第一篇：新時期推進集團企業改制調研材料

**區二輕系統集體工業企業自上世紀五十年代組建以來，在長期社會主義建設中走過了曲折發展的五十年。特別是進入二十一世紀以后，二輕企業面臨著經濟體制深刻變革，社會結構深刻變動，利益格局深刻調整的新形勢，深化企業改革勢在必行，而以往的企業改革沒有從根本上觸及到傳統體制的弊端，沒有徹底擺脫“二國營”的束縛，因此二輕集體企業根據自身的特點，遵循“有所為有所不為，有進有退”的原則，因地制宜，因企施策的大刀闊斧的進行了一次前所未有的聲勢浩大的企業改革改制。

經調查分析，**區二輕系統上世紀九十年代初期有工業企業50家，按行業分有：金屬、日用、竹木、食品、服裝鞋帽、塑料六大行業，固定職工總數近5000人，產品有：家俱、日用品、服裝、紙箱、皮鞋、蓄電池等1100多個品種。九十年代中期后，二輕企業根據自身特點，以產權制度為重點，采取“租、包、兼、轉、賣”等方法，實行了企業改革改制。近10年間，全系統有26家企業進行了改制，對集體產權和職工身份實行了“雙轉換”。通過企業改制安置職工1300多人，退休人員800多人。10年的企業改制，其覆蓋面之廣，職工人數之多，破解難題之深，化解矛盾之難，創二輕歷史之最。10年來的企業改制為我們積累了豐富的經驗。

一、加強企業領導班子建設，是搞好企業改制的根本保證。企業改制成功與否，關鍵在于要有一個強有力的企業領導班子。二輕總公司作為企業主管部門，具有對集體企業的指導、維護、監督、協調、服務的職能，因此把加強企業領導班子建設列入一切工作之首，從思想、組織、作風上狠抓企業黨政班子建設，強調企業班子要“講實話、出實招、辦實事、求實效”，在實際工作中要發揚“三股勁”：埋頭苦干的實勁；忍辱負重的韌勁；一抓到底的硬勁。正因為有這樣一支敢于負責，勇于承擔責任，迎難而上的企業干部隊伍，為企業改制順利實施提供了堅強的組織保證。

二、做好穩定工作，是企業改制的重要基礎。二輕職工大部分屬于弱勢群體，而且“家庭式”職工在企業占一定比例，加上企業改制觸及到職工切身利益，如果忽視穩定工作，采取急于求成，盲目冒進的方法進行企業改制，必將“欲速則不達”，激化干群之間的矛盾，引發社會震動。為此，“穩定壓倒一切”是企業改制的重要前提，而要做好穩定工作，首先要做好職工的思想政治工作，曉之以理，動之以情，實現“三心”：思想上耐心，向職工群眾講明企業改制的必要性；工作上熱心，針對不同職工的思想狀況，進行談心活動；生活上關心、幫助職工解決實際困難。由此而贏得職工群眾對企業改制的理解和支持，促進企業改制穩妥有序的進行，10年來從未出現因企業改制引發群體越級上訪或上京赴省上訪事件。

三、堅持因地制宜，是企業改制的有效途徑。面對嚴峻的現實，不可逆轉的態勢，曾一度占據“**經濟半壁河山”的二輕企業，采取什么樣的方式進行改制，是擺在我們眼前的一個重大課題，對此在推進企業改制的進程中不搞“一刀切”。實行一廠一策，能租則租、能讓則讓、能退則退，不求形式，但求結果。如停產多年的紙箱廠生產線成功地租賃給私人業主后迅速恢復生產，占領市場，收到良好的社會效果和經濟效益。機電廠和鍛壓廠由集體企業改制為民營企業收到明顯成效。閥門廠、五金電鍍廠、樟木箱廠、東方紅木器廠、東風木器廠、東風船廠、閥門廠等企業把招商引資作為企業改制的突破口，全方位招商引資，實現以產權換資金，以市場換項目，使“沉睡”多年的集體資產得到有效利用，為企業改制開辟了一條順暢的通道，為**經濟發展增添了新的亮點。

在全面總結10年來企業改制經驗的基礎上，尚有許多深層次問題引起諸多思考，并還存在潛在的不穩定的因素足以促使我們擔憂。

據調查統計，二輕集體企業目前尚有20多家無任何資產的企業，因無力籌措改制所需資金，企業改制無法進行，長期處于滯留狀態，1800多名職工無法了斷職工身份。如果拖延下去，勢必造成企業干部職工的思想情緒波動，給社會穩定帶來負面影響，因此無資產企業盡快改制，迫在眉睫，而要撬開無資產企業改制的“瓶頸”，當務之急是要解決四大問題：

（1）職工股金問題。目前有近10家無資產的“空殼”企業，都存在企業與職工的債權債務關系，主要是企業欠職工的“股金”，實為集資款。要實行職工身份轉換，而企業無力償還職工集資款，這是企業進入改制中遇到的一大障礙。

（2）職工安置費問題，據現行國有企業職工經濟補償政策有關規定，國有企業應向解除勞動關系的職工支付一定的生活補助費，而二輕無資產企業，由于無力籌措安置費，致使被解除勞動關系的職工得不到任何生活補助費，這明顯是不公平。

（3）社保關系接續問題。無資產企業改制時職工最為關心的是社保關系的接續問題，企業改制前無力清欠社保金，而這些職工大多屬于弱勢群體，低保戶占很大比例，職工個人也無力清欠社

第二篇：新形勢下推進企業改制調研思考

**區二輕系統集體工業企業自上世紀五十年代組建以來，在長期社會主義建設中走過了曲折發展的五十年。特別是進入二十一世紀以后，二輕企業面臨著經濟體制深刻變革，社會結構深刻變動，利益格局深刻調整的新形勢，深化企業改革勢在必行，而以往的企業改革沒有從根本上觸及到傳統體制的弊端，沒有徹底擺脫“二國營”的束縛，因此二輕集體企業根據自身的特點，遵循“有所為有所不為，有進有退”的原則，因地制宜，因企施策的大刀闊斧的進行了一次前所未有的聲勢浩大的企業改革改制。

經調查分析，**區二輕系統上世紀九十年代初期有工業企業50家，按行業分有：金屬、日用、竹木、食品、服裝鞋帽、塑料六大行業，固定職工總數近5000人，產品有：家俱、日用品、服裝、紙箱、皮鞋、蓄電池等1100多個品種。九十年代中期后，二輕企業根據自身特點，以產權制度為重點，采取“租、包、兼、轉、賣”等方法，實行了企業改革改制。近10年間，全系統有26家企業進行了改制，對集體產權和職工身份實行了“雙轉換”。通過企業改制安置職工1300多人，退休人員800多人。10年的企業改制，其覆蓋面之廣，職工人數之多，破解難題之深，化解矛盾之難，創二輕歷史之最。10年來的企業改制為我們積累了豐富的經驗。

