第一篇：民主式管理與集權式管理適用性分析

民主式管理與集權式管理適用性分析

企業管理對于企業的命運和經營業績起著至關重要的決定作用。其實企業的管理和國家的管理也有相似之處，我國歷史上的“貞觀之治”就是由采用“民主式”管理的李世民開創的。李世民在管理上堅持“兼聽則明，偏聽則暗”、“以人為鑒，可知得失”的理念，培養了一大批能夠真心實意為他出謀劃策的賢臣，從而有效地利用了眾人的力量使國家達到了鼎盛。而在企業管理中，我們同樣要重視“民主式”管理的重要性，充分發揮全體員工的聰明才智將企業做大做強。我們要主要研究一下集權式與民主式管理的利弊，從這兩種形式的利弊中，我們可以總結出集權式與民主式管理的適用性。

實行集權式財務管理具有的優勢

就目前而言，我國集團企業財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種。集權式組織結構就是指在一個組織結構體系中，機關的事權由本機關自行負責處理，不設置或授權下級或派出機關的組織結構體系，或者上級機關或單位完全掌握組織的決策權和控制權，下級或派出機關處理事務須完全秉承上級或中樞機關的意志的組織結構體系。一般來講，其優點在于：政令統一，不會出現政出多門、分歧互異現象；功能統籌兼顧，集中人力、物力資源，實現管理效能；組織上下形成一個層級控制體系，指揮統一，命令易于貫徹執行。弊病在于：（1）組織目標、規劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，刻板，缺乏彈性，不能收因地制宜之功效；初下級機關沒有決策權，一切秉承上級的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事、消極處事之工作作風，容易缺乏積極創新精神；上下控制嚴密，易形成公文旅行、推倭責任礎誤時機、缺乏效率的流弊；川在集權制下，重內輕外，“能密不能疏”，“知控制而不知縱舍”，一方面容易導致個人專斷、獨裁、濫用權力，壓制民主的弊端；一方面則會導致庸愚無能、分崩破碎、分裂割據等問題。

針對以上出現的問題，綜觀眾多企業集團的財務管理模式的運行效果，集權式管理更具有優勢。集權式財務管理是在企業統一籌劃、監控之下的運行系統，通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理和監控，充分發揮集團資金的整體優勢，使企業真正實現規模經營和規模效益。實行集權式財務管理具有如下優點：1.強化集團整體資本經營。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施，子公司不斷成立。但有些子公司經營資金完全靠母公司支持，沒有在當地籌集資金開發業務，長期依賴母公司提供資金進行周轉，影響了母公司的資金周轉。企業集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司，從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經營。同時，有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識，促進各所屬企業注意經濟核算，合理有效地運用資金。2.加強內部監控。企業集團一般所屬企業眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監控集團內各級企業的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網絡實時監控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來達到監控所屬企業資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。3.降低財務費用。企業集團的財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產規模情況下，對銀行的資金需求量相應減少，特別是可以減少長期信貸，從而減少因對外借款而支付的財務費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負債經營的風險。4.提高公司信貸的信用等級，擴大信用。企業集團進行財務集中管理后，集團內各子公司不再單獨與銀行發生信貸關系，而是以企業集團的名義進行信貸活動，因為企業集團經濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發展和提高競爭力提供資本。5.為企業集團的發展目標和方向的制定提供信息。實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部，使其及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據子公司發展的實際情況對企業集團的計劃作出戰略性的調整，進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制，確保子公司的生產、經營順利進行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業集團的利益服務，以實現公司目標利潤的最大化。

集權式管理的劣勢

集權式的管理，嚴重時可以說是獨裁式的管理，由上而下，權威至上的做法，其經營決策權往往集中于公司的最高領導者，員工基本沒有參與管理的機會。這樣的管理模式在特定的背景下也不排除有一定的優勢，比如在企業發展初期，企業具有一個高瞻遠矚和能力非常強的最高領導者，他的個人能力和遠見力遠遠超過企業一般員工，這樣的領導者進行獨裁式管理，就可以提高企業決策效率，更快地把握發展機遇，從而促進公司的快速發展。然而隨著企業的不斷壯大和企業管理難度的不斷增加，獨裁式管理的弊端就顯然若現。因為企業壯大以后，最高領導者不可能事無巨細地了解企業經營的各個環節，他也不可能成為企業經營各個環節的專家，他最多是一個領航者和決策者，這時如果仍然獨裁式經營，就會導致經營效率下降，員工參與企業經營的積極性下降，最后帶來企業經營業績的下降。

