第一篇：企業生產效率提升研究的文獻綜述

企業生產效率提升研究的文獻綜述

一、引言

企業運營和發展的根本目的，就是實現并提高企業的社會經濟效益，即為創收、盈利。而企業要提高其經濟效益，要具備強有力的發展競爭力，勢必要提高企業的生產效率。企業競爭力由企業生產效率在市場運行中轉換而來。生產效率也體現了企業總體員工的工作效率和企業自身運營的良好程度。可以說，生產效率決定著企業的運營情況和發展前景，是一個企業能夠良好運轉的命脈。

生產效率不能簡單得概括為企業的生產力，它是圍繞整個企業當中的生態系、群落、種群、個體等的物質和能量的轉移效率。在本意上，生產效率是指固定投入量下，制程的實際產出與最大產出兩者間的比率。它可以反映出達成最大產出、預定目標或是最佳營運服務的程度，亦可衡量經濟個體在產出量、成本、收入，或是利潤等目標下的績效。高生產效率要求企業具備良好的運營機制和靈活變通的協調能力。

生產效率的提升，影響因素眾多，決定機制復雜。當前有很多企業面臨著制度陳舊落后，生產體系龐大，設備陳舊，規制繁多而沒有應變性和可操作性，資金周轉困難，員工消極怠工，上級命令難以真正落實，管理混亂等等，這樣一類生產效率底下的問題，本文對此提出相關疑問，是什么影響著企業的生產效率，以及怎樣才能使生產效率有效提高，對此本文就該領域研究者的觀點進行綜述，簡明扼要地從普遍性和共通性的角度來分析這個極為重要的課題。

關鍵詞：政府 內部結構 改革 科學管理 高效執行

二、影響企業生產效率的外部因素

經濟政策是影響企業生產效率的一個極為重要的外部因素。

“看不見的手卻有看得見的效果”，這指的就是國家宏觀政策。一個國家的宏觀政策對企業的影響極為重大，如果“看不見的手”沒有起到應有的正面效果，那么產生的負面影響將會波及整個產業、行業甚至國民經濟的發展。許多貧窮落后的地區乃至國家，其經濟增長的主要障礙是眾多扭曲的競爭政策。國家不應試圖通過限制競爭，構建壁壘來達到目標，相反，一個開放的，公平的競爭環境能使企業間的內部潛力得到極大發揮。“國家之所以有糟糕的政策，是因為它們只讓某一類人受益”——摘自《提高生產率·法雷爾》。不當的宏觀控制帶來的還有資源分配不均，浪費嚴重產生的效益不能達到最大化的問題。比如，國家向企業征收幾倍的贏利稅，雇傭稅，附加稅和營業稅等，以負擔政府經費，那么生產效率更高的企業的營業成本就變得和生產效率底下，不納稅的非正規企業成本一樣高，這樣一來，高效的現代企業就無法從效率底下的同行那里奪走市場份額，經濟的自然進化也就陷入了困境。所以，要想擁有一個健康健全的經濟環境，政府就要學會放手，讓一些不能抵擋市場競爭的企業被自然淘汰，這樣會有更多的優質高效的企業取而代之，在這種健康的環境下，工人面對的不會是簡單的失業，而是更符合自己的，好的工作市場。

在當今市場競爭機制下，消費理念顯得尤為重要。對于部分落后的國家，政府不重消費只顧產出，以致出現經濟停滯不前，產業鏈單一，鏈接不全，延伸不夠，市場呆板不健全的現象，這是不利于國家快速發展的。因為生產本身創造經濟價值這一觀點并不正確，如果可以正確理解生產與消費的關系，則可明白只有當消費者需要的時候，商品才會體現其價值，而生產本身并不能提高人們生活水平。