一、加強企業領導班子建設，是搞好企業改制的根本保證。企業改制成功與否，關鍵在于要有一個強有力的企業領導班子。二輕總公司作為企業主管部門，具有對集體企業的指導、維護、監督、協調、服務的職能，因此把加強企業領導班子建設列入一切工作之首，從思想、組織、作風上狠抓企業黨政班子建設，強調企業班子要“講實話、出實招、辦實事、求實效”，在實際工作中要發揚“三股勁”：埋頭苦干的實勁；忍辱負重的韌勁；一抓到底的硬勁。正因為有這樣一支敢于負責，勇于承擔責任，迎難而上的企業干部隊伍，為企業改制順利實施提供了堅強的組織保證。

二、做好穩定工作，是企業改制的重要基礎。二輕職工大部分屬于弱勢群體，而且“家庭式”職工在企業占一定比例，加上企業改制觸及到職工切身利益，如果忽視穩定工作，采取急于求成，盲目冒進的方法進行企業改制，必將“欲速則不達”，激化干群之間的矛盾，引發社會震動。為此，“穩定壓倒一切”是企業改制的重要前提，而要做好穩定工作，首先要做好職工的思想政治工作，曉之以理，動之以情，實現“三心”：思想上耐心，向職工群眾講明企業改制的必要性；工作上熱心，針對不同職工的思想狀況，進行談心活動；生活上關心、幫助職工解決實際困難。由此而贏得職工群眾對企業改制的理解和支持，促進企業改制穩妥有序的進行，10年來從未出現因企業改制引發群體越級上訪或上京赴省上訪事件。

三、堅持因地制宜，是企業改制的有效途徑。面對嚴峻的現實，不可逆轉的態勢，曾一度占據“**經濟半壁河山”的二輕企業，采取什么樣的方式進行改制，是擺在我們眼前的一個重大課題，對此在推進企業改制的進程中不搞“一刀切”。實行一廠一策，能租則租、能讓則讓、能退則退，不求形式，但求結果。如停產多年的紙箱廠生產線成功地租賃給私人業主后迅速恢復生產，占領市場，收到良好的社會效果和經濟效益。機電廠和鍛壓廠由集體企業改制為民營企業收到明顯成效。閥門廠、五金電鍍廠、樟木箱廠、東方紅木器廠、東風木器廠、東風船廠、閥門廠等企業把招商引資作為企業改制的突破口，全方位招商引資，實現以產權換資金，以市場換項目，使“沉睡”多年的集體資產得到有效利用，為企業改制開辟了一條順暢的通道，為**經濟發展增添了新的亮點。

在全面總結10年來企業改制經驗的基礎上，尚有許多深層次問題引起諸多思考，并還存在潛在的不穩定的因素足以促使我們擔憂。

據調查統計，二輕集體企業目前尚有20多家無任何資產的企業，因無力籌措改制所需資金，企業改制無法進行，長期處于滯留狀態，1800多名職工無法了斷職工身份。如果拖延下去，勢必造成企業干部職工的思想情緒波動，給社會穩定帶來負面影響，因此無資產企業盡快改制，迫在眉睫，而要撬開無資產企業改制的“瓶頸”，當務之急是要解決四大問題：

（1）職工股金問題。目前有近10家無資產的“空殼”企業，都存在企業與職工的債權債務關系，主要是企業欠職工的“股金”，實為集資款。要實行職工身份轉換，而企業無力償還職工集資款，這是企業進入改制中遇到的一大障礙。

（2）職工安置費問題，據現行國有企業職工經濟補償政策有關規定，國有企業應向解除勞動關系的職工支付一定的生活補助費，而二輕無資產企業，由于無力籌措安置費，致使被解除勞動關系的職工得不到任何生活補助費，這明顯是不公平。

（3）社保關系接續問題。無資產企業改制時職工最為關心的是社保關系的接續問題，企業改制前無力清欠社保金，而這些職工大多屬于弱勢群體，低保戶占很大比例，職工個人也無力清欠社

保金，致使企業改制無法進行。

（4）職工醫保待遇問題。二輕企業干部職工當前反映較為強烈的問題就是二輕職工與國有企業職工醫保參保待遇差別太大，造成職工情緒很不穩定，也相應導致無資產企業改制難以推進。

提出問題最終目的是尋求解決問題的辦法，為此建議：

（1）請求政府統籌劃撥一筆款項，設立無資產企業改制專項

資金，重點用于解決職工集資款和生活補助費的問題。

（2）要求政府對企業改制前無力清繳所欠社保金，到企業改制為止，一律免交或減免的欠養老金。特別是對低保戶職工要出臺免交所 欠養老金的政策，體現黨和政府對特困職工的幫扶和關心。

（3）對職工醫保待遇問題，要求政府會同上級有關部門作專題調研，形成專題報告逐級向省政府或省有關部門反映，引起其高度重視和關注。

（4）總公司計劃會同政府有關部門采取“走出去”的辦法，到省內其他兄弟縣市學習和借鑒他們對城鎮集體企業進行管理和改制的先進經驗，借此對無資產企業“對癥下藥”實行改制。

第三篇：計劃改制企業調研提綱

企業改制前期調研綜合提綱

本提綱主要用于企業改制上市，產權制度改革，制定戰略規劃。

一.企業概況

1.企業情況。（了解以下內容）

(1)注冊全稱；

(2)注冊地址，辦公地址；

(3)注冊資本；（注冊資本到位情況）(4)法定代表人；

(5)企業性質；（國有、掛靠等）

(6)經營范圍和經營方式；（生產、加工、流通等）(7)注冊（創建）日期。

3.工商注冊重大變更情況，如注冊資金、法定代表人、經營范圍等。

4.企業簡史。

(1)最初業務性質和規模；

(2)業務擴展和轉變狀況；

(3)主要歷史事件和變動；

(4)歷史遺留問題和對目前主營業務以及管理的影響。

5.企業發展過程的合并，聯合，重組事件及其原因和背景。

6.股東情況。

(1)全體和主要股東介紹；(2)股東的影響力；

7.企業持有的特許證照和特權種類清單。

(1)政府的所有批文（包括合資，產品，技改，改制等）；

(2)特許經營牌照；生產經營許可證件（市場準入的文件）8.法律盡職調查狀況。

(1)目前涉及或可能涉及的重大訴訟，仲裁或違法而引起的重大突發事件；

(2)法律訴訟涉及的標的（金額）大小；

(3)企業之間互相擔保情況。

9.列舉企業特許經營合同。（加盟、特許供應等）

10.列舉企業所有子公司和下屬部門的名稱，地點，產品，功能，創建日期，股權比例，附企業關系結構圖。

11.企業區位優缺點。

12.協助企業的機構（法律，財務，廣告，公關，銀行，保險）名單。

二.企業所有制和產權關系

1.企業性質：國有。

2.企業產權是否明晰，產權的界定；

3.有無遺留問題，如虛假出資，資本金不實；

4.企業管理體制是否按《公司法》規范化。

5.與上級主管部門關系描述。投資者/行業管理/授權/承包/計劃單列/租賃/掛靠。

6.企業股權交易和管理。購股權保證，控股權保護政策，股權轉讓限制和買賣規定。7.是否考慮職工持股計劃和發配策略。8.有關的緊密合作伙伴和可能成為股東的名單。三.企業組織和管理制度