實行民主式管理具有的優勢

民主式組織結構是指在一個組織結構體系之中，為了完成一定的任務或使命將設置不同的上下層級機關，使其在各自職權范圍內獨立自主地處理事務，或者為適應各地區的需要，分別在各地設立有獨立法人地位、有處理其事務的全權，并不受上級機關指揮與監督的組織結構體系。民主式組織結構在精神方面是符合民主要求的，它的好處在于：（1）分工合作、分權制衡，可以防止和避免上層專斷和個人獨裁；（2）分級治事，分層負責，富于彈性；（3）尊重各層利益，收因地制宜的功效；（4）可調動員工積極性，培養獨立、自主、創新的工作作風。從管理上看，民主式組織結構也有其固有的弊病，主要表現在：（1）單純強調分權，忽視合適的集權，這會損害統一，甚至會導致分裂；（2）過份分權容易導致各自為政，政出多門，不易達成組織目標；（3）過份分權致使各機關彼此獨立，無上級的監控，可能引起相互之間的對立和沖突，相互制肘與摩擦。

民主式管理的中心思想是發揮整個管理團隊及全體企業員工的力量來進行企業管理，充分調動全體員工的積極性，激發員工的潛能。在這種管理模式下，員工有權對公司的生產和經營發表自己的意見和建議，這樣他們就會主動參與公司的生產和經營，員工的積極性、責任感和主人翁精神就會被充分調動起來。這樣，就會比員工被動地被分配任務更有效率，從而激發整個企業的活力，使企業取得蓬勃的發展。公司走上了民主式管理的正規，管理層重建以員工參與管理為主要內容的企業文化，動員廣大員工參與企業管理，靠全體員工的奉獻來治理公司。民主式的管理取得了顯著的成效，極大調動了各層次員工的積極性，使他們的聰明才智和首創精神得到最大限度的發揮。

民主式管理從認識到操作上的誤區

一些企業管理者認為企業民主管理是單純維護職工權利的，實行民主管理，職工的要求會更

多，因此對民主管理持抑制態度；有的認為民主管理的權利和責任主體是普通職工，不支持、不參與企業的民主管理，人為造成所有者、經營者與職工群眾之間的對立；還有的將企業民主管理與企業專業管理等同起來或者對民主管理的效果期待過高，與現實工作脫節。以上認識上的誤區，在實際工作運行中，集中體現為部分企業特別是非公有制企業民主管理操作不規范、發展不平衡，職代會制度不健全、程序不完善、運作不規范、效果不明顯，從而造成企業勞動關系矛盾突出，不容忽視。比如，許多企業沒有把職代會、廠務公開等制度與企業的經營管理結合起來，民主管理與企業實際工作存在“兩張皮”現象；一些企業在改制、破產等重大問題上，尋找多種借口，不經過職工代表大會直接進行改制、破產工作，甚至有的不按職代會的程序辦事，強行通過各項方案；有的企業以企業聯席會議取代職代會，職工代表產生與罷免程序不嚴格，企業重大事項的表決程序、監督程序不規范，涉及職工切身利益的改革改制方案、職工分流方案不經過職代會討論或通過；有的企業職代會民主評議干部只“評”不“用”，領導人年薪和職務消費不公開；一些改制企業和民營企業，甚至取消了職代會和廠務公開等企業民主管理制度等等。為此，我們必須充分發揮企業中各利益主體的作用，將民主管理變成自覺行動，推動建立和完善民主管理制度。