由此看出，可以制定出一個正確的規制尤為重要。印度這類曾禁止外商直接投資的政府

開始分析并改變他們的做法，因為現代折扣商所提供的價格較低，一些充滿競爭力的行業（如

零售業等）可以讓大部分經濟體提高生產率。此外，政府該做的是保護人，而非僅僅保護工

作。政府若只圖挽救某一部門的就業率，那只能獲得短期成功，而這成功是需要犧牲其他部

門新崗位為代價。最終受保護的企業只會成為毫無競爭力和生命力的一潭死水。

三、企業內部結構因素

企業組織結構是指企業內部分工協作的基本形式或框架。為了有效地進行管理，合理的勞動分工必不可少。早在1776年亞當·斯密(Adam Smith)出版的《國民財富的性質和原因的研究》一書中就指出，勞動分工有利于提高生產效率。近、現代企業中，管理和技術的革新

改善了企業的基本運營方式。在零售業中，以沃爾瑪為例，其大賣場式布局，“天天平價”，倉儲物流部和采購部實施的規模經濟，與供應商之間的電子數字數據交換等創新型模式，使

沃爾瑪競爭者的生產率有了28%的提高，同時沃爾瑪自身生產率也提高了28%。它的倉儲管

理系統與之前的硬件和用于追蹤、控制存貨的軟件相結合，可部分實現物流自動化，同時勞

動生產率也會大大提高。零售業與個人，地區，國家消費傾向密切相關，所以該行業要從傳

統零售模式改革為現代零售模式比較困難，但一旦轉型成功，較高效的零售商會對上游供應

商施加壓力，促使他們提高生產力，與此同時，零售價格也會降低，從而提高整個經濟體的生活水平，帶來的連鎖有利影響將會很深遠。由此可類推其他產業，也是同樣道理。

此外，沃爾瑪標準化運營模式也值得借鑒，可以說沃爾瑪制勝法寶就是其完善的物流系

統，無縫隙物流實現點對點的物流循環，通過發達的通訊網絡，迅速的運輸系統和高效率配

送中心完成產品從生產線到貨架的任務，在供應鏈中的每一個供應者都是這個無縫隙鏈條中的一個環節，其優勢就是降低了大量物流成本。【1】

縱觀全局，沃爾瑪的規模效益也大大提高了其生產效率，與此同時，大批量涌向供應商的訂單也推動了上游產業的經濟，對消費者而言，沃爾瑪低價策略無疑對購買者來說是個極

大的吸引。沃爾瑪一方面滿足了一大批忠誠的顧客的生活需求，另一方面聯系著大量供應商的命脈，在這種相對平衡的狀態中，沃爾瑪像一個支點，讓它的運營進入良性循環，對沃爾

瑪來說，它通過良好的運籌能力，有條不紊地讓這個世界最大的零售巨頭內部生產效率得到

極大開發和充分展現。每個行業都對提高生產效率有自己獨特的要求。這就是整合的定制工

業解決方案至關重要的原因所在。【2】

四、企業的高效執行力

除了宏觀的企業外部因素和內部結構因素外，企業本身在微觀意義上，高效的執行力也

是與企業生產效率密切相關的。要強化一個企業的執行力，首先必須從制度的制定到制度本

身同步加強，并充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響力；其次，要對執行者進行企業

文化，特別是員工日常行為方面的正確引導，才能使一個指令得以順利地貫徹執行。要提高

企業內部執行力，具體的說可從贏得高效執行人才、人力資源科學管理、建立高效團隊、有

效溝通、時間的有效管理、和企業文化塑造、科學控制等這些方面入手。

（一）、高效執行人才和人力資源科學管理

中國聯想柳傳志這樣說：“所謂執行力，就是選拔合適的人才到恰當的崗位上。”【3】人

