第一篇：企業(yè)經(jīng)營管理-復習重點

企業(yè)經(jīng)營管理歸納

一． 經(jīng)營是企業(yè)謀求健康、持續(xù)發(fā)展的一系列戰(zhàn)略性活動，管理是實現(xiàn)經(jīng)營目標的一系列戰(zhàn)術性活動。

二． 企業(yè)的經(jīng)營思想的目的就是使企業(yè)的經(jīng)營者針對社會環(huán)境的變化，結合企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素及組織生產(chǎn)的條件，因地制宜地提出適應企業(yè)外部環(huán)境變化并能實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展要求的發(fā)展戰(zhàn)略。

三． 企業(yè)的經(jīng)營目標類型：

（1）持所有權的經(jīng)營者的目標

（2）職業(yè)經(jīng)營者的目標

（3）利益共同體目標

四． 企業(yè)經(jīng)營思想是企業(yè)經(jīng)營者自身世界觀、價值觀、知識稟賦及參與社會經(jīng)濟活動的實踐的綜合產(chǎn)物，是企業(yè)經(jīng)營者管理的靈魂。

經(jīng)營原理：

①利潤原理②發(fā)展原理③調(diào)和原理④革新原理

五． 現(xiàn)代經(jīng)營一般體系由經(jīng)營觀點、經(jīng)營模式、經(jīng)營過程和經(jīng)營方法等四部分構成。

六． 馬思洛的“需要層次理論”

由低至高分成五個層次，依次是：生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊嚴的需要、自我實現(xiàn)的需要。

七． 現(xiàn)代管理新特點：

1.創(chuàng)新管理2.無形資產(chǎn)管理

3.人本管理4.變革管理

5.企業(yè)再造工程

6.企業(yè)非平衡管理推進企業(yè)制度與技術持續(xù)創(chuàng)新

7.企業(yè)綠色管理8.企業(yè)關系管理從CI戰(zhàn)略轉向CS戰(zhàn)略

9.企業(yè)歸核管理與著力提升核心智力資本

八．經(jīng)營管理的目標的特點：可行性、靈活性、挑戰(zhàn)性、多樣性、層級性

九．目標設立的原則：

①可行性原則②一致性原則

③靈活性原則④挑戰(zhàn)性原則

⑤具體性原則⑥關鍵性原則

十．目標管理是企業(yè)管理人員和工人親自參加目標的制定，在工作中施行自我控制并努力

完成工作的目標的一樣管理制度。

十一． 企業(yè)部門劃分的原則：

① 以實現(xiàn)經(jīng)營目標為導向②部門工作的均衡

③ 部門權責的明晰④業(yè)務檢查分開

⑤ 有利于組織彈性⑥有利于部門間協(xié)調(diào)配合十二． 企業(yè)重組，又稱企業(yè)再造是指企業(yè)徹底摒棄多年來形成的企業(yè)組織模式和工作方式，針對信息社會的特征、客戶的需要、市場競爭的格局變化，重新設計企業(yè)經(jīng)營、管理和運營方式。

十三． 企業(yè)重組實施的策略與流程

（1）分析并發(fā)現(xiàn)問題

（2）設計新的流程改進方案并進行評估

（3）形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案

（4）組織實施與持續(xù)改善

十四． 企業(yè)需要就一下問題進行新的反思：

（1）企業(yè)的經(jīng)營理念、管理哲學和長遠目標

（2）認識自身發(fā)展的階段性，自覺辨識企業(yè)處在哪個平臺上，以此來制定階段目標和

計劃

（3）通過診斷所處階段的目的和縱橫比較之下的劣勢、優(yōu)勢、困難和機會，找出企業(yè)的限制性因素序列和最大限制因子

（4）相機采取符合企業(yè)實際情況的管理對策和措施，調(diào)動企業(yè)一切可用內(nèi)部、外部資

源，均衡企業(yè)發(fā)展要素和子平臺，使企業(yè)在該階段獲得最優(yōu)發(fā)展速度和質(zhì)量

（5）通過持續(xù)的檢測抽樣，判斷企業(yè)是否應向另一邊高階發(fā)展以及最佳遷移的時機

（6）按滾動原則制定高階發(fā)展目標，并采取一整套措施確保企業(yè)平穩(wěn)地過渡、遷移到

下一階段

（7）在高階中同樣對企業(yè)進行診斷活動，以權變原則找出限制因素序列和最大限制因

子，并采取相應的措施體系，從而求得持續(xù)型發(fā)展

十五．進階管理一般流程：

1．設定目標 2．辨識平臺 3．診斷企情 4．施策行動5．轉換平臺

十六．團隊的定義：由少數(shù)有互補技能，愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔

責任的人們組成的群體。

團隊的基本要素和特點：

（1）不大的規(guī)模（2）互補的技能

（3）共同的目標和業(yè)績目標（4）共同的方法

（5）相互的責任

十七． 企業(yè)信息管理主要包括信息搜集、信息梳理、信息傳播。

十八． 中小企業(yè)公共關系手段：

1．制造新聞2．新聞發(fā)布會

3．公共關系廣告4．展覽、展銷活動

5．公益活動6．表演和競賽活動

7．利用突發(fā)事件8．普及知識活動

十九． 經(jīng)營策劃原則：

（1）明確的經(jīng)營目標（2）客觀可能

（3）標準量化（4）創(chuàng)新性

（5）效益性（6）廣泛認同性

二十． 企業(yè)經(jīng)營策劃的過程：

（1）企業(yè)相關環(huán)境的分析（2）企業(yè)自我的分析和評估

（3）企業(yè)目標的確立（4）企業(yè)策劃方案的形成（5）策劃方案的實施與反饋

二十一． 消費品市場細分的依據(jù)一般有地理因素、人口因素、心里因素、企業(yè)類別、地理位

置、生產(chǎn)規(guī)模。

二十二． 開發(fā)新產(chǎn)品的程序：

①構思②篩選③產(chǎn)品概念的形成與測試

④市場分析⑤產(chǎn)品開發(fā)⑥市場試銷

⑦商業(yè)投產(chǎn)

