第一篇：企業管理學復習重點6版

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企業管理復習重點

第一章 管理與企業管理

名詞解釋：

1.企業：以盈利為目的，運用土地、勞動力、資本和技術等生產要素，為社會提供商品或勞務，自主經營、自負盈虧，具有獨立法人資格的經濟組織。2.企業管理：簡言之，就是將管理學原理應用于企業，對企業進行管理。具體地說，企業對所擁有的生產要素，包括人力資源、金融資源、物質資源、時間資源、信息資源和關系資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，用最有效的方法去實現企業經營目標。

3.現代企業制度：在市場經濟條件下，以規范和完善的企業法人制度為基礎、有限責任制度為核心、公司企業為主要形式，產權清晰、權責明確、政企分開、科學管理的一種新型企業制度。

4.法人財產權：人財產權是法人對投資人所有的財產享有的占有、使用及其部分收益和處分的權利。法人財產權可以理解為一種綜合性權利，即指由國家法律制度規定的,以排他性的所有權為核心的一個權利束。

5.股份有限公司：把全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業組織。

6.上市公司：發行的股票經國務院或國務院授權的證券管理部門批準在證卷交易所上市交易的股份有限公司。思考題：

1.企業的特征及其類型； 特點：（1）以盈利為目的的經濟組織—盈利是企業的本質；

（2）依法設立，獨立享有民事權、承擔民事義務—法律法規的條件和程序進行設立、合并、分離與解散；

（3）獨立性的經濟實體—獨立核算、自負盈虧；（4）從事生產經營活動的社會經濟單位。類型：（1）按經濟活動劃分：生產型企業、流通型企業和服務型企業；

（2）按所屬企業位置劃分：第一產業、第二產業和第三產業；

（3）按生產要素結構劃分：勞動密集型產業、資本密集型產業和知識密集型產業；

（4）按資本來源劃分：個人業主制企業、合伙制

企業和公司制企業。

2.有限責任公司的特征：

（1）股東對債務承擔有限責任；

（2）股東人數有嚴格的數量規定（2~50）；

（3）股份不等額，不發行股票，股東的出資額協商確定；

（4）股份不得轉讓。特殊的，需全體股東同意；（5）所有權與經營權同一；（6）賬目不需公開。

3.現代企業制度的內容及其特征；

現代企業制度的內容包括現代企業產權制度（是企業的法人制度）、現代企業組織制定（指現代企業科學的治理結構）和現代企業管理制度（主要是內容的管理制度）。特征：（1）企業是獨立的法人，擁有法人財產權；（2）資產所有權明晰，出資者權責明確，負有限責任；

（3）政企明確分開；（4）科學管理。

4.上市公司的條件：

（1）股票向社會公開發行；

（2）股本總額不少于5000萬人民幣；

（3）開業時間3年以上，近3年連續盈利且無重大違法行為；

（4）持有股票面值1000元以上的股東人數超過1000人；

（5）向社會發行的股份占總數的25%以上。

第二章企業戰略管理

名詞解釋：

1.企業戰略： 企業以未來為基點，在分析外部環境和內部條件的現狀及變化趨勢的基礎上，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。

2.戰略管理：對企業戰略的制定、實施、控制和修正的動態管理過程。

3.核心競爭力：核心競爭力是一種扎根于組織內部的、能夠獲得超額收益并不斷使自己立于競爭優勢地位的能力，使一種巨大的戰略性資源。

4.企業文化：在一定社會文化背景下，企業在長期生產經營和管理活動中逐漸形成的，一種人們共同擁有的經營理念、信仰、作風、價值觀念和行為準則。

5.五力模型：現有競爭者間的競爭、潛在競爭對手的進入、替代品的威脅、客戶和供應商的討價還價

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能力。決策方式、團體活動；

6、SOWT分析矩陣：Strengths(S)、Weakness(W)、3）物質文化：企業產品、企業容貌 Opportunities(O)Threats(T)，將內部因素中的優勢技術設備、企業標識； 與弱點以及外部環境中的機會與威脅結合起來，綜企業文化的功能－影響企業戰略的實施 合考慮內部條件和外部環境，以更加科學地制定企（1）導向功能：共同的追求、價值觀和行為準則，業戰略。引導員工行為與企業目標相一致； 思考題：（2）凝聚功能：共同的自覺追求把員工的思想、1.企業戰略的構成與層次； 情感和行為與整個企業融為一體； 1）企業戰略的構成要素（3）整合功能：規范、約束全體員工的行為，形經營范圍：企業從事生產經營活動的領域； 成一個有機整體，即同心協力、一致行動 資源配置：企業資源和技能配置的水平和模式；（4）激勵功能：企業文化能夠營造一種“依靠人、競爭優勢：由資源配置模式和經營范圍決定的、與尊重人、為了人”的氛圍，鼓舞士氣、催人向上其競爭對手不同的市場競爭地位；（5）調節功能：調節人際關系。協同作用：從資源配置和經營范圍決策中得到的共3.簡述企業戰略管理的基本過程： 同努力的綜合結果。戰略制定，戰略實施和戰略評估。2）企業戰略的層次 4.核心競爭力的特征與培育： 總體(高層)戰略：揭示企業的愿景、使命和目標；核心競爭力的特征 ： 確定重大方針與計劃、經營業務和組織類型、企業（1）價值性－能夠為消費者和企業帶來價值； 貢獻等；（2）稀有性－極少數企業能夠擁有的能力； 經營(中層)戰略：經營行業選擇和競爭地位的確（3）難于模仿性－其它企業不能較易地建立起來； 定；（4）不可替代性－其它能力無法替代，不可或缺。職能(基層)戰略：對各項關鍵職能活動的具體安核心競爭力培育： 排。（1）技術創新提高企業核心競爭力； 2.企業愿景的作用、企業文化的構成及其功能；（2）管理創新提高企業核心競爭力； 企業愿景的作用：（1）通過愿景，能有效培育與鼓（3）文化創新提高企業核心競爭力。舞組織成員、激發個人潛能、提高生產力，達到顧5.企業環境的構成要素包括的內容； 客滿意度目標； 外部分析包括政治、經濟、社會和技術等方面；（2）愿景說明企業將來的發展目標，目標具有激內部分析包括管理活動、市場營銷、財務活動和產勵作用； 品研發等方面的優勢與弱點。（3）研究表明：具有持續競爭優勢的企業，都有6.企業總體戰略的類型及其適用范圍和特點、基本明確的愿景，引導企業沿正確的方向不斷發展； 競爭戰略包括的內容；（4）愿景通過高遠的目標來激勵企業的追求，使（1）增長型戰略（進攻型戰略）各級管理者沿著具有前瞻性的理想不斷前進； 適用范圍：擁有發展和壯大自己機會與能力的企（5）愿景能夠最大限度地發揮每個人的潛能和價業。值觀，使人們工作更加積極有效； 特點：投入大量資源，擴大產銷規模，提高競爭地（6）被全體員工所接受的愿景能夠向外傳播，使位，提高現有產品的市場占有率或用新產品開拓新供應商、廣告商和客戶所接受； 市場。（7）通過制訂超過競爭對手的愿景，可增強競爭（2）穩定型戰略（防守型戰略）優勢。適用范圍：效益已相當不錯、暫時又沒有進一步發企業文化：在一定社會文化背景下，企業在長期生展的機會、其他企業進入壁壘較高的企業。產經營和管理活動中逐漸形成的，一種人們共同擁特點：投入少量或中等程度的資源，保持現有的產有的經營理念、信仰、作風、價值觀念和行為準則。銷規模和市場占有率，穩定和鞏固現有的競爭地層次結構：1）精神文化：價值觀、經營哲學、位。

管理理念、企業目標；（3）緊縮型戰略（撤退型戰略）

2）制度文化：規章制度、管理模式 適用范圍：外部環境與內部條件都十分不利，只有

采取撤退才能避免更大損失的情況。

7.根據實例，用SWOT分析、五力模型、波斯頓矩陣、GE矩陣評價一個企業的戰略管理。（見課件，實例）

作用：有利于發現市場機會； 能有效地制定最優營銷策略； 能有效地與競爭對手抗衡；

能有效地拓展新市場，擴大市場占有率； 有利于企業揚長避短，發揮優勢。3.企業在市場細分的基礎上，有哪些不同的目標市場策略。

（1）無差異性目標市場策略

把整個市場做為一個目標，滿足消費者的共同需求。

（2）差異性目標市場策略 把整個市場細分，有若干目標市場，分別采取不同的生產和營銷計劃。

（3）集中性目標市場策略 把整個市場細分，只是選擇一個或幾個細分后的專門市場作為營銷目標，以取得優勢地位。4.產品的整體概念與層次是什么；

任何能以滿足人類某種需求或欲望的東西都是產品，這一概念稱為產品整體概念。層次：（1）核心產品：向消費者提供的基本效益或利益；

（2）形式產品：核心產品借以實現的形式和外部特征；

（3）延伸產品：售后服務給顧客帶來的各種附加利益。

5.什么是產品組合，產品組合有哪些策略； 產品組合：企業生產經營的所有產品線和產品品種的組合方式。

A.產品線擴展策略； B.產品線填充策略； C.產品線現代化策略； D.產品線削減策略。

6.產品品牌的構成是什么； 品牌名稱、品牌標志、商標。7.什么是促銷組合，如何運用促銷組合做好企業的營銷工作。

促銷組合：把廣告、人員推銷、營業推廣、公眾關系等形式結合起來，綜合運用，形成有效的促銷策略。如何做：（1）廣告：借助一定的媒體傳播產品信息，增加顧客的信任和購買欲.廣告的功能：傳遞商品信息、引導和創造消費、培植忠實顧客。

（2）人員推銷：企業派出推銷人員或委派專門推銷機構，直接與顧客和消費者接觸、洽談、介紹商品。人員推銷的特點：

第三章市場營銷管理

名詞解釋：

1.市場營銷：個人或集體通過創造并同別人進行交換產品和價值，以獲得其所需之物的一種社會活動。

2.社會營銷觀念：企業生產經營不僅要考慮消費者需要, 而且要考慮消費者和整個社會的長遠利益。3.市場細分： 企業按照消費者的一定特性把原有市場分割為兩個或兩個以上的子市場，以用來確定目標市場的過程。

4.產品策略:產品策略是企業為了在激烈的市場競爭中獲得優勢,在生產、銷售產品時所運用的一系列措施和手段,包括產品組合策略、產品差異化策略、新產品開發策略、品牌策略以及產品的生命周期運用策略。

5.價格策略:指企業通過對顧客需求的估量和成本分析，選擇一種能吸引顧客、實現市場營銷組合的策略。

6.渠道策略:由于生產者與消費者之間總是存在著空間差異、許多產品在生產和消費之間還存在著時間差異，因此，怎樣在適當的時間、按適當的價格與數量、以適當的方式，將產品送達適當地點的目標顧客，就成了企業的一項重要決策，這就是分銷決策。