第二篇：企業集團集權式財務管理探討論文

[摘要] 以我公司實行集權式財務管理為例,淺談集權式企業集團財務管理的優勢及如何實施提出的幾點措施。

[關鍵詞] 財務管理 集權式 措施

一、實行集權式財務管理具有的優勢

就目前而言,我國集團企業財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種。綜觀眾多企業集團的財務管理模式的運行效果,集權式管理更具有優勢。集權式財務管理是在企業統一籌劃、監控之下的運行系統,通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制,對所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理和監控,充分發揮集團資金的整體優勢,使企業真正實現規模經營和規模效益。

1.強化集團整體資本經營。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施,子公司不斷成立。企業集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司,從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經營。同時,有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業注意經濟核算,合理有效地運用資金。

2.加強內部監控。企業集團一般所屬企業眾多,組織層次復雜,管理鏈條長,如何有效地監控集團內各級企業的經營運作,尤其是資金運作,確保其經營行為規范、安全和高效,是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網絡實時監控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來達到監控所屬企業資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。

3.降低財務費用。企業集團的財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產規模情況下,對銀行的資金需求量相應減少,特別是可以減少長期信貸,從而減少因對外借款而支付的財務費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負債經營的風險。

4.提高公司信貸的信用等級,擴大信用。企業集團進行財務集中管理后,集團內各子公司不再單獨與銀行發生信貸關系,而是以企業集團的名義進行信貸活動,因為企業集團經濟實力、社會影響,以及政府的支持,銀行不用擔心其償還能力,從而擴大了企業集團的對外信用,集團可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發展和提高競爭力提供資本。

5.為企業集團的發展目標和方向的制定提供信息。實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部,使其及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據子公司發展的實際情況對企業集團的計劃作出戰略性的調整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制,確保子公司的生產、經營順利進行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業集團的利益服務,以實現公司目標利潤的最大化。

二、實施集權式財務管理應采取的措施

1.將實現集團企業持續發展的利潤最大化作為集團財務管理的總目標。實施集權式的集團企業財務管理,首先要明確并統一財務管理的總目標,并將目標貫徹到集團企業的每一個分公司及分支機構。集團企業的財務管理應始終圍繞利潤最大化這個總目標,根據各所屬企業的具體情況,采用相應的財務手段,實現集團持續發展的利潤最大化。

2.以產權為紐帶,加強財務管理。集團企業應明晰各所[文秘站:]屬公司或機構的產權關系,建立以產權為紐帶的財務管理制度。

3.實行集團內部會計委派制。集團公司作為所屬公司產權所有者,可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財務總監,進入公司董事會,承擔監督資產營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責,對重大財務收支和經濟活動實行與總經理聯簽制度;總公司對被委派的財務總監定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務經理,財務經理受集團公司財務總監的管理。我公司采取的是派財務主管和會計人員到子公司,財務總監不定期的到各子公司,對其財務進行審核監督。

4.加強資金的統一管理,充分發揮結算中心的作用。集權式財務管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理,這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的優勢。我公司在經營和資金管理上,主要產品全部銷售給集團公司,大綜原材料也由集團公司統一采購,這樣不僅有將客戶撐握在集團公司內,采購上也降低了采購成本,而且將資金統一起來,通過現代的網上銀行,快捷的調配資金。起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。

5.融資上,因各子公司有產品都買給集團公司,集團公司統一對外銷售,資金就統一回到集團公司,集團公司實行統借統貸,這不但可擴大企業的信用等級,還可利用短期充足的資金,進行一系列的理財活動。如我公司在今年在生產不滿負荷生產情況,短期內資金過剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時用匯票支付或貼現,一方面,不但為銀行做了回報,提高信用等級,還可以降低貸款利率,增加企業效益;另一方面,將活期存款利息收入轉換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。

6.嚴格實行計劃管理。集團公司應從公司的長遠利益出發,對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預

算,建立一套涵蓋企業主要發展指標的預算指標體系,將集團的財務總目標層層分解,與經營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現目標利潤的過程中,對所屬公司的完成情況及時進行監控,嚴格激勵與約束機制。只有這樣,才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。

我認為,目前大多數集團企業正處于由財務核算到財務管理的升級階段,集團集權式的財務管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預算、財務等關鍵應用的管理模式相對成熟,集權式的集團財務管理優勢將會更加突出。

參考文獻:

[1]楊紅英.信息技術時代企業集團財務管理體制探討[J].云南財貿學院學報, 2005,(S1).[2]王旭明.企業集團母子公司財務管理若干問題的探討[J].現代經濟信息, 2008,(08).[3]徐正鵬.關于企業集團財務管理的幾點思考[J].華章, 2009,(08).[4]王保林,蘇雪.現代企業集團財務管理模式研究[J].天中學刊, 2007,(05).[5]許利波.企業集團財務管理模式選擇問題研究[J].安徽工業大學學報,2005,(5).