二十三． 用戶心理定價策略：

（1）尾數(shù)定價策略

（2）整數(shù)定價策略

（3）聲望定價策略

（4）特價策略

（5）投標價格策略

二十四． 銷售渠道類型的選擇：

① 直接式銷售策略和間接式銷售策略

② 長渠道銷售策略和短渠道銷售策略

③ 寬渠道銷售策略和窄渠道銷售策略

二十五． 廣告媒體組合策略：

① 視覺媒體與聽覺媒體的組合② 瞬間媒體與長效媒體的組合③ 大眾媒體與促銷媒體的組合二十六． 廣告產(chǎn)品生命周期策略：

① 導入期廣告策略

② 成長期廣告策略

③ 成熟期的廣告策略

④ 衰退期的廣告策略

二十七． 深層競爭：①人才競爭 ②技術競爭 ③形象競爭

二十八． 企業(yè)競爭策略一般有四種：防守型競爭策略、進攻型競爭策略、側功型競爭策略、隨機型競爭策略

二十九． 項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務或其他成果的一次性工作任務。

三十．項目的屬性：

① 一次性

② 獨特性

③ 目標的確定性

④ 活動的整體性

⑤ 組織的臨時性和開放性

⑥ 開發(fā)與實施的漸進性

三十一． 項目過程：

① 啟動過程

② 計劃過程

③ 執(zhí)行過程

④ 控制過程

⑤ 結束過程

三十二． 企業(yè)經(jīng)營風險管理含義：指經(jīng)營主體對其生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的各種風險進行識別、測定和分析評價，并適時采取及時有效地方法進行防范和控制，以經(jīng)濟合理的可行方法進行處理，以保障經(jīng)營活動安全、正常地開展，保證其經(jīng)濟利益免損失的過程。

三十三． 企業(yè)風險識別有兩大任務：

（1）判斷企業(yè)經(jīng)營管理活動中存在著什么風險

（2）找出引起這些風險的原因

三十四． 企業(yè)經(jīng)營風險識別方法：

① 審查企業(yè)財務賬目的企業(yè)與外單位的各種合同，了解企業(yè)財務狀況和合同執(zhí)行情況等，從中發(fā)現(xiàn)潛在的財務風險

② 對企業(yè)生產(chǎn)過程流程進行分析，及時了解企業(yè)原材料的供應狀況、各道生產(chǎn)工序的銜接狀況，從中找到生產(chǎn)過程的“瓶頸”，及早發(fā)現(xiàn)潛在的風險

③ 制定風險清單，列出企業(yè)面臨的各種風險，并一一找出風險成因。

三十五． 企業(yè)經(jīng)營風險對策：

①風險預防②風險轉移

③風險分散④風險自留

三十六． 營銷風險管理是對企業(yè)營銷過程中的各種風險因素進行評價，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并評價

重要的風險因素，規(guī)避營銷過程中可能出現(xiàn)的風險損失，從而為企業(yè)增加價值。

三十七． 營銷風險管理的原則：

① 以市場為中心的原則

② 銷售組合服務的原則

③ 市場細分化的原則

三十八． 投資風險規(guī)避的基本方法中的控制包括：

①利用咨詢服務②轉嫁風險

③接受風險④回避風險

⑤減少風險

三十九． 企業(yè)多元化經(jīng)營指的是企業(yè)再多個相關或不相關的產(chǎn)業(yè)領域同時經(jīng)營多項不同的業(yè)

務，是與專業(yè)化經(jīng)營相對的一種企業(yè)經(jīng)營模式。

四十．相關型多遠化是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，擴展其已有資源、增強其能力及核心

競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略，企業(yè)的新業(yè)務與其現(xiàn)有業(yè)務有某種協(xié)同關系。

四十一． 影響企業(yè)多元化經(jīng)營的外部環(huán)境：

（1）經(jīng)濟周期與多元化經(jīng)營

（2）供求矛盾及市場競爭程度

（3）行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

四十二． 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對企業(yè)多元化經(jīng)營的影響因素：

（1）新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性

（2）經(jīng)營資源和多元化經(jīng)營

（3）企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托——核心競爭力

四十三． 多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略途徑：

① 內(nèi)部開發(fā)②外部并購③戰(zhàn)略聯(lián)盟

四十四． 多元化經(jīng)營風險：

① 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險

② 市場整體風險

③ 行業(yè)進入風險

④ 行業(yè)退出風險

⑤ 內(nèi)部經(jīng)營整合風險

第二篇：商業(yè)銀行經(jīng)營管理重點復習

商業(yè)銀行經(jīng)營管理重點復習

第一章 總 則

第一條為鼓勵商業(yè)銀行加快金融創(chuàng)新，規(guī)范金融創(chuàng)新活動，促進銀行業(yè)金融創(chuàng)新持續(xù)健康發(fā)展，依據(jù)《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《中華人民共和國商業(yè)銀行法》等有關法律法規(guī)，制定本指引。

第二條在中華人民共和國境內(nèi)設立的中資商業(yè)銀行、外商獨資銀行和中外合資銀行適用本指引。

在中華人民共和國境內(nèi)設立的政策性銀行、農(nóng)村合作銀行、城市信用社、農(nóng)村信用社、外國銀行分行開展金融創(chuàng)新，參照本指引執(zhí)行。

在中華人民共和國境內(nèi)設立的金融資產(chǎn)管理公司、信托投資公司、金融租賃公司、企業(yè)集團財務公司、汽車金融公司和貨幣經(jīng)紀公司等銀監(jiān)會監(jiān)管的非銀行金融機構開展金融創(chuàng)新，參照本指引執(zhí)行。

第三條金融創(chuàng)新是指商業(yè)銀行為適應經(jīng)濟發(fā)展的要求，通過引入新技術、采用新方法、開辟新市場、構建新組織，在戰(zhàn)略決策、制度安排、機構設置、人員準備、管理模式、業(yè)務流程和金融產(chǎn)品等方面開展的各項新活動，最終體現(xiàn)為銀行風險管理能力的不斷提高，以及為客戶提供的服務產(chǎn)品和服務方式的創(chuàng)造與更新。

第四條金融創(chuàng)新是商業(yè)銀行以客戶為中心，以市場為導向, 不斷提高自主創(chuàng)新能力和風險管理能力, 有效提升核心競爭力，更好地滿足金融消費者和投資者日益增長的需求，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

第五條商業(yè)銀行應充分認識到金融創(chuàng)新與風險管理密不可分，風險管理是金融創(chuàng)新的內(nèi)在要求，商業(yè)銀行應采取有效措施及時識別、計量、監(jiān)測、控制金融創(chuàng)新帶來的新風險。

第六條商業(yè)銀行應確保具有開展金融創(chuàng)新活動所必需的人員、資金、信息技術、內(nèi)部控制和風險管理等各種資源。

第七條中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱銀監(jiān)會）以促進金融穩(wěn)定和發(fā)展金融創(chuàng)新作為良好監(jiān)管的重要標準，堅持鼓勵和規(guī)范并重、培育和防險并舉的監(jiān)管原則，依照法律法規(guī)的有關規(guī)定和本指引對商業(yè)銀行金融創(chuàng)新活動進行監(jiān)督管理。