7.促銷策略:指企業如何通過人員推銷、廣告、公共關系和營業推廣等各種促銷方式，向消費者或用戶傳遞產品信息，引起他們的注意和興趣，激發他們的購買欲望和購買行為，以達到擴大銷售的目的。思考題：

1.市場營銷管理過程；（1）分析市場機會（2）選擇目標市場（3）制定營銷計劃

（4）規劃營銷策略（產品策略、價格策略、分銷策略、促銷策略）

（5）實施和控制營銷活動

2.什么是市場細分，作用是什么； 市場細分：企業按照消費者的一定特性把原有市場分割為兩個或兩個以上的子市場，以用來確定目標市場的過程。

? 靈活機動，針對性強； ? 培養情感，顧客忠誠； ? 提供服務，提高信譽； ? 雙向溝通，搜集信息。

（3）公共關系：企業與新聞機構、行業協會、消費者協會、政府機關、社會名流的關系。

（4）營業推廣：一種能夠迅速產生刺激購買作用的具有誘導性的戰術性促銷手段。具有吸引顧客、短期效果和間斷性特點。

? 面向顧客：展銷會、送紀念品、有獎銷售、臨時降價等；

? 面向中間商：訂貨會、批量優惠、合作廣告

等；

? 面向推銷員：推銷競賽、按比例提成等。

經濟性：投入產出比； 和諧性：與環境和諧； 學習性：自學習機制。

2.生產系統有哪些要素構成，它們之間有何內在聯系；

1）生產系統的結構化要素－硬件部分 生產技術：工藝特征，技術水平； 生產裝備：設施的規模、布局、工作地裝備和布置； 生產能力：大小、特性、彈性；

生產系統的集成：內部集合與外部協作。

2）非結構化要素－支持和控制系統的軟件部分 人員組織：素質特點、政策、機構設置等； 生產計劃：類型、編制方法、關鍵技術； 庫存管理：庫存類型、數量、控制方式；

質量管理：標準制定、控制、質量保障體系。3.合理組織生產過程的基本要求是什么；

1)生產環節相互銜接、合作與協調，實現人財物的有效配置。

2)能夠根據市場需求的變化，及時地調整生產過程，快速提供市場需要的產品。4.生產過程具體包括哪些過程；（1）生產技術準備過程；（2）基本生產過程；（3）輔助生產過程；（4）生產服務過程。

5.生產計劃的主要指標有哪些；

1）產品品種指標，2）產品產量指標，3）產品質量指標，4）產值指標。

6.生產能力的含義和種類，影響生產能力的主要因素，如何進行生產能力與生產任務的平衡。生產能力：是生產系統在一定時間內，在一定技術組織條件下所能生產一定種類產品的最大數量。是制定生產計劃的前提和基礎。種類包括三種基本能力：設計能力 ；查定能力 ；計劃能力。生產能力的影響因素：固定資產的數量；固定資產的工作時間；固定資產的生產效率。

生產計劃控制：是對生產計劃實施過程進行監督、檢查，以發現現實與計劃的偏差并采取措施糾正偏差，確保計劃圓滿完成并滿足生產過程組織要求的過程。

1）投入進度控制：原材料、設備、資金、勞動力等投入的時間、品種、數量和質量等，確保生產順利進行；

2）出產進度控制：產成品產出的時間、數量、質量和配套率等，確保交貨的準確、及時性；

第四章企業生產管理

名詞解釋： 1.生產管理：生產管理是對生產活動的計劃、組織、指揮、協調與控制。

2.生產系統：是一個為實現預定目標而組成的有關生產元素的集合體。由輸入、轉化、輸出、反饋控制四部分組成。

3.工藝專業化：按工藝特點設置生產單位。同一生產單位內，聚集著同種設備和同類工人，對不同種類的工件進行相同工藝的加工。

4.對象專業化：以產品（或零件）為對象設置生產單位。同一生產單位內，配置了為生產某種產品所需的各種設備和不同工種的工人，完成該產品的全部或大部分工藝過程。5.大規?？蛻艋ㄖ疲涸诟咝实拇笠幠Ｉa基礎上，通過產品結構和制造過程的重組，運用現代信息技術、新材料技術、柔性技術、供應鏈管理技術等一系列技術，以接近于大規模生產的成本和速度，為單個客戶或小批量多品種市場定制任意數量產品的一種生產模式。

6.精益生產：以豐田汽車公司為代表的新的資本主義生產方式。其主要特征是對市場變化的快速反應能力、同一條流水線可以生產不同的產品、適時供應、多技能和具有團隊精神的勞動力、對生產過程不斷改進的動力與能力。

7.敏捷制造：將先進的柔性生產技術、動態的組織結構和高素質人員集成為一個協調的、相互關聯的系統來實現，被譽為21世紀的制造企業戰略。思考題：

1.試述企業生產系統的個性化特征；

3）工序進度控制：對零部件生產過程中每道工序進度的控制，確保生產的連續性；

4）在制品占有量的控制：對正在加工的零部件的數量進行控制，既要生產連續又要降低在制品成本。

3.技術引進應考慮的因素； 1）先進性比國內現有技術更加先進，自己難以開發但急需的技術。2）生命力從生命周期理論看，引進的技術應處于成長或成熟階段。

3）適用性適用于現有的資源狀況，包括自然、社會和經濟條件，便于掌握、吸收和二次創新。4）配套條件與已有的設備和技術配套使用－本土化。

4.技術創新策略包括哪些。

（1.）自主創新亦稱率先創新，企業主要依靠自身的技術力量進行研究開發，并實現科研成果的商品化，獨享創新成果帶來的利益。

（2.）模仿創新企業通過合法手段引進率先者的技術，并在此基礎上進行改進的創新。

（3.）合作創新以企業為主體，通過與其它企業、研究機構和高等院校合作進行的創新，共享創新成果。5.新產品類型

（1）按地域類型分

國際新產品：全球范圍內第一次生產或銷售的產品；

國內新產品：國外已有，國內第一次生產或銷售的產品；

地區新產品：國內已有，本地區尚未試制過的產品。（2）按創新程度分

全新產品：用新原理、新結構、新技術、新材料等制成的新產品；如蒸汽機(瓦特)、電燈泡(愛迪生)、計算機(馮·諾伊曼)、飛機(萊特兄弟)

換代新產品：原理不變，部分地應用了新技術、新材料或新結構，產品的性能或技術經濟指標得到明顯提高；如計算機經歷了電子管、晶體管、集成電路、大規模和超大規模集成電路的過程。

第五章技術管理

名詞解釋：

1.技術：通過改造環境以實現特定目標的特定方法，具有條件性、抽象性和目的性等三個基本特征。2.技術引進：為發展自己的科學技術和經濟，通過各種途徑從國外引進本國沒有或尚未完全掌握的先進技術。

3.專利：一項發明創造的首創者到專利機關申請并批準后在法律上取得的專利權。包括發明專利、實用新型專利和外觀設計專利。

4.專有技術：亦稱技術訣竅（Know-How），指從事生產所必需的、未向社會公開的秘密技術知識、經驗和技巧等。

5.技術創新：經濟學意義，包括新產品、新過程、新系統和新裝備等形式在內的技術通過商業化實現的首次轉化。

6.產品創新：創造某種新產品。不斷開發新產品，是企業獲取競爭優勢的重要途徑。

7.無形磨損：由于科技進步和勞動生產率的提高，導致設備貶值或報廢。實體不變，又稱為經濟磨損。8.有形磨損：設備在工作過程中由于摩擦、振動或自然力的作用造成損壞導致設備技術狀態變差。實體變化，又稱為物質磨損。

9.補償貿易：又稱產品返銷，指交易的一方在對方提供信用的基礎上，進口設備技術，然后以該設備技術所生產的產品，分期抵付進口設備技術的價款及利息.。思考題：

1.試述設備磨損規律及故障發生規律（見課件）2.設備的壽命按其性質劃分有幾種，企業確定設

備的最佳更新期限和最佳折舊年限的依據是什么。

分類：自然壽命、技術壽命、經濟壽命

依據：對設備的經濟評價，經濟性指標包括生產效率、能耗、操作性、維護性、價格、壽命等。

方法：1）投資回收期法：用設備的盈利收入來補償設備投資所需要的時間。在其他條件一定的情況下，投資回收期越短越好。

2）年平均壽命周期費用法：年費法、現值法。

第六章 企業質量管理

名詞解釋：

1.質量：指產品、體系或過程的一組固有特性滿足規定要求的程度。包括產品質量、工序質量和工作質量。

2.質量管理：指導、控制企業的與質量有關的相互協調的管理活動。包括質量方針和目標的確定，以及為實現方針和目標所作的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等一系列管理工作。

3.全面質量管理：以質量為中心，全體員工和有關部門參與，綜合運用管理技術、專業技術和科學方

法，建立起產品的研究、設計、生產和服務等全過程的質量管理體系，從而有效地利用各種資源，以最經濟的手段生產出顧客滿意產品的管理活動。4.ISO：國際標準化組織的簡稱，是由各國標準化團體（ISO成員團體）組成的世界性的聯合會。5.質量成本：是指企業為保證或提高產品質量管理活動所支出的費用和由于質量故障所造成損失的總和。思考題：