1.企業管理機構圖。

(1)現在管理架構；

(2)機構沿革和重大調整事件；

(3)部門職能關系和職能分工。

2.機構人事。

(1)行政人員數量；

(2)管理人員統計資料；(3)一線人員的統計資料；

3.企業的規章制度清單。（制度性文件、程序性文件、控制性文件）

4.重大事務決策機制與流程。

(1)法人治理結構；

(2)領導分工負責結構；

(3)重大決策程序說明。

5.企業內部上下級關系。

(1)產權關系。全資/控股/參股。

(2)行政關系。行業管理/下屬/掛靠，代管。

(3)財務關系。承包，租賃/撥款/統收統支/模擬法人。

(4)人事關系。獨立/非獨立。

(5)其他方面。信息，資金，市場，原料，培訓，商標，名稱。

6.企業經營項目狀況。

(1)法律文件，協議，章程，批文，可行性研究報告，董事會，總經理辦公會議紀要，工作計劃與總結；

(2)重要業務，合資伙伴情況。

四.企業人事情況

1.企業職工現狀。

(1)總人數；

(2)年齡，性別結構與數量；

(3)專業，職稱，技能結構與數量；

(4)離退休人員結構與數量及退休辦法；

(5)定編定崗狀況，富余冗員狀況；

2.企業職工變動情況。

(1)過去三年企業職工變動情況，結構和原因；

(2)未來三年企業職工變動預測，結構和依據；

3.職工工資和福利。

(1)近三年及目前各級職工收入水平以及發放狀況；

(2)職工年工資福利總額；

(3)工資福利占銷售額的比例（前后三年）；

(4)企業收入水平與當地或同業比較；

(5)企業現有福利項目，計劃及設想，尤其三項保險及費用的繳納狀況。

4.職工招聘和培訓。

(1)一般職工招聘渠道和特殊待遇；

(2)中高級職員調整及補缺情況；

(3)企業重大人員調整及補缺情況；

(4)未來三年里擬將多少生手培養為熟練員工；

(5)職工的訓練和培訓發展計劃。

5.企業主要領導人員資料。

(1)姓名，年齡，所受教育，工作簡歷，職業興趣；

(2)在本企業工作年限，職務和責任，能力和業績；

(3)工資，獎金及占有股份。

6.所在中層干部統計資料。年齡，性別，教育，經歷，技能結構，所持股份與報酬，業績，專業經驗，志向目標。

7.企業高級人員（經理層，董監事）的行為。

(1)專長和短處，如何取長補短；

(2)個人奮斗目標和專諸業務精力；

(3)可能存在的與公司利益相關的問題；

(4)是否有辭職另起爐灶情況，企業如何保護自己的利益。

8.企業勞資關系的歷史和現狀與工會關系。

9.職工工傷記錄和勞動安全措施。

五.所處行業和市場概況

1.行業歷史。

(1)省內該行業發展簡歷；

(2)行業重大歷史事件，技術突破，重要產品。

2.分類和技術標準。

(1)按國內（省內）外標準對行業產品分類；

(2)行業標準的主導者；

(3)國內（省內）外同類產品的主要技術標準；

(4)企業產品的先進性與行業比較。

3.近5年或10年國內（省內）產銷量比較。

4.近幾年國內（省內）用戶分類及購買力分析。

5.相關行業未來走向和市場預測。

六.供應鏈管理狀況

1.企業所有產品或服務項目清單，客戶服務檔案，包括名稱，規格，單價，產銷量。

2.每一項產品或服務的下列項目：

(1)技術經濟性能指標；

(2)產品在省內的地位及競爭性，是否有產品優勢，如物美價廉，有獨創之處或專利；(3)市場飽和度（市場容量估計）。

3.產品的組成部分，產品示意圖。

4.產品可替代性和發展方向，擬開發新產品或服務項目。

5.質量管理。

(1)國家與國際的質量標準；

(2)獲得的質量證書；

(3)質量管理責任制建設。

6.近幾年產品退貨率，賠償（按價值或產物量），以及因產品質量而引起投訴，訴訟或行政處罰。

7.企業近幾年開工率和設備利用率，生產率。

8.原材料采購渠道，采購政策與訂貨程序，與供應商的索賠規定及其他合作情況，有哪些大的供應商，有哪些長期，穩定的供應商，與各主要供應合作的歷史和合作關系。(供應鏈評估)

9.有無潛在的供應商，改變供應商的可能性及條件。

10.原材料供應協議清單及標準格式合同樣本，原材料庫存要求及現庫存量。

11.是否有配套件（容器），配套件（容器）的來源，質量狀況與運送方式，配套件（容器）的定價方式及影響價格變動的因素。

12.決定自產或外購的標準，產品的自制率，價格量自制率的變化情況及與其他競爭對手的比較。

13.關于原材料與配套件（容器）的供應是否存在重大訴訟或仲裁。14.獲得關鍵原材料的方法及對短缺的防范。15.企業產品或服務的生產步驟，程序及工序流程圖。16.企業產品和服務是屬通用標準型還是客戶特殊要求型。

17.企業和生產設施及生產過程與同行最佳水平的比較及各自特點，是否具有特長。18.企業對生產過程，生產質量管理系統的改進設想。

19.若市場需求擴大，如何擴大生產地域和增加設備，擴產量及所需資金和時間。20.倉儲管理以及配送能力。21.企業信息化管理狀況。七.銷售狀況

1.企業銷售管理狀況。

(1)過去幾年的銷售量以及產品銷售結構，占同類產品比例；

(2)主要銷售區域；

(3)企業市場增長盈利歷史，前景和預測依據；

(4)期望銷售量和市場占有率；

(5)顧客對企業產品或服務偏好點（質量，價格，方便新穎等），改進意見。(6)業務精英的狀況以及其控制的客戶狀況；(7)銷售管理辦法以及績效考核；(8)業務提成管理；