第八條銀監(jiān)會將積極創(chuàng)造有利于金融創(chuàng)新的制度和法律環(huán)境，及時修訂不適應金融創(chuàng)新的有關規(guī)定，在充分考慮市場變化和公眾需求的基礎上，對監(jiān)管規(guī)章和政策定期跟蹤評估，及時更新，不斷提高監(jiān)管有效性。

第九條銀監(jiān)會積極推動適宜金融創(chuàng)新的市場環(huán)境建設，促進形成金融創(chuàng)新活動的公平交易規(guī)則，營造公平競爭的市場環(huán)境，建立良好的金融競爭秩序。

第二章 基本原則

第十條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應堅持合法合規(guī)的原則，遵守法律、行政法規(guī)和規(guī)章的規(guī)定。商業(yè)銀行不得以金融創(chuàng)新為名，違反法律規(guī)定或變相逃避監(jiān)管。

第十一條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應堅持公平競爭原則，不得以排擠競爭對手為目的，進行低價傾銷、惡性競爭或其他不正當競爭。

第十二條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應充分尊重他人的知識產(chǎn)權，不得侵犯他人的知識產(chǎn)權和商業(yè)秘密；商業(yè)銀行應制定有效的知識產(chǎn)權保護戰(zhàn)略，保護自主創(chuàng)新的金融產(chǎn)品和服務。

第十三條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應堅持成本可算、風險可控、信息充分披露的原則。

第十四條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應做到“認識你的業(yè)務”。董事會和高級管理層應通過有效手段，確保悉知本行的金融創(chuàng)新業(yè)務、運行情況以及市場狀況。

第十五條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應做到“認識你的風險”。董事會和高級管理層應準確認識金融創(chuàng)新活動的風險，定期評估、審批金融創(chuàng)新活動的政策和各類新產(chǎn)品的風險限額，使金融創(chuàng)新活動限制在可控的風險范圍之內(nèi)。

第十六條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應做到“認識你的客戶”。應明確目標客戶群，充分了解客戶的風險偏好、風險認知能力和承受能力，根據(jù)業(yè)務需要進行客戶評估，針對不同目標客戶群，提供不同的金融產(chǎn)品和服務。商業(yè)銀行不得向客戶提供與其真實需要和風險承受能力不相符合的產(chǎn)品和服務。

第十七條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應做到“認識你的交易對手”。在開展涉及投資和交易業(yè)務時，應認真分析和研究交易對手的信用風險、市場風險和法律風險，做好交易對手風險的管理，特別是在市場環(huán)境發(fā)生重大變化時，要密切跟蹤交易對手的風險狀況，采取有效的應對措施。

第十八條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應遵守職業(yè)道德標準和專業(yè)操守，完整履行盡職義務，充分維護金融消費者和投資者利益。

第三章 運行機制

第十九條商業(yè)銀行董事會負責制定金融創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略及與之相適應的風險管理政策，并監(jiān)督戰(zhàn)略與政策的執(zhí)行情況。董事會要確保高級管理層有足夠的資金和合格的專業(yè)人才，以有效實施戰(zhàn)略并管理創(chuàng)新過程中帶來的風險。董事會要確保金融創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略和風險管理政策與全行整體戰(zhàn)略和風險管理政策相一致。

高級管理層負責執(zhí)行董事會制定的金融創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略和風險管理政策。高級管理層要建立能夠有效管理創(chuàng)新活動的風險管理和內(nèi)部控制系統(tǒng)、文件檔案和審計流程管理系統(tǒng)，以及培訓和信息反饋制度。

第二十條商業(yè)銀行應優(yōu)化內(nèi)部組織結構和業(yè)務流程，形成前臺營銷服務職能完善、中臺風險控制嚴密、后臺保障支持有力的業(yè)務運行架構，并可結合本行實際情況，減少管理層級，逐步改造現(xiàn)有的“部門銀行”，建立適應金融創(chuàng)新的“流程銀行”，實現(xiàn)前、中、后臺的相互分離與有效的協(xié)調(diào)配合。

第二十一條商業(yè)銀行應制定和完善金融創(chuàng)新產(chǎn)品與服務的內(nèi)部管理程序，至少應包括需求發(fā)起、立項、設計、開發(fā)、測試、風險評估、審批、投產(chǎn)、培訓、銷售、后評價和定期更新等各個階段；應該進行詳細的市場需求分析、目標客戶分析和成本收益分析，進行科學的風險評估和風險定價，準確計量經(jīng)風險調(diào)整后的收益。

第二十二條商業(yè)銀行推出金融創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，應做到制度先行，制定與每一類業(yè)務相適應的操作規(guī)程、內(nèi)部管理制度和客戶風險提示內(nèi)容，條件成熟的應制定產(chǎn)品手冊。

第二十三條 商業(yè)銀行應加大對金融創(chuàng)新的信息科學技術投入，建立有效的創(chuàng)新業(yè)務技術支持系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)信息的完整性、安全性，以及經(jīng)營計劃和業(yè)務流程的持續(xù)開展，提升金融創(chuàng)新的技術含量。

第二十四條 商業(yè)銀行應結合本行實際，建立和完善以客戶為中心的客戶關系管理系統(tǒng)，有效整合客戶信息，通過數(shù)據(jù)分析與挖掘，為客戶提供更多創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，不斷提升客戶服務水平，提高客戶滿意度。

第二十五條商業(yè)銀行應逐步建立適應金融創(chuàng)新活動的績效考核評價機制，形成促進金融創(chuàng)新的有效激勵機制和企業(yè)文化氛圍。

第二十六條 商業(yè)銀行應逐步制定適應金融創(chuàng)新活動的薪酬制度、培訓計劃和人力資源戰(zhàn)略，不斷吸引經(jīng)驗豐富的專業(yè)人才，提高金融創(chuàng)新專業(yè)能力。

第二十七條 商業(yè)銀行應組織多種形式的金融創(chuàng)新培訓活動, 確保員工熟悉創(chuàng)新產(chǎn)品和服務的特性及業(yè)務操作流程，建立健全相關業(yè)務從業(yè)人員的資格認定與考核制度，保證從事創(chuàng)新業(yè)務的員工具備必要的專業(yè)資格和從業(yè)經(jīng)驗。

第四章 客戶利益保護

第二十八條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應遵守行業(yè)行為準則和銀行員工操守守則，向客戶準確、公平、沒有誤導地進行信息披露，充分揭示與創(chuàng)新產(chǎn)品和服務有關的權利、義務和風險。

