因素，這樣，才能揚長避短，建設具有本企業特色的企業文化。所以，塑造企業文化首先要遵循從實際出發的基本原則。

（二）與政治思想工作相結合的原則

企業文化與政治思想工作是兩個不同的范疇。企業文化屬于管理科學的范疇，思想政治工作屬于政治學的范疇。但是企業文化和政治思想工作有許多共同點：目標基本一致、對象完全相同、內容有相似之處、手段大體重合。兩者都是以解決企業職工的思想、觀念、意識的問題為主要任務，都是以企業職工為核心，通過做企業職工的工作，以企業職工為具體對象展開的。當然必須指出，企業文化的塑造有助于加強和改進政治思想工作，企業文化把政治思想工作與企業經營管理有機的結合起來，使政治思想工作找到了一條新路子，可以說，企業文化是新時期政治思想工作的一種創新，兩者是你中有我、我中有你，相互交叉、互為依存的關系。所以，企業文化的塑造必須遵循企業文化與政治思想工作相結合的原則。

（三）與創新相結合的原則

企業創新主要包括體制創新和技術創新，技術創新和體制創新是推動企業發展，振興企業，增強企業活力的根本出路。塑造企業文化的根本目的也是為了增強企業活力，推動企業發展。因此，企業文化的塑造必須要與企業的技術創新和體制創新相適應，做到企業文化能夠推動企業不斷進行技術創新和體制創新。所以，企業文化的塑造必須與企業創新相結合。三，以人為本

企業文化是以員工為載體而存在的，來自不同環境中的員工之間存在利益和文化理念上的認知差距，因此化解文化差異、統一的認知理念，以人為本，實現各方利益的協調，最終滿足員工物質上和精神的需求就顯得必要且迫切。因而，在努力加強企業文化建設的同時，大力倡導人文思想，以人為本，這是發展現代企業不可或

缺的的要素：

（一）首先，應該讓所有的員工認同自己的企業。無論是誰，都應該有這種認同，而且不僅只是身體的依附，更應是文化上的認同，在其中找到一種歸屬感。這就要求我們從大處著眼，從小處著手。把個人利益統一到企業目標的大環境之下，讓大家充分認識到“大河無水小河干”，即：企業利益最大化是員工利益最大化的保證。這樣，可以使員工無形中形成一種自覺意識，其結果，自然也就是“小河有水大河滿”，即員工為實現企業價值最大化而努力工作。

（二）其次，采用科學的激勵手段，保障員工的利益，激發員工的積極性和創造性。管理失敗的教訓已經告訴我們，高薪未必留得高人。這就需要我們尋求科學的激勵手段，從利益上激發員工動力，最終認同企業的文化意識。比如我們可以采用股票期權、技術入股、創意入股等手段，讓員工找到主人的感覺，真正把自己作為企業的一個分子，從而把為企業

服務與為自己服務結合起來，創造出最大價值。

（三）再次，把我們用人的觀念由“伯樂相馬制”變為“賽馬競崗制”。這也是眼下流行的一種理論，也就是完全打破學歷、資歷、人情界限，營造公平競爭的氛圍，讓員工永遠都感到競爭的壓力，進而推動其進取意識和創新精神。業內人士都熟知的一個事實就是員工離職（尤其是高級管理人員）并非完全是因為薪金的原因，更多的是由于企業無法為其提供一個展現自我的舞臺。

現代企業制度的建立, 離不開企業文化的先導,同時, 它又要求企業文化不斷創新、不斷發展。在價值取向多元化、利益格局大調整的經濟轉型時期,企業文化必須承擔起整合人心, 引導人們轉變觀念、建立正確的價值觀和企業精神, 為企業改革創造良好文化環境的責任, 任重道遠, 因此, 我們必須塑造高效執行力的企業文化，確保企業按照正確的軌道發展，并且給員工帶來更多的利益。