(9)產品利潤率； 2.企業的客戶群。

(1)長年客戶名單；

(2)重要客戶名狀況：購買量，總比率，信用記錄，購銷合同，付款方式；

(3)過去幾年主要客戶變動情況；

(4)最大五家客戶狀況：名單，購買量（近幾年，未來幾年），占總比率，信用比率，歷史原因； 或者客戶集中的行業、地域范圍等其他應說明的狀況(5)未來最有希望的客戶名單；

(6)顧客：階層，年齡，性別，興趣，地域背景等。

3.列舉企業的代理商，供應商，批發商，零售點。（包括供應商的評估以及經營代理的風險評估－采購、供應能力以及緊急供應能力）

4.企業具體銷售方式，上門推銷，代銷，郵寄，零售，批發等及其對企業利潤的影響。

5.過去如何開拓客戶市場。

6.國內（省內）外銷售網點的布局。各銷售點的營業證照，職責范圍，人員數量與責任素質，近年的銷售情況。

7.銷售協議的簽訂，銷售合同的副本。

8.銷售活動的周期性，季節性，國民經濟景氣指數影響。

9.銷售價格的制定是否受國家政策限制。

10.售后服務的網絡圖，服務網點數量，人員數量與素質，售后服務的基本措施，收費標準，保修方案及作業圖。

11.“三角債”的詳細情況，帳齡分析及壞帳預測。

12.在銷售方面是否有重大投訴，訴訟或行征處罰。

13.與競爭對手比，企業對銷售渠道有否優勢；

14.企業與競爭對手的銷售方式，銷售成本比較優勢。

15.競爭分析。

(1)企業競爭信息來源：面談，商情網，協會，公眾，報紙，廣告，研究文章和工業報告等；

(2)依據競爭信息制定的計劃和策略方針；

(3)對手近期的可能突破及保持市場地位的對策；

(4)對手的營銷弱點及利用；

(5)對手的目標，現行策略及規劃設想。

16.影響企業業務的因素分析。

(1)現有行業業競爭；

(2)替代產品；(3)原材料競爭；(4)顧客的競爭。17.競爭要素比較分析。

(1)產品或服務的優點；

(2)企業管理的質量和深度；

(3)可盈利程度；

(4)資金來源；

(5)公司的規模和實力；

(6)產品的經濟效益；

(7)市場地位：壟斷市場，銷售量；

(8)推銷方法；

(9)獨特的銷售計劃。

18.客戶群體在未來的變化。

(1)變化趨勢和預計下步意見；

(2)追蹤需求變化并調整；

(3)對反饋意見的處理。

19.列舉產品說明書，小冊子，推銷宣傳材料。

20.近幾年的廣告（營銷費用）支出和占銷售收入的比例。

21.未來幾年企業產品或服務推銷方式的重大變動。

八.企業經營許可狀況

1.企業土地使用權狀況。

2.特許經營權情況。

九.經營收入狀況

1.近幾年銷售收數據（總數和按產品類別細分）。

2.企業產品銷率。

3.主營收入和比率。

4.經營收入的季節性特征。

(1)銷售曲線，峰值；

(2)調整措施（生產，存量，人員，價格）。

5.銷售回款速度和外欠比例，應收款帳齡分析。

6.存貨管理及報損處理。

7.銷售收入趨勢。

(1)公司產品或服務是否供不應求？（訂單，市場分析，顧客反映）；

(2)公司產品或服務是否供過于求？

(3)未來收入預測。

十一.財務數據

1.前三年企業和主要下屬公司的財務報表。

(1)資產負債表；

(2)損益表；

(3)財務狀況變動表；

(4)現金流量表；

(5)企業的債務結構。

2.未來一年的財務預測指標。

3.負債結構以及是否有銀行貸款，貸款項目以及運營狀況（較詳細描述）4.企業盈虧平衡分析（設備利用率，銷售量，銷售收入）。

5.企業成本。

(1)企業固定費用（成本）清單；

(2)企業變動費用（成本）清單；

(3)企業主要開銷清單：穩定性；

(4)企業開支控制：收集數據周期，控制措施，固定費用與可變費用替代性。

6.帳務處理（雙向）。

(1)企業的賒款帳戶（占十分之一以上）；

(2)無能力付款帳戶；

(3)有能力支付未付帳戶及原因；

(4)平均欠款天數及款齡分類結構。

7.庫存處理。

(1)清庫周期；

(2)庫存物資結構統計；

(3)企業庫存控制系統；

(4)積壓庫存處理辦法（財務處理）。

8.企業對外投資清單。企業規劃和投資項目的項目概況以及財務分析表。

9.企業資金來源一覽表。來源，數量，年限，利率，附加條件，用途。

10.企業稅收。

(1)前三年的稅率和稅收走向；

(2)未來三年的稅收走向；

(3)未付清稅收狀況。

11.考慮最理想，最可能，最壞三種情況下，未來幾年企業的如下項目：

(1)預算收入；

(2)資金流動情況（收入時間）；

(3)年終結算結果；

(4)年凈收入與總資產，投資回報。

12.企業的土地，房產面積，價值，房地產資料。

13.企業可能的隱形資產。

14.企業意外事件的責任，范圍，損失及措施。

15.企業的財產和其他保險情況。

16.企業對改善財務形象，資產負債結構的措施。

十二.資產和基本建設狀況

1.企業資產一覽表。

2.企業固定資產。

(1)近幾年企業固定資產原值，凈值；

(2)折舊方法和年限分類表；

(3)主要固定資產數量，價值，使用年限和壽命；

(4)主要設備變動情況和運行特點；

(5)主要設備、廠房等經營性固定資產維護狀況;(6)固定資產清單； 3.無形資產。

(1)無形資產種類和價值；

(2)專有技術狀況；

(3)專利：數量，實施狀況，價值，有效期；

4.對企業進行清產核資或國有資產登記，查核是否有產權糾紛。

5企業是否已進行資產評估及其結果。

6.列舉新建，在建，擬建的項目情況。

7.以前的基建情況，是否有索賠，質量等遺留問題。

8.基建和設備采購是否用招標制，其效果及難點。

9.企業對資金來源偏好（借貸，入股或其他），企業對新投資者的股份限制。

10.企業原業籌資的機構與方案，成功經驗和失敗原因。

11.企業原有投資和回報狀況，對投資者保證的回報率和方式。

12.未來幾年企業籌資計劃：資金用途，分布，回報。

十三.環境保護

1.企業生產經營及產品自身對環境的影響情況。