1.TQC的特征：三全一多 全員質量管理：人人關心質量、全體參加質量管理活動；

全過程質量管理：市場、設計、生產、加工、銷售、服務

全企業質量管理：各管理層有明確的質量管理活動；

多方法質量管理：技術、管理、統計等理論與方法。2.質量成本的費用構成：由運行質量成本和外部質量成本組成。

（1）運行質量成本包括內部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預防成本。

（2）外部質量保證成本包括由獨立機構對產品驗證試驗和評定的費用和質量體系認證費。3.進攻性成本因素：

（1）過程成本模式：降低全過程中各種低效能和不必要開支；

（2）指標對比法：與最強競爭對手和世界一流水平對比質量指標；

（3）世界級制作技術：采用最先進的一系列現代生產技術；

（4）市場份額分析：質量產出效益應考慮由于質量提高而增加的市場份額，以及由此提高的公司利潤；

（5）商譽分析：研究產品質量對于企業品牌和商譽的重要影響。4.6σ質量標準活動

核心是通過一套以數理統計為科學依據的數字分析，找到問題、分析原因、然后改善，以實現或接近產品質量的零缺陷。

2.財務管理：根據國家法規，利用價值形式組織企業財務活動，處理企業同各方面財務關系的一項綜合性的管理工作。

3.財務分析：利用企業財務報告提供的資料及其他相關資料，采取一定的方法進行計量分析，綜合反映和評價企業的財務狀況、經營成果和現金流量狀況。

4.資本金：企業在工商行政管理部門登記的注冊資金。

5.市盈率：普通股每股市價與每股稅后利潤的比率，它反映股票的投資價值。

6.速動比率：速動比率＝（流動資產-存貨）/流動負債1較合適

7.資產負債率：資產負債率=負債總額/資產總額40-60％較合適 思考題：

1.財務活動的內容

資金籌集資本金、負債、所有者權益； 資金運用資金的投放、耗費和回收；

資金分配彌補生產耗費、繳納稅金、凈利潤的分配。

2.融資的渠道與方式 籌資渠道：（1）國家財政資金－國家投資；（2）銀行信貸資金－銀行貸款；

（3）非銀行金融機構資金－信托投資、保險、租賃、證券等公司提供的信貸；

（4）其他企業資金－企業間的商業信用和相互投資；

（5）居民個人資金－各種證券；

（6）企業留成收益－公積金和未分配利潤等；（7）境外投資資金－外國、香港、澳門、臺灣的投資。籌資方式：（1）吸收直接投資（2）發行股票

（3）短期或長期借款

（4）商業信用－購銷活動中的應付和未付款項；（5）發行債券（6）融資租賃 其中：前兩種稱為主權資本籌資，后四種稱為債務資本籌資或負債籌資。3.財務分析的基礎和內容

財務分析的基礎：資產負債表、損益表、現金流量表。

財務分析的基本內容：償債能力、營運能力或盈利能力以及綜合財務分析等。

第七章 企業財務管理

名詞解釋：

1.財務：企業在生產經營過程中客觀存在的資金運動及其所體現的經濟利益關系。包含財務活動與財務關系兩方面。

第二篇：2013現代管理學復習重點

2013~2014現代管理學復習重點

簡述題與論述題

1、簡述管理的普遍性和重要性？

2、組織的一般環境和任務環境包含哪些因素？

3、泰勒的科學管理理論主要包括哪幾個方面？

4、簡述霍桑試驗經過及其成果。

5、在溝通中，信息有時不能準確地傳達，你認為可能在哪些地方出現了問題？

6、企業外部環境是如何影響企業內部管理的？

7、舉例說明決策主體的認知錯覺對決策行為的影響。

8、簡述古典決策理論的主要內容。

9、簡述行為決策理論的主要內容。

10、三種決策理論的區別是什么？

11、簡述目標管理的過程。

12、目標管理遵循的原則有哪些？

13、解釋SWOT分析法。

14、企業文化的作用是什么？

15、什么是組織的柔性經濟原則？

16、解釋說明何為管理方格論？

17、人力資源管理有哪些職能？

18、職業生涯規劃劃分的階段？

19、有人認為領導者就是管理者，他們之間沒有區別。你認為呢？

20、領導者應具備何種特質？

21、評價馬斯洛的需要層次理論。

22、如何利用期望理論和公平理論進行薪酬設計？

23、簡述控制在管理中的作用。

24、有效控制應堅持哪些基本原則？

第三篇：管理學概論復習重點

1、管理的概念：是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。

特征：

1、管理是人類有意識有目的的活動。

2、管理應當是有效的。

3、管理的本質是協調。

4、協調是運用各種管理職能的過程。

2、（選擇填空）管理原理的特征：客觀性、概括性、穩定性、系統性

基本原理：系統原理、人本原理、責任原理、效益原理

3、（選擇填空）管理的基本方法有哪幾個：

法律方法、行政方法、經濟方法、教育方法、技術方法

4、決策的定義：管理者識別并解決問題以及利用機會過程。

決策的原則：滿意原則而不是最優原則。

決策的依據：信息，信息的數量和質量直接影響決策水平

5、決策的類型：

1、長期決策和短期決策

2、戰略決策、戰術決策與業務決策

3、從決策主體看，集體決策與個人決策

4、從起點看，初始決策與追蹤決策

5、從涉及的問題看，程序化決策與非程序化決策

6、從環境可控程度看，確定型決策、風險型決策與不確定型決策

6、決策的特點：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態性

7、決策的過程：

1、診斷問題，識別問題

2、識別目標

3、擬定備選方案

4、評估備選方案

5、做出決定

6、選擇實施戰略

7、監督和評估

影響因素：環境、過去決策、對風險態度、倫理、組織文化、時間

8、（選擇填空）決策的方法：

（一）集體決策方法:

1、頭腦風暴法

2、名義小組技術

3、德爾菲技術

（二）有關活動方向的決策方法：

1、經營單位組合分析法

2、政策指導矩陣

（三）有關活動方案的決策方法：

1、確定型決策方法

2、風險型決策方法

3、非確定型決策方法

9、計劃的概念： 名詞上：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。

動詞上：計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。

內容：(5W1H)what—做什么？目標與內容

why—為什么做？原因

who—誰去做？人員

where—何地做？地點

when—何時做？時間 how—怎樣做？方式、手段

10、計劃與決策的關系：

1、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。

2、在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時候甚至是不可交織在一起的。

11、計劃的層次體系圖會畫

12、計劃的編制過程：

1、確定目標：是決策工作的主要任務

2、認清現在：認識現在的目的在于尋求合理有效的路徑，也即實現目標的途徑

3、研究過去

4、預測并有效地確定計劃的重要前提條件

5、擬定和選擇可行性行動計劃：擬定、評估、選定

6、制訂主要計劃：將計劃用文字形式正式的表達出來

7、制訂派生計劃

8、制訂預算，用預算使計劃數字化

13、目標管理的基本思想：

1、企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現。

2、目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會共同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來指導業務和衡量各自的貢獻的準則。

3、每個企業管理人員或工人的分目標就是上企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻

4、管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

5、企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。

14、目標的性質：層次性、目標網絡、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰性、伴隨信息反饋性

15、目標管理的過程：

1、制定目標

2、明確組織的作用

3、執行目標

4、成果評價

5、實行獎懲

6、制定新目標并開始新的目標管理循環

16、滾動計劃法概念：即根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修改未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。

17、網絡計劃技術：即把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。

18、企業資源計劃（ERP）：是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理原理，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。

四個階段：1960年開環的物料需求計劃（MRP）—1970年閉環的物料需求計劃（MRP）—1980年制造資源計劃（MRPⅡ）—1990年企業資源計劃（ERP）

19、管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量總是有限的，這個有限的直接領導的下屬數量被稱作管理幅度。

管理層次（自己了解，與組織規模成正比，與管理幅度成反比）

形態：扁平結構形態和錐形結構形態（太多 p285）20、組織設計原則：

1、因事設職與因人設職相結合的原則。

2、全責對等的原則。

3、命令統一的原則。

基本任務：

1、職務設計與分析

2、部門劃分

3、機構的形成

21、職能部門化：

依據：根據業務活動的相似性來設立管理部門

優點：

1、專業化分工，使各部門管理人員專心研究產品的開發和制造，或積極努力地探索和開發市場，或分析和評估資金的運作。

2、有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性。

3、有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術水平的提高。

缺點：

1、不利于指導企業產品結構的調整。

2、缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養。

3、可能使本來相互依存的部門之間的活動的不協調，影響組織整體目標的實現。

22、產品部門化：職能部門內部，不同的工作人員按產品的類別來劃分工作任務，然后隨著產品需求和生產量的發展再采取產品部門化的形式。

優勢：

1、能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來。

2、有利于企業及時調整生產方向。

3、有利于促進企業內部競爭。

4、有利于高層管理人才的培養。

缺點：

1、需要較多具有總經理那樣能力的人去管理各部門。

2、各部門主管可能過分強調本單位利益，從而影響企業的統一指揮。

3、產品部門某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業競爭能力。

23、區域部門化：是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理。

優點：可以更好的針對各地區的勞動者和消費者的行為特點來組織生產和經營活動。

24、矩陣組織：是一種由橫縱兩套系統交叉形成的復合結構組織。橫向是只能系統，縱向是專門為完成某項專門任務的而組成的項目系統。

優點：

1、有很大的彈性和適應性，可以根據工作的需要集中各種專門知識和技能，短期內迅速完成重要的任務

2、項目小組集中各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀念和設想的產生。

3、可以促進各個部門間的協調和溝通。

缺點：項目組織的成員是根據工作的進展情況臨時從各部門抽調，其隸屬關系不變，從而不僅可以使他們產生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能無所適從。

25、權力的性質和特征：p310 絕對集權：意味著組織中的全部權力集中在一個主管手中，組織活動的所以決策均由主管作出，主管直接面對所有執行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構。

絕對分權：意味著全部權力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執行、操作者手中，沒有任何集中的權力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統一的組織也不復存在。

第十章 人員配備

1.人員配備：人員配備是為每個崗位配備適當的人，也就是說，首先要滿足組織的需要；同時，人員配備也是為每個人安排適當的工作，因此要考慮滿足組織成員個人的特點、愛好和需要。

2.人員配備的任務：

人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考察。（1）從組織需要的角度去考察：

①要通過人員配備使組織系統開動運轉。②為組織發展準備干部力量。③維持成員對組織的忠誠。

（2）從組織成員配備的角度去考察：

①通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用。②通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發展，素質不斷提高。

3.人員配備的工作內容和程序：（1）確定人員需要量。（2）選配人員。

（3）制定和實施人員培訓計劃。

4.人員配備的原則：（1）因事擇人原則。（2）因材器使的原則。（3）人事動態平衡的原則。

5.管理人員選聘的標準：（1）管理的欲望。

（2）正直、誠信的品質。（3）冒險的精神。（4）決策的能力。（5）溝通的技巧。

6.管理人員的選聘程序和方法：（1）公開招聘。（2）粗選。

（3）對粗選合格者進行知識與能力的考核：

①智力與知識測驗。②競聘演講與答辯。③案例分析與候選人實際能力考核：“處理公文測驗”，“無領導小組討論”。④民意測驗。⑤選定管理人員。

7.外部招聘的優缺點： 優點：

①被聘干部具有“外來優勢”。

②有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。③能夠為組織帶來新鮮空氣。缺點：

①外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時期的適應才能進行有效的工作。

②組織對應聘者的情況不能深入了解。

③外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊。

8.內部提升的優缺點： 優點：

①利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性。②有利于吸引外部人才。

③有利于保證選聘工作的正確性。④有利于使被聘者迅速展開工作。缺點：

①引起同事的不滿。

②可能造成“近親繁殖”的現象。

第十一章 組織力量的整合

1.正式組織和非正式組織的區別：

正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動中的表現予以正式的物質與精神的獎勵或懲罰來引導他們的行為。因此，維系正式組織的，主要是理性的原則。而非正式組織則主要以感情和融洽的關系為標準。它要求其成員遵守共同的、不成文的行為規則。因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。