參考文獻：

淺談新時期如何加強企業文化建設孟凡民;張樹華;科技信息, Science & Technology Information, 編輯部郵箱 2010年 25期

試論加強企業文化建設增強企業核心競爭力楊小寧;寧夏機械, Ningxia Machinery, 編輯部郵箱 2009年 01期

論企業文化的塑造郭亮《法治與社會》2007年7月

以人為本大力加強企業文化建設鄭達波湖南科技學院學報2005年 7月

企業文化建設之我見王玉霞科學之友 2010年6月

企業文化建設需要創新徐立柱2000年第6期中國建材

第二篇：淺談高效執行力的企業文化塑造

淺談高效執行力的企業文化塑造

摘要以經濟全球化、信息網絡化、知識經濟化及可持續發展為特征的新經濟時代的到來，給世界經濟和企業競爭帶來了深刻變化。在社會主義市場經濟條件下，企業文化對企業的創新及其發展的發揮著巨大作用，在未來很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。關鍵詞企業文化執行力以人為本

企業文化，或稱組織文化,是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化是以尊重人的人格和價值、促進人的發展為中心，攝取傳統文化的精華，創造和接納新的價值觀念、新的眼光、新的精神，結合當代先進的管理策略，為職工構建的一套價值觀念和環境氛圍。一句話概括，企業文化建設就是統一思想、統一行動、統一規范、統一標識。但是要真正的做好四統一，需要企業的領導人和員工配合，需要不斷總結，不斷完善。

一:創建有效提高執行力的企業文化

企業文化的目標之一是培養全體員工共同的價值觀念、精神信念和良好風氣，這是提高執行力的思想基礎。有人認為，政策出臺后如果落實不好，大多是執行出了問題。但這僅僅是表面現象，其根本原因還是整個管理團隊缺乏執行的自覺性和主動性。企業管理運作時管理團隊的自覺性和主動性是提高企業執行力的第一要務。這種自覺性和主動性從何而來？實踐證明，企業文化是培養自覺、主動的執行力的關鍵所在。

企業文化的另一個重要目標是培養全體員工的共同行為習慣，這是執行力的行為基礎。強大的企業文化魅力能將企業全體員工培養成了一支具有良好素養和行為習慣的優秀團隊，為提高其執行力打下了良好的行為基礎。

二 企業文化對執行力的重要性及影響

“執行是一種紀律，執行是企業領導人首要的工作，執行必須成為組織文化的核心成份。”在人們紛紛意識到并通過各種手段強化執行力的過程中，營造好的企業文化，潛移默化執行者的意識進而改變其心態，最終讓執行者自覺改變行為，則成為管理者的一種共識。執行力的關鍵在于透過企業文化影響企業所有員工的行為，因此管理者很重要的任務就在于營造企業執行力文化。

企業文化對執行力的積極影響，需要環境的推動和牽引，要形成一定的制度和習慣。企業文化在具體到一個企業往往會隨著時間的推移變成某種制度，一種大家共同認可，并在無形中自覺遵從的軟性規則。我們不難發現，企業文化這種潛移默化的催化劑，它能通過影響執行者的意識進而改變其心態，最終讓執行者自覺改變行為一個企業形成了良好的風氣，無形之中就形成一種約束力去規范員工的行為，告訴他應該怎么做，從而形成一種強有力的監督力和引導力。

構建強有力的執行力受多種條件和因素的影響。首先要塑造良好的企業文化，構建良好的執行力文化氛圍。通過企業文化塑造，樹立共有的價值觀，用共同的價值觀念來引導整個團隊；同時，提煉出企業的核心理念，提升員工追求，使大家在崇高的目標中實現自我價值。在這些工作中，加強員工的參與性，舉行各種各樣的企業文化活動，通過共同參與來達成共同的目標，員工就起到了塑造價值和傳達價值的雙重作用。

二,企業文化的塑造的原則

塑造企業文化應遵循“三結合”的基本原則

塑造企業文化的基本原則與社會制度、文化背景、歷史傳統等有密切的關系。社會制度、文化背景、歷史傳統不同，塑造企業文化的基本原則也可能不同。根據中國企業文化建

設的特定背景，塑造企業文化應遵循“三結合”的原則，（一）與實際相結合的原則

與實際結合，一切從實際出發，是馬克思主義的根本觀點，塑造企業文化也必須從實際出發。這里的實際，既包括企業外部的實際情況，也包括企業內部的實際情況。一般的，企業的外部和內部實際情況是各不相同的，都有著不同的個性和特點。在建立企業文化的過程中，首先要對企業的外部與內部的實際情況進行多方面的、綜合性的考察，然后加以分析、綜合研究，確定出建設具有本企業特色的企業文化方向，并找出哪些客觀情況或條件會產生不利于企業文化建設的因素，哪些客觀情況或條件會產生有利于企業文化建設的因素，這樣，才能揚長避短，建設具有本企業特色的企業文化。