2.國家對企業所在產業及技術領域的環保政策。

3.環保法律法規對企業的影響。

4.企業污染狀況和處罰情況。

5.近幾年治理污染的費用開支和措施。

6.今后的環保計劃。

十四.公共關系和企業文化

1.企業對外宣傳。

2.企業是否有系統的公關方案及實施效果。

3.近幾年企業在傳媒的報道，圖片集。

4.各級訪問企業的情況。

5.企業對危機事件的處置情況。

6.企業是否倡導有企業文化，企業文化形成的歷史概況。

7.職工對企業精神的認同程度。

8.企業有無企業形象系統（CIS）規劃，導入的興趣。十五.企業辦社會狀況

1.企業辦社會的內容清單，如學校，醫院，職工，住房，食堂，托幼，敬老，商店，社區服務，治安，道路，綠化區。

2.各項服務內容占有資產，從來人數，業務量，效益，經費來源及經營特點。

3.企業近三年在這些服務的收支情況（總數和分項）。

4.企業分離非經營性資產的計劃方案和進度。

5.分離的障礙和難度。十六.與外界周邊關系

1.企業所在區位（廠址）的優劣并開發價值。

2.企業在當地和主管部門所屬企業中的地位。3.是否與所在社區有沖突和矛盾。

4.當地對分離企業辦社會職能的態度和承受力。

5.企業是否因地區規劃而面臨在當地廠地搬遷，易地生產經營或土地功能置換。6.當地改革進程對企業有何影響。7.列舉企業長期打交道的政府機構。8.企業在執行政府政策法令時：

(1)曾經，可能遇到的問題；

(2)各級政府機機近期發布的有利的，不利的規定。

(3)政府部門間相互矛盾規定的執行。

9.當地政府對企業的特殊政策。

(1)計劃單列；

(2)如國有資產授權，劃撥和托管企業；

(3)各項試點：優化資本結構，改制試點；

(4)稅收優惠：減免稅，稅收返還，統一納稅；

(5)資金支持：掛帳停息，貸改投，貸款額度及貼息，政府專項資金；

(6)產業政策和特許權；

(7)再就業與勞動人事政策。

10.國資體制，政府機構改革對企業的影響。

十七.未來經營計劃和發展戰略

1.企業過去總體戰略計劃及演變，影響因素。

2.企業制定的未來發展戰略文本。

3.企業總目標和各部門目標發解，用流程圖說明實現企業總體現 目標過程中各主要事件之間的聯系和發生時間。

4.競爭對手的戰略計劃和與企業關鍵因素的比較。

5.企業的優勢，劣勢分析，現有狀況與目標間的差異分析。

6.企業面臨的主要風險，問題，障礙，制約因素，減少不利因素的措施。

7.企業對重大阻礙事件的預防和處理。

8.未來幾年的經營計劃及實施措施，企業采取哪些措施和步驟保持企業持續發展。

9.企業對未來3~5年當地，中國，世界經濟形勢的預測。

10.未來企業建設項目的可行性報告的批文文件。

十八.黨群關系與民意

1.企業的黨群活動。

(1)列舉黨群組織和人員數量；

(2)活動范圍，影響力及改革趨勢；

(3)經費開支和工作制度。

2.廉政建設。

(1)企業內部的經濟犯罪狀況；

(2)經濟犯罪對企業的影響；

(3)廉政建設規章。

3.員工對改革的態度，積極性，心理預期。

4.管理人員對改革中涉及員工下崗，分離社會職能，導入管理層持股與職工持股的物質承受能力。

第四篇：綠地集團企業改制經驗

綠地集團企業改制經驗

2005年12月,2007年1月和2009年7月，綠地集團分別在南京、沈陽、濟南三個城市各收購一家國有開發公司，分別占有50.11%、95％、51％股權。在完成股權收購后，綠地集團積極推動三家企業改制，輸出先進的管理理念、制度和品牌，推動三家國有房地產開發老企業重新煥發出新的生機，駛入持續快速健康發展的軌道，在參與國有房地產開發企業改制方面為業內提供了一個經典的范本。本文就綠地集團參與國有房地產開發企業改制的背景、效應、主要經驗進行簡要剖析，希望對同行有所啟發和借鑒。

背景及效應

三家國有房地產開發企業成立時間較長，均有30年左右的歷史，屬于所在省份成立最早的房地產開發企業之一。三家企業資質基礎良好，具有城市綜合開發一級資質。成立之初，它們肩負著推動所在城市新區綜合開發、舊城改造、基礎設施建設的重任，對所在城市建設水平提升與百姓居住條件改善作出過重大的貢獻。但由于它們成立于計劃經濟體制的背景下，行政及組織關系均掛靠于所在城市房產主管部門，存在著計劃經濟時代長期形成的傳統思維定式與管理模式，缺乏危機意識、市場意識、競爭意識和效益觀念，在市場經濟條件下發展步伐相對較慢。

與三家企業相比，綠地集團沐浴著鄧小平南巡講話的春風，成立于1992年，雖然成立時間較晚，但具有強烈的市場意識、發展意識和創業氛圍，成立18年來總資產、凈資產、營業收入、利潤總額等主要經濟指標的復合增長率達35%-45%。綠地集團之所以能夠保持持續快速發展，很重要的原因在于其一貫堅持產業經營與資本運作并舉發展的戰略，一方面抓住本世紀初以來中國房地產市場迅猛發展的有利機遇，聚焦做強做大主業，不斷優化產品結構和區域布局，大力提高產品品質和品牌，推動企業實現內涵式發展。目前，綠地集團在業務規模、產品類型、產品創新、品質品牌等方面均處于行業前列。另一方面綠地集團在資本市場長袖善舞，把并購作為快速擴大規模的重要手段，以資本運作調整產業結構，獲取新的發展資源，助推企業實現外延式發展。自2004年以來，綠地集團先后收購寶鋼建設公司、新華發行集團等五家開發公司，此外還收購獲取了數十家房地產項目公司股權，在內蒙古、山西、陜西收購獲取8家主體煤礦。此外，綠地集團還投資參股上海農村商業銀行、東方證券，發起設立全國注冊資本最大的小額貸款公司之一——奉賢綠地小額貸款公司。

尤其是在參與三家國有城市房地產開發企業改制方面，綠地集團取得了較為成功的經驗，備受業界矚目。對于綠地集團而言，參與國有城市房地產開發企業改制具有重要意

義，主要體在兩個方面：

第一，有利于完善區域布局。三家企業在所在城市及周邊區域擁有一定的土地儲備，積累了豐富的開發經驗和相關資源，樹立了較好的品牌形象和企業形象。通過三次并購，綠地集團先后進入南京、沈陽和濟南市場，進一步優化了在長三角、東北和環渤海區域的布局。