第三篇：走動式管理

走動式管理

這是世界上流行的一種新型管理方式，它只要是指企業主管身先士卒，深入基層，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創業績。

走動式管理（Management by Walking Around,MBWA）

走動管理（management by wandering around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。

走動管理的概念起源于美國管理學者彼得思（T.J.Peters）與瓦特門（R.H., Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。書中提到，表現卓越的知名企業中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機之余，仍能經常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議，高階主管應該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。走動管理在一九八○ 年代蔚為風潮，并與management by walking around一詞交互使用。

走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經常發生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經過層層轉達之后，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤于搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發現問題并解決問題。

敏銳的觀察力是走動管理成功的要素。在走動的過程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時也透過詢問、回答、肢體語言等，對訊息做出及時的回應。主管的態度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來去匆匆，也難達成預期的效果。同時，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機會獲得最新訊息，就有機會防患事發于未然，不必等到事發之后在焦頭爛額的處理。走動管理最適用于離第一線比較遠的高階主管，組織比較龐大的單位由于層級較多，高階主管更需勤于走動，協助其做政策性的決定。至于其他層級的主管離工作現場比較接近，平時就應該透過敏銳的觀察，搜集必要的訊息。走動管理是一種方法或技術，不是一種理論，強調高階主管應及時搜集第一手的訊息，至于其他經營管理事項，則仍應采取其他適當的方法或技術。

走動式管理是REM精細管理的重要保證。

企業的員工作業勞動在現場，企業的矛盾問題集中展現的現場，不到現場抓管理，耳不聰，目不明，遙控器失靈。尤其是到煤礦井下現場管理，苦臟累險難，但是不到現場，或者只是下井到現場而不走動，一切管理都無從談起。現場走動式管理是精細管理成功見效的關鍵要素和最重要的支持保證。陽煤集團通過對工作現場的每個崗位、每個人、每個地點、每件事進行嚴密閉合的控制調節，實現精細管理的目標，把過去對干部深入基層、深入現場、深入群眾、轉變作風等一般性號召變為精細化的現場走動式管理系統。

(1)制定走動式管理的標準體系。一是走動式管理次數的具體要求。二是班次或時段，按照巡查不空崗的要求，合理安全巡查班次。三是時間跨度。四是管理內容。五是區域范圍。六是發現問題解決問題的定量指標。七是獎罰標準。

(2)建立調控考核體系。主要有五個環節構成，一是登記環節，各級干部走動前都要按照管轄范圍和責任體系，在各自調度站或醒目處設置懸掛走動式看板，并在A卡上登記所到的具體地點。查找出的問題，嚴格執行巡查每班兩匯報制度。二是處置環節。在走動式管理過程中，各級領導干部要堅持帶著問題下，發現問題查，解決問題上的原則，能現場解決的問題，要在現場及時解決，不能解決的，要及時反饋，并通過碰頭會、分析會，以及巡查問題反饋通知單，及時進行解決，找出原因，分清責任，嚴格獎懲，形成閉合。三是旬分析調控環節。每旬由責任部門在認真收集各單位、各系統走動式管理情況的基礎上，對走動式管理的進展情況進行綜合分析，寫出通報，提出整改意見。四是月考核環節，每月由組織、人事部門對各級干部的走動式管理情況進行匯總，并報考核辦，進行嚴格考核，考核要做到公開、公平、公正。五是講評環節，各單位每月要定期召開走動式管理講評例會，由主要領導對各級干部的走動式管理進行簡要講評、獎優罰劣，安排部署下一步走動式管理工作的重點。