（二）與政治思想工作相結合的原則

企業文化與政治思想工作是兩個不同的范疇。企業文化屬于管理科學的范疇，思想政治工作屬于政治學的范疇。但是企業文化和政治思想工作有許多共同點：目標基本一致、對象完全相同、內容有相似之處、手段大體重合。兩者都是以解決企業職工的思想、觀念、意識的問題為主要任務，都是以企業職工為核心，通過做企業職工的工作，以企業職工為具體對象展開的。當然必須指出，企業文化的塑造有助于加強和改進政治思想工作，企業文化把政治思想工作與企業經營管理有機的結合起來，使政治思想工作找到了一條新路子，可以說，企業文化是新時期政治思想工作的一種創新，兩者是你中有我、我中有你，相互交叉、互為依存的關系。

（三）與創新相結合的原則

企業創新主要包括體制創新和技術創新，技術創新和體制創新是推動企業發展，振興企業，增強企業活力的根本出路。塑造企業文化的根本目的也是為了增強企業活力，推動企業發展。因此，企業文化的塑造必須要與企業的技術創新和體制創新相適應，做到企業文化能夠推動企業不斷進行技術創新和體制創新。

三，以人為本

企業文化是以員工為載體而存在的，來自不同環境中的員工之間存在利益和文化理念上的認知差距，因此化解文化差異、統一的認知理念，以人為本，實現各方利益的協調，最終滿足員工物質上和精神的需求就顯得必要且迫切。因而，在努力加強企業文化建設的同時，大力倡導人文思想，以人為本，這是發展現代企業不可或缺的的要素：

一：應該讓所有的員工認同自己的企業。無論是誰，都應該有這種認同，而且不僅只是身體的依附，更應是文化上的認同，在其中找到一種歸屬感。這就要求我們從大處著眼，從小處著手。把個人利益統一到企業目標的大環境之下，讓大家充分認識到“大河無水小河干”，即：企業利益最大化是員工利益最大化的保證。這樣，可以使員工無形中形成一種自覺意識，其結果，自然也就是“小河有水大河滿”，即員工為實現企業價值最大化而努力工作。二：采用科學的激勵手段，保障員工的利益，激發員工的積極性和創造性。

管理失敗的教訓已經告訴我們，高薪未必留得高人。這就需要我們尋求科學的激勵手段，從利益上激發員工動力，最終認同企業的文化意識。比如我們可以采用股票期權、技術入股、創意入股等手段，讓員工找到主人的感覺，真正把自己作為企業的一個分子，從而把為企業服務與為自己服務結合起來，創造出最大價值。

支持。特別是領導對職工的關心，職工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。另外，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。

參考文獻：

淺談新時期如何加強企業文化建設孟凡民;張樹華;科技信息, Science & Technology Information, 編輯部郵箱 2010年 25期

試論加強企業文化建設增強企業核心競爭力楊小寧;寧夏機械, Ningxia Machinery, 編輯部郵箱 2009年 01期

論企業文化的塑造郭亮《法治與社會》2007年7月

以人為本大力加強企業文化建設鄭達波湖南科技學院學報

企業文化建設之我見王玉霞科學之友 2010年6月

企業文化建設需要創新徐立柱2000年第6期中國建材 2005年 7月

第三篇：高效的執行力塑造軟文

2014年6月，我有幸聽了一場由成都大勢管理顧問賀老師講的《高效執行力的塑造》的培訓課程，聽后受益匪淺。首先我明白了執行力的重要性，它是企業競爭的核心，是把企業的戰略、規劃轉化為效率，成果的關鍵。從賀老師的講課中，我懂得應該如何提高執行力方法和技巧。在管理企業過程中，我們經常遇到企業的執行力效率低下，無法實現預期既定的目標。如何提高企業執行力？一直是我們所關注的問題，帶著問題我認真的聽了課程，我明白了，不僅僅要掌握有關培訓的方法技巧，更重要的是對執行人員的執行過程和結果進行檢查、評估，運用專門的督導組織監督執行力。只有進行檢、監督、評估才能發現問題，解決問題，不斷的完善執行力，超越執行力，最終實現企業目標。我想如果企業能把賀老師所講的關于如何提高高效執行力的內容，在企業中很好的運用，企業的效率、效果一定會大大提高。