2.非正式組織的積極作用及不利影響： 積極作用：

①可以滿足職工的需要。

②人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。

③非正式組織雖然主要是發展一種工作之余的、非工作性的關系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。

④非正式組織也是在某種社會環境中存在的。就像對環境的評價會影響個人的行為一樣，社會的認可或拒絕也會左右非正式組織的行為。不利影響：

①非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。

②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發展。③非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。

3.直線關系與參謀關系：

直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；而參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。

4.委員會的存在理由：

（1）綜合各種意見，提高決策的正確性。

①集體討論可以產生數量更多的方案。

②委員會工作可以綜合各種不同的專門知識。

③集體討論，可以互相啟發，從而可以完善各種設想以及決策的質量。（2）協調各種智能，加強部門間的合作。（3）代表各方利益，誘導成員的貢獻。（4）組織參與管理，調動執行者的積極性。

第十二章 組織變革與組織文化

1.組織變革：

組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展的要求。

2.組織變革的動因：（1）外部環境因素：

①整個宏觀社會經濟環境的變化。②科技進步的影響。③資源變化的影響。④競爭觀念的改變。（2）內部環境因素：

①組織機構適時調整的要求。②保障信息暢通的要求。③克服組織低效率的要求。④快速決策的要求。

⑤提高組織整體管理水平的要求。

3.組織文化：

組織文化是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念，思維方式、行為準則等群體意識的總稱。

組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。

4.組織文化的特征：（1）超個體的獨特性。（2）相對穩定性。（3）融合繼承性。（4）發展性。

第十三章 領導與領導者 1.領導：

領導就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。

2.領導的三要素：

（1）領導者必須有部下或追隨者。

（2）領導者擁有影響追隨者的能力或力量。

（3）領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。

3.領導的作用：（1）指揮作用。（2）協調作用。（3）激勵作用。

4.領導者的素質：（1）思想素質

（2）業務素質：應具有管理現代企業的知識和技能。

業務知識：

①應懂得市場經濟的基本原理。

②應懂得管理的基本原理、方法和各項專業管理的基本知識。③應懂得生產技術和有關自然科學、技術科學的基本知識。

④應懂得政治思想工作、心理學、人才學、行為科學、社會科學等方面的知識。⑤應能熟練應用計算機、信息管理系統和網絡，及時了解和處理有關信息。業務技能：

①較強的分析、判斷和概括能力。②決策能力。

③組織、指揮和控制的能力。

④溝通、協調企業內外各種關系的能力。⑤不斷探索和創新的能力。⑥知人善任的能力。

5.領導方式的連續統一體理論（坦南鮑姆和施密特）：

七種典型的領導方式： ①經理作出并宣布決策。②經理“銷售”決策。

③經理提出計劃并允許提出問題。④經理提出可以修改的暫定計劃。

⑤經理提出問題，征求建議，作出決策。⑥經理決定界限，讓團體作出決策。

⑦經理允許下屬在規定的界限內行使職權。坦南鮑姆和施密特認為，上述方式孰優孰劣沒有絕對的標準，成功的經理不一定是專權的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他善于指揮；當需要職工參與決策時，他能提供這種可能。

6.管理方格理論（布萊克和穆頓）：

五種典型的領導方式： ①9.1型方式（任務型）。②1.9型（鄉村俱樂部型）。③5.5型（中庸之道型）。④1.1型（貧乏型）。⑤9.9型（團隊型）。

作為一個領導者，既要發揚民主，又要善于集中；既要關心企業任務的完成，又要關心職工的正當利益。只有這樣，才能使領導工作卓有成效。

7.權變理論（菲德勒）：

權變理論認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。換句話說，領導和領導者是某種既定環境的產物。

8.領導藝術：

（1）做領導的本職工作。

（2）善于同下屬交談，傾聽下屬的意見。

①即使你不相信對方的話，或者對談的問題毫無興趣，在對方說話時，也必須悉心傾聽，善加分析。

②要仔細觀察對方說話時的神態，捉摸對方沒有說出的意思。

③談話一經開始，就要讓對方把話說完，不要隨意插話，打斷對方的思路，岔開對方的話題，也不要迫不及待地解釋、質問和申辯。

④如果你希望對某一點多了解一些，可以將對方的意見改成疑問句簡單重復一遍，“是這樣嗎？”“為什么？”這一問將鼓勵對方作進一步的解釋和說明。

⑤如果對方誠懇地希望聽到你的意見，你必須抓住要領，態度誠懇地就實質性問題作出簡明扼要的回答，幫助他撥開心靈上的云霧，解開思想上的疙瘩。

⑥領導者必須控制自己的情緒，不能感情用事。（3）爭取眾人的信任和合作。

①平易近人。②信任對方。③關心他人。④一視同仁。

（4）做自己時間的主人。

①記錄自己的時間消耗。②學會合理地使用時間。③提高開會的效率。

第十四章 激勵

1.激勵的過程：P425

2.力場理論（盧因）： 把人看作是在一個力場上活動的，力場內并存著驅動力和遏制力，人的行為便是場內諸力作用的產物。

領導者對在“力場”中活動的職工行為的引導，就是要借助各種激勵方式，減少遏制力，增強驅動力，提高職工的工作效率，從而改善企業經營的效率。

3.需要層次理論（馬斯洛）： 基本論點：

（1）人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經得到滿足的需要不再能起激勵作用。

（2）人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現。馬斯洛將需要劃分為五級：

（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實現的需要。

4.期望理論（V·弗魯姆）：

只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。

5.公平理論（亞當斯）：

主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。

6.強化理論（斯金納）：

人的行為是其所獲刺激的函數。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。

7.激勵模式（波特和勞勒）：

（1）個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響。

（2）個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響。

（3）個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價指標準，盡量剔除主觀評估因素。

（4）個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。

（5）個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。

8.激勵的方法：

（1）委以恰當工作，激發職工內在的工作熱情。

①工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好。②工作的分配要能激發職工內在的工作熱情。

（2）正確評價工作成果，合理給予報酬，形成良性循環。（3）掌握批評武器，化消極為積極。

①明確批評目的。②了解錯誤的事實。③注意批評方法。④注意批評的效果。

（4）加強教育培訓，提高職工素質，增強進取精神。

第四篇：2018現代管理學復習重點

2017~2018現代管理學復習重點

簡述題與論述題

1、為什么管理對組織的成功起著重要作用？（P5）

盡管管理在各行各業、各種組織中都有其專業的特點，但任何組織都有其目標，都有一定的人力、物力、財力等資源，都力求以盡可能少的消耗來正確地完成組織目標，充分利用其資源，都要運用管理，通過計劃、組織、領導、控制、決策、激勵與創新這些管理職能來進行。這些管理的基本活動組織都有著普遍性。同時，管理是保證作業活動實現組織目標的手段，任何組織，小至家庭大至國家都需要管理。管理的重要性伴隨著組織規模的擴大和作業活動的復雜化而愈益明顯。就像沒有先進的科學技術，作業活動乃至管理活動無法有效地開展一樣，沒有高水平的管理相配合，任何先進的科學技術都難以充分地發揮作用，而且，科學技術愈是先進，對管理的要求也就愈高。

2、有效率的組織一定有效果嗎？為什么？（P4）

不一定。效率和效果回答的是“做什么”和“怎么做”的問題。效率是指系統輸入與輸出的關系，意味著“正確的做事”。對于給定的輸入，如何能夠獲得更多的輸出，就提高了效率；對于較少的輸入，能獲得同樣的輸出，同樣也提高了效率。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現預定的目標，即追求活動的效果。當管理者實現了組織的目標時，就是有效果。效率涉及的是活動的方式，效果涉及的是活動的結果。

效率和效果是相互聯系的。組織可能是有效率的，但卻是無效果，那種要把錯事干好的組織就是如此；管理活動既要追求效果，也要追求效率，即要努力以盡可能低的成本實現組織目標。德魯克認為，效果實際上是組織成功的關鍵。在我們將注意力集中在有效率的做事之前，首先必須確認自己所做的事是正確的。

3、法約爾對組織管理理論的貢獻包括哪幾個方面？（P30）

法約爾被公認為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家。他的理論貢獻主要體現在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。法約爾指出，任何企業都存在著6種基本活動：1）技術活動，指生產制造和加工；2）商業活動，只采購銷售和交換；3）財務活動，指資金籌措運用和控制；4）安全活動，指設備維護和人員的保護；5）會計活動，指貨物盤點成本統計和核算；6）管理活動。五種職能：計劃，組織，指揮，協調和控制。為管理科學提供了一套科學的理論構架。

法約爾還提出一般管理的14條原則：

1）分工，在技術工作和管理工作中進行專業化分工可以提高效率； 2）權力與責任，在行使權力的同時必須承擔相應的責任；

3）紀律，組織內所有成員都要通過各方達成的協議對自己在組織內的行為進行控制； 4）統一指揮，組織內每一個人只能服從一個上級并接受他的命令； 5）統一領導，目標相同的活動，只能有一個領導，一個計劃；

6）個人利益服從集體利益，當個人和小集體的利益和組織的利益產生矛盾時，要以集體利益為重；

7）報酬合理，報酬制度應該公平，對工作成績和工作效率優良者給予獎勵，但獎勵應該有個度；

8）集權與分權，提高下屬的重要性的做法是分權，降低這種重要性的做法是集權； 9）等級鏈與跳板，等級鏈是指從最高的權威者到最底層的管理人員的等級系列，表明權利等級的順序和信息傳遞途徑，但有時按照這條等級鏈傳遞信息可能會延誤信息，跳板就是為此而設計的，同等級之間的溝通模式；

10）秩序，是指有職位安排每個人，而每個人都安排在應該安排的職位上； 11）公平，在管理上必須善意與公道結合； 12）人員穩定，管理人員經常變動對企業很不利； 13）首創精神，首創精神是創立和推行一項計劃的能力； 14）集體精神，在組織內部要形成團結，和諧和協作的氣氛。

另外，法約爾特別強調管理教育的重要性，他認為可以通過教育使人們學會管理，并提高管理水平。

4、簡述霍桑試驗經過及其成果。（P34）

該試驗分四個階段。第一階段是工作場所照明試驗階段（1924~1927年），判斷工作場所照明強度的改變對生產效率的影響，結果表明，照明強度的變化對生產率幾乎沒有什么影響；第二階段是繼電器裝配室試驗階段（1927年8月~1928年4月），判斷工作條件的改善和降低對產量的影響，結果表明監督和指導方式的改善能促使工人改變工作態度，增加產量；第三階段是大規模訪談階段（1928~1931年），通過大規模訪談發現每個工人工作效率的高低不僅取決于他們自身的狀況，還與其所在小組中的同事有關；第四階段是接線板接線工作室試驗階段（1931~1932年），發現大部分成員都自行限制產量，保護工作較慢的同事；工人對不同級別的上級持不同態度；成員存在小派系，都有自己的一套規則。梅奧對其領導的霍桑試驗進行了總結，成就了《工業文明中人的問題》一書，闡述了與古典管理理論不同的觀點——人際關系學說，即工人是社會人，而不只是經濟人；企業中存在著非正式組織；生產率的提高主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。