力資源的培育、開發和應用，不僅是經濟增長的決定性因素，而且是直接構成企業核心競爭

力的關鍵性戰略資源。目前，越來越多的學者與企業人力資源管理者認識到科學的人力資源

管理對提升企業核心競爭力的重大意義。他們共同確認了一些對提升企業核心競爭力極為關

鍵的人力資源管理要素，如人力資源規劃管理、工作聘用管理、能力開發管理、績效考核管

理、員工培訓管理、薪資獎金管理等等。只要科學地開展這些關鍵的人力資源活動，就可以

有效地增強企業的競爭優勢。對員工開展培訓是提升組織和個人績效和技能，提高企業核心

競爭力的最基本手段。

對一個企業來講，員工的忠誠度和歸屬感直接關系著企業的有效運營，而忠誠度對員工

來講，決定著他的個人執行力水平，也關系到員工的工作自覺性和積極性，在工作中發覺自

身價值，潛能能夠得到最好挖掘。“視卒為嬰兒，故可與之赴深溪；視卒為愛子，故可與之

俱死”【4】。處理好將帥士兵之間的關系，是將帥治軍的關鍵性問題。也是如何形成有強大

凝聚力的作戰力量結構問題。例如福特汽車公司，尊重每一位員工，讓員工參與生產與決策，這種“參與制”證明，一旦勞動力參與管理，生產效率將會成倍提高，企業發展將會獲得強

大的原動力。

“投之亡地而后存，置之死地而后生”，這是兵法中的一種策略。采用各種手段，提高

員工的危機意識，做到居安思危，可以使之發揮出最大的主觀能動性。同樣，企業也應該隨

時保持危機意識，時刻保持危機變回迎來生機。因為危機意識關系著它對環境變化的行動力，也維系著企業的創新。

重視中層人才管理。中層人才應該是協助大腦完成指令，支配四肢完成任務，優秀的中

層人才能將高層的領導者意圖和戰略決策更高地貫徹到實際工作中。一個好的中層管理者，是高層與基層的一座橋梁，而如果其效力發揮地不好，他則是橫在高層與基層的一堵墻。【5】

所以，選擇具備良好執行力的中管跟中層執行者的高效能力，將直接關系到企業整體的執行

力水平。

“有效授權”，管理的本質就是讓他人來完成工作，充分利用周圍的人力資源，為企業

創造最大效益。高層管理者授權給中層，然后由中層到下屬，層層分配，工作才能高效執行。

【6】微軟公司的蓋茨曾閉關七天，實現有效授權。而在中國就未必能夠實現，權利的下放

可能意味著自身權利分散，最終利益受到威脅，其實這與消極不安全感和不信任感的障礙有

關。如果真正想讓企業生產效率提高，就得讓管理者們擁有一定決策權并且能在其位謀其職。

因此，制定出科學的授權計劃，鎖定合適的候選人，各管理層、各部門有效的溝通，以及監

控工作，評定制度等都應該在考慮的范疇。

（二）、團隊精神

把個人歸屬于集體的團隊精神，能使員工具備昂揚的熱情和工作激情，工作效率也很顯

著。由此看來，首先要認識團隊存在的價值，有凝聚力的團隊能降低經營風險，同時也能減

少企業內耗。其次要建立學習型團隊，只有積極主動學習的組織，才如同活水，富有創新，企業也才會有生命力。最后，合作意識至關重要，如果員工個個一意孤行，內部如同一盤散

沙，就更無生產效率可言。

（三）、實現高效溝通

企業內部需要建立多樣化的溝通渠道，消除溝通障礙，具備完善的溝通體系。格蘭仕董

事長說：“決勝的關鍵是感情資源”，他們企業通過多種途徑實現了總裁與員工、員工之間的有效溝通交流，在公司中形成了一種團結共進的工作氛圍。同時，溝通也是能從錯誤中重振