第二十九條商業(yè)銀行應遵守法律法規(guī)的要求及與客戶的約定，履行必要的保密義務。

第三十條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應為客戶提供專業(yè)、客觀和公平的意見，要按相應法律要求，特別重視并忠實履行對客戶的義務和責任。

第三十一條商業(yè)銀行應能識別并妥善處理好金融創(chuàng)新引發(fā)的各類利益沖突，公平地處理銀行與客戶之間、銀行與第三方服務提供者之間的利益沖突。

第三十二條 商業(yè)銀行應嚴格界定和區(qū)分銀行資產(chǎn)和客戶資產(chǎn)，進行有效的風險隔離管理，對客戶的資產(chǎn)進行充分保護。第三十三條商業(yè)銀行應建立適合創(chuàng)新服務需要的客戶資料檔案，做好客戶對于創(chuàng)新產(chǎn)品和服務的適合度評估，引導客戶理性投資與消費。

第三十四條商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新活動，應建立有效受理客戶投訴以及建議的渠道，及時高效負責地處理客戶投訴，定期匯總分析客戶投訴情況，向有關人員和部門定期報告客戶投訴及處理情況，研究和處理客戶對金融創(chuàng)新的潛在需求和改進建議，不斷提高金融創(chuàng)新的服務質(zhì)量和服務水平。

第五章 風險管理

第三十五條商業(yè)銀行董事會和高級管理層應將金融創(chuàng)新活動的風險管理納入全行統(tǒng)一的風險管理體系。

董事會下設的風險管理委員會應將金融創(chuàng)新活動的風險和其他傳統(tǒng)業(yè)務的風險進行統(tǒng)一管理，制定恰當?shù)娘L險管理程序和風險控制措施，清楚地界定各業(yè)務條線和相關部門的具體責任。

第三十六條商業(yè)銀行應制定完善的風險管理政策、程序和風險限額，確保各類金融創(chuàng)新活動能與本行的管理能力和專業(yè)水平相適應。

第三十七條商業(yè)銀行應通過有效的管理信息系統(tǒng)，建立健全風險管理架構，充分識別、計量、監(jiān)測和控制各類金融創(chuàng)新活動帶來的風險。

第三十八條商業(yè)銀行應建立與各類金融創(chuàng)新業(yè)務性質(zhì)及規(guī)模相適應的完善的內(nèi)部控制制度, 通過獨立的內(nèi)部和外部審計檢查內(nèi)控制度的建立與執(zhí)行情況。

第三十九條商業(yè)銀行應對計劃開展的金融創(chuàng)新活動進行嚴格的合規(guī)性審查，準確界定其所包含的各種法律關系，明確可能涉及的法律、政策，研究制定相應的解決辦法，切實防范合規(guī)風險。

第四十條 商業(yè)銀行應結合政策調(diào)整和市場環(huán)境變化，針對金融創(chuàng)新活動的特點，定期對關鍵模型、假設條件和模型參數(shù)進行驗證和修正，制定風險預警和風險處置預案。董事會與高級管理層應負責制定業(yè)務應急性計劃和連續(xù)性計劃。

第六章 監(jiān)督管理

第四十一條銀監(jiān)會鼓勵符合以下條件的商業(yè)銀行開展金融創(chuàng)新：

（一）資本充足率達標；

（二）公司治理結構良好；

（三）內(nèi)控制度嚴密；

（四）風險監(jiān)管核心指標符合監(jiān)管部門的審慎要求；

（五）近三年來沒有發(fā)生重大違法違規(guī)行為。

第四十二條針對金融創(chuàng)新活動，銀監(jiān)會將簡化審批程序，轉變監(jiān)管方式，制定各類新業(yè)務的審慎監(jiān)管標準和監(jiān)管操作規(guī)程，強化持續(xù)性監(jiān)管，更加注重對創(chuàng)新活動的風險管理、內(nèi)部審計、定價機制以及信息披露等環(huán)節(jié)的全程風險控制，及時進行風險提示。

第四十三條銀監(jiān)會鼓勵商業(yè)銀行與銀監(jiān)會進行事前的專業(yè)溝通，就關注的風險點和風險控制措施交流意見，提高審批效率。

第四十四條銀監(jiān)會鼓勵商業(yè)銀行在金融創(chuàng)新活動中，以更加開放和合作的方式建立監(jiān)管和被監(jiān)管部門的關系，及時負責任地向監(jiān)管機構報告風險事件或市場環(huán)境的重大變化。

第四十五條銀監(jiān)會與商業(yè)銀行、銀行業(yè)協(xié)會有義務共同加強對社會公眾金融知識的宣傳和教育，增進公眾對金融創(chuàng)新的了解和對買者自負原則的認識，增強公眾對現(xiàn)代金融知識的理解，不斷提高公眾的風險防范意識和風險承受能力。

第四十六條商業(yè)銀行違反本指引規(guī)定，銀監(jiān)會將根據(jù)有關法律法規(guī)予以處罰，并采取其他相應的監(jiān)管措施。

第七章 附 則

第四十七條本指引由銀監(jiān)會負責解釋。

第四十八條本指引自2006年12月11日起正式施行。

第三篇：千里之堤毀于蟻穴企業(yè)經(jīng)營管理重點

千里之堤，毀于蟻穴企業(yè)經(jīng)營管理重點

成功有時會因為一點突破而成就大業(yè)，失敗也會因為“千里之堤，毀于蟻穴”。雖然任何一個企業(yè)或者經(jīng)銷商公司，都無法做到面面俱到，但必須把握住關鍵，才能順勢而為，才不會風雨飄搖。下面我們看看一個經(jīng)銷商生存發(fā)展必須要注意的六大關鍵要素。

產(chǎn)品結構

沒有匹配的產(chǎn)品，對于經(jīng)銷商來說，想發(fā)展比登天還難。匹配的產(chǎn)品線或者品牌能讓經(jīng)銷商由弱小到強大的快速成長。不匹配的產(chǎn)品線也能讓經(jīng)銷商迅速陷入企業(yè)經(jīng)營管理的被動或困局之中。

無論是單品牌企業(yè)經(jīng)營管理，還是多品牌企業(yè)經(jīng)營管理，經(jīng)銷商必須要經(jīng)銷一款或者打造一款能夠建設網(wǎng)絡、維護網(wǎng)絡、快速流通的超級產(chǎn)品，否則，無論你的資本有多雄厚、隊伍多么強大、理念多么先進，最終還是徘徊在停滯不前的焦灼中。