5、管理者如何進行有效的溝通。（P252）

1)配合使用書面溝通和口頭溝通。書面溝通更周密更有邏輯性，更清晰；口頭溝通更有效，為接收者提供了反饋機制。

2)有效利用傳言。傳言使組織成員盡可能快地得到消息，并且要對傳言進行引導，防止在組織中產生不必要的緊張和恐慌。

3)通過技術來影響溝通。技術改進了管理者監控個人和團隊績效的能力；技術允許員工擁有更加完整的信息來快速決策，并為員工合作和共享信息提供了更多機會；技術使組織中的人無論身在何處都能充分的進行溝通。

4)巧妙運用授權。授權可以使最了解問題的人快速作出決策；授權可以減緩管理者的負擔。5)簡化語言。管理者應該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚明確，易于接受者理解。通過簡化語言并注意使用與聽眾一致的語言可以提高理解的效果。

6、企業外部環境是如何影響企業內部管理的？（P82）

環境是管理行動的主要制約因素，組織的管理者必須理解環境是如何影響組織的，否則無法分辨企業面臨的機會和威脅，制定計劃和決策就會非常困難。環境分析是戰略過程的關鍵要素，這是因為組織的環境在很大程度上規定了管理者可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。每個組織的管理者都需要分析他所處的環境，了解市場競爭的焦點；分析擬議中的外部環境對組織有什么影響以及制訂假定方案。重要的是準確把握環境的變化和發展趨勢以及其對組織的重要影響。

7、舉例說明決策主體的認知錯覺對決策行為的影響。（P104-P111）

決策者的認知錯覺會影響決策行為的結果。認知錯覺是指當我們開始接觸某人或事物的時候會很自然地根據自己的經驗和邏輯對其進行認知，然而當我們與其接觸的時間長久并且關系密切過后，我們會不斷產生新的認知，并且我們很難或者說找不出一個標準或者理由去判斷自己前后兩個不同的認知的真實性，這種變化的心理過程叫做認知錯覺。如果決策者根據自己的直覺、經驗和判斷能力來進行決策，即不確定性決策，就會導致決策結果的不確定性以及產生一定的風險。舉例子說明一個決策者的認知錯覺會影響到決策行為。如某產品銷路不好，決策者主觀臆斷認為是廣告效果不明顯，實際情況確是因為消費者轉向新的產品，結果是成本提高，但是銷售效果卻不明顯。因此，在管理過程中，盡量避免這種現象的發生，決策主體在決策過程中，更多一些理性思考和邏輯思維。

8、簡述古典決策理論的主要內容。（P104）

古典決策理論又稱為規范決策理論，是基于“經濟人”假設提出來的。從經濟角度看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。其主要內容為：1）決策者必須全面掌握有關決策環境的信息；2）決策者要充分了解有關備選方案的情況；3）決策者應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系；4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經濟利益。

9、解釋決策的滿意原則。為什么許多組織的管理者不尋求最優方案？（P106）

決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。對決策者來說，要想使決策達到最優必須做到1.容易獲得與決策有關的全部信息；2.真實了解全部信息的價值所在，并據此制訂所有可能的方案；3.準確預期到每個方案在未來的執行結果。

但在現實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來說：1.組織內外存在的一切對組織的現在和未來都會直接或間接地產生某種程度的影響因素，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；2.對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數量有限的方案；3.任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。

現實中的上述狀況決定了決策者難以作出最優決策，只能做出相對滿意的決策。

10、簡述決策與計劃的區別與聯系。（P92）

決策和計劃是兩個相互區別又相互聯系的概念。說他們相互區別，是因為這兩項工作需要解決的問題不同，決策是選擇組織活動的方向、內容以及方式。人們是從“管理的首要工作”這個意義上來把握決策的內涵的。計劃是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。

但決策與計劃又是相互聯系的，有以下兩個原因：1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續，決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。2）在實際工作中，決策與計劃相互滲透，有時甚至是不可分割的交織在一起。決策制定過程中，不論是對內部優勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時關于某個方案執行效果或要求的評價，實際上都已經開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的制定過程既是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂過程。

11、簡述目標管理的過程。（P94）

（1）制定目標，包括確定組織的總體目標和部門的分目標；

（2）明確組織的作用。理想的情況是，每個目標和分目標都應有某一個人的明確責任；（3）執行目標。組織中各層次，各部門的成員為達到個人分目標，必須從事一定的活動，必須利用一定的資源；

（4）評價成果。成果評價既是實行獎懲的依據，也是組織上下左右之間溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段；

（5）實行獎懲。組織對不同成員的獎懲是以各種評價的綜合結果為依據的；

（6）制定新目標并開始新的目標循環。成果評價與成員行為獎勵既是對某一段組織活動效果以及組織成員貢獻的總結，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。

12、目標管理遵循的原則有哪些？（P94）

1）堅持員工參與制定目標，使員工認清實現企業總目標自己應負有的責任； 2）堅持個人目標與組織目標有機結合，形成實現企業總體目標的合力； 3）激發員工實現個人目標的責任感，增強為實現目標而努力工作的自覺性；

4）堅持目標與權限對等原則，上級授權下級，信任下級，使下級自我完善、自我管理，努力實現目標；

5）堅持自我評價、自我調整，對目標實行動態管理。

13、解釋SWOT分析法。（P152）

SWOT分析法又名自我診斷方法，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個企業的現實情況的方法。SWOT四個英文字母分別代表優勢（strengths）、劣勢（weakness）、機會（opportunities）、威脅（threats）。利用SWOT分析法可以找出對企業有利的因素和不利的因素，發現企業存在的問題，為企業管理者提供一個廣闊的框架，以分析企業在某一特定時期在同行業中所占的地位，判斷出各種不同的戰略經營方案。

利用SWOT進行分析時，可按照如下的步驟進行：

1）進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部環境中存在的發展機會（O）和威脅（T）；2）進行企業內部環境分析，列出企業目前所具有的優勢（S）和劣勢（W）；3）把識別出的企業優勢分為兩組，一組與行業中存在的機會有關，另一組與存在的威脅相關，同樣將企業的劣勢按與機會和威脅有關分為兩組；4）構建一個SWOT分析表，然后按表格構造SWOT矩陣，即將外部機會和威脅與企業內部優勢和劣勢進行匹配，形成可行的備選戰略。

14、簡述戰略管理的過程。（P137）

戰略管理過程包括戰略制訂、戰略實施和戰略評價3個環節。

戰略制訂：（1）確定現狀，包括使命、目標、戰略；（2）外部環境分析；（3）識別機會和威脅；（4）分析內部環境；（5）識別優勢和劣勢；（6）制定戰略，包括公司層，業務層，職能層。

戰略實施：將戰略轉化為行動；

戰略評價，包括重新審視外部與內部環境因素，度量業績，采取糾正措施。

15、在溝通中，你認為可能在哪些地方會出現了溝通障礙？（P245）

（1）溝通過程中的障礙：指發送者、信息傳遞、接收者、組織內部固有以及反饋的障礙；（2）人際溝通的障礙：指過濾、選擇性知覺、情緒、語言以及非言語提示；（3）組織溝通的障礙：指個人因素、人際因素、結構因素以及技術因素。

16、企業文化的作用是什么？（P80）

組織文化是企業在市場經濟中處理各種關系的準則，優秀的組織文化應在處理一下關系中發揮積極的作用：

（1）與消費者的關系：做到顧客完全滿意；

（2）與政府部門的關系：做到誠信不渝，遵紀守法：

（3）與其他企業的關系：做到公平競爭，互惠互利，互相尊重；（4）與企業員工的關系：做到肯定個人尊嚴，保障員工合法權益。

但文化，特別是強文化對組織的有效性存在著負面作用，表現在對變革的障礙，對多樣化的障礙以及對兼并和收購的障礙方面。

17、舉例說明組織文化的常見形式。（P78）

1）故事形式：諾斯拉姆公司流傳著老板諾斯拉姆讓員工原價收回并不是自己商店賣出的輪胎的故事，來教育自己職工要本著無論如何讓顧客滿意的態度去銷售自己的產品。

2）儀式形式：瑪麗凱化妝品公司每年都舉行豐富多彩的年終大會，并在大會上獎勵銷售業績突出的員工，從而起到激勵員工的作用，也強化了瑪麗凱跟人的堅強意志和樂觀精神。

3）物質象征形式；坦徳姆計算機公司的總部建的就像是體育娛樂場所，用這種非正式的公司總部形式告訴員工，公司重視的是公開和平等性。

4）語言形式：戴勞數據分發公司訓練自己的員工在工作時運用一些專業詞語，久而久之，組織便形成了自己特有的名詞，被員工掌握后，就形成員工的共同特征，把特定文化或者亞文化的成員聯系到一起。

18、團隊建設的原則有哪些？

1.每個團隊既承擔一種功能，又承擔一種團隊角色；

2.一只團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡,這取決于團隊的任務； 3.團隊的效能取決于團隊成員內的各種相關力量,以及按照各種力量進行調整的程度； 4.有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色,這取決于他們的個性和智力；

5.一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，才能充分發揮其技術資源優勢。

19、你認為可能造成團隊效能低下的原因有哪些？（P187）

1）順便搭便車者：搭便車不積極參與團隊的工作，但是期望從團隊的成功中獲利，充分享受團隊的回報。2）影響團隊發揮職能的沖突：如果有些成員由于個人的原因而不喜歡其他人，或者熱衷于政治手段或者政治游戲，團隊就無法正常發揮職能。3）群體思維：當團隊不能容忍健康的意見分歧時，群體思維這個弊病就會出現，團隊非常重視達成一致意見，極力避免對團隊工作有積極影響的職能性沖突。4）反對自我管理：有些團隊的成員可能不愿意進行自我管理，有些團隊中的成員更喜歡有一個領導和激勵他們。5）不可靠的監督人員：許多團隊的管理者或者監督人員都認為任何變化都是一種威脅，這會削弱團隊的主動性。6）其破壞作用的效能優異者：效能優異的團隊成員也許會要求特殊待遇，對待其他成員可能很不尊重。7）缺乏激勵團隊合作的方法：一個組織如果希望成員在團隊中有效的工作，就應該根據員工的個人貢獻給與他們獎勵。