旗鼓的重要工具。確實，在目前市場經濟體制下，企業間競爭尤為激烈，在實現企業自動化

管理和運營的同時，“人本管理”的重視也顯得至關重要。

（四）、高效時間管理

時間在當下企業競爭中意味著利潤、機會和勝敗。提高時間使用效率也就提高了生產率。

如蒙牛集團實施資源整合，成就速度，物美集團建立信息系統等，都是為了在無硝煙的市場

中跑在前沿。

（五）、創建高效企業文化

企業文化屬于企業的靈魂，這種深層面的思想內涵卻可以滲透到組織深處，長期有效傳

承下去，引導員工的思想，并指引企業的發展方向。企業文化也是企業對自身的定位，同樣

是為了追求利潤這一目標，各個企業卻可以采用不同的思想去贏利。它是企業的內驅力，通

過企業文化可以對企業核心競爭力進行衡量【9】像寶潔要求創新；榮事達追求卓越；麥當

勞注重細節；沃爾瑪營造快樂文化等等。這些獨到的要求把各企業領向了自己最有競爭力的一個高地。試想，一個沒有企業文化的企業，必定是沒有生命力并且不健全的。當一個公司的地理分布具有多樣性時，努力樹立一種集體的文化會很困難，卻是極其重要的。當今世界

地域上的差異并不一定會導致各自分頭去努力，從而得到不同的結果。樹立一種共享的文化，有一種共享價值觀和理解的愿景和使命，投資就能帶來高回報。【7】

企業文化的塑造可有效提高公司的凝聚力，凝聚力是指絕大多數員工能夠看到的一幅畫

面，能充分理解并集體朝那個方向前進【8】為確保最大限度地提高公司效力，要求公司大

多數人對公司的任務、愿景和目標——簡單地說，對“什么對公司是重要的”這一點有著基

本一致的理解，如果沒有共同的理解，公司可能性及高效力都會減弱。隨著公司凝聚力的提

高，其他一些影響潛在效能的行為也會改變。有了更強大的凝聚力，提高公司地位的能力就

會增強；團隊集體學習的可能性會加大；那種嚴重制約公司潛能發揮的思想模式上的變化就

會減少。可見企業文化對企業的環境，制度發展方向有很深遠的影響。

（六）、科學控制

好的管理成效就是有效贏謀和控制，其中“控制”所涵蓋的有時間、資金、項目、團隊、精神文化等。如果不能讓信息及時準確地反饋和傳遞，或者采取相應的措施，就會出現目標

或者工作進程失控的情況，公司就更無效率可言。

綜上所述，要提高一個企業的生產效率，需要一個穩定并適合其健康發展的外部政治、經濟環境，政府出臺科學可行的相關規制；企業內部而言，改良內部結構，實行優化整合；

打造高效的執行力組織，提升內部組織協調能力，從各方面優化管理，才能讓企業效力得到

切實發揮。如此，從中獲益的不僅僅是企業本身，甚至可以惠及同行業乃至一個產業。提高

企業生產率是促進經濟快速健康增長，提高人們生活水平的必經之路，不單是企業自身的事，也是政府、國家需著重分析的重要問題，更是振興民族企業，最終實現國強民富的國計民生

大事。

參考文獻【1】《沃爾瑪標準化運營管理》作者陳廣 經濟科學出版社

【2】《高效管理》作者：戴安娜·法雷爾 商務印書館

【3】《高效率生產現場管理叢書》作者：李軍

【4】《孫子兵法》

【5】《高效執行》作者：陳天峰 企業管理出版社

【6】《人力資源管理法則》作者：侯章良海天出版社

【7】【8】《影響公司效能的十種公司病》作者：詹姆斯·里利 中國市場出版社

【9】企業文化修煉 作者：林堅 藍天出版社

馮杰

營銷1002班

1001200210

第二篇：如何提升工廠生產效率

如何提升工廠生產效率

第一是文化引導性不強，沒有企業歸屬感。第二，競爭機制和獎懲機制不配套。第三，薪酬機制不合理。實行工資性工資即基本工資和績效工資即表現情況，按時考核，讓車間績效和個人聯系起來。制度是硬性的，同時還要處理好與他們的關系.設定一定的標準作業量，即每小時要求多少，這個標準要經過試驗來定，完不成的扣工時，超標的加工時，算是半績效式管理。另外有一點員工經常曠工，你要分析原因，是員工個人問題，還是公司機制原因，比如薪酬沒競爭力或整體工作氛圍不好。這個需要分析出原因才能對癥下藥，有些時候公司中存在的問題，并不能全怪員工，更多的往往是我們管理機制的問題。有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：盡量避免疲勞作業，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。