第四篇：塑造具有執行力的企業文化

塑造具有執行力的企業文化

詹志方詹可夫 王輝

（武漢大學 商學院，湖北 武漢 430072）

摘要：文章分為三部分。塑造具有執行力的企業文化意義重大，因為人們永遠不可能通過思考而養成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式；其次，用決策理論、生命周期理論、執行理論、企業文化變革理論和學習理論來分析企業塑造具有執行力的企業文化的難點；最后給出了企業塑造具有執行力的企業文化的相關對策。

關鍵詞：企業文化；執行 ；執行力

一問題的提出及其意義

企業文化(corporate culture)也稱為組織文化，這個詞的出現始于20世紀80年代初，最早在美國提出。當時，美國的一些管理學者研究發現美國的許多企業在國際競爭中敗于日本企業的一個重要原因是兩國企業的組織文化的差異。自此以后，在管理學領域掀起了企業文化研究的熱潮，企業文化的概念和定義也就得到相當程度的完善和發展，形成了眾多的理論和觀點，縱觀國內外對企業文化的認識和理解,大體有以下幾種主要觀點：(1)五因素說。美國的迪爾和肯尼迪在《公司文化》一書中指出，企業文化是由五個因素組成的系統,其中，價值觀、英雄人物、習俗儀式和文化網絡，是它的四個必要的因素，而企業環境則是形成企業文化的又一最大的影響因素。[1](2)兩種文化總和說。這種學說認為，企業文化是企業中物質文化與精神文化的總和。物質文化是顯形的文化，主要指企業中的設施、工具、機器、材料、技術、設計、產品、包裝和商標等；精神文化是隱形文化，主要指企業的價值觀、信念、作風、習俗、傳統等。(3)群體意識說。這種學說認為，企業文化是指企業員工群體在長期的實踐中所形成的群體意識及行為方式。所謂群體意識，是指員工所共有的認識、情緒情感、意志及性格風貌。(4)精神現象說。這種觀點認為，企業文化是企業在運轉和發展過程中形成的包含企業最高目標、共同價值觀、作風和傳統習慣、行為規范、思維方式等內在的有機整體,是以物質為載體的各種精神現象,是企業的“意識形態”。

一般研究認為，企業文化具有自己特有的功能：即導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、融合功能、輻射功能等，對企業來說，意義重大。美國哈佛大學的約翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企業文化與企業長期經營業績之間的相關性。在他們的研究中，他們把企業文化分成三種：強力型企業文化；策略合理型企業文化；靈活適應型文化。他們研究得出的結論之一是：“企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們發現具有重視所有關鍵管理要素(消費者要素、股東要素、企業員工要素)，重視各級管理人員領導藝術的公司,其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅達166%；前者公司股票價格增長為901%，而后者為

74%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%”[2]而且隨著經濟的全球化、企業競爭的加劇以及知識經濟的出現和發展，企業文化對企業的意義越來越重要，因為“企業文化是一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業的興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用，21世紀企業之間的競爭，最根本的是企業文化的競爭。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。”（托馬斯和伯恩2003 P39）

由于企業文化對企業的意義重大，所以世界各國很多企業都加強了企業文化建設的投入。然而，很多企業所取得的成績并不理想。其中一個重要原因是“企業文化”被人濫用，企業所建的企業文化缺乏執行力。很多企業在企業文化建設時，只滿足于寫幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發起一次激昂的演講。這樣的“企業文化”只能是流于形式，是缺乏執行力的文化，是不可執行的文化。然而，執行精神和執行力對企業、對企業文化是非常重要的，這是因為：

“執行（execution）是任何企業（無論在紐約還是在北京）當前面臨的最大問題。執行不只是那些能夠完成或者不能夠完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術，它們能幫助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優勢。執行本身就是一門學問，因為人們永遠不可能通過思考而養成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。”（博西迪和查蘭2003 P2）。執行力(executive ability)是指企業執行的能力。比爾?蓋茨曾強調：“在未來10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力。”沃爾瑪董事長則表示：“沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用。”《基業長青》的作者吉姆?柯林斯則說：“執行力是所有那些實現了跨越的公司獲得成功的共同秘訣。”可以說，所有企業間的競爭，事實上是執行力的競爭，因為任何新的戰略和模式都會引來眾多的模仿者；所有企業的問題，事實上是人的問題，而只有文化才能改變人的意識，從而改變人的行為。因此多數企業的失敗，是由于沒有形成一種具有執行力的企業文化，而無法發揮自己的潛力所致。.二問題的理論分析