(3)設置圖表管理系統.為實現走動式管理的記載齊全、內容詳實、講評有據、管理精細，特設置五種走動式管理圖表，并要逐日、逐旬、逐月填報。一是區域圖，即崗位分布覆蓋圖，具體

明確管轄范圍及崗位所處位置。二是責任體系圖，即體現管理結構及職責分工情況統計表，具體解決誰管誰的問題，管理到什么程度的問題，形成細化量化的逐級管理責任體系。三是走動式管理A卡，即每次走動式管理的效果和總體評價表，走動管理的管理者與現場作業的工人，要實現雙向監督、互動互簽、相互制約。四是登記表，即走動式管理的詳情登記表，具體掌握各級干部每次所到的時間、地點、所查問題隱患、分析過程、處理結果。五是網絡圖，即實現管理層級的清晰化、公開化，具體標明各級干部到達走動巡查的地點、崗位。

走動式管理，促使所有的管理干部，都能盡職盡責，實現動、靜結合，用60%精力放在現場走動管理上，用40%的精力分析問題，思考現狀，研究對策，提出思路，最大限度地實現零缺陷、零漏洞、零空白的全過程全天候流程控制。

“走動式管理”要走動

博銳管理在線，2005年8月10日，作者：尚陽，杭州尚陽企業管理咨詢有限公司

提起跑市場，很多企業的領導都感到力不從心——每天工作很忙，有很多事情要處理，哪里有時間親自去跑市場？有時候即使興之所至，到了市場上也不知如何入手，感覺好像沒什么效果。筆者認為，有這樣想法的領導是因為對經常跑市場的重要性和必要性還沒有深刻的認識。實際上，領導跑市場是現代企業“走動式管理”的最重要的一種形式，它不僅對企業營銷意義重大，它對企業戰略、管理溝通，甚至人才隊伍建設都有著至關重要的作用。

在市場競爭越來越激烈的今天，現代企業如果沒有一種“以市場為導向”的理念，企業領導如果沒有敏銳的市場感覺和快速準確把握市場變化的能力，企業就會在競爭中成為慢魚，很容易被快魚吃掉。在瞬息萬變的市場競爭中，誰能在第一時間抓住稍縱即逝的商機，誰就能在未來的競爭中搶占先機，占據主動。在企業對市場信息快速反應體系未建立或未完善時，領導親自去市場，就能從市場一線了解到、感受到市場的最新信息，對企業貼近市場、服務市場、快速反應，正確及時地營銷決策提供至關重要的依據。

企業領導不親自跑市場，為什么會難以把握準確的市場信息呢？一是由于很多企業營銷體系管理層級過多，企業老總聽到的是通過層層匯報上來的市場信息，這些信息往往有遺漏、偏差，甚至有虛假成分；二是由于人的本性對信息有選擇性知覺作用，在信息傳遞過程中，人們往往會選擇那些對于自己有利的信息，而舍棄一些對自己不利的信息，這就是所謂的“報喜不報憂”，而這些“憂”的信息對于領導準確把握市場真實情況又是非常重要的。如果企業老總將這些失真的、不準確的信息作為決策依據，作出來的決策肯定是不正確的或者是有偏差的。所以，如果老總經常去市場跑跑，通過自己親自看、聽、問、感覺、分析和判斷，就能較準確的把握市場信息，避免出現因為市場信息的不準確、不全面造成的決策失誤。娃哈哈老總宗慶后說過，他從來不看那些長篇大論的市場匯報，他一年有200多天都是在市場上跑，所以他得到的大量市場信息都是來自親身感受，很多新產品的開發以及打壓競爭對手的重大決策都是在此基礎上形成的，所以往往是快速、有效的。

企業老總跑市場，除了對企業營銷上意義重大以外，對企業戰略也有重大的意義。首先，企業戰略的制定離不開企業老總親自對市場的調研、分析和判斷，在市場信息準確把握之后才能形成正確的決策。其次，當戰略制定后，企業老總經常去市場上跑跑，看看市場的反應，可以了解、驗證戰略的正確性，及時作出必要的修正和調整，如果執行上有偏差，通過對市場原始信息的把握而達到“窺一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在戰略實施過程中，老總跑市場可以使企業戰略從高空落地。在市場一線檢查戰略的貫徹落實情況，不僅可以鼓舞士氣，還可以了解客戶和消費者的反應，以確保戰略目標準確、有效實施。