1、加強班組管理（培訓）

班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麼經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生機，車間才能保持旺盛的生產活力。

2、提高員工士氣

提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，對每一個員工的的身體健康水平、生活困難情況、業務水平能力等等一系列直接與員工生產、生活密切有關的情況都應該關心和幫助，消除其思想負擔，解決其后顧之憂，使之感受到在工廠工作過程中也充滿人性的真情，感受到來自工廠和領導的關愛，這樣他們也就能夠全身心的投入生產工作中來。另外要想辦法改善人與人之間的關係，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在 差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們 切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。

強化制度化管理要想讓全廠員工緊密團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，必須實行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進車間良好的管理秩序，使車間具有良好的工作精神面貌。建議公司完善《生産規章制度》和《職工獎懲制度》，使各項制度更貼近工廠實際情況，並具有更好的可操作性，同時還要適應公司未來發展的需要。在此，需要強調的一點是，各項規章制度必須要細，要達到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時注意積累信息，並根據實際情況定時地對各項制度進行修改，切不可一成不變。此外，各項制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時查看，讓他們隨時都能明白他們的行為將會讓他們得到什麼樣的獎賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進時，我們跟他們講公司 的各項規章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會遇到什麼樣的情況，所以他們就不會重視各項制度，因此到最後也就會變得不清楚公司的規章制度。如果我們把制度張貼公布，這樣當員工發生什麼狀況時，他們就會去查找制度，也就會馬上知道他們這種行為的結果）。

4、進行承包責任制試點

想當初我國實行家庭聯産承包責任制極大地激發了農民個人的主動性、積極性和創造性，促進了當時我國農村經濟的發展。在我國，我們應該采用一些跟中國國情相適應管理方法，借鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。在此，筆者大膽建議在我公司車間進行經濟承包責任制試點。在多年的生產實踐中，制造型企業生產主管經常問到的問題無非是效率、品質、成本之類的話題，而這三者本來就是唇齒相依的關系，現依據這些年在工廠生產合理化的經驗，簡捷的談談生產主管如何高效的促進生產效率大提升。生產率是衡量一個企業的生產要素（資源）使用效率的重要尺度，即在材料、勞動力和生產設施等方面花費相同的成本，能夠生產多少產品。對于制造業企業來說，有效的提高生產效率是降低生產成本的關鍵。

一．解除瓶頸生產工序：這是最簡單的一招，但也是最厲害的一招，我自己的“名言”是，“把簡單的招式練到極至就是絕招”。有一句格言：“瓶頸工序決定最大產能”。眾所周知，均衡是生產進度的重要保證，在100個環節中，只要存在一個環節效率低下，那么99個環節的努力都可能解決不了進度落后的問題。因此，抓住瓶頸工序的生產節拍不斷予以改善，是提升效率最重要的法寶。舊的瓶頸解決，新的瓶頸又產生，不斷消除瓶頸，持續推動組合優化，實現生產效率大提升。那么，如何有效解除瓶頸工序呢？常采用的是解除瓶頸五步法：①找出系統的瓶頸;②決定如何挖盡瓶頸的潛能;③給予瓶頸最優質的資源支持;④給瓶頸松綁（繞過、替代、外包）⑤假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一,持續改進,重新尋找新瓶頸。