第二，有利于快速做大規模。三家企業主要經濟指標均比改制前實現較大擴張。例如，南京某公司在改制后的第一個完整2006年，實現主營業務收入、利潤總額同比增長分別達46%和96%。沈陽某公司在改制后的第一個完整2008年，營業收入和利潤總額同比分別增長50%和8倍。濟南某公司在完成改制后的第一個季度，即2010年第一季度，房地產預銷售面積和金額同比均增長了接近4倍。2010年第一季度，三家企業在綠地集團銷售收入、利潤中的比重均達到3%左右，成為綠地集團重要的新的經濟增長點。

主要做法及經驗

綠地集團之所以能夠成功推動三家企業改制，主要得益于以下三個方面的經驗：

第一，轉變觀念、搞活機制。綠地集團在完成股權收購后，首先改變的就是觀念和機制。在觀念層面，綠地集團在三家企業主要經營管理層自上而下灌輸 “永不滿足、思變圖

強；永不止步、爭創一流”的“兩個永不”綠地精神，倡導樹立危機意識、“慢進也是退”的理念。在搞活機制方面，首先推動三家企業完成身份的轉換和人員的安置，原有的企業領導干部轉換成市場化的經營管理層，原有的職工從原有的無固定期限職工轉換成能進能出的市場化企業員工。其次是進行相應的股權激勵和績效考核機制，以結果為導向、以成敗論英雄。三家企業的經營管理層均持有所在公司一定數量的股權，從而建立起經營者利益與企業利益緊密聯系的機制。三家企業根據綠地集團的考核管理辦法，結合自身實際，在董事會的領導下制定新的績效考核管理制度，制定經營計劃，并將計劃分解落實至下屬的各經營單元，明確考核內容、考核指標及獎懲辦法，實行考核結果與年效績薪金掛鉤。三家企業在改制后迅速建立起市場化的薪酬體系和激勵考核機制，淡化工齡和任職年限，實現真正意義上的年薪制和崗薪制，極大地激發了廣大干部員工的積極性、主動性和創造性，人均績效指標得到顯著提高。

第二，規范管理、建章立制。改制后，三家企業均結合綠地集團的管控模式和自身實際，對原有管控模式和組織架構進行調整，強化房地產事業部作為項目運作的主體地位，將前期工作、工程建設、成本控制、銷售管理、利潤考核等全面納入房地產事業部的管理和考核范圍，提高房地產事業部層面的管理和運營效率。在管理運作上，三家單位根據現

代企業制度要求和自身實際，全面對接綠地，在行政、財務、人力資源、信息化管理、房地產職能管理等方面出臺或完善相關規章制度，基本上做到了與綠地集團的管控制度框架相一致、相兼容。為加強對收購企業規范化管理，綠地集團以董事會、股東會管理為抓手，制定經營單位委派董、監事管理指導意見，成員單位股東會、董事會管理的指導意見等管理制度，加強對被收購企業股東會、董事會、監事會的規范建設，加強對被收購企業在產業調整、重大投資、戰略資產處置、管理團隊建設、考核等方面的指導與服務。

第三，輸出文化、輸出品牌。首先是輸出文化、改變觀念。企業改制首先帶來的是企業文化的沖擊和變革，在推進改制的過程中，綠地集團首先注重的是推動三家企業在文化觀念上的改變，通過內部培訓、會議及內刊等，讓新加入的企業意識到，在綠地的大家庭里，“不進則退”、“慢進也是退”，結果導向、效率優先，給三家企業干部員工帶來較大的震撼和改變，并潛移默化地讓他們接受綠地的文化理念。尤其是完成改制時間較長的企業，其整體工作面貌已有很大改觀，干部員工的職業素養、工作效率均上了一個新臺階。其次是輸入品牌、實現增值。

主要啟示

綠地集團成功參與三家企業改制，客觀上受益于近年來中國房地產市場蓬勃向上的發展態勢，各地政府積極推動國

有房地產企業改制的難得機遇。主觀上主要是把握了并購及后續改制整合中的幾個關鍵要素：一是觀念和機制先行，國有企業經營狀況的根本性好轉，首先是取決于觀念和機制，而一旦理順，必將釋放出巨大的活力和能量，這是制度變革帶來的“紅利”。二是規范管理、建章立制才能保障改制后企業長效發展。三是注重文化和品牌輸出。企業間不同的文化，一般被認為是并購后出現摩擦的主因，文化上是否融合是決定改制是否成功的關鍵。因此，要達到并購后從“形似”到“神似”的躍升，就一定要注重企業文化融合。此外，對于綠地集團這樣擁有“中國馳名商標”的品牌房地產開發企業而言，品牌輸入比單純的資金輸出更為重要。

第五篇：企業改制方案

甘肅省物產集團公司企業改革總體方案

為建立適應社會主義市場經濟體制要求的現代企業制度，創新物資系統體制和機制，實施好甘肅省物產集團“十一五”企業發展規劃，促進物資企業的快速發展。根據省委、省政府關于深化物資系統改革的總體要求，結合甘肅省物產集團的實際，制定本方案。

一、企業基本情況

1、集團歷史沿革：甘肅省物產集團有限責任公司是根據省人民政府批復（甘政函[2001]65號文）于2001年9月由原甘肅省物資局及其直屬有凈資產的企業改制組建的國有獨資公司，省政府授權集團公司依法經營管理原物資局局機關及直屬企業的國有凈資產。并授權集團公司托管資不抵債的直屬企業，在此基礎上集團公司吸納原省物資局所有無凈資產的直屬企業和事業單位組建了甘肅省物產集團（屬法人聯合體）。

2、所屬成員單位及構成：甘肅省物產集團共管理35個企事業單位，其中全資和控股子公司13戶（包括集團公司機關），托管成員企業18戶，事業單位4戶。

3、人員狀況：截止2006年年底，甘肅省物產集團現有各類人員總計4941人。其中在冊國有職工2963人（在崗人員1673人，下崗、進中心、內退、保留關系等1290人）；離退休人員1354人（離休102人，退休1252人）；其他人員(含集體職工)624

人。

4、資產狀況：截止2006年底，集團匯總22戶企業賬面 資產和歇業多年的9戶企業最后一次匯總數據，集團的資產總額為10.8億元，負債總額為12.5億元（尚不含9戶歇業企業所欠銀行利息），凈資產為-1.7億元，負債率則高達116%;根據省審計廳甘審經貿發[2006]113號《甘肅省審計廳關于甘肅省物產集團截至2006年6月底資產負債損益情況的審計意見》審計結果，甘肅省物產集團在扣除各類資產損失后，資產總額為7.4億元，負債總額為12.148億元，凈資產為-4.799億元，負債率為164.2%，集團絕大部分債務是托管的14戶資不抵債的困難企業所負。由于無力經營，這些企業近年困難狀況不斷加重，已成為制約整個集團發展的沉重包袱。物產集團總體上是一個嚴重資不抵債且長期虧損的企業集團。