有人說，經(jīng)銷商企業(yè)經(jīng)營管理品牌一定要多品牌或者多品類企業(yè)經(jīng)營管理，這個說法我不去肯定也不去否定。如果是單品牌企業(yè)經(jīng)營管理，一定要打造超級單品，用產(chǎn)品結構法則來說，必須做到1：3：6，也就是說形象產(chǎn)品只能占比為1，高利潤產(chǎn)品占比不能高于3，快速流通產(chǎn)品占比不能低于6，這樣風險才比較小。如果多品牌或者多品類企業(yè)經(jīng)營管理，其組合法則要基本匹配2：3：5法則，培育型產(chǎn)品/品牌不能超過2個，成長型產(chǎn)品/品牌不能超過3個，成熟型產(chǎn)品/品牌不能低于5個，這樣品牌組合模式才是最安全的，無論內(nèi)部或者外部發(fā)生何種變遷，對企業(yè)來說都不會帶來傷筋動骨的慘痛。

目前，無論是大商還是小商，許多經(jīng)銷商朋友都沒有明白這個規(guī)律，把利潤產(chǎn)品或者把自主開發(fā)的產(chǎn)品/品牌當作命脈，造成產(chǎn)品流通不快，品牌成長緩慢，只有不斷招商/換商，最終導致利潤產(chǎn)品不是利潤產(chǎn)品而是成了企業(yè)的負累。我們看到許多大商，從表面上看很大，很光鮮，但是從下游客戶質(zhì)量來看，卻是很差的，不斷招商/換商，匯量增長，害死了不計其數(shù)的小經(jīng)銷商。

渠道網(wǎng)絡

經(jīng)銷商職責是什么呢？就是將自己經(jīng)銷的產(chǎn)品覆蓋到市場的零售終端，并服務好他們。經(jīng)銷手中所控制的銷售網(wǎng)絡，是企業(yè)選擇經(jīng)銷商的首要條件。經(jīng)銷商在自己企業(yè)經(jīng)營管理區(qū)域范圍內(nèi)渠道網(wǎng)絡越完整，越系統(tǒng)，在廠家的心中地位就越高，其銷售幾率就越大。李道合，中國電銷之神。擁有跨國公司、民營企業(yè)銷售冠軍的背景經(jīng)歷。銷售怪才，曾在戴爾、友邦、FIRSTCITY等多家知名企業(yè)擔任銷售及銷售管理崗位。曾獲跨國集團FIRSTCITY亞洲區(qū)TOP Sales大獎，為集團亞洲區(qū)唯一獲此殊榮男士。現(xiàn)任北京天下伐謀管理咨詢有限公司高級合伙人、營銷學院院長。

經(jīng)銷商在建立自己的渠道網(wǎng)絡時，應該避開以下四大誤區(qū)：

1、區(qū)域越大越好嗎？

許多經(jīng)銷商剛剛起步，就急于將自己定位于總代；完全不考慮自己的經(jīng)濟實力以及運作能力。以為分銷區(qū)域擴大了，銷售幾率也就大了。廣種薄收，多少都能有點收獲。其實實際效果并非如此。分銷區(qū)域如果超越了自己所能掌控的范圍，一是容易造成有限資源的浪費，效率的底下。二是難以達到廠家所下達的目標，難以得到廠家的大力支持。三隨著廠方市場運作的推進，會將你運作的半生不熟的市場劃分出去，落得個為他人做嫁衣的結果。

2、網(wǎng)絡越全越好嗎？

經(jīng)銷商的分銷系統(tǒng)一般會分為四種類型：現(xiàn)代渠道（商超系統(tǒng)），傳統(tǒng)渠道（流通系統(tǒng)），餐飲渠道和特通（或者團購）渠道。

許多經(jīng)銷商習慣于多面開花，所有系統(tǒng)都做。但效果適得其反。

主要原因有三：一是資金儲量不夠造成流動資金的短缺。二是產(chǎn)品結構的特點決定了某些渠、道運作成本過高，得不償失。三是經(jīng)銷商社會公關能力各有所廠，某些渠道的運作，社會資源不夠。

3、利潤越薄越好嗎?

許多經(jīng)銷商為拉攏住分銷商，將自己的利潤弄得越來越低，甚至是平進平出，就賺點廠家返利。其目的有二：一是，薄利多銷了，利潤薄了，但量大了照樣賺錢；二是，這個產(chǎn)品不賺錢，但分銷商幫著賣其他賺錢的產(chǎn)品。但實際操作中，這種操作方式還是有許多弊端的：一經(jīng)銷商要抓住時機，賺該賺的錢。對一些正在上升中的產(chǎn)品，將分銷利潤壓得多低，就會錯失賺錢的機會。二讓分銷商養(yǎng)成了討價還價的習慣，會以價格來要挾。三會引起廠家的不慢。擾亂產(chǎn)品價格，容易受到廠家的處罰。

4、布控力越強越好嗎？

經(jīng)銷商無論是在構建網(wǎng)絡的初期，還是后期維護階段，并非布控能力越強越好，而是越穩(wěn)固越好。尤其是在初期的布點階段，每個點分別落在那里非常關鍵。這需要經(jīng)銷商有大局觀。點點之間間隔恰當，點與點之間線線相連。經(jīng)銷商的網(wǎng)撒出去，要收得回來。這就需要與每個銷售點建立是穩(wěn)固的合作關系。

網(wǎng)絡的控制力不是源于強大約束力，而是源于網(wǎng)點的均衡分布、產(chǎn)品的匹配、利潤的分配、服務的到位與否。

下游網(wǎng)絡很簡單，誰的利潤高、誰的產(chǎn)品容易賣、誰的客情關系好，就能夠持續(xù)的與誰走下去。

資金流動

在商言商，經(jīng)銷商必備的二大條件：一是網(wǎng)絡，二是資金。

經(jīng)銷商所處在廠方與終端之間的中間環(huán)節(jié)。現(xiàn)在一般廠方要求是現(xiàn)款現(xiàn)貨，很少有授信額度。而零售終端大多有應收賬款。經(jīng)銷商的資金實力往往決定了其發(fā)展規(guī)模。在企業(yè)經(jīng)營管理中保持資金流的暢通，才能維系企業(yè)經(jīng)營管理活動的正常企業(yè)經(jīng)營管理。經(jīng)銷商在保持現(xiàn)金流的暢通中應注意以下幾點：

1、控制企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)品的數(shù)量。許多經(jīng)銷商都有“貪大”的毛病；企業(yè)經(jīng)營管理的產(chǎn)品越多越好。經(jīng)銷商以為：一企業(yè)經(jīng)營管理的產(chǎn)品多，客戶資源能得到充分的利用。二配送成本會減低。三會增加新的銷售機會。但品種過多，回分散你的企業(yè)經(jīng)營管理資金和注意力，當你的核心產(chǎn)品的優(yōu)勢被削弱。經(jīng)銷商對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)品的品種，應量力而行。有時候1+1未必就大于2。