二．實施績效、計件薪酬： 記得一位管理大師曾說過：“如果一家企業員工的固定工資超過70%，這家企業就已經離死亡不遠了”。這句話很容易理解，因為“旱澇保收”的員工根本就不可能有積極性，我們經常講的一句俏皮話是“計時不要臉（摸魚），計件不要命”。實際上，管理就是利益分配，分配得好就是雙贏和多贏。我曾到過一家上萬人的企業，他們企業內部有10多名IE工程師，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上來。我的說法非常簡單，“現場效率改善不是犧牲員工利益達成公司的利益，這樣的改善注定會失敗”。意思是：“IE工程師是研究如何讓員工做得更快更好，但員工做得更快更好相對于來講就更辛苦，員工更辛苦如果工資沒有上漲他肯定就不干了”。實際上，生產管理最寶貴的財富是員工，員工的核心是激勵，激勵的重點是滿足員工的需求。生產現場作業部分（比如說點焊，焊錫等加工工序）必須采用計件制。在以往的咨詢經歷中，實施計件薪酬后產能效率一般都能提升10%以上。計件本來就是一種合理的薪酬方式，它鼓勵員工多做多得，這樣不僅能調動員工的積極性，更能提高現場的工作效率，確保流水線不待料,斷料發生,降低生產成本。當然，實施計件薪酬，要重點解決以下六個問題：①不良品返修、②補制數量、③新員工培訓、④計件單價核算、⑤標準產能的合理化、⑥.生產線主管分工的合理性與公平性。目前企業的生產管理形態不適合實施計件工資，那么在某些工位上，如果把生產現場的秩序再理順一下，工作方法再改進一點（減少不必要的工作步驟，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒適的方法完成），那么提高我們工作效率、提高生產率實施績效獎金制度則是必須的，而這時重點要關注的則是：①.考核項目、②計算方式、③項目內涵、④目標權重、⑤項目配分、⑥評分規則、⑦數據來源、⑧考核周期、⑨獎金額配置。

三．鼓勵員工自檢與互檢：在生產管理中，一般來講，只要品質好，效率自然高。不良品返修往往會影響3倍以上的效率。在以往的生產合理化咨詢中，發現一般企業都花費大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢。“品質是制造出來的”這個道理誰都懂，但如何執行很多人就不懂了，我們的做法是有兩點：一．員工自檢，員工在生產過程中要做到：①.“確認上道工序零部件的加工質量”;②.“確認本工序加工的技術、工藝要求和加工質量”;③.“確認交付到下道工序的完成品質量”。

二．員工互檢，一般有兩條質量管理原則：第一原則，當第一道工序給第二道工序提供產品的時候,如果第二道工序檢測出存在不良產品,比如提供10個產品 ,被第二道工序檢出來9 個是合格的,1個不合格,那么,第二道工序有權對上游工序進行指數索賠。這里的索賠指數相當驚人，是成幾何數遞增的。第二個原則，在第一道工序給第二道工序提供產品之后，如果第二道工序沒有檢出已經存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎金?? 通過設計一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削減品質檢驗員。

四建立靈活的生產組織體系，以生產組織架構和運作為主體，而展開的一系列綜合應用活動的形式和要素，它的最終目的是在保證質量良好地完成生產任務的前提下使全體人員得到以發展。