5、存在的主要問題：一是集團總體嚴重資不抵債；二是大部分企業歇業、停業、無法正常運轉；三是盤活土地困難；四是下崗職工多、就業壓力大；五是職工年齡結構老化、文化層次低、整體素質不高；六是負擔離退休人員費用沉重。

從上述的基本情況來看，集團公司從2001年由原省物資局改制以后，經過幾年的拼搏，盡管有所發展，但集團整體上仍然存在著三個基本沒有改變：一是資不抵債的基本狀況沒有改變；二是長期虧損的局面沒有改變；三是困難企業的困難狀況還沒有徹底改變。造成這樣的現狀，主要是集團所屬國有企業產權單一，機制、體制不活，難以適應現代市場經濟的激烈競爭，所以，集團必須在繼續抓好當前生產經營的同時，從體制、機制入手，通過產權制度的改革，搭建發展平臺，盡快推進物產集團的改制。

二、改革的指導思想、基本思路、改制原則和總體目標

1、指導思想

堅持黨的十六大確立的國有企業改革方向，堅持十六屆六中全會提出的以改革促發展，努力構建社會主義和諧社會的決定，貫徹落實省委 “發展抓項目、改革抓創新、和諧抓民生、保證抓黨建”的總體要求，以提高企業競爭力作為企業改制的中心任務。

2、基本思路

加強領導、整體規劃、分類指導、一企一策、先易后難、分步推進；

由“松散型集團體制”改制成“緊密型集團公司體制”，下屬企業實行“一控二參三退出”的模式進行改革。

3、改制原則

1）、正確處理改革、發展、穩定的關系，充分考慮企業、職工和社會的承受能力，切實維護職工合法權益，促進社會及勞動關系和諧穩定的原則；

2）、堅持“三不啟動”原則，即資產重組不落實、職工安置不落實、托底資金不落實不能啟動企業改制；

3）、實施改制要依法進行，規范操作，積極穩妥，堅持“公開、公平、公正”的原則。

4、總體目標

以搞活現代物流企業發展現代物流為目標，從2007年開始用三年左右時間基本完成集團所屬子公司及成員單位的改制，建立起比較完善的物資系統國有資產運營新體系。

三、整體改制思路

1、集團所屬企業現狀 根據集團現狀，將下屬30戶企業分為三類，第一類為正常經營企業，其標準為：有凈資產，運營正常，包袱較輕，基本不拖欠職工工資，“三金”能正常繳納，該類企業有10戶，占企業總數的33.3%，各類人員為3087人，占總人數的66.4%；第二類為困難企業，其標準為：有較多的應收帳款或債權，卻很難收回，企業能勉強維持運營或暫時歇業，離、退休職工較多，負擔較重，職工工資和“三金”不能按時發放和繳納，該類企業有6戶，占企業總數的20%，各類人員為112人，占總人數的2.4%；第三類為特困企業和名存實亡企業，其標準為：嚴重資不抵債，長期虧損，扭虧無望，基本上已停止經營，長期拖欠職工工資，“三金”已多年無法繼續繳納，無固定資產和土地資源，該類企業有14戶，占企業總數的46.7%，各類人員為1448人，占總人數的31.2%。

2、具體改制意見 1）、企業的改制

將甘肅省萬達實業總公司、甘肅省隴西物資儲運總公司、甘肅物資（集團）總公司、甘肅省潤通金屬材料有限責任公司、甘肅聯泰柏道路集中供熱站、甘肅潤華房地產開發有限責任公司、甘肅省皋蘭物資儲運石化工貿總公司、甘肅省木材總公司、甘肅省蘭州物資供應站、甘肅省金屬物資儲運供銷總公司共10戶企業通過盤活資產、引進外來投資和鼓勵職工參股等方式改制為國有控股、投資主體多元化的混合所有制企業；

將甘肅省化輕材料有限責任公司、甘肅潤美花卉有限責任公司、甘肅潤林國際貿易有限公司、甘肅潤成工貿有限公司、甘肅省六通實業公司、甘肅藍天科技有限責任公司共6戶企業 分類整合后改為國有參股企業或股份合作制的民營企業。

對甘肅省機電設備總公司、甘肅省金屬材料有限責任公司、甘肅省物資再生利用總公司、甘肅省有色金屬材料總公司、甘肅省物資貿易中心、甘肅順隆建筑材料有限公司、甘肅省民爆器材專營公司、甘肅龍運物資聯合經銷公司、甘肅省物資配套供應公司、甘肅省物資進出口總公司、甘肅省物資協作開發總公司、甘肅省物華硅業有限責任公司、甘肅物資大廈、甘肅物連公司共14戶已嚴重資不抵債，基本無任何有效資產，扭虧無望的企業，在妥善安置好職工的情況下，停業或依法破產。在實施過程中，集團鼓勵并幫助職工自愿進行重組，重新組建股份制、私營、合伙等多種形式的企業，并根據實際情況給予相應的政策扶持和優惠條件。

集團下屬各企業的改制，在集團總體方案報省政府、國資委等相關部門批準后，各企業分別形成具體改制方案，對人員安置、資產處置、資金籌措等各類問題做出詳細測算后，經集團初審，報國資委審核批準后實行。

2）、所屬事業單位的改制

集團下屬共有四戶事業單位，甘肅省經濟學校、甘肅省散裝水泥辦公室這兩戶事業單位根據行業對口原則交政府相關部門管理，甘肅省生產資料市場管理辦公室、蘭州金屬交易市場這兩戶名存實亡的事業單位在妥善安置好職工的情況下，停業或注銷。

3）、集團公司機關的改制

集團公司機關將在所屬企事業單位的改制基本結束后，在省委、省政府及相關政府部門的指導下進行改制。

3、集團改制目標展望

1）、集團改制力爭在2009年年底基本完成。全面完成改制后的集團公司將是一個經營狀態步入良性發展軌道的大型企業集團，屆時集團公司的銷售額將由2006年底的12.2億元增加到18.6億元，利潤額由現在的虧損173.5萬元轉變為盈利300萬元，在崗職工的年平均工資由2006年底的14890元增加到22800元，集團公司的凈資產將由現在的-1.7億元增值到1.2億元（主要為土地增值），并確保以上各項指標以每年15%的速度遞增。

2）、充分利用蘭州是全國主干交通樞紐和歐亞大陸橋的重要通道的區位優勢，發揮集團現有倉儲企業的地理位置和方便、快捷的裝卸運輸作用，大力吸引國內外有影響力的大型物流企業來集團公司投資參股，力爭蘭州甘藏物流園項目在集團所屬的甘肅省金屬物資儲運供銷總公司（河口公司）建立。