很多企業認識到了執行問題的重要性后，試圖把執行精神融入到自己的企業文化，也嘗試著在自己的企業里建立具有執行力的企業文化。但是，找不到正確的方法和門徑，感覺到塑造具有執行力的企業文化非常困難。為什么會這樣？下面用有關理論進行分析。

1、西蒙的管理決策理論分析。諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙在“有限理性”和“令人滿意原則”的兩個命題上，提出了“管理就是決策”的管理思想。管理決策可分為決策的制定和決策的實施（即，做正確的事和正確的做事，西蒙主要研究了管理決策的制定）。顯然，具有執行力的企業文化也應該包括這兩方面的內容。按照“執行”理論，企業戰略的制定必須考慮戰略的具體實施情況，不能紙上談兵，只有能夠執行的戰略才能成功，戰略的制定和實施相輔相成，不可割斷。但在實踐中，有很多企業片面的理解西蒙的管理思想，只考慮決策方面，只強調遠景、使命，空談戰略，而沒有考慮到具體實施的問題。這樣很難形成具有執行力的企業文化。

2、愛迪思的企業生命周期理論分析

。愛迪思在其著作

《企業生命周期》里給企業賦予生命，分析了企業成長老化的原因，并提出了系統的對策。他用PAEI和CAPI工具考察了企業生命階段的各特征[3]，如圖一所表示。顯然，企業在各個階段的特征是不同的，所需要的創新精神和執行精神是不同的，即企業在各階段的企業文化是不同的。如果企業沒有這種動態的眼光看問題，不能了解自己企業所處的生命周期階段，而盲目搞企業文化建設，不能動態平衡創新和執行的關系，就很難建立具有執行力的企業文化。

3、托馬斯和伯恩的執行力模型分析。托馬斯和伯恩在《執行力》一書中，強調了建立具有執行力文化的重要性。他們認為建立執行力文化需要領導者的參與，而企業的執行力的形成和具有執行力的企業文化的建設關鍵是人員、戰略和運營三個流程的緊密結合。如圖二所表示，可見建立執行力企業文化實屬不易，它需要多方面的能力，多流程的結合，多部門的溝通，如果滿足不了這些條件，就很難形成具有執行力的企業文化。

4、科特和赫斯克特的企業文化模型分析。科特和赫斯克特在論述“促進企業經營業績增長的企業文化”怎么產生的時候，曾用下圖的模型來表示（見下頁圖三）。

從圖我們可看出，當企業要塑造一種具有執行力的新型企業文化的時候，需要很多苛刻的條件，如領導者必須有外來者的經營視野和企業內部人士的信譽等，而且在塑造的過程中，舊的企業文化力量還會阻擋其順利成長，反復過程通常容易使人放棄執行力文化的塑造。

5、彼得·圣吉的學習理論分析。彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出了著名的學習理論，強調了“系統思考”，改變“心智模式”，“自我超越”，“團隊學習”和建立“學習型組織”。其實，塑造具有執行力的企業文化是需要學習理論指導的。在企業塑造具有執行力的企業文化時，有反復，往往不成功，可用彼得·圣吉的“舍本逐末”結構圖來說明（見圖四）。圖中上部分為“癥狀解”，企業認識到了執行的重要性，但把它融入到企業文化的時候，只空談口號，因為這省力。圖中下部分為“根本解”，但它有“時滯”，短期看不到效果，而且需要領導身體力行，員工積極參與，需要改變“心智模式”，“自我超越”，建立“團隊學習”修煉，不易達成.三、塑造具有執行力的企業文化

根據上面的相關理論分析，要塑造具有執行力的企業文化，可以按下圖（圖五）來進行。

從上圖可看出，要塑造具有執行力的企業文化，就要具體做好以下工作：

1、決策的制定和實施要充分體現“執行”思想。為了把執行精神貫徹到企業文化當中，企業領導在作決策時，一定要有“執行”的思想，決策的制定要充分考慮執行，不能空談，也不能只是簡單數字的羅列，決策的實施要以可執行的戰略為依據，做到決策的制定和執行相輔相成。另外要考慮三大流程的統一和各部門的協調，要考慮決策和特定的經營環境的匹配。總之，保證企業做正確的事和正確的做事。