1.生產組織的職能

將總體任務分配給每一個單位或個人，并建立既有分工又有合作的關系。

2.按流程圖排工位，依據作業時間量決定間距及復雜性，配置指導書工位，材料的投入，不良品的標識，工具?夾具?儀器設備的放置。

3.確定工位平衡與流水線的順暢，依據熟練程度合理安排員工，生產線不會堆料，流空間，不會有的人忙死，有的人空閑，不會導致漏作業。

4.人員工位頂替，合理分配個人特長，快手?慢手心中有數。

5.注重管理新員工，指定負責指導的專門人員，并明確責任，定時檢查?確認。

6.確定有效生產能力與資格管理，分實習期?獨立期?自主期?熟練期?級別期?發展期。

7.權力線要明確：員工（完成任務，報告問題）－組長（執行任務，處理問題，報告結果）－班長（執行計劃，報告生產，處理問題）－主任（監察執行，總結計劃，上報成果）

8.造就多面手，區別員工強項，注意栽培和使用?充員，在平時工作中有意識地培養。

五.達成計劃并增產，管理人員更應注意：

1.生產前的準備工作要充分（人員，機器，設備，材料，工藝，現場）

2.控制拉速得當，保持人員作業時有適度的緊迫感，不要松懈。

3.及時確認產量，并填寫看板。

4.控制不良品，及時糾正，糾正無效停止工作，另找適宜人或尋找正確途徑操作。

5.來料不良品，產生的不良品及時確認退料?補料?換料。

影響生產效率的原因是多方面的，如設計開發的“先天不足引起的后天失調”、采購欠料導致生產線換型或停工待料等，抓住問題的主要矛盾予以針對性解決，產能效率大提升并非太難的事情。當然，在精益生產中，提高效率常用的方法還有。但做為管理，一定要記住，生產管理要追求簡單化，簡單就是效率；生產管理，最有效的方法往往是最簡單和最直接的，而不是都去趕時髦做所謂的六西格瑪和豐田式生產。

建國初期有一句名言這樣說道：“理解了也要執行，沒理解也要執行，在執行中加深理解”。

我們必須嚴格根據工藝標準來操作，為了使操作者能夠更加了解生產過程，提高工作效率，應該把上下兩道工序分別了解并仔細分析，堅持不斷改良工藝的原則，以可行的途徑，求得一種最合理的作業方式。

在我們作業時，我們是否應考慮以下幾個問題：1.做某個動作是否有必要？有沒有更好的方法？2.為什么要在此處做？有無更合適的地方？3.為什么此時做，有沒有更合適的時間？

那么，就如何提高生產率這個問題，我結合自己工作現場的體會提出以下幾點看法：

一改良我們的作業習慣

1．保持良好的坐姿，使身體與工作臺結合的更合理，有利于作業。

2．在生產過程中盡量使用雙手從事生產工作。

3．操作范圍內，盡量保持在短距離的移動，以提高時間利用率。4.工作區域內,一定要保持清潔,符合5S規范要求。

二.合理分配工作場所,注意原材料擺放位置

1．手和手臂的運動途徑應在正常工作區域內（正常坐姿手能夠觸及到的范圍）。

2．必須用眼睛注意的工作，應保證有正常視野，能夠看清作業點的狀況。

3．工具和材料應置于固定位置，方便一次拿的到。也可將最常用、重復使用率高的材料放置就近處，按照材料裝配順序依次擺放

三.工具和設備

1．工具和設備應放置在隨手即可拿到的地方。

2．設計和使用簡單的輔助工具或工裝，使生產更順利，更合理，方便作業。

四材料搬運

如何提高生產效率?

一、強化班組的管理： 1．日常管理（4m.1e）； 2．機能管理(pqcdsm)；

3．問題排除技巧(發掘/分析/改善)；

4．領導力的培養(團隊溝通能力訓練/問題員工處理/圓融人際關系建立)； 5．職業道德與理想教育(自我成長與前途規劃)。

二、6s的推行： 1．6s的起源；2．6s的定義；3．6s的推行方法；4．6s的激勵制度；5．6s的實施步驟；6．6s的成果評價；7．6s的效果維持及標準化的建立。

三、提案改善制度的推行：

1．提案改善制度的起源；2．提案改善制度的定義；3．提案改善制度的推行方法；4．提案改善制度實施細則5．評審及實施追蹤；6．成果統計及獎勵。

四、qcc（品管圈）的推行：

1．qcc的起源和定義；2．qcc的導入；3．qcc會議的有效進行；4．現場管理與改善；5．品管圈手法的靈活運用；6．qcc大會與交流會；7．qcc活動的收獲。

五、qc七手法的應用：

1．層別法；2．柏拉圖；3．特性要因圖；4．散布圖；5．查核表；6．直方圖；7．管制圖；

六、工作改善七手法：

1．防呆法；2．bs腦力風暴法；3．比較法；4．五五（5w.3h）法；5．fmea法；6．目視管理法；7．jit管理法；

七、合理排線的七大原則：1．短距離原則；2．流暢原則；3．固定循序原則；4．分工原則；5．經濟產量原則；6．平衡原則；7．防錯原則。

八、ie工業工程推廣：

1．ie的起源；2．企業為何要推行ie工作；3．ie的定義；4．ie的范疇/職能/角色；5．ie的性質和特點；6．生產率的定義7．影響企業生產率的內外部因素；8．提高生產率的方法： a．人事方法----人力資源的開發和管理； b．技術方法----ie七手方法：①流程分析法；②動作分析法；③動作經濟原則；④時間研究；⑤工作抽查法;⑥人機配置法;⑦工作簡化法(ecrs)整頓的“3定”原則：