麥當勞之父克羅克當年發現職能部門的經理整天呆在辦公室，存在著人浮于事的官僚主義，習慣躺在舒服的椅子靠背上指手畫腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。克羅克下了一個怪命令：把所有經歷的椅子靠背都鋸掉。這后來被管理學者總結為“活計劃——走動式管理”：常到各公司、各部門、各市場走走、看看、聽聽、問問。

企業領導和銷售人員的經常溝通是非常必要的，領導跑市場使老總和一線銷售人員從單向“溝通”變成了雙向溝通，上下互動，信息渠道更加暢通。通過和最底層銷售代表的溝通，企業領導就容易與銷售人員進行溝通，因為了解了他們之所想，就會急他們之所急，就會與他們有共同語言。老總既了解了銷售人員的思想動態，鼓舞了士氣，又能了解到很多真實的市場信息，更能夠通過“放大效應”樹立企業家“平易近人，求真務實”的管理想象。企業競爭歸根到底還是人才的競爭，優秀的銷售人才是企業的寶貴財富，企業老總經常到市場去走訪，有利于發現和提拔優秀的銷售人才，培養和儲備有發展潛力的人才，這對企業人力戰略也是一個有力的保障。

跑市場的中醫之道

既然領導跑市場有如此重要的作用，有的領導可能也想抽空去跑跑市場，但或許他會問，市場到底該怎么跑呢？

筆者認為，領導跑市場要掌握四多原則：一要多看，看自己及競品的市場鋪貨率、占有率怎樣，有沒有上升或下降的趨勢，看終端陳列和宣傳到不到位，人員到不到位以及政策到不到位等；二要多聽，聽銷售人員、經銷商、消費者對公司產品、服務、品牌、價格、廣告、促銷和各種銷售政策的意見和建議；三要多問，問銷售人員、經銷商所掌握的競爭對手的最新動態，問銷售人員在想什么，對公司對于銷售獎勵政策有沒有意見，問經銷商、消費者對于公司產品、服務有何意見和建議；四要多想，想市場終端的表現有沒有完整體現公司的戰略意圖，公司與銷售人員、經銷商、消費者的溝通是否充足、及時和有效，如何提高銷售人員和經銷商的積極性、消費者的滿意度，有什么新發現、新感覺、有什么好方法可以提高銷量等。對領導跑市場，筆者有一個重要心得——領先客戶調查法，因為領導跑市場調查面有限，選擇有代表性的優秀客戶、典型、重點對象進行訪談能夠在較短時間內獲取到更多、更深、更精辟、更有價值的市場信息。企業領導在市場上多看、多聽、多問、多想可以得到大量市場第一手資料和切身的感受，在對間接的市場信息（如報表、匯報、商業情報等）進行甄別、分類、篩選、組合、提煉時，才能做到去偽存真、去粗取精，找到真正最有價值的市場信息，企業才能在激烈的市場競爭中先人一招，勝人一籌。

宗慶后如何跑市場

娃哈哈老總宗慶后跑市場，幾乎成了營銷界的佳話。宗慶后是個大忙人，上百億資產的企業里他事必躬親，要管的事情實在太多了，常有忙不過來的時候，但有一件事他是長期堅持的，那就是親自跑市場，十幾年如一日——一年中他有200多天在市場一線跑。娃哈哈能以超常的速度發展成為中國食品飲料行業的龍頭企業，在世界飲料界也占有一席之地，他總結成功時說是在市場上跑出來的，他對市場的準確把握和良好感覺無不來源于跑市場。他認為企業發展最重要的兩個環節就是市場營銷和產品研發，只有牢牢抓住市場這個龍頭，重視產品研發，才能保證企業快速發展。