20、人力資源管理有哪些職能？（P195）

基本職能是：認識人與事對立統一的規律（矛盾運動的規律），能動地推動人與事的各自發展與優化配合。具體職能如下：

1）吸收、聘用/獲?。阂胱詈线m的崗位人選。

2）保持與激勵：對引入的人才通過適宜的激勵制度，保持他們的積極性、主動性和創造性。延長人才的有效使用期限，增加產出。開發職工潛能。

3）發展：通過培訓使員工的知識、技能、素質的不斷提高。4）評價：評估員工的素質，考核員工的績效。

5）調整與控制：通過評估對員工進行獎懲、晉升、解聘、調動。保持內外部的流動性。

21、職業生涯規劃劃分的階段？（P226）

1）探索期：人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業做出了關鍵的決策。在這一階段形成了對其職業生涯的一種預期，其中許多預期是不現實的。

2）建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進工作表現，不斷發生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓。

3）職業中期：許多人面臨第一次嚴重的職業危機是在進入職業中期階段以后。這一階段的重要特征是，職業中期的人已不再是一個“學習者”。

4）職業后期：以自己多年日積月累并經過多次經歷驗證的判斷力，以及與其他人共享其知識和經驗的能力，向組織證明其存在的價值。

5）衰退期：對于那些在早期階段持續獲得成功的人來說，他可能極為艱難，容易使人感到失去了一種重要的認同感。而對于早年績效表現一般，或已經看到自己的績效水平在下降的人來說，這或許還是一個令人舒心的時期，他們將遠遠地把工作中的煩惱拋在身后。

22、有人認為領導者就是管理者，他們之間沒有區別。你認為呢？（P265）

領導者和管理者之間有聯系，但更多的是區別。首先領導者和管理者有很多相似之處，都涉及對所需做的事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的一個關系網，并經歷保證任務的實現。但管理者和領導者是兩種截然不同的兩類人，在動機，成長經歷以及如何思考和行動方面，二者有很大差異。

1）領導者涉及做出正確的決策與判斷，而管理者則涉及將正確順利地完成任務和工作。2）領導者注重洞察力，任務，目標和前景，而管理者卻只應重視生產率和效率； 3）領導者視自己為變化的推動者，現狀的挑戰者，鼓勵創造性, 而管理者將他們自己視為現狀的維系者。

4）當領導者有個長期的計劃時，管理者應相對有一個短期的目標；

5）領導者注重結果，取得什么成績, 但管理者更注重方法，如何將工作做好； 6）領導者考慮擴大員工選擇的余地, 而管理者控制和限制他人選擇的余地； 7）領導者激發他人自己找到解決問題的方法, 而管理者解決問題以便他人完成工作?？傊S著社會的進步，經濟的發展，領導和管理者的工作越來越分離了。一方面，管理者的工作越來越具體，主要是為實現組織的目標而采取合適的手段和方法，對有關的人、事、物、時間、信息等進行計劃，組織，指揮，協調和控制等一系列活動，另一方面，領導的工作則需要超脫具體的管理，以便從全局出發，用戰略的眼光和頭腦進行運籌謀劃，致力于戰略方針的決策和經營政策的制定。

23、領導者應具備何種特質？（P270）1）進取心：領導者表現出高努力水平，擁有較高的成就渴望，他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。2）領導愿望：領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，他們表現為樂于承擔責任。3）誠實與正直：領導者通過真誠與言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關系。4）自信：領導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現出高度的自信。5）智慧：領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標、解決問題和做出正確的決策。6）與工作相關知識：有效的領導者對于公司、行業和技術擁有較高的知識水平。

24、評價馬斯洛的需要層次理論。（P290）

馬斯洛假設每個人的需要有五個層次：生理、安全、社交、自尊、自我實現；當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導地位，管理者必須了解員工的需要層次，滿足未得到滿足的需要，五種需要分為兩個層次，生理、安全需要屬于低層次需要，社交、自尊、自我實現是從內部使人得到滿足的需要。馬斯洛需求層次理論有兩個基本論點，一個基本論點是人是有需要的動物，其需要取決于他已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需求才能夠影響行為。另一個基本論點是人的需要都有層次，某一層次需要得到滿足后，更高一層需要才出現。在這兩個論點上，馬斯洛認為在特定的時刻，如果人的一切需要都未能得到滿足，那么滿足最主要的需求就比滿足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分滿足后，更高層次的需要才顯示出激勵作用。馬斯洛得到了管理者的普遍認可，這主要歸功于該理論簡單明了，易于理解，具有內在的邏輯性，它揭示了人的需要與行為的關系，反映了人的需要從低級向高級發展的動態趨勢。但是正是由于這種簡捷性，也出現了一些問題，最突出的一個就是這種需要層次是絕對的高低還是相對的高低，馬斯洛理論在邏輯上對比沒有回答。

25、如何利用期望理論和公平理論進行薪酬設計？（P292，P293，P314）

期望值理論認為，只有當人們認為實現預定目標的可能性很大，并且實現這種目標又具有很重要的價值時，他才會付出極大的個人努力，期望值理論的核心是雙向期望管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞，因此薪酬設計則十分重要。

公平理論認為人們的動機和行為不僅受報酬絕對量的影響，而且還受到報酬相對量的影響，薪酬設計只有滿足員工的公平需要，才能產生出激勵力量。激發員工的積極性。

根據期望值理論和公平理論，薪酬設計必須堅持公平原則、競爭原則、激勵原則，薪酬的內容要多元化（工資、獎金、津貼、福利等）和對企業員工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把員工的薪酬水平與企業的績效捆綁在一起，讓員工分享企業發長成果，努力滿足員工的公平需要，使員工付出最大努力。

26、試比較情景領導理論與管理方格理論。（P270，P272，P286）

（1）管理方格理論：以“關心人”和“關心生產”為兩個坐標軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領導類型。其中有五種最具代表性的類型：

1.貧乏型管理：領導者付出最小的努力完成工作；

2.任務型管理：領導者只重視任務效果而不重視下屬的發展和下屬的士氣； 3.鄉村俱樂部型管理：領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率； 4.中庸之道型管理：領導者僅僅維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣； 5.團隊型管理：領導者通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。（2）情境理論：情境領導理論認為存在4種領導風格，即指導、推銷、參與、授權。情境理論是一個重視下屬的權變理論，即依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格，如果下屬的成熟水平較高，領導者的做法是減少參與。

管理方格論并未對如何培養管理者提供答案，只是為領導風格提供了框架，同時也忽略了不同的情況對領導結果產生的影響。管理方格論強調的是對生產和員工的關注，是一種態度維度；而情景領導理論卻相反，強調的是任務與關系的行為。但情景理論與管理方格論大體相同，情境領導理論是在管理方格論基礎上的改進，它反映出了下屬成熟度的四個方面,更易于加深對他的理解。

27、有效控制應堅持哪些基本原則？（P329）

適時控制原則，只有及時的采取措施糾正組織經營活動中產生的偏差，才能避免偏差擴大或者防止偏差對組織產生不利影響。

適度控制原則，控制的范圍和程度要適當，防止控制不足或過多，要處理好全面控制和重點控制的關系，要使控制費用低于控制收益。

客觀控制原則，對組織績效狀況評介、建立的標準、采取的措施都要符合組織的實際，切忌主觀臆斷。

彈性控制原則，組織運營中，一些不確定因素，往往使實際與計劃要求背離，為此控制必須有靈活性。否則就不是組織控制，而是控制組織。

28、簡述控制在管理中的作用。（P322）

控制是監視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。管理者在對已經完成的工作與計劃所應達到的標準進行比較之前，并不知道部門的工作是否正常。一個有效的控制系統可以保證各項行動完成的方向是朝著達到組織目標的方向進行。控制系統越完善，管理者實現組織目標就越容易。

盡管計劃可以制定出來，組織結構可以調整的非常有效，員工的積極性也可以調動起來，但是這仍然不能保證所有的行動都按計劃執行，不能保證管理者追求的目標一定能達到。因此控制是重要的，控制的價值依賴于他與計劃和授權的關系。

29、哪些權變因素決定了領導者參與實施的程度？（P291）

隨著管理對象和管理環境的變化，人們逐漸開始重視情境對領導效果的影響。菲德勒分離出三項情境因素用以確定領導的有效性：1）領導者與成員的關系，指領導者被成員所接受的程度，即信任、喜愛、尊敬、忠誠和愿意追隨的程度以及領導者對下屬的吸引力。2）任務結構，即成員對組織任務的理解程度（結構化和非結構化），工作任務是否明確。3）職位權利，領導者對擁有的權利變量（如雇傭、解傭、晉升和加薪）的影響程度。30、談談企業為什么要進行利益相關者分析。（P53）

利益相關者是指與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的（如雇員），也可能是客戶外部的（如供應商或壓力群體）。利益相關者能夠影響組織，所有利益相關者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰略制定考慮的關鍵問題。除了對戰略制定產生影響以外，利益相關者分析也是評價戰略的有力工具。戰略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。

關注利益相關者的原因之一是，這種關注可以帶來其他的組織績效，如環境變化可預測性的改善、更成功的創新、利益相關者信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變化的沖擊，從以往的研究中發現，業績良好的公司的管理者在制訂決策時，往往考慮所有重要的利益相關者的利益。另一個原因是，組織依賴這些群體作為投入的輸入端，并作為產出的輸出端，而管理者在決策和行動時，應當考慮他們的利益。

第五篇：管理學概論期末復習重點

管理學概論期末復習重點

考綱：

名詞解釋（5個 十分）單項選擇（20個 20分）簡答（6個 40分）論述（2個 30分）

1.管理的概念：

管理就是由一個或多個的人協調他人的活動，以達到組織的目標。2.管理的職能：

計劃與決策（決定組織的目標以及如何最好的實現目標）組織（組織活動和資源以促進目標的達成）

領導（指揮員工并將其引導向有利于組織目標實現的方向）控制（監督和調整組織的活動以有利于目標的實現）3.管理者的技能：

技術技能（與從事工作或行業有關的專業知識和專業技能）人際技能（與他人相處、溝通和交流的能力）概念技能（歸納、總結、和抽象思維的能力）4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：

