第一篇：從文革悲劇論企業文化導向

從文革悲劇論企業文化導向

1966年開始到1976年十年間，中國爆發了一場史無前例的文化大革命。這場文革運動，給后來的中國人以無窮的啟示。雖然中央早已對文革予以定論，但還是有很多人持有不同看法，有些人甚至非常懷念和向往那段日子。對這些人來說，文革是一段激情燃燒的歲月，是一個充滿理想、火熱、奔放、激揚的日子。人們不記得那時的物質貧乏，生產停頓，國民經濟瀕臨崩潰。在無產階級專政下繼續革命的理念指導下，斗私批修，狠批私字一閃念，寧要社會主義的草，不要資本主義的苗。打倒走資派，清除封資修。大搞個人崇拜，破除四舊，打砸搶燒，消滅一切不符合紅色文化的糟粕。先是批海瑞罷官，再就是批林批孔批水滸，興法批儒。打擊知識分子，民主人士，斗倒老干部，組織紅衛兵。踢開黨委，造反奪權，文攻武衛，大鳴大放大辯論大字報。在文革期間，劉少奇鄧小平等一批務實派遭到打擊，林彪江青等一伙政治投機分子猖狂得勢。在群眾當中，人人攀比誰更左，誰更革命，誰更忠于毛主席，誰的口號喊得更響亮。真正忙于生產事業的人，反而顯得落后反動。古話說：“秀才遇到兵，有理說不清”。文革時期則是：“工農兵遇到秀才，有理也說不出來”。那時社會輿論被一小撮極左的筆桿子把握，工農兵基本沒有話語權。群眾之中也有一些投機鉆營分子，極力投靠造反派，拼命表現自己很革命，借此打擊異己謀取私利。

這場文革運動，用流行的企業文化理論看，其理念，使命，愿景，核心價值觀，制度，形象，宣貫，落地等各方面都完整齊備，效果顯著，按照現行的企業文化理論，完全可以稱得上是一次成功的企業文化建設。但是，這場理念導引下的文革，完全背離了中國實際，給中國帶來非常嚴重的災難。這種以理念為導向的企業文化建設，之所以產生如此嚴重的后果，無關乎理念是正確還是錯誤，而在于其脫離實際之本質。所以，企業文化建設方向的正確與錯誤，不在于企業文化本身，不在于理念，使命，愿景，價值觀等等概念是否正確合適，而是取決于其導向。凡是以理念為導向的，就是錯誤的荒謬的。凡是以實踐為導向的，就是正確的合理的。

今天的企業文化建設各種怪象，正是這種理念導向的結果。一批所謂的專家大師，從企業本來活生生的實踐中，“提煉”出所謂的理念。或者干脆從外面移植嫁接，或者自作聰明獨發奇想，自創一套先進的理念給企業。然后依據這個理念，編制出一套企業文化體系，編寫《企業文化手冊》，然后就是宣貫、執行、落地、深植。這種做法，與文革運動如出一轍。今天這種“洋文革”，則是以企業文化建設的名義進行的。一些企業老板自己主觀臆想出企業理念，然后要求用這個理念來統一員工思想，按自己的意愿“設計”文化、“灌輸”文化。這種脫離實際的企業文化，自然會給企業帶來不利后果，導致企業員工普遍抵制和反對。然而今天很多企業還在樂此不疲，繼續演繹著這種錯誤導向的企業文化。一些大型企業里，養著一批舞文弄墨的秀才，專門負責“提煉”企業文化，然后照本宣科要求員工執行。因此，所謂“提煉”的說法可以休矣。這是搞學問的學究專家做的事，不是企業應該奉行的行事原則。

作為負責任的企業領導，應該把企業經營放在第一位。圍繞企業經營實際，開展企業文化建設。這就是堅持以實踐為導向，一切以企業經營實際為根本。要把企業文化，當成一種活的機制來建設。將企業當前面臨的最緊迫，最現實，最具體，最細微的問題，轉化成本階段企業文化的主題。只要抓住這個主題，運用企業文化機制，自然就會形成自己的企業文化體系。這個體系，也包含理念，使命，愿景，價值觀等概念，但與前面那種理念導向的企業文化是不同的。因為這些概念，完全產生于自己的實踐，產生于企業活生生的實際，因此完全符合企業經營需要，能夠為員工了一接受和執行，只會對企業產生有益作用。以自己自然形成的體系為根本，同時善于學習和吸收外來的先進理念和經驗，絕對要比生硬的照搬移