2、有選擇地進入賬期比較長的餐飲與商超系統(tǒng)。從廠方的角度希望自己的產(chǎn)品進入經(jīng)銷商企業(yè)經(jīng)營管理區(qū)域所有的餐飲、商超系統(tǒng)。但經(jīng)銷商對各餐飲、商超系統(tǒng)必須進行考察。考察其結款信譽，賬期，以及企業(yè)經(jīng)營管理狀況等。進行有效的評估。對賬期短，生意好的餐飲、商超，可優(yōu)先進入。具體進入多少家，必須根據(jù)自己的財力狀況以及風險系數(shù)來定。給自己留有余地。當你資金出現(xiàn)問題時，廠家不回考慮你在商超壓了多少款這些因素讓你欠款的。

3、多運作一些現(xiàn)款現(xiàn)貨的終端店。各區(qū)域部分中小型零售店都是現(xiàn)款現(xiàn)貨運作的。多操作這些店或許運輸成本會增加，但資金的周轉速度快。只要經(jīng)銷商做好服務，這樣的數(shù)量多，每月的銷售量也是非常可觀的。

4、做好庫存管理。經(jīng)銷商企業(yè)經(jīng)營管理不是囤積居奇，資金快速周轉有的時候比暴利更具盈利性。所以，經(jīng)銷商做好庫存管理，就必須對庫存進行合理分類。合理庫存分成三類，一是，產(chǎn)品動銷快，利潤低的快周轉庫存，這類庫存可以放大，進貨量越大利潤越高；二是，利潤高，動銷成長性庫存，這類庫存是快出快進，絕對不壓貨；三是，利潤較高、動銷緩慢的長尾型庫存，這類庫存是政策再好，堅決不進。

第四篇：物業(yè)經(jīng)營管理重點整理

前期介入的作用：①有利于完善設計細節(jié)，提高物業(yè)的實用性和便利性。（完善物業(yè)的規(guī)劃設計和使用功能）②及時發(fā)現(xiàn)和處理工程施工和設備安裝方面存在的問題，保證施工質(zhì)量。③為驗收接管打下基礎。④為前期物業(yè)管理做好準備。⑤有助于提高建設單位的開發(fā)效益。（1有利于優(yōu)化設計、完善設計細節(jié)2提高房屋質(zhì)量3有利于保證物業(yè)的使用功能4有利于加強對所管物業(yè)的全面了解5為竣工和接管驗收打下基礎6有利于日常物業(yè)管理工作的開展）

物業(yè)與單位之間的關系：

1、與建設單位的關系：①物業(yè)服務企業(yè)首先應取得建設單位的正式委托并由其征得工程總承包方同意方可進場。②進場后，將工程進展情況、施工中存在的問題及時反饋給建設單位。

2、與施工單位的關系：①獲得施工單位的同意②加強與施工單位溝通、協(xié)調(diào)，物業(yè)服務企業(yè)工程部應定期列席工程承包單位召開的工程協(xié)調(diào)會。③對施工中所形成的意見、建議向工程承包方反饋

3、與工程質(zhì)量監(jiān)理單位的關系：對工藝流程、質(zhì)量進行監(jiān)督

前期物業(yè)服務合同和物業(yè)服務合同的內(nèi)容與區(qū)別。

前期物業(yè)服務合同內(nèi)容：物業(yè)基本情況、物業(yè)服務質(zhì)量標準、物管費、物管及收益分配、物業(yè)的承接查驗、資料的移交、物業(yè)保修、物業(yè)的使用和維護、專項維修資金的約定、違約責任

前期物業(yè)服務合同特征：建設單位與物企簽訂、具有過渡性、屬于要式合同

物業(yè)服務合同內(nèi)容：物管事項、服務質(zhì)量、服務費用、權利義務、專項維修資金、物管用房、合同期限、違約責任

物業(yè)服務合同特征：雙方當事人特定、目的是處理物管事務、屬復合性合同、有償合同、基礎是物業(yè)所有權與管理權相分離、政府干預

物業(yè)服務合同中關于服務內(nèi)容的條款與前期物業(yè)服務合同基本相同，主要差別在于：

(1)訂立合同的當事人不同。前期物業(yè)服務合同的當事人是物業(yè)開發(fā)建設單位與物業(yè)管理企業(yè)；物業(yè)服務合同的當事人是業(yè)主(或業(yè)主大會)與物業(yè)管理企業(yè)。

(2)合同期限不同。前期物業(yè)服務合同的期限雖然可以約定，但是期限未滿、業(yè)主委員會與物業(yè)管理企業(yè)簽訂的物業(yè)服務合同又開始生效的，前期物業(yè)服務合同將會終止。物業(yè)服務合同期限則由訂立合同雙方約定，與前期物業(yè)服務合同相比，具有期限明確、穩(wěn)定性強等特點。

凈租：要求租戶除了支付規(guī)定的租金外，還要額外支付物業(yè)費用的一部分甚至全部。凈租通常在長期租賃中采用，租賃時間可達50年甚至更長。

理論上凈租金還可以有三種變化形式：

一是租戶除向業(yè)主支付租金外，還要負擔水電費、房地產(chǎn)稅和其他國家征收的費用； 二是租戶除了負擔一中提及的各項費用外，還要支付房地產(chǎn)保險費用；

三是甚至要求租戶負擔物業(yè)維護和修繕等一切開銷；

租戶選擇：①要對潛在租戶進行登記，核對其身份證明。②考察租戶的租賃經(jīng)歷。③考察租戶的資信狀況。

租金確定：方便理解把物業(yè)租金分為成本租金、商品租金、市場租金。

（1）成本租金：折舊費、維修費、管理費、融資利息、稅金

（2）商品租金：保險費、地租和利潤。

（3）市場租金：從理論上來講，租金的確定要以物業(yè)出租經(jīng)營成本、稅費和業(yè)主希望的投資回報率，但在市場經(jīng)濟的條件下，租金水平的高低取決于同類物業(yè)的市場供求關系。

綜上所述：在確定租金時，首先確定租金基數(shù)，然后在租金基數(shù)的基礎上，結合調(diào)劑因素，得出租金標準。

物業(yè)資源的分類：按所有權劃分：單一產(chǎn)權物業(yè)、共有產(chǎn)權物業(yè)

從物業(yè)屬性上劃分：公共設施、公共部位、公共空間

物業(yè)成本費用：指全部產(chǎn)生費用，即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費。