宗慶后經常對媒體說他是靠感覺做市場的，他一般不相信所謂的規范市場調研，對于有些公司花很多錢請國際、國內知名的營銷管理咨詢公司做市場調研，動輒就是厚厚一大本的做法很不以為然，他覺得沒有多少實際價值，他說市場的情況他下去轉一圈回來就有感覺了。其實是他在市場上跑的過程中，能獲取很多第一手的市場信息，比如新產品口感好不好，包裝好不好，廣告效果怎么樣，競爭對手在做什么活動，經銷商對公司政策的意見等多方面有效信息，他再通過對這些信息進行整理和分析，從而進行市場決策。20世紀80年代末，在中國碳酸飲料市場出現了“水淹七軍”（8家主要碳酸飲料企業除健力寶之外，其余7家都被“兩樂”兼并，幾乎是全軍覆沒）事件。一直到1998年以前，再也沒有人敢去嘗試生產中國人的可樂，雖然也有不少企業依然做著“復興民族可樂”之夢，但對前景顧慮重重，其中最有名的就是樂百氏花重金請麥肯錫做了一個大規模的市場調查，得出的結論就是“兩樂太強大，生產民族可樂已沒有空間和可能”。在這種背景下，宗慶后經常跑市場，潛心研究兩樂在分銷渠道上的空白點、中國消費者的需求特點。多次的市場調研之后，他總是難以下定決心，還是一位重點經銷商（領先客戶）的建議讓宗慶后下了最后的決心，并找到了正確的市場切入策略：“農村包圍城市”、“中國人自己的可樂”。結果，1998年6月，非常可樂一炮打紅，而且一路高歌猛進，直到現在和兩樂分庭抗爭，三分天下。

在娃哈哈里，每個銷售人員每隔3天就會讀到一篇《銷售報道》，這份通報就是宗慶后親自寫出來的。在通報里，不僅有全國各個市場的銷售狀況評比和分析，還有對于各個時期市場形式的分析和判斷；不僅有娃哈哈各系列產品的銷售思路、方法、政策，還有公關廣告活動、促銷活動、品牌建設等多方面的內容，可以說是一個娃哈哈營銷教案式全書，娃哈哈營銷“羊皮卷”。這么密集、系列的銷售指導文件，即使說宗慶后是個營銷感覺派，但如果他沒有用大量的時間跑市場，僅憑“閉門造車”的主觀想象是決然寫不出來的。

宗慶后跑市場的過程是他理性和直覺相結合的過程。他對一個銷售政策還沒有眉目的時候，就會到市場上去找感覺，等到他銷售政策制定出來后，他又會到市場上去驗證，看看又什么需要調整、補充的。勤跑市場使他的思路越來越清晰，結論越來越準確。宗慶后良好的市場直覺，跟著市場的感覺走，正是他長期堅持跑市場磨煉出來的，娃哈哈的成功與宗慶后長期堅持親自跑市場是分不開的。

以上文章均發表于《銷售與市場》2005年第四期（中旬刊）

（尚陽，中國著名分銷渠道專家，營銷戰略專家，浙江大學創新與發展研究中心研究員，尚陽企業管理咨詢公司董事長，曾任娃哈哈集團市場總督導。榮獲第三屆中國杰出營銷人金鼎獎、中國十大營銷策劃專家，中國十大企業培訓師，中國生產力學會策劃專家委員會專家。聯系電話：0571-87018796，E-mail：snzs@vip.163.comsy186@163.com）

第四篇：走動式管理

走動式管理

麥當勞之父克羅克當年發現職能部門經理整天呆在辦公室，習慣躺在舒服的椅子靠背上指手畫腳，把寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。克羅克下了一個怪命令：把所有經理的椅子靠背都鋸掉。這后來被管理學者總結為“活計劃—走動式管理”。

美國著名零售企業沃爾瑪，能夠在30天內躍居為世界最大零售商，也與其獨特的管理方式分不開。其中之一就是將辦公室的門全拆了，甚至將一些管理人員的辦公桌都搬走，其目的很明確：不讓管理者坐在辦公室里，一定要到商場內走動。

企業做大后很容易染上官僚作風。高高在上、照本宣科。每天開開會、聽聽匯報、接接電話、喝喝茶、看看報表。殊不知，管理是一門實踐藝術。就像學書法一樣，即使看再多的字帖、閱讀再多的教材、看別人練再多的字，如果你不親手去練習，你就永遠學不會、寫不好。所以管理者做事不能完全依據下級的工作匯報。如果你是一名企業中層管理者，將聽取下級匯報掌握的信息不加驗證直接匯報給上層，可能會導致企業決策的偏離。