植要好得多。

始終堅持以實踐為導向，把企業文化當成活的機制來建設，就可以永葆企業生機活力，能夠隨時隨地應對變化。那種以理念為導向的企業文化，從一開始就脫離了實際，以后更是越走越遠，而且不能面對現實靈活應變，因為它們已經成為僵化的教條。這就是兩種導向所導致完全不同的結果。前者是固本培元，根深葉茂，后者是本末倒置，舍本逐末。把企業文化的形式，當成企業文化本身，這就是當前企業文化一切謬誤的根源。

為什么有很多人熱衷于這種“洋文革”式的企業文化？其中原因是很多的，有內外兩方面的因素。如同文革期間那些投機鉆營分子一樣，企業也有很多投機鉆營分子。這種人不善于企業正常業務，也沒有什么專業業務特長。在企業務實的環境下，這些人很難受到重視，得到提拔，獲得勢利，謀求高官厚祿。只有這種洋文革運動，可以讓這些人乘機作亂，渾水摸魚。他們也和文革中那些極左派一樣，熱衷運動，呼喊口號，標榜自己，表示忠心，拉幫結派，排斥異己。只有在這種畸形的環境下，他們的個人野心才能得到滿足。他們把企業文化，當成自己謀求私利的工具。在這種企業文化氛圍下，必然是君子受難，小人得勢。這是推動企業文化走向形式主義的內部動力。另一方面，形形色色的專家大師，咨詢公司，他們之所以熱衷于這種形式主義的企業文化，是因為這種企業文化操作簡便，輕車熟路，事半功倍，立竿見影。加上很多國企自身動機就不純，要的就是這種門面裝修效果。因此正是周瑜打黃蓋，一個愿打一個愿挨。于是這些人就投企業所好，樂得個大家滿意，皆大歡喜。這是推動企業文化走向形式主義的外部動力。在這兩種動力推動下，企業文化幾十年來的荒謬也就再所難免了。形式主義不僅成為主流，也成為當今中國人的基本生活方式。出于心照不宣的原因，誰也不愿意捅破這層窗戶紙。就像皇帝的新衣故事里一樣，沒有人愿意犯傻說出真相。

這種錯誤導向指引下的企業文化，只能給企業帶來災難，給國家帶來災難，給社會帶來災難。遲早有一天，人們會認識到其中的謬誤，認識到當今企業文化理論的荒謬，認識到現實企業文化實踐的荒唐。企業文化具有導向功能，而企業文化建設本身，也需要正確的導向。以企業經營為出發點和歸結點，努力實現三個有利于：即1 有利于優化企業經營。2 有利于贏得市場競爭。3 有利于保持生機活力。這就是以實踐為導向的企業文化。不知道當今中國，還有幾位頭腦清醒，求真務實的企業家，企業文化理論家，實踐家，能夠看清這一點。希望這一天不要太久，不要像文革那樣持續十幾年，幾十年，甚至上百年，那樣中國企業界就真的太悲哀了。

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第二篇：從創新與導向來看如何建設企業文化

從創新與導向來看如何建設企業文化

隨著社會經濟的不斷發展，近年來企業文化受到眾多學者和企業的關注，在我國掀起了一股企業文化熱，如何建設企業文化等問題更成為企業要做好的事情之一。

不管企業的規模大小，不管企業的時間長久，在如何建設企業文化的過程中，都會面臨這樣的問題：如何建設企業文化，企業文化的繼承和創新怎么做？

一、繼承更需要創新

在分析如何建設企業文化過程中，對于文化建設“是否需要繼承，是否需要創新”的問題，不同的專業人士和企業看法是不完全相同的：在如何建設企業文化的問題中，有的更強調繼承，不太注重創新；有的強調創新，不太注重繼承；有的既強調繼承，又強調創新。到底企業文化建設過程中，如何正確對待這個問題呢？本人認為，對于我國企業來講，在文化建設過程中需要繼承，更需要創新。

1、這是由我國的國情和企業所處的歷史背景所決定的目前，在如何建設企業文化的問題中，我國正處在由計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，如何建設企業文化需要多方面的角度思考，雖然，我國市場經濟的特點已經表現得越來越明顯，但是由于時間短，當年長期計劃經濟體制下形成的各種思想、觀念和意識仍然大量存在。我國大部分企業是在計劃經濟體制向市場經濟體制轉變過程中成立和成長的，在這個過程中，計劃經濟體制下形成的各種思想、觀念和意識自然而然就被帶到企業中來，加上我國市場經濟體制建設是邊研究、邊建設，“摸著石頭過河”，在這種體制中運行的我國企業的經營管理也是這種“摸著石頭過河”狀態。