管理的效率（組織資源優化利用的程度——是否正確的做事）

管理的有效性（組織資源用于實現組織目標的程度——是否做正確的事）5.科學管理理論

（1）代表人物：弗雷德里克.泰羅（2）主要管理思想：

科學管理的根本目的是：提高工作效率，發展生產力

提高工作效率的重要手段：用科學的管理方法（泰羅的管理制度）代替舊的經驗式管理

實施科學管理的核心：是要求勞資雙方在思想觀念上來一次徹底的變革（3）泰羅管理制度：（科、制、科、刺、管）科學的制定工作定額

制定并實施標準化的工作方法 科學的選擇并培訓工人

刺激性的報酬制度——差別計件工資制 管理職能與操作職能相分離

6.法約爾的十四條原則（分、權、紀、統、統；個、報、集、等、秩；分、權、主、集）

分工、權威、紀律、統一命令、統一行動；

個人服從集體、報酬公平、集權、等級鏈、秩序； 平等、人員穩定、主動性、集體精神

7.霍桑實驗的結論：（工、存、提、要）

工人是社會人（作為復雜的社會系統成員、金錢并不是刺激積極性的唯一的動力，社會和心理因素等方面構成的動力，如安全感、歸屬感、相互尊重和友情，對勞動生產率有極大的影響）

存在“非正式組織”（工人中的非正式組織具有特殊的感情傾向和領袖人物，以一種默契左右著工人的行為）

提倡新型的領導風格（新型的領導風格就是通過滿足工人的合理需要，加強正式組織內部的經濟需要與非正式組織的社會需求之間的平衡，從而鼓舞工人的“士氣”，達到提高生產效率的目的）

要關心工人（管理人員應該設身處地的關心下屬，溝通感情，讓工人能心情舒暢的工作、提高生產效率）附：霍桑實驗的意義：

為管理學者揭示了一個很重要的研究方向：組織中人的因素可能產生積極作用也可能相反

霍桑實驗第一次把工業中的人際關系問題提到首要位置，并且提醒人們在處理管理問題時要注意人際關系的因素，這無疑對管理學理論的發展產生了重大意義 8.需要層次理論：（生、安、社、自、自）

生理的需要（人類維護自身生存的最基本的要求）

安全的需要（包括心理、勞動、職業、環境、經濟等方面的要求，如希望解除生病、失業、破產、意外災難及養老等經濟生活的擔憂。）

社交的需要（包括社交和歸屬的欲望，希望得到別人的安慰和支持，離群獨居會感到痛苦）

自尊的需要（尊重需要包括對成就或自我價值的個人感情，也包括別人對自己的賞識或尊重。如成就、聲望、地位和晉升機會）

自我實現的需要（自我實現需要的目標是自我完成，或者是實現一個人的潛能，實現個人理想、抱負，做一些自己認為有意義的事情）9.社會系統學派的主要觀點： 代表人物：徹斯特.巴納德

正式組織的協作基礎是：成員協作的意愿、共同的目標和信息聯系

經理人員的職能是：選拔并用好人員、建立組織的目標、建立和維護組織的信息系統

10.決策理論學派的主要觀點： 代表人物：赫伯特.西蒙

決策工作貫穿于管理的全過程，管理即決策 決策有程序化和非程序化之分

人是有限理性的，決策的標準不是最優而是滿意 11.權變理論學派的主要觀點： 代表人物：弗里德.菲得勒

不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法

有效的管理方式應與具體的環境相適應，隨著環境的變化而調整 附：管理科學學派的主要觀點： 代表人物：斯賓塞.布法 組織是“經濟人”

管理的問題可以用數學模型來刻畫，且存在最優解 計算機是重要的工具

12.組織的任務（行業）環境

行業現有的競爭者（同業競爭的態勢和程度、自身的行業地位）

行業潛在的進入者（進入壁壘的大?。阂幠＝洕拇笮　⒓夹g壁壘、政策壁壘）替代品的生產者（新技術、新材料的發明；替代品的出現；產品被替代程度）產品和服務的用戶（用戶討價還價的能力：用戶的集中程度、發展新用戶的難度）生產資料的供應商（供應商討價還價的能力：供應商的競爭程度、選擇新供應商的難度）

13.計劃的目的與作用（方向、風險、效率、標準）為組織行動提供方向

減少未預測變化的影響——降低風險

減少浪費和冗余——優化資源的利用并提高工作效率 為控制工作提供標準

14.影響計劃制定的因素：（目標、環境、資源、時間）

目標的確定（戰略目標的確定、目標的層次分解：子目標的確定）

環境的復雜與變化（信息的不充分和不確定、人的有限理性：影響對問題的分析和判斷）

資源的限制（人、財、物各項資源都是有限的）時間的限制（計劃周期的長短、計劃工作的時限）

15.（決策）按所面臨環境的不確定性劃分：（知道那些屬于哪類）確定性（環境是穩定的或變化不大。企業組織中確定狀態下的生產計劃、分配方案、庫存計劃等決策）

風險型（概率確定型，能夠確定為各種自然狀態的概率。當決策問題的一方為自然狀態且自然狀態所發生的概率能確定）

完全不確定型（概率不確定型，不能確定各種自然狀態的概率。當決策的一方為自然狀態，且自然狀態所發生的概率不能確定）

16.影響決策的因素：（環境、文化背景和組織文化、經驗、能力、風險態度、認知和價值觀、時間）環境的復雜性和穩定性

決策者的文化背景和組織文化 過去的經驗 決策者的能力

決策者的風險態度 認知觀和價值觀 時間的限制

17.組織工作的本質：

以合理的方式對各項活動和資源進行組合安排的過程 工作設計 工作分配

權力、責任分配 人員配備

18.組織類型按組織的靈活性劃分：（掌握二者區別）（工作分工和角色、部門劃分和規章制度、上級對下級、基層人員自主權）

（1）機械型組織（組織的工作分工和角色都比較明確，部門劃分和各種規章制度比較嚴格。上級對下屬實行嚴密的監督，強調嚴格的紀律和命令?；鶎尤藛T擁有較少的自主權，主要聽從上級的命令，按照規章制度行事，以確保組織的運作有序和高效率。例如麥當勞）

（2）有機型組織（組織的工作分工和部門劃分以及管理制度具有一定的靈活性，易于隨時調整。權力被下放、分散到中層和基層管理者手中，以鼓勵他們承擔責任?；鶎尤藛T擁有較多的自主權，以及時地應對環境的變化，從而確保組織適應環境的能力。）

19.組織設計的原則：

因事與因人設計相結合（職位的設立必須與具體的工作相對應，但也要考慮人的特點和人與工作的相適應）

責權對等（權力必須有對相應的責任的約束）

命令統一（一個下級只能接受來自一個上級的命令和指揮）20.組織設計的依據： 組織的環境 組織的規模 組織的發展階段 組織的技術 組織的戰略 附：

（1）對于多變的環境，組織應更具靈活性和柔性，即有機型組織 對于穩定的環境，組織應更規范和更具有剛性，即機械型的組織（2）技術類型與組織結構間的關系（單件小批量，大批大量，連續生產）

（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經理人員的比例、技術人員的數量、規范化程序、集權程度（基層自主性）、書面溝通的數量、結構類型）（3）戰略對組織設計的影響（保守型戰略、風險型戰略）

（集權與分權、計劃管理、高層管理人員構成、信息溝通）

不同組織結構具有不同的組織功能，不同的組織戰略要求組織要具有不同的功能和不同的業務活動，從而影響管理職務的設計，并需要相應的組織結構和組織安排來支撐。

組織的設計要為組織戰略的實施服務，必須服從組織所選擇戰略的需要。設計適應戰略要求的組織結構，是戰略實施和實現組織目標的前提。組織的設計要為組織戰略的實施服務，必須服從組織所選擇戰略的需要。設計適應戰略要求的組織結構，是戰略實施和實現組織目標的前提。21.部門化：（概念）

定義：將組織的活動或人員劃分為可管理的部門 職能部門化（按活動的相似性劃分）

產品部門化（將有關同一產品的生產經營的所有活動放在同一個部門中管理）區域部門化（將不同區域的活動放在不同部門管理）22.管理層次和管理幅度：（概念）管理層次（組織中權利等級的層級數）

管理幅度（向一級主管直接匯報的下級人數）附：影響管理幅度的因素 上下級的工作能力

工作的內容和性質（主管所處管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、下屬的工作難度）

工作條件（助手、輔助辦公手段）工作環境（工作環境的穩定性）

23.基本的組織結構：（各自的優缺點）職能式結構 事業部制結構 矩陣式結構

（1）職能結構的優缺點 優點：

實現管理的專業化 維護組織的統一性 缺點：

各部門的貢獻不易區分 部門間難以協調（2）事業部制結構 優點：

有利于組織活動的調整 有利于促進組織內部的競爭 缺點：

不利于統一指揮

過分的分權可能導致難以控制（3）矩陣式結構 優點：

增加了組織的靈活性

提高了組織人力資源的有效利用 缺點：

違反了組織命令統一的原則

24.人員選聘的來源：（各自優缺點）外部招聘（由外部的人才市場選聘合適的人員，配備在需要的崗位上）內部提升（從組織內部選拔合適的員工，安排在需要的崗位上）（1）外部招聘 優點：

為組織帶來新的沖擊、新的理念、方法、經驗，有利于提高組織活力 缺點：

選錯人的幾率高

對組織不熟悉，需要有適應期 對內部成員的打擊（2）內部提升 優點：

提高正確選擇的概率

較短的適應期，有利于工作的迅速開展 增加了組織成員的發展空間，鼓舞士氣 缺點：

近親繁殖，不利于組織的創新與保持活力

25.人員考評的目的和作用：（確定報酬、人事調整、人員培訓、內部溝通）為確定報酬提供依據 為人事調整提供依據

為人員培訓提供依據（通過考評可以了解哪些人員在哪些方面不滿足要求，從而知道哪些人在哪些方面需要培訓和改進）

促進組織內部的溝通（考評的結果可以使組織了解自己的成員，同時也使成員了解自己可組織的要求，從而促進了信息的溝通）26.培訓的目的和作用：

傳遞信息（通過培訓可以傳遞組織對成員的要求，使其了解什么才是合格的成員）改變態度（培訓不僅使成員增加知識、提高技能，更重要的是改變工作行為和態度）更新知識 發展能力

27.領導的影響力：（區別）（1）職位影響力

由于擁有職位所賦予的強制性權利而可以影響他人的能力 法定權力、獎勵權力、強制權力、專家全力（2）非職位影響力——個人影響力

與職位無關，在群體內自然形成的可以影響他人的能力 28.影響職位權力和非職位權力的因素（1）影響職位權力的因素

傳統因素（下級要服從上級的觀念）

職位因素（職位權力的強制性產生的敬畏感）資歷因素（管理者的資歷和經歷所形成的權威）

（2）影響非職位權力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（領導者的品格、道德）才能因素（領導者的能力、才干）知識因素（領導者的知識和專長）感情因素（領導者與他人的人際關系）作風因素（領導者的領導風格）29.領導者與管理者的區別

管理者擁有職位所賦予的合法的強制性權力，可以對下屬進行命令、指揮并影響其行為

領導者的權力更多的是建立在個人影響力和模范作用的基礎之上。領導者可能沒有正式的職位和職位所賦予的合法權力，其主要依靠個人影響力影響他人 管理者不等同于領導者，一個領導者也不一定是管理者 一個合格的管理者應該同時是一個領導者 30.管理方格 兩個維度