管理工作的重要組成部分就是檢查，檢查就是要求頻繁深入一線。因為員工往往只做你檢查的事，而不會主動做你希望他們做的事。不同時期、不同階段的工作重點不同，檢查重點當然也不同。一個不主動且不善于檢查工作的管理者，顯然不是一個稱職的管理者。

一個能干的管理者可借助“走動式管理”比他人先知先覺，發現問題。管理者的“嗅覺”和“觸覺”也會因此變得更加敏銳，管理工作會變得簡單有效、另辟蹊徑，這是一切改革、創造和創新的源頭。經常到群眾中去，與群眾打成一片，傾聽群眾呼聲，是“走動式管理”的又一特征。管理者與員工的信任危機往往使管理工作付出更多成本，只有信任，才能使管理變得流暢和簡單。才能充分了解員工，最大程度激勵員工，發揮他們的能量。

走動式管理，沒有答案，只有思考；沒有尺度，只有角度；沒有空談，只有行動。走動式管理使企業管理工作更加扁平化、高效化和人性化。走動式管理能更加貼近現場，貼近員工，貼近產品，貼近設備，貼近成本。走動式管理還要求管理者不斷在實踐中完善，從而使管理工作能夠得到進一步提高。因此，企業一定要提倡“走動式管理”。

第五篇：粗放式管理

粗放管理是指不計成本與效率（效益）的粗疏、不細致的管理方式。粗放管理的特征

過去的很多企業（甚至目前的部分企業）在管理中采用粗放管理的形式，使得企業的生產效率、產品質量和服務都無法提高。粗放管理的特征具體表現為以下幾個方面:

1．追求由投資和需求所拉動的規模增長

粗放管理追求由投資和需求所拉動規模的增長，而不是有計劃、長足的發展。在我國，隨著從計劃經濟向市場經濟的轉變，市場需求迅速增大。很多國有企業憑借其得天獨厚的條件而迅速發展壯大。其中有些國有企業的員工甚至能從十幾個人發展到幾千人，銷售收入在兩三年內就能急劇擴展到十多個億。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨激烈，這些企業由于缺乏長期規劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業的明顯特征。

2．熱衷于哲學層次上的管理思路和經營戰略的思考

粗放型管理的另一個重要特征是企業領導層熱衷于哲學層次上的管理思路和經營戰略的思考。將精力過度集中于空泛、高深的理論之上，而十分缺乏對具體管理方法的研究，企業缺乏行之有效、可操作性強的管理思想。例如，很多企業的高層領導者比較樂意探討如何從《孫子兵法》和《易經》等古代文學巨著中獲取管理企業的靈感。

3．管理實踐中的形式主義

粗放型管理在管理實踐過程中經常出現形式主義。很多企業往往片面地追求建立自己的企業文化，例如“質量重于泰山”等口號，而實際上卻并不實行。質量管理雖然是公司管理的一個非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企業抓質量時，質量重于泰山；抓安全時，安全重于泰山；抓增長時，則又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實際意義。

4．管理浮于表面化

管理浮于表面化是粗放管理中的常見現象。很多中國企業的硬件設施與國外企業相比一點也不差，如國內很多企業建立了最先進的信息管理系統，但是服務質量卻無法與國外企業相提并論。與軟件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已達到世界一流水平，但實際在軟件管理上卻沒有達到國外同行的水平。簡單地說，成本與效率之間不成正比，企業競爭力依舊沒有實質性的提高。

5．管理停留在“差不多”的層次

粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是準確、科學的管理。很多企業領導張口就是企業將實現10%的增長，但實際上卻沒有任何有說服力的依據。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業在進行質量管理時，常常自我感覺良好，而實際上卻對產品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。

粗放管理在實際上是一種短暫的管理，企業事先并沒有進行足夠的長期規劃，企業政策往往是朝令夕改，不穩定性極大，抗風險能力低下。粗放管理不利于企業的長期發展。