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2、如何建設企業文化的導向作用

文化具有很強的導向作用，改革、創新與發展是我國目前大部分企業的主旋律，在如何建設企業文化的問題中，在這個過程中，優秀的文化可以引導改革創新，成為改革創新的號角。為了保證企業文化能夠對企業的改革、創新和發展具有導向作用，企業在文化建設過程

中，不僅需要注意繼承，更需要講究創新，只有創造出新的文化理念，才能發揮企業文化的導向功能，引導員工思想觀念的轉變，引導企業改革創新的推進。

二、如何充分繼承和有效創新

1、對現有企業文化進行系統調研和評估

企業文化是企業全體員工在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營理念、團體意識和行為規范的總和，企業文化包括理念文化、制度文化、行為文化和物質文化。在如何建設企業文化的問題中，對企業文化的調研必須系統全面，應該分別對理念文化、制度文化、行為文化和物質文化進行深入調研，系統分析，客觀評估。明確哪些是優秀的文化，符合企業未來發展需要；哪些是過時的文化，對企業未來發展起阻礙作用。

2、充分繼承優秀文化

對優秀文化的繼承首先要從理念開始，要對優秀的理念進行充分的繼承；其次是繼承優秀的制度文化，再次是行為文化，最后才是物質文化。在繼承過程中，在如何建設企業文化的問題中，必須注意理念文化、制度文化、行為文化和物質文化的匹配和有機結合問題。在很多情況，四者之間是相互矛盾，而不是有機結合的。在如何建設企業文化的問題中，這種情況下，必須對四部分單獨繼承，而不是組合繼承，把有矛盾沖突的都丟掉。

第三篇：從《駱駝祥子》論悲劇的藝術魅力

從《駱駝祥子》論悲劇的藝術魅力

原創作者：葛杰

工作單位：云南省昭通市永善縣蓮峰鎮小學

聯系電話：***

[內容摘要]：悲劇集中反映了生命存在的性質，生活的意義和人的強烈的內心沖動。悲劇的美不在悲憫，而在悲壯；悲劇的魅力不是災難，而是反抗。悲劇通過感性的毀滅而成就精神性的自我。審美主體能在崇高激越的情調中體味人性的真善美，能從有限的個人窺見那無限的光輝的宇宙蒼穹，能以個人渺小之力體現人類無堅不摧的偉大。悲劇能洗滌人類靈魂中的污垢，給人以啟迪和希望，力量和責任，使人深淚水為勇氣凝鮮血為火炬，化悲痛為動力，帶著洋溢著生命律動的正常情感投入以現實世界中，去糾正和改造不合理現象，從而推動歷史的進步。

[關鍵詞]：悲劇藝術；悲劇精神；悲劇；崇高；啟迪；反抗 在人類美學史上，悲劇無疑是一門真正具有深刻的哲學意義的藝術。在整個審美范疇中，悲劇無疑是最富有魅力的。它“集中反映了生命存在的性質，生活的意義和人的強烈的內心沖動。”①它給人們帶來的或是情感的震撼，或是道德的感化，或是凄婉哀傷，沉郁憤懣，或是摧肝裂膽，驚悸震怒??所有這些，都是最為動人的。這種無法抗拒的誘惑力，感染力和征服力令人為之前赴后繼地傾倒和振奮。所以，在西方，悲劇向來被認為是最高的文學藝術形式；在中國，影響浣的文學作品絕大多數也都是悲劇。以對民族文化的反思和批判著稱的京派作家老舍在1936年創作的長篇小說《駱駝祥子》，“展現了一個不該毀滅者的全過程”②，是對一個奮斗、抗爭者被毀滅的嘆息，具有典型的悲劇意義，深沉的悲劇力量和永恒的悲劇魅力，從中展現出了社會的悲劇，道德文化的悲劇，人生的悲劇。