成本費用構成：營業(yè)成本、期間費用或經(jīng)營管理費用

寫字樓分類：按建筑面積的大小分類：小型、中型、大型寫字樓

按功能分類：單純型、商住型、綜合型寫字樓

按現(xiàn)代化程度分類：智能型與非智能型寫字樓

按寫字樓綜合條件分類：頂級、甲級、乙級、丙級寫字樓

寫字樓特征：1.關注客戶需求，建立有利于商業(yè)運行的服務模式

2.走科技化、人性化、綠色化的寫字樓管理道路

3.關注業(yè)主的不同需求，提供規(guī)范化的差異化服務

4.研究寫字樓的運行規(guī)律，加強寫字樓成本管理

寫字樓目標：1科學化、制度化、規(guī)范化、高起點

2加強治安防范，嚴格執(zhí)行管理制度，建立客戶檔案

3加強消防管理，做好防火工作

4重視清潔管理

5強化設備管理設施的維修保養(yǎng)

6設立服務中心，完善配套服務

7加強溝通協(xié)調(diào)，不斷改進工作

商業(yè)物業(yè)的分類：從建筑結構上：敞開型和封閉型

從建筑功能上：綜合性商業(yè)購物中心和商住混合型購物中心

從建筑規(guī)模上：市級購物中心、地區(qū)級購物商場和居住區(qū)商場

商業(yè)租戶選擇的考慮因素：1租戶的聲譽2租戶的財務狀況和能力3租戶組合與位置分配4租戶所需要的物業(yè)服務5主要承租戶與一般承租戶的配合6商場規(guī)模的大小

房地產(chǎn)直接投資和間接投資：

直接投資是指投資者直接參與房地產(chǎn)開發(fā)或者購買過程參與有關管理工作。直接投資又可分為直接從購地開始的開發(fā)投資和直接面向建成物業(yè)的置業(yè)投資兩種形式。開發(fā)投資者主要是賺取開發(fā)利潤，其風險較大但回報豐厚；置業(yè)投資者則從長期投資的角度出發(fā)，希望獲得收益、保值、增值和消費四個方面的利益。

間接投資主要是指將資金投入與房地產(chǎn)相關的證券市場的行為，間接投資者不直接參加房地產(chǎn)經(jīng)營管理工作。具體形式包括：購買房地產(chǎn)開發(fā)、投資企業(yè)的債券、股票，購買房地產(chǎn)投資信托基金的股份或房地產(chǎn)抵押支持證券等。

房地產(chǎn)投資要素：投資者影響、投資對象、投資環(huán)境

房地產(chǎn)投資區(qū)位：有狹義和廣義之分。狹義的區(qū)位是指某一具體投資場地在城市中的地理位置，包括宏觀位置和中觀、微觀位置。

區(qū)位的廣義理解，除了其地理位置外，往往還應包括該區(qū)位所處的社會、經(jīng)濟、自然環(huán)境或背景。區(qū)位的廣義理解，還應包括在該區(qū)位進行房地產(chǎn)投資所須支付的成本的高低和所面臨的競爭關系。

房地產(chǎn)投資風險：系統(tǒng)風險：通貨膨脹、市場供求風險、周期風險、變現(xiàn)風險、利率風險、政策風險、政治風險、或然損失風險

個別風險：收益現(xiàn)金流風險、未來經(jīng)營費用風險、資本價值風險、比較風險、時間風險、持有期風險

第五篇：企業(yè)經(jīng)營管理

企業(yè)經(jīng)營管理簡述

通過多年在企業(yè)工作的經(jīng)歷，不斷學習和總結，以我個人的理解，簡單的闡述對一個企業(yè)幾個重要環(huán)節(jié)的管理思維及性質(zhì)定義，如有不符之處，請多包涵！以下十點，也可以作為一個企業(yè)崛起的十個階段性步驟來解讀！

一、企業(yè)基礎平臺的搭建

1、經(jīng)營平臺

企業(yè)經(jīng)營平臺簡單的理解就是企業(yè)法人為了把自己的愛好或理想轉化為現(xiàn)實而搭建的一個“舞臺”。所以企業(yè)法人是企業(yè)經(jīng)營平臺的唯一最終經(jīng)營決策者。搭建經(jīng)營平臺必須具備的要素有：a、經(jīng)營項目；b、運作資金；c、操作人員；d、消費群體。這些要素也就是搭建企業(yè)經(jīng)營平臺的基礎，經(jīng)營質(zhì)量取決于企業(yè)經(jīng)營者的高度與水平，但經(jīng)營者不一定必須是法人，可以是通過法人授權的另一個人或一個團體。經(jīng)營平臺根據(jù)對四項要素的分析和計算后所作出的決定，作為企業(yè)發(fā)展的方向，起指導作用。屬于戰(zhàn)略型、理論性產(chǎn)物。效益則是相互協(xié)同努力的結果。

2、管理平臺

在經(jīng)營平臺搭建后，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心，為了有效的組織、計劃和協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)有序運作、實施，并監(jiān)督其執(zhí)行效率，進而達到戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的目的，企業(yè)的管理應充分考慮企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營性質(zhì)、資源狀況，制定相應的組織管理層級，盡量做到扁平化，提高決策效率。一定要遵循“量體裁衣”的原則，緊扣企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)“經(jīng)營為龍頭、生產(chǎn)為中心、技術創(chuàng)新為基礎、管理為保障”的治企方針。鎖定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標，進行不斷的升級改造，提升企業(yè)競爭力，推動企業(yè)

戰(zhàn)略的順利進行。企業(yè)管理就是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的組織與控制。

二、制定宏觀戰(zhàn)略目標

一個企業(yè)的規(guī)劃，要有壓倒同行業(yè)其他企業(yè)的雄心和引導市場的魄力，更要以團隊建設與協(xié)作為基礎，制定企業(yè)宏觀的經(jīng)營目標，樹立企業(yè)操作人員的信心！并切合實際的對目標進行分解，促進各部門管理水平的提升和企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略會有所戰(zhàn)略投入，但收益必須在經(jīng)營目標上得到體現(xiàn)。經(jīng)營目標要根據(jù)市場需求數(shù)據(jù)、消費者滿意狀況、市場競爭勢態(tài)等信息輸入為分析依據(jù)；結合企業(yè)實際水平制定分步實施計劃。

三、明確企業(yè)短期發(fā)展規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標，必須系統(tǒng)的制定企業(yè)短期的發(fā)展規(guī)劃，其