2、用生命周期理論指導，處理好創新和執行的關系。企業在塑造具有執行力的企業文化時，一定要有權變的思想，要明白企業是具有生命周期的，相應的企業文化也具有生命周期的特征，優秀的企業文化既具有創新精神，又具有執行理念，而且必須與內外環境相匹配。企業在把執行思想灌輸到員工思想和行為之中時，要根據自己企業所處的生命周期位置進行定位，動態平衡創新和執行的關系，結合企業生命周期特點來塑造具有執行力的企業文化。

3、充分發揮領導的作用。執行精神的貫徹、執行文化的塑造是自上而下進行的，所以要充分發揮領導的作用。領導在塑造具有執行力的企業文化的時候要做好七件事：“

一、了解企業，了解員工；

二、面對現實；

三、設置目標及其優先順序；

四、跟蹤目標，解決問題；

五、論功行賞，獎優罰劣；

六、讓員工成長；

七、了解自我”（托馬斯和伯恩2003 P51）。執行力欠缺的企業領導要學學可口可樂的總裁和歐萊雅的CEO。在大多數平庸企業的領導人在辦公室里幻想公司未來的時候，可口可樂的總裁在上海馬路上詢問：“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可樂？”——盡管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手全部擊敗。

4、用學習理論進行指導。塑造具有執行力的企業文化是一個費時且艱巨的過程。由于惰性和傳統文化的阻力，人們往往傾向于尋求“癥狀解”，而不是“根本解”。這個時候，就需要用學習理論來指導。企業要用“系統思考”，“自我超越”，“團隊學習”來改變改變全員的“心智模式”。企業領導要學會多問幾個為什么，員工要學會積極參與。最終使員工“每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程、如何將工作做得更好”。這樣管理者的策略才能夠徹底地執行。

5、落實和完善企業執行力文化建設的流程。要完善該流程，首先企業上下要認識到執行精神和執行力文化的重要性；其次領導人要作到身體力行、以身作則，在企業里樹立好執行的標桿；第三、要從改變員工的信念和行為出發；

四、要將薪酬和業績掛鉤；

五、搞好評估工作。在這一流程中，“領導人應該清楚的告訴員工公司的目標是什么，要讓每一個人都很清楚。同時，領導人還應該與大家一起討論這個問題——如何做才能實現目標。然后，要實施跟蹤。獎勵那些做出成績的人，并對沒有實現目標的人進行指導，或者對其進行適當的處理，比如取消獎勵或調動，直至令其離開公司。”（托馬斯和伯恩2003 P100）

第五篇：塑造優秀企業文化

塑造優秀企業文化

提要：21世紀人類進入信息社會，經濟全球化、全球產業結構調整等因素將引起社會劇烈的變革，企業間的競爭已不單單是硬性指標的競爭，更在于軟實力的競爭，特別是企業文化的重要性就更加明顯了，它在生產、管理、服務等實踐過程中，能充分發揮自覺能動性和創造性，以較少的投入獲取最大的效益，并能正確處理企業、員工、國家三者的利益關系。關鍵詞：企業文化，人力資源管理，以人為本

一、企業文化在企業管理中的重要作用

（一）企業文化的內涵。企業文化分為廣義和狹義兩個層次，廣義的企業文化是指企業生產經營過程中所形成的具有企業自身鮮明特色的精神文明和物質財富的總和，包括物質文化、行為文化、制度文化和精神文化。狹義的企業文化是指以企業價值觀為核心的企業意識形態。

（二）企業文化的功能

1、導向功能。導向功能是指用一種文化，讓員工在潛移默化中接受企業共同的價值觀念，形成一股力量向既定的方向努力。在激烈的市場競爭中，企業如果沒有一個自上而下的統一的目標，就不能形成強大的競爭力，也就很難在競爭中求的生存和發展。如果有了一個適合的企業文化，就能對企業整體和每一個成員的價值取向、行為取向起到引導作用，員工就會在潛移默化中接受共同價值觀念，使得每一個企業成員的言行和思想都能夠符合公司所確定的標準，不僅過程自然，而且由此形成的競爭力也能持久。如日本松下之所以能夠成為一個優秀的企業，原因是它有七種精神：工業報國、光明正大、團結一致、奮發向上、禮貌謙虛、順應時勢、感恩戴德。松下的這種精神，給每一個松下成員起到了很好的導向作用。