社會的悲劇是從橫向的方面去解剖社會的弊端：祥子歷盡艱辛，三起三落，欲獨立自主而終不可得，是因為他面對著一個強大的、罪惡的、病態的社會。祥子卑微的社會地位，決定了在那個動蕩不安，反動軍隊給人民帶來深重災難的年代里，任何打擊都可能落到他的身上，他們來的越是偶然，就越能反映出這樣打擊的必然。祥子的悲劇反映了當時中國生產力的落后和底層勞動人民的非人地位和被損害的命運，反映了近代中國因農村破產而成批涌入城市的赤貧農民的必然結局，從而激勵著人們為推翻這個令人窒息的腐朽黑暗的社會制度而奮斗不息。

道德文化的悲劇是從縱向的角度去反思，歷史文化的優劣：祥的悲劇，既是資產階段丑女誘騙和腐蝕的結果，又是“執迷不悟”地堅信拼命苦干就能改變自身命運的奮斗意識的破滅，更是面對接踵而來的打擊所采取的自暴自棄、自我放縱的沉淪，是理性的泯滅，是道德的崩潰，是人性中自瀆心理在不堪重負后的惡性發作。由于祥子缺乏更高的精神追求，所以他無法超越他性格中的盲目、保守、軟弱，在“拉車”這一生活內核破裂后，他便不可避免地陷入了頹廢的迷惘和 2 痛苦的墮落。從中所展示出的人格裂變和人性淪喪的悲苦歷程，正是這部悲劇作品道德文化拷問的魅力所在。

人生的悲劇是從哲學上去思考生命的本質：祥子的悲劇，是“通過感性的毀滅而成就精神的自我”③，由有限人生的正義追求的毀滅來折射無限精神生命的永恒價值和不朽力量。祥子身上所散發出來的人類的樂觀堅韌、善良自信、勤勞執著的美好品質，不甘失敗，竭力掙扎，樸實向上的高尚靈魂，依靠個人奮斗想擺脫縛束和壓制而追求獨立自主、幸福生活的理想，也隨著祥子個體感性生命的毀滅而愈發光亮。正如密尼捏斯所說：“他的天性太高貴了，不適宜于這個世界”。

一部《駱駝祥子》是一首崇高的詩，是一曲悲壯的歌，它展示出了悲劇動人的藝術魅力，給人以美的享受，給人以生的希望。

一、悲劇藝術通過“悲”反射美

悲劇所描寫的是人間的不幸、災難和痛苦。叔本華說過：“在悲劇的災難中，我們看到了人類的悲哀??正直的人的失敗，邪惡的人的勝利。” 悲劇藝術雖然以悲為其特征，有令人哀苦、驚懼的一面，但它真正的美學意義卻在于通過“悲”表現出對美的肯定，對美好事物永生的贊頌。悲劇藝術具有悲壯而冷峻的藝術美，這種凄涼的美令人情系其中，在隨悲劇人物或悲或喜的同時，令人在靈魂深處造成強烈的震撼，引起心靈的共鳴，“使人在長時間靜默的壓抑以后發自內心的一聲深沉的嘆息④。”在嘆息和痛心的同時，更叫人回味無窮，并以其深刻的藝術感染力，引發人們深層次的審美感受。

欣賞悲劇，不僅要“入乎其內”，更要“出乎其外”，這是一個審美主體從受挫到解放的復雜而曲折的心理歷程：首先是感官在受到強烈刺激后的傷心流淚、悲憫畏懼、緊張痛苦，然后在融合審美主體的各種經驗因素與客觀的感覺材料的基礎上超越和突破客觀時空的束縛，創造出一個無牽無掛、自由自在的審美境界，在這個自由忘我、自由虛幻的審美世界中任隨情感的迸發、舒泄，進而把審美情感升華到更深層的領悟階段，擴大到人生境界的成就的大背景上去理解，感受到悲劇精神的無窮威力、不朽正義、永恒力量，體味到人性的真、善、美，從有限的個人窺見那無限光輝的宇宙蒼穹，從有限人生展現無限的意義，以個人渺小之力體現出人類無堅不摧的偉大，于是有了然之悅，會心之悅。正如尼采所言：“悲劇之所以能夠給人以快感，就在于能夠使人透過悲劇人物的毀滅瞥見那歷萬劫而不滅的永恒生命力⑤。”

此外，悲劇也讓人看到了自己未能達成的理想與世界的抗爭，讓人看到了人類和世界在審美活動中的和諧，讓人進一步了解和感悟到了缺憾人生的美。當人的生命寄寓美神的靈體，人才能獲得光榮和不朽，美為了人性的愛，愛也只屬于美。