3）、建立起比較完善的物資系統國有資產監督運營新體系，行使資產受益、重大決策、選擇管理者等出資者權利，履行好“管人、管事、管資產”的職能。

4）、加快資源整合。全力支持所屬庫站和能正常經營的企業，使集團公司所屬的骨干企業做強做大，整合經營相同品種和無特色的企業，逐步組建成跨行業、跨地區、跨所有制的集團公司。

5）、在今后一段時期乃至整個“十一五”期間，物產集團公司的發展戰略就是全力實施“三個三”工程（發展商貿、物流、實業三大板塊，強化體制創新、管理創新、經營創新三大措施，實現擴大營業收入、提高經濟效益、增加職工收入三大目標）。改制后的物產集團公司將以搞活現代物流企業、發展現代流通業為目標，形成以產權多元化、國有資本有一定控制力、在國內具有較強競爭力的大型現代化流通企業集團，最終達到“國家增稅、企業增效、職工增收”的目的。

四、職工安置

1、改制后由集團公司控股或參股的企業，對在冊國有職工全部實行身份置換，并確保在崗人員總人數的70%以上改制后有就業崗位，對原不在崗而要求安排崗位的人員，根據要求上崗人員的素質及能力結合企業實際確定是否安排重新上崗。對實行停業或依法破產的十四戶特困企業的職工全部解除勞動關系，支付經濟補償金，解除勞動關系后自主擇業，若該類企業退出國有，進入市場改為民營企業時，應優先考慮原企業職工的重新就業，集團公司所屬控股或參股企業在招聘員工時，同等條件下優先照顧該類企業職工重新上崗。

2、距法定退休年齡五年內職工在本人與企業都同意的情況下可實行內退，對內退人員按國家規定預留相關費用，達到內退條件而不愿內退的職工不能置換身份，企業應安排適當的工作崗位。

3、改制后，集團所屬成員單位的離休干部全部交由集團公司統一管理，退休人員在社會化管理未正式實施前，原則上繼續由原單位管理，也可由原單位與改制企業協商具體管理方式。

4、有集體所有制職工的企業，在改制中應與集體工解除勞動關系，經濟補償方式和標準參照本單位國有職工身份置換標準執行。

五、資產處置

1、對擬將改制為控股或參股企業的資產，在支付置換職工身份補償金和欠發欠繳職工的各項費用后，剩余的國有資產由改制后成為集團公司控股或參股的子公司繼續使用；對外的債權和債務（包括銀行貸款）由改制后企業承接。

2、十四戶特困企業絕大部分已無任何資產，只有少數幾戶有少量有效資產，在改制中將少量有效資產通過變現后作為職工的經濟補償金和欠發欠繳的各項費用；對外債務（包括銀行貸款）通過依法破產來解除債務關系。

六、改制費用測算及來源

根據勞動和社會保障部頒發的勞社部發[2003]21號、省委發[2003]77號等文件精神，我們對集團所需改制費用項目進行了分類測算。改制費用包括七大項，即：

1、解除勞動關系經濟補償金；

2、預留距法定退休年齡 5年內職工工資及社保費用；

3、預留離休干部醫療費及管理費；

4、預留退休職工管理費；

5、歷年欠發欠繳職工的工資、“三金”等各項費用；

6、安置其他人員所需費用；

7、改制直接成本。該七項費用均按國家相關部門規定的范圍和標準進行測算。據此，我們初步測算出集團系統需改制資金共20628.69萬元。甘肅省萬達實業總公司等16戶企業所需12452.04萬元改制費用，可以從這些企業的凈資產和盤活土地等方式中予以籌措，但甘肅省機電設備總公司等14戶特困企業所需的8176.65萬元改制費用，企業自身已無力解決。

七、請求解決的問題

1、物產集團總體上是一個嚴重資不抵債且長期虧損的企 業集團，凈資產為-1.7億元，無力用自有的資產來完成改革任務，14戶特困企業無任何有效資產，已歇業多年，只能退出市場，這些企業都是2001年省物資局改制為集團公司時，因改制不徹底而遺留下來的托管單位，是物產集團整體改革的重點和難點，如果政府不給予資金扶持，整個物產集團的改制將無法啟動。安置這14戶特困企業職工經初步測算需資金8176.65萬元（解除勞動關系支付經濟補償金4021.2萬元，預留離退休人員費用940.9萬元，欠繳養老金、醫保費896.17萬元，欠職工工資和集資款2136.38萬元，改制直接費用182萬元）。由于上述企業已資不抵債，自身無任何資金來源，其所需改制資金，懇請省政府予以解決；這十四戶企業的其它遺留問題，在依法破產時，請政府給予必要的支持。

2、根據國土資源部國土資發（1999）433號文件第三條規定，采取授權經營、作價出資方式處置土地資產的，土地資產40%計作國家資本金或股本金；土地資產的60%可用于職工身份的置換；又據甘肅省人民政府關于甘肅省物產集團有限責任公司盤活國有土地有關問題的批復（甘政函[2002]74號）第四條規定：涉及分批分期綜合開發國有土地的范圍和面積，經土地評估后，按有關規定辦理出讓手續或轉增甘肅省物產集團有限責任公司資本金。據此精神，為使集團順利改制，請政府協調相關部門將集團下屬所有國有劃撥土地評估后一部分用于職工身份置換，一部分轉增國有資本金。

3、鑒于物產集團公司機關改革將在所屬企事業單位改制基本完成以后啟動，為了保證改革的順利進行，保持整體穩定，懇請省政府將現在財政供給機關每年125.4萬元的補貼包干經 費，繼續保留至集團全部改制完畢。

4、為加快我省物流企業的發展，扶持省物產集團公司的改革及物流基礎設施建設，懇請省政府每年繼續撥付簡易建筑費和貸款貼息250萬元；為促進甘肅省現代物流業的建設，建議省政府設立甘肅省物流發展基金，以支持甘肅省物流企業的改革和現代物流業的發展。

5、從著眼于維護改革發展穩定的大局出發，根據省委辦發[2005]83號文件精神，要求對離休干部的事情有人管、工作有機構負責，所需經費有保障的原則，集團擬將改制后企業離休干部102人和原省物資局54名退休干部全部由集團公司集中統一管理。為了便于對離退休干部的管理，請求在甘肅省物產集團公司組建離退休干部管理中心，該中心為事業單位性質，編制5—7人，經費由省財政供給；離休干部所需醫療統籌金、特需費、公用經費、取暖費及老干部去逝后遺屬的困難補助等費用均由省財政供給；截止目前，共拖欠離休干部醫療費、取暖費、特需費、公用經費等合計110.6萬元，請求政府財政撥款予以解決。