2、凝聚功能。企業文化可以增加企業的凝聚力。全球第一大零售連鎖集團沃爾瑪亞洲人力資源部副總裁譚少熙說：“企業文化是企業的‘靈魂’，它通過向員工宣傳統一的企業價值觀而將他們凝聚在一起，這些價值觀影響著員工的生活方式、行為方式和價值信念，促使他們積極地為企業創造價值。”又如，華為公司用文化來洗腦，以華為文化為企業的靈魂，以華為文化為導向。華為總裁任正非說：“最自信的企業最自信的是改造人的力量，用一種思想聚集一群人邁向一個目標。這個思想就是靈魂，目標就是導向。”

3、激勵功能。激勵功能是企業文化功能中最重要的核心功能，是指企業文化能使員工從內心產生一種情緒激昂、奮發進取的效應。優秀的企業文化

能在員工行為中持久地發揮作用，避免了傳統激勵方法引起的企業各種行為短期化和非集體主義的惡果，使企業行為趨向合理。

4、約束功能。企業文化是沒有固定的條文來進行約束，是一種約定俗成的東西，是企業內部上下員工共同遵守的一種行為規范和思想道德準繩。成功企業的企業文化注重人的因素，強調尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以員工的共同價值觀念為尺度，而不是單純以領導者個人的意識為尺度。

5、輻射功能。它為外界傳遞企業的精神風貌、經營狀況、管理風格、服務態度、產品競爭力等信息，從而得到社會的承認和肯定，反過來又對社會產生作用。

二、人力資源管理與企業文化的關系

人力資源管理（簡稱HRM）是指企業為了實現既定目標，運用現代管理方法和手段，對人力資源的獲取、開發利用和保持方面進行的管理。企業文化與人力資源管理密不可分，主要表現在：

（一）兩者的結合點是“以人為本”。企業文化運用于企業管理，確立的是以人為本。主張將培育良好的企業文化和發揮人的主導作用作為管理的核心。而人力資源管理強調以人為本，利用現代科學技術和管理方法，不斷獲取人力資源。由此可見，企業文化和人力資源管理都是基于對人的管理，強調以人為本。

（二）人力資源管理體系是企業文化的完善手段。企業文化的特征與企業人力資源管理政策與實踐是緊緊聯系在一起的，它不可能脫離企業的正式制度而自發形成。企業文化并不是一種可以脫離物質條件而獨立存在的純粹精神，也不僅僅是一種口號或精神鼓勵，它是一種以企業的人力資源管理以及其他管理為基礎，在長期實踐中形成的一種綜合性人際關系氛圍。企業文化只有與企業人力資源管理結合，才能真正發揮其精神激勵等作用。企業文化的建設必須更為務實地通過人力資源管理過程貫徹企業文化。

在企業人力資源管理中，要運用好造就人才的“七種武器”，即重才、育才、聚才、掘才、引才、用才、留才，把造就人才真正當作關系到企業興衰的關鍵因素。首先，要把企業的價值觀念與人力資源招聘的準則結合起來；其次，將企業文化的要求貫穿于企業人力資源培訓當中；最后，企業文化的形成要與企業的人際溝通機制相結合，加強員工對企業文化的認同感和歸屬感。由此可見，人力資源管理體系是企業文化推廣與完善的重要手段之一。

（三）企業文化影響人力資源管理。企業文化作為當今新型的管理文化，是現代企業管理的必然要求，如春雨般“潤物細無聲”，在人力資源開發與管理中起著重要的導向作用，能為人力資源管理提供更好的發展土壤。企業文化能讓員工切實感受到使命認同感，使員工與企業步調一致，追求一致，目標一致。這也是企業人力資源追求的理想目標。

（四）人力資源管理傳承和表現企業文化。人力資源管理中員工的選拔和聘用、培訓、考評、晉升等無不刻上企業文化的烙印。在企業中，人是企業文化建設的參與者、主體，是企業文化的學習者、傳播者，人力資源管理重點在人的管理上下工夫，只要企業進行企業文化建設，就會貫穿到人力資源管理當中去，由其進行傳承具體的企業文化的思想和內容，而且良好的人力資源管理會在管理層更換或在企業人員調整后，繼續傳承正確的企業文化，對企業文化建設的長遠和持續性起到積極的作用。因此，人力資源的管理必須與企業文化相匹配，企業應該著力于建設一整套與自己企業文化相匹配的人力資源管理系統。