二、悲劇藝術通過“挫折”顯示崇高

悲劇的本質在于通過表面現象所表現的由人物的悲劇性格所導致的悲劇沖突。悲劇沖突的實質在于主體所代表的正義精神與永遠不能滿足的現實之間發生了矛盾，在于主體，在某種強烈的企圖發揮自我優勢潛能的欲望支配下，希望傾其一生以實現自我價值并盡力取得 驚世駭俗的成果的動機的受挫或毀滅。悲劇精神的實質便是人類在生存過程中受到人與自然界的對立與分裂，由于進步力量相對比較弱小，從而感到外在力量的無比強大，難以戰勝外在世界，感到人自身不可避免的痛苦與災難，同時面對這種災難做了無盡的戰斗。

悲劇之所以動人，是因為它通過挫折顯示了崇高。崇高性是悲劇藝術最基本、最具社會意義的美學特征。崇高以其莊嚴的內容，粗獷的形式震撼人心，引起人們的崇敬和自豪，它是對進步社會力量的實踐斗爭的肯定。“欲求不得，不得仍求”的崇高悲劇精神，體現了人類不斷戰勝困難，超越自己，生生不息的奮斗本性，它展現了人類的堅韌，升華了生命的意義。崇高是在遭受挫折、超越猙獰后獲得的非凡能力和意想不到的觀世高度，這股騷動洶涌的激情有著一縷維護人類社會正常發展和人類物種不致毀滅的健康向上的正氣，它讓人超越人性的卑鄙，丟棄不合理的東西，讓人從渺小的動物變得更為偉大，更為神圣。

魯迅說過：“悲劇是將人生有價值的東西毀滅給人看”。這種“人生有價值的東西”便是指那些合乎歷史必然性的人類的進步要求和崇高品質。馬克思、恩格斯認為：在假惡丑戰勝真善美的悲劇沖突中，顯示了正義精神的最終勝利，因而能給人以驚心動魄的崇高感。悲劇主人公，無論他是英雄還是小人物，他們為實現理想而與假惡丑進行了不屈的、艱苦卓絕的抗爭；他們用鮮血和生命換取光明、正義和直理的偉大精神，顯示著震撼人心的崇高；他們那種忍受苦難、矢志不渝的無比堅定性和抗爭困厄一往無前、萬難不屈的剛強性，顯示著悲 劇激越的人格的崇高；他們所表現出的至情至性的堅定性和頑強性，表現出的偉大的人格追求、卓越的情感操守、堅不可摧的勇氣、力求超越平庸的人生境界，使審美主體生發出振奮精神，赴難進取、超越自我、升華自我、趨向崇高的心理欲望。

悲劇藝術具有崇高、莊嚴、向上的悲劇力量，它悲而壯烈、悲而英勇、悲而暢快，令人奮發勵志、積極進取，使怯懦者勇敢、軟弱者堅強；令人在道德情感上受到陶冶，使人在苦難和毀滅中認識到真理；它能“驅散郁積在人們心底的陰霾??使被扭曲的人性回復到正常⑥” “它能洗滌靈魂中的污垢，使人變得純潔和高尚起來”⑦；它能高揚主體意識，使人在大徹大悟后重塑個人在人類生活中的價值，激起人們的自尊、自強、自愛、自重，激起人們戰勝困難的英雄豪情。

三、悲劇藝術通過“毀滅”展示希望

英國學者斯馬特說過：“悲劇的魅力不是災難，而是反抗”。悲劇并非撒向觀眾的恐怖之網，而是引領觀眾走向伊甸園的通幽曲徑，悲劇體現著人類“抗爭”的本能以及重建世界的和諧愿望。

欣賞悲劇，應滿懷著對不幸者和受難者的同情和崇敬，通過看好人遭殃去認識那個社會現實的不合理，激起對它的憤恨和否定，只有把悲劇人物的不幸和苦難跟一定的社會聯系起來，他的毀滅才能超出個人的性質，折射出積極的社會意義。悲劇不僅能激起人們對丑惡事物的憎恨，還能激起人們對正義力量的向往。悲劇人物雖遭不幸，但它所代表和體現的某種合理的社會理想和要求，卻更加顯示了自己的合理性和存在的價值，從而啟迪和鼓舞人們為實現它而繼續斗爭。悲劇中依稀照射出來的美好未來的曙光，讓人在黑暗中見到了光明，增強了人們爭取美好生活的信心和勇氣，令人以悲劇精神的存在為理想，以悲劇主人公的毀滅為起點，以人類的存續和發展為責任，帶著洋溢著生命力的正常情感投入到現實世界中，繼續前行，去糾正和改造不合理現象，使之成為一個真正的屬于人的世界，從而推動歷史的進步。