目的在于使企業(yè)整體步調(diào)一致，各部門能更緊密的團結協(xié)作，內(nèi)容分解為：

1、組織機構及行政管理規(guī)劃（組織機構圖、管理權限與責任、人資計劃、KPI）

2、營銷規(guī)劃（年計劃、月分解、營銷策略與促銷方案、達成率分析）

3、產(chǎn)品開發(fā)與更新計劃（客戶滿意度分析、開發(fā)方案、更新計劃、技術與工藝保證）

4、產(chǎn)能提升計劃（設備運轉率、設備更新、生產(chǎn)效率、員工培訓、物料管理）

5、品質(zhì)標準與提升計劃（體系規(guī)范、質(zhì)量保證、驗廠記錄、抱怨記錄、提升計劃）

6、外協(xié)、采購控制與改善計劃（周期控制、成本控制、渠道拓展）

7、物流控制計劃（ERP、產(chǎn)能分析、庫存率、庫存周期）

8、成本控制及資金儲備計劃（制造費用、銷售費用、折舊費、其它開資、資金周轉率）

規(guī)劃內(nèi)容可以根據(jù)發(fā)展需要有所側重，以最直接有效為標準。但必

須要有可用于統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，有進度表可以核查執(zhí)行效率。

四、經(jīng)營理念推動品牌形象、營銷策略催生消費群體

一個品牌的樹立與一個企業(yè)的經(jīng)營理念息息相關。一個企業(yè)或者項

目，其商業(yè)目的就是盈利！但企業(yè)的形象必須是以服務為基礎的。為了盡快讓社會了解我們的宗旨，我們就應該要有自己的企業(yè)經(jīng)營理念，而且這一理念必須是社會認可和尊崇的。通過宣傳和企業(yè)自身的行為來推動廣大消費者對企業(yè)的認識，并逐步信任，最終給予肯定。同時也是對統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部思想，堅定信念，自我約束規(guī)范的一種企業(yè)精神，一種文化。實現(xiàn)這一目標，必須做好以下步驟和經(jīng)過這些歷程：

1、經(jīng)營理念的形成2、市場定位、產(chǎn)品定位

3、經(jīng)營理念的體現(xiàn)與營銷策略

4、消費熱與品牌形象

五、銷售及服務帶動企業(yè)管理完善

在當今的市場，企業(yè)的銷售與服務是不可分割的。有些企業(yè)，一味

覺得內(nèi)部的管理不夠完善，影響了企業(yè)的正常銷售！而加大管理投入，盲目的追求管理精細化，而不重視通過服務得到的信息反饋分析，根據(jù)分析結果來改善管理流程，尋找解決問題的方案和技巧，造成企業(yè)管理組織臃腫。

企業(yè)的“經(jīng)營理念為宗旨、戰(zhàn)略為中心、銷售為龍頭”，在整個經(jīng)營過程中，內(nèi)部管理要做的事，就是緊跟龍頭起舞。出現(xiàn)以上現(xiàn)象的企業(yè)，一方面是無宗旨、中心，只有眼前利益計算；二是龍頭龍身脫節(jié)，信息流通閉塞，無數(shù)據(jù)、無分析；三是抓不住完善要點，相互推諉，無法執(zhí)行。要知道我們完善管理的意義，不只是與其它企業(yè)比規(guī)模，更重要的是比管理技巧，比讓客戶滿意的程度與速度。

六、企業(yè)管理的系統(tǒng)性與模塊化

為了避免龍頭龍身脫節(jié)現(xiàn)象的出現(xiàn)，企業(yè)管理就必須具有系統(tǒng)性，系統(tǒng)分部必須直接有效；杜絕相互推諉，實行模塊化。分解為“經(jīng)營、生產(chǎn)、工藝技術質(zhì)量、行政管理、資產(chǎn)成本管理”等五大功能模塊，模塊的職能與目標要明確。整個系統(tǒng)內(nèi)部的信息流通要順暢、及時。

七、品質(zhì)保證與制造成本控制

品質(zhì)管控的目的之一是避免不合格品的流出，之二是降低企業(yè)的制

造成本。運用QC七大手法等能快速查找出問題所在，但得不到有效的控制方法，就會影響產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性，也就得不到質(zhì)量保證。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)品定位，制定合理的質(zhì)量控制標準，并延伸至全面質(zhì)量管理，要有把一切可能影響質(zhì)量的因素，消滅在萌芽狀態(tài)，包括協(xié)助配套廠商的質(zhì)量管控水平的提升。以達到質(zhì)量保證的目的。在排除技術問題存在的前提下，產(chǎn)前質(zhì)量部的工作性質(zhì)是質(zhì)量保證能力，是降低制造成本指數(shù)；產(chǎn)中質(zhì)量部的工作性質(zhì)是質(zhì)量控制能力，是控制制造成本指數(shù)；產(chǎn)后質(zhì)量部工作性質(zhì)是質(zhì)量補救能力，是增加制造成本指數(shù)。質(zhì)量部的工作重點是質(zhì)量保證，使產(chǎn)中、產(chǎn)后的質(zhì)量事故為零。

八、企業(yè)規(guī)模化

從字面意思來理解就是有規(guī)范的模塊化建設，大模塊內(nèi)有多個小模

塊，大項目內(nèi)有多個小項目的建設。這是戰(zhàn)略目標擴張的一種體現(xiàn)，是前戰(zhàn)略順利實施推進的結果。也是以經(jīng)營理念為基礎，在經(jīng)營思路及戰(zhàn)略布局上做出的調(diào)整。規(guī)模化企業(yè)在運作方式上側重于戰(zhàn)略思維，注重整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，消除了對制造企業(yè)的局限性。具體要做好以下三步工作：

1、規(guī)模化企業(yè)的實現(xiàn)；

2、規(guī)模化企業(yè)的運作；

3、企業(yè)規(guī)模化的利與弊分析。

九、企業(yè)規(guī)模控制及宏觀戰(zhàn)略實現(xiàn)

在企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化以后的管理工作，必須加強戰(zhàn)略規(guī)劃部門建設，以戰(zhàn)略核心為中心，重點項目和附屬項目主次分明，對偏離或背離戰(zhàn)略核心的呆滯或爛尾項目，不可猶豫不決，應快速去除處理，嚴禁在風險評估不允許的情況下實施救助，規(guī)模越大，就必須更加嚴謹。按照戰(zhàn)略規(guī)劃意圖，必須定期核查進度，并及時加以修正。在內(nèi)部管理上，努力尋求技術突破，作為宏觀戰(zhàn)略強有力的支撐點之一。

十、技術突破與品牌經(jīng)營

制造型企業(yè)的核心是技術，領先的技術和品牌永遠是相互支持的。

品牌的經(jīng)營離不開技術的不斷革新和創(chuàng)造。