三、以塑造優秀企業文化為導向的人力資源管理

企業文化的建設很大程度上要與人力資源管理相結合，才能使員工理解認同企業的價值觀。

（一）強調“以人為本”的管理意識。企業在制定每一項人力資源管理政策和制度時都必須樹立“以人為本”的價值觀。企業的發展關鍵在人，員工是企業最為重要的資源，他們不僅有物質上的需要，更需要被尊重和公平對待，能夠參與決策，促進全體員工與企業共同發展，從而實現發揮自己最大潛力的希望。以人為本的人力資源管理理念，就是要求企業對員工個人發展權利的尊重。企業要關心員工，認識到員工的重要性，創造一種和諧的環境，使員工認識到自己是企業的一部分，像為自己工作一樣為企業工作。比如，日本公司非常注重對員工的培訓，一個員工長期在一個公司里工作，不可能從事一種工作或一種工種，往往要經過多次工作調換。為了員工能適應多種工作的需要，企業必須有計劃地進行培訓。通過在整個工作中職務輪換的方法，促使員工得以接觸到各種不同的業務，并且不斷得以提升，從而擴展員工們職業生涯的發展道路。

（二）加強企業精神的培養，注重培養員工的主人翁、民主、奉獻的企業精神。在人力資源管理過程中培養員工的企業精神。企業精神是企業文化的靈魂，是人力資源管理與企業文化的精神支柱，是企業價值觀的體現，是全體員工共同一致、彼此共鳴的內心態度、意志狀況和思想境界。企業精神對企業的作用主要是激發員工的主觀能動性，鼓舞士氣。企業精神的塑造過程一般經過三個階段：確認階段、倡導階段和深化階段。三個階段密切關聯，層層遞進。通過有效的企業人力資源管理，在招聘中、培訓中、考評中、晉升中培養企業員工的企業精神，形成優秀的企業文化。

（三）在招聘中進行企業文化的引導，尤其是企業價值觀念的導向性傳播。企業在招聘和挑選員工時就應當注意執行符合企業價值觀為標準的招聘政策，“道不同不相為謀”，企業要通過有目的的公關活動和廣告宣傳，讓潛在員工了解企業文化，特別是企業的基本價值觀念，基本的原則和宗旨，從而吸引那些認同企業價值觀念的應聘者。企業要用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業的價值觀體系是否一致。現實中很多招聘失敗不是因為員工技術、技能或經驗不足，而是他們和企業的文化不相適應。只有當個人和企業文化相融合，個人價值觀和組織價值觀相契合時，個人的積極性才能得到最充分的發揮。

（四）通過培訓灌輸企業文化。培訓是向員工傳播企業價值觀、企業精神，指導員工的道德和行為，進行職業道德和理想教育的重要手段。企業的培訓體系要體現“以人為本”的精神，不僅是技術和專業層面，更要加強精神層面，體現人文關懷，更加貼近員工的需求，形成具有本企業特色的培訓文化。對于新招的員工進行企業價值觀的培訓，幫助新員工了解并認同企業文化。對現有員工，也應定期加強他們對企業文化方面的培訓，以不斷深化員工對新的企業價值觀的理解，強化對企業的價值觀和使命的認識。IBM這個藍色巨人能夠長盛不衰的秘訣就是它有著極其出色的員工培訓。IBM新員工在培訓中，不同的價值觀念和思維方式會發生激烈的碰撞，對企業會有鮮明強烈的感受和印象，不僅會使新的員工加快對企業已有文化價值觀念的認同，而且更重要的是，它會給企業文化注入新的活力因素，保持企業組織具有不斷變革的動力。

（五）企業文化要融入員工的考核與評價中。將員工是否遵守體現企業文化的原則和體現企業核心價值觀作為對員工進行考核和評價的重要標準之一。考評會影響員工的工作意愿和態度，因此客觀、公正的考評制度對一個組織來說至關重要。通過考評，表揚獎勵與企業文化相一致的員工，鞭策與企業文化相違背的員工，并引導其向著企業文化所認同的方向發展。通過對員工是否遵守企業原則和價值觀的考評，可以督促員工用正確的方式去獲得業績，從而保證企業的長期利益。