人是社會的人，在人與世界的交往中，悲劇是不可避免的，人存在著，其本質就必然是悲劇性的：一方面，由“出生——成長——衰老——死亡”的命運不可改變，人的生命旅程的前景只能是陰森可怖的墓場，另一方面，正如曹文軒所說：“欲壑難填的人類，注定了要在自身的欲望與社會的倫理規范、必要的運行秩序的沖突中備受煎熬與折磨”。悲劇藝術便能真切地反映這樣缺憾辛酸的人生，能真切地洞見這樣掙扎發展的人生。如果沒有悲劇，人類就將對自己的生命個體缺乏清醒的認識，對人生的價值也不會有正確的了解，對人生也就不會有緊迫感、危機感，從而必然會失去追求欲，失去進取心，失去競爭意識，既不會愛惜生命，也不會珍惜光陰，既不會有同情心，又不會有歷史責任感，到頭來只能模模糊糊的生，模模糊糊的死。

結語：體驗人生，必須千方百計地捕捉悲劇這根震顫靈魂的弦，品味人生，必須把人生看深、看透，進入人生的流程中，去歷經人生的起起落落和生命的悲喜無常，去品嘗生活的酸甜苦辣和人事的悲歡離合，然后又超脫人生的紛擾，去冷靜地反思生命的過程，從而把握 住潛藏其中的悲劇節奏，以更深沉、更本質地反映人生、認識人生、表現人生。至此，請允許我引用尼采的一句話：“只有審美的人生才是真正戰勝人生悲劇的人生”。

[注釋及參考文獻]

①李戎，《生之留戀，死之震撼——試論悲劇魅力產生的根源》，250104，2009年。

②吳宏聰

范伯群，《中國現代文學史》，武漢大學出版社，2002年第2版。

③蔣孔陽

朱立元，《美學原理》，華東師范大學出版社，1999年第1版。

④胡經之 王月川

李衍柱，《西方文藝理論名著教程·上卷》，北京大學出版社，2003年第2版。

⑤胡經之

王月川

李衍柱，《西方文藝理論名著教程·下卷》，北京大學出版社，2003年第2版。

⑥童慶炳

程正民，《文藝心理學教程》，高等教育出版社，2001年第1版。

⑦黃偉宏，《解讀悲劇文學作品中“美”的一般構成》，《成功·教育》2007年第11期。

第四篇：企業文化的戰略導向

戰略問題是現代企業管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經濟浪潮的到來，使現代企業進入了一個戰略制勝的年代，實施企業戰略管理比任何時候都顯得更為重要。戰略管理就是對宏觀環境、行業態勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據企業的愿景目標，提出企業未來所采取的行動，并付諸和監控實施、評估實施結果的過程。戰略管理滿足了企業關注競爭環境、關注企業未來的需求。所以企業管理的發展方向是戰略導向的企業管理。

但是，用什么來引領企業戰略的制定呢？

先有戰略還是先有文化？

這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復雜，實踐中也給很多企業帶來了很多困惑。比如某農業產業化企業的使命是“奉獻自然與健康”，而其在戰略上卻產生了一些與此相左的產業選擇；與此例相反，某火電企業戰略上介入水電，而企業文化仍是支持火電的理念。現實的管理理論和領域內的專家學者盡量地回避了這一重大問題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企業戰略和企業文化之間的關系，就好像是人的行為與觀念的關系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認為：

一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。企業通由戰略管理實現使命和達成愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。

另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀的企業文化。企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心。企業要實現戰略目標，必須有優秀的企業文化來導航和支撐，用文化打造企業品牌，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化提升企業競爭力。

因此，有效的戰略和優秀的文化是企業成功的模式和基礎。企業文化引領企業戰略，企業文化的戰略導向就是指企業的一切行動都必須在企業文化的約束和指導下進行，一切企業行為和企業人的行為都必須與企業文化保持一致，企業發展戰略也不例外。

如果我們仔細研究一下麥肯錫提出的7S戰略模型，不難發現其實就是企業戰略、企業文化、組織結構等構成了一個企業有機體。這個模型甚至可以稱為是現代企業管理的模型，以企業文化為核心（企業文化的核心是企業的共同價值觀），各層面相輔相成，共同為企業的發展保駕護航