形成不同的組合——領導方式 五種典型的領導方式：（1）1.1型—貧乏型管理 最差

（2）9.1型—任務型管理 士氣低落，獨裁式領導（3）1.9型—俱樂部型管理

紀律松散、效率低下，放任式領導（4）5.5型—中間型管理

沒有全部投入，只求兩方面都過得去（5）9.9型—群體合作型管理

努力使部下個人利益的滿足與企業目標的實現有效的結合起來，因而士氣旺盛、關系和諧、工作出色，是最有效的領導方式 31.領導的權變理論中的生命周期理論：

（1）領導者應隨著下屬的不同和變化，采取不同的領導方式（2）下屬的成熟度：能力和工作意愿 沒有能力也沒有意愿工作 有意愿但沒有能力

有能力但不愿被指揮工作 有能力并且愿意工作

（3）命令型（高工作低關系）—>說服型（高工作高關系）—>參與型（低工作高關系）—>授權型（低工作低關系）

32.領導的權變理論中的菲得勒的權變模型（1）領導風格（任務導向、關系導向）（2）LPC問卷關于最不喜歡的同事的問卷（3）情景因素：

上下級關系（領導者與被領導者的關系）——是否相互信任、相互尊重、相互喜歡 任務結構——下屬的職責是否明確劃分并被理解 職位權力（領導者所處職位的職權和組織支持）——權力的強調（4）中間以人為中心，兩邊以工作為中心的指令性（5）基本的解釋：

有利的環境可以促進任務完成，但改善環境是一個長期的過程。當環境不利時，難以通過在短期內改變環境，來促進工作和目標的完成。33.領導的權變理論中的路徑目標理論（1）路徑目標領導過程：

辨別下屬的需要——設置合適的目標——與目標相關的獎勵——對下屬提供實現目標的協助——下屬滿意、受到激勵、接受領導——產生有效的工作績效——員工與組織都實現自己的目標（2）理論框架

目標的設置——領導要為下屬設立合適的目標

路徑的改善——領導要為下屬實現目標提供必要的指導和支持 領導風格的選擇——根據下屬的特點，要運用相應的領導方式（3）可行的領導行為：

指導型領導（讓下屬知道期望他們的是什么，完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體的指導）

支持型領導（關心下屬的需要，營造愉快的工作環境）

成就取向型領導（領導設置具有挑戰性的目標，并期望下屬實現自己的最佳水平）參與型領導（領導與下屬共同嗟商，在決策前充分考慮下屬的建議）（4）權變因素

環境的權變因素（任務結構——工作任務劃分的明確程度；正式權力系統——權力關系明確和層級分明的程度；工作群體——是否存在激烈的內部沖突）

下屬的權變因素（控制點——內控和外控；接受他人影響的意愿；自我認知的工作能力）

（5）理論的引申假設

與具有高度結構化和安排好的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指導型領導會帶來更高的滿意度。

當下屬執行結構化任務時，支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度。

組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現出支持型行為，降低指導性行為。

當工作群體內部存在激烈的沖突時，指導性領導會帶來更高的員工滿意度。內控型下屬對參與型領導更為滿意。外控型下屬對指導型領導更為滿意。

當任務結構不清時，成就取向型領導會提高下屬的期望水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作業績。34.理論的核心和關鍵點

領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。有效的領導者應通過指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬理清路程中的各種路障和危險，從而使下屬更順利的完成工作 35.關于領導理論的新觀點（1）魅力領導論

該理論將領導者的成功，歸因為其所具有的領袖氣質和個性特征。House認為，魅力領導有3各重要特征：高度自信、支配他人的 傾向、堅定不移的信念。關鍵特點：

自信：領袖魅力的領導者對他們的判斷和能力充滿信心。遠見：有理想的目標，對未來充滿希望。

清楚表述目標的能力：明確地陳述目標，并使他人明白。對目標的堅定信念：具有奉獻精神，敢于冒險和自我犧牲。不循規蹈矩：行為新穎，反傳統，反規范。

變革的代言人：激進變革的代言人，不是傳統和現狀的衛道士

環境的敏感性：能夠對環境的制約和變革所需的資源進行現實的評估。（2）交易型領導

交易型領導者通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬向著既定的目標活動。領導者的獎勵是下屬的服從的交換條件。

權變獎勵：努力與獎勵交換原則，良好的績效是獎勵的前提，承認成就。通過例外管理（主動）：監督、發現不合規范與標準的行為，并加以改正。通過例外管理（被動）：只有在沒有達到標準時，才進行干預。自由放任：放棄責任，回避決策。（3）變革型領導

變革型領導者是鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產生深遠的影響。

變革型領導者與交易型領導者有本質的區別，交易型領導者聚焦于領導的管理方面，業績監控、糾正錯誤和獎勵等。變革型領導則是要將追隨者從自我中心的個體變成忠于群體的成員，激發其取得超出預期的成績。

領袖魅力：提供遠景和使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任。

感召力（愿景激勵）：對追隨者寄予很高期望，激勵他們投身于實現組織愿景的事業中去。領導者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員，以取得比個人利益更大的成就。

智力激發： 激發追隨者創造和革新的意識，對已有的信念和價值觀提出質疑，支持 嘗試新理論、新方法來解決組織的問題。

個別化關懷：關注每一個人的需要，針對每個人的不同情況，給予培訓、指導和建議。

36.激勵理論

（1）需要層次理論 同8.（2）雙因素理論

保健因素（外在因素）：不滿意—>非不滿意 ；個人生活、人際關系、工作環境、工資薪水、公司政策、管理監督

激勵因素（內在因素）：非滿意—>滿意 ；工作本身、責任、成就、承認、發展機會 37.期望理論

（1）激勵力=效價×期望

效價：（某種需要的心理價值）個人對自己所采取的行動將會達到的某一成果或目標的估價（有正值有負值）

期望：（某種需要得以滿足的可能性）某一特定行動導致預期結果（或目標）的可能性大小（或叫概率）（介于0~1之間）（2）理論解析

付出的努力是否能有良好的績效； 良好的績效是否能得到應有的獎勵；

得到的獎勵是否符合和滿足自己的需要； 38.正式溝通與非正式溝通：（概念）

正式溝通（通過組織正式設計的方式和渠道進行的信息交流）非正式溝通（依賴于私人間的關系所進行的信息交流）39.（1）正式溝通的優缺點： 優點：

溝通方式比較規范、有保證、約束力強、形式嚴肅、易于保密等，可以使信息溝通保持權威性。缺點：

中間環節多、傳播路線刻板、缺乏靈活性、溝通速度較慢、信息易損耗和失真等等。（2）非正式溝通的優缺點 優點：

溝通形式不拘，信息傳遞直接明了，溝通速度很快，容易及時了解正式溝通難以提供的“內幕新聞” 缺點：

溝通過程難以控制，信息常常不完整，可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩定等。

40.有效溝通的障礙&41.有效溝通的管理 選擇性接收——學會傾聽 溝通的技巧——了解對方

溝通者間信任程度——建立彼此平等、信任的關系 溝通者間的相似程度——溝通的制度化 溝通者間職位的差別——減少溝通的層次 信息傳遞的鏈條——多渠道溝通 42.有效控制的原則 及時性 準確性

經濟性（收益和投入之間進行比較）標準合理 重點控制

強調例外（控制反?，F象，有效而不忙碌）43.組織變革的原因 競爭環境的變化

社會文化因素的變化 政府管制的變化 技術的變化 戰略目標的變化

44.組織變革的內容：

組織結構——權力關系、協調機制、部門調整 工作任務——工作的重新設計

管理和運行技術——工作過程、工作方法、生產技術 人員——態度、期望、認知、行為 45.組織變革的阻力（1）來自個人的阻力 認知、觀念和習慣

對未知的恐懼和不確定性風險 利益的調整

（2）來自組織的阻力 權力的重新劃分 資源的重新分配

原有結構和關系的打破 46.組織診斷

（1）組織需要變革的征兆 決策失誤——坐失良機

溝通不暢——不協調、人事糾紛

業績不佳——無效率、得不到正常發揮 缺乏創新與活力——組織停滯不前（2）診斷重點 組織目標 組織結構 領導方式 控制系統 權力關系 集權與分權

47.組織發展（概念）

通過系統地運用行為科學技術，有計劃地、整體范圍地促進組織的健康和運作效率 1.管理的概念： 2.管理的職能 3.管理者的技能

4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5.科學管理理論（1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰羅管理制度 6.法約爾的十四條原則 7.霍桑試驗的結論 霍桑實驗的意義 8.需要層次理論 9.社會系統學派（1）代表人物（2）觀點 10.決策理論學派（1）代表人物（2）觀點 11.權變理論學派（1）代表人物（2）主要觀點 附：管理科學學派（1）代表人物（2）觀點

12.組織的任務（行業）環境 13.計劃的目的與作用 14.影響計劃制定的因素

15.（決策）按所面臨環境的不確定性劃分 16.影響決策的因素 17.組織工作的本質

18.組織類型按組織的靈活性分為 19.組織設計的原則 20.組織設計的依據 附：

（1）多變的環境、穩定的環境

（2）技術類型與組織結構間的關系

（單件小批量，大批大量，連續生產）

（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經理人員的比例、技術人員的數量、規范化程序、集權程度（基層自主性）、書面溝通的數量、結構類型）

（3）戰略對組織設計的影響（保守型戰略、風險型戰略）

（集權與分權、計劃管理、高層管理人員構成、信息溝通）巴拉巴拉

21.部門化概念及分類 22.管理層次和管理幅度 附：影響管理幅度的因素

23.基本的組織結構及各自優缺點 24.人員選聘的來源及各自優缺點 25.人員考評的目的和作用 26.培訓的目的和作用 27.領導的影響力及區別

28.影響職位影響力和非職位影響力的因素 29.領導者與管理者的區別 30.管理方格

31.領導的權變理論中的生命周期理論

32.領導的權變理論中的菲得勒的權變模型 33.領導的權變理論中的路徑目標理論（1）過程

（2）理論框架

（3）可行的領導行為（4）權變因素

（5）理論的引申假設 34.理論的核心和關鍵點 35.關于領導理論的新觀點 36.激勵理論（1）（2）

37.期望理論及理論解析

38.正式溝通與非正式溝通的概念

39.正式溝通與非正式溝通各自的優缺點 40.41.有效溝通的障礙及管理 41.42.有效控制的原則 43.組織變革的原因 44.組織變革的內容 45.組織變革的阻力 46.組織診斷

（1）組織需要變革的征兆（2）診斷重點 47.組織發展