什么樣的企業文化能夠引領戰略？

要理解戰略與文化的關系，首先要回答“企業文化是什么？”這個問題。我們認為，企業文化就是企業解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，回答企業和企業人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業家群體價值取向為核心的企業共同價值觀，這種價值觀決定了企業對于各種事物的偏好，這也是為什么企業文化是個性化的根本原因所在。

并不是所有的企業文化都能夠創造財富。有人從戰略與文化關聯性角度，將企業文化劃分為三種不同的形態：一是戰略相助型企業文化。也即企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，促進企業較快地發展。二是戰略制約型企業文化。即企業文化與企業戰略相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏。尤其是當企業施行新的戰略時，企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出嶄新的戰略相適應的催人奮進的企業文化。三是戰略非相關性企業文化。即企業文化對企業戰略無明顯影響，究其原因：（1）企業尚未形成主導型文化氛圍；（2）企業缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業文化的主流力量，在此情況下，企業文化既可能向戰略支持型又可能向戰略制約型方向發展。

可見，在以核心價值觀為核心的企業文化指導企業形成戰略以后，企業文化一方面要豐富完善以實現對企業戰略的“支持性”，亦即形成戰略支持型企業文化；另一方面企業文化要保持創新的動力，以適應企業戰略的延展與創新。

如何以企業文化引領企業戰略？

1． 構筑共同愿景

戰略管理成功的關鍵在于如何發揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰略開始，也取決于企業成員能否在企業的前景問題上達成一致，最好的方式就是規劃共同愿景。

愿景告訴人們“我們（企業）將成為什么”，它不同于戰略目標--明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規劃共同愿景，戰略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而毫無意義。同時在戰略階段中也要按愿景規劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發員工變革的欲望，這是戰略管理必不可少的一環，也是現在的熱門學科—五項～和學習型組織建設的核心要素之一。

2． 塑造核心價值觀

價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題：“什么事至關重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們該怎樣行動？”一個企業的價值觀是該企業對于內部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業在長期的企業哲學指導下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇

行為方式的指導方針。也就是說價值觀制定著游戲規則。企業核心價值觀是企業文化的靈魂（企業價值觀有四個層次：核心價值觀--長遠的、有差異的；目標價值觀--要有但目前沒有的；基本價值觀--最低標準，公司間無差異；附屬價值觀--自然形成的），也是與其他企業的本質區別。因此，建設戰略支持型企業文化，要把著力點放在塑造企業核心價值觀上，在企業內部確立人的價值高于資產的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經濟價值的價值觀。

戰略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環境評估、領導變動、戰略與經營變化的聯系、人力資源管理及變革管理中的協調，這些無一不是跟企業的價值理念有關，因為戰略管理最終會落實到每一個人的行動中。文化本身具備的相對穩定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進企業中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創新，使之匹配新的戰略實施框架，是戰略管理能否實施的價值基礎。

塑造核心價值觀不可能在短期內奏效，需要一個相對漫長的過程。

一個與公司發展戰略相適應、相匹配的企業核心理念體系的創建和豐富完善，為企業發展戰略的推進提供著生生不息的價值導向、智力支持、精神動力、～引導和文化支撐，對公司的未來產生深遠的影響。

3、踐行企業文化

經過共同愿景的規劃以及核心價值觀的形成，一種支持發展戰略的企業文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業成員高度認同企業價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關注。

①領導團隊身體力行

價值觀念并不象戰略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，從根本上說,企業文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優勢文化，形成強勢力量。

②讓價值觀體現在工作績效上

任何精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰略的實施產生與價值觀的聯系從而愿意去堅持這種價值觀。

③清除變革途中的障礙

無論戰略還是文化都需要變革，戰略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰略變革前企業必需做好各種資源的評估，但由于企業文化的存在，不同個體對戰略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰略變革的態度就自然不同，甚至戰略變革會激起反抗，從而導致戰略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰略變革開始往往讓企業成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標桿效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰略變革的人離開團隊，獎勵在戰略變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業成員宣示這場變革的決心的最好途徑。

可以說，企業的變革就是戰略與文化如何協同的問題。在戰略變革不可避免時，及時創建一種支持戰略變革的企業文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業文化便會成為問題之源。

總之，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰略）也好，成功的關鍵在于戰略與文化形成合力，進而推動企業持續、快速、穩步地發展。

第五篇：企業文化：內部導向OR外部導向？

企業文化：內部導向OR外部導向？

企業是盈利性的組織，不盈利，難以持續發展。同樣，企業文化也是一種功利性的文化。如果企業文化不創造價值，不為企業的使命、戰略、品牌服務，就不是有效的企業文化。但我們在企業文化建設中，往往只是針對內部員工在做，好像與客戶、與品牌、與服務關系不大。那么，在企業文化建設中，我們究竟是以內部導向為主還是外部導向為主？

要回到企業文化的導向問題，首先得弄清楚，使命、品牌與企業文化三者之間的關系。為了直指本質，我們把定義中的最核心部分擰出來。

使命回答的是：我們的客戶是誰，我們為他們提供什么樣的產品（服務），產品（服務）為他們帶來什么樣的獨特價值。

品牌回答的是：我們提供的產品與競爭對手有什么獨特性和優勢，是否有足夠的磁力吸引到客戶。

企業文化回答的是：為了產品和服務的獨特性，我們應該怎樣去努力，要根據哪些價值觀與原則行事。

從三者的定義來看，企業使命——企業品牌——企業文化。使命決定品牌，品牌決定企業文化。企業文化建設必須堅持外部導向，圍繞使命、品牌進行努力，這個方向不能變，是關乎本質的東西。

海爾的愿景和使命是致力于成為行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。海爾的品牌以及品牌口號也是圍繞使命進行的，他們的品牌口號是“一個世界一個家”，海爾的企業文化同樣是面向使命和品牌的，在他們的核心價值觀中就強調了用戶、創新、雙贏等體現品牌和使命的文字。他們的核心價值觀是：是非觀——以用戶為是，以自己為非。發展觀——創業精神和創新精神。利益觀——人單合一雙贏。海爾的使命決定了海爾的品牌和文化，相反，海爾的文化推進了海爾品牌的發展，海爾目前已發展為全球白色家電第一品牌。

企業文化建設歸根結底無非兩方面，一是繼承傳統的優秀文化，衡量這個文化是否優秀的標準，與企業使命是否相符，與企業的品牌文化是否相符，能否更好地執行企業的品牌文化。二是變革現有平庸的企業文化。為何要變革，因為現有的企業文化已經落伍了，跟不上企業品牌的發展了。企業文化變革，必須圍繞

企業使命、企業品牌做文章，為落實企業的使命以及塑造企業的品牌做貢獻。

作為全球最大的羊剪絨生產企業的隆豐公司，為了適應全球化、品牌化、集團化的運作，進行了一系列的文化變革。在全球經濟不景氣的情況下，隆豐公司逆勢崛起，成為全球皮草行業的領跑者。隆豐的使命是為人們提供最健康、最安全、最環保的產品。為了實現這個使命，在企業文化理念的提煉中，一是繼承了傳統的優秀文化基因：儒家文化、科技創新、凝心聚力等，二是根據企業使命和品牌需要，注入品質、溝通、協作、執行力等新的元素：品質至上、精益求精，通力協作、溝通無限，言必信、行必果，暴露問題、解決問題、因事制宜等。形成了一套繼往開來的文化理念體系，通過這些理念的宣傳推廣，這些文化理念逐步深入人心，發揮凝心聚力、創造卓越的作用。

企業文化建設以外部導向為主的同時，還是必須通過內部建設去實現。企業文化從內到外分為精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。精神文化主要是通過理念的提煉以及倡導，引導員工的思想，進而影響到員工的行為。制度文化主要是加強組織、流程以及制度建設，對所倡導思想、行為予以鞏固。行為文化主要是通過日常行為規范的宣貫，讓員工的行為符合企業的要求落實到每日的工作中。物質文化最終凝聚在產品等有形的物質上，以醒目的方式(產品特色、Logo、包裝)展示企業的形象。企業文化建設是通過“內化于心、固化于制、外化于行、顯化于物”的內部文化建設，為企業的使命和品牌建設，提供源源不斷的精神動力和保障。

企業文化作為一種管理工具，若要使其發揮強大效力，必須時刻謹記它存在的最本質目的——創造價值。作為企業文化建設者，我們必須思考：我們的企業文化建設方針是什么？需要做哪些內容？最佳的方法是什么？如何與品牌、與經營管理相結合？如何改善？如何配合大系統？如何落實企業的使命？

只有找準方向了，企業文化建設才能有的放矢，行之有效，體現企業文化工作的價值。（作者：張安武、黃水土）