定點：放在哪里合適

定容：用什么容器、顏色

定量：規定合適的數量（最大量、最小量、訂購點）

第三篇：強化生產管理提升生產效率

綽源局翠嶺森林經營管護所

強化生產管理提高生產效率

本報訊（通訊員 寶風雀）近日，綽源局翠嶺森林經營管護所以“文明生產 安全生產”為今冬明春木材生產工作管理主題，全面準備生產作業，積極為生產布好局。

一是為了確保管護所木材生產工作有序開展，根據管護所實際生產任務，搶前抓早進行伐區踏查、定點定線工作，確保伐區調查設計、撥交。為合理安排作業組形式，實行了生產作業組資格認證制度。二是實行“先培訓、經考核、再上崗”制度，強化了木材生產技術人員培訓工作。管護所認真編制培訓計劃，加強學習“安全生產法”，采取集中學習、分散學習、實踐學習的方式，對5名木材生產管理人員和30余“三手”進行了崗前培訓，培訓率達到了100%，確保了木材生產技術保障。三是加強了工隊、班組建設，改善一線職工生產、生活條件。管護所繼續按照文明工隊建設的統一標準和模式，不斷改善生產、生活環境，調動職工生產積極性，為全面投入木材生產打好牢固基礎。四是管護所對運材道路、橋涵進行全面養護；對于木材生產車輛、絞盤機、油鋸、電鋸等設備提前進行了檢修驗收，一律杜絕設備帶病作業。

第四篇：反對官僚主義-提升企業效率

反對官僚主義

——提升企業效率

我省經就公司提出的幾個關于官僚主義形式主義作風問題進行了深入的思考與討論，并結合習主席關于深入開展“打擊官僚主義運動”等一系列重要講話，深刻感覺到打擊官僚主義意義重大，這些不良作風增加了企業的成本、降低了工作效率、削弱了企業的競爭力，也極大影響員工的工作積極性和工作氛圍，是阻礙公司發展的巨大障礙。

什么是官僚主義？

翻閱《辭海》，對官僚主義的釋義如下：“指脫離群眾、脫離實際、做官當老爺的領導作風。”毛澤東曾經專門做了一個論述，對高高在上、遇事推諉、人浮于事、假公濟私等二十種官僚主義表現做了高度概括。目前從我省的狀況可以看出，公司當前官僚主義的主要表現有：

1、脫離實際，盲目決策，瞎胡指揮；

2、精神懈怠，不思進取，浮夸空談、不做實事；

3、玩忽職守，敷衍應付，不負責任；

4、弄虛作假，欺上瞞下；

5、辦事拖拉，不講效率：

6、服務意識、品牌意識極其淡薄，影響公司品牌和利益。

由于導致官僚主義的原因是極其復雜，因而狠剎這股歪風，必須標本兼治，多管齊下，對于克服這些現象，經討論后得出如下體會：

一、加強理論學習，進一步提高自身的思想道德素質。

認真學習習主席重要講話精神，學習企業規章制度，進一步提高自身的思想道德素質。將個人作風與其素質和境界密切相關，認真的學習開展批評與自我批評，深刻反省，查擺剖析自身“官僚主義”突出問題，落實整改。堅持解放思想、實事求是的思想路線，大力發揚求真務實、勇于創新的精神。牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，摒棄“官本位”意識和個人主義的私心雜念，以工作為重，以企業的根本利益為重，為反對和克服官僚主義奠定堅實的思想基礎。

二、加強權力運行過程中的有效監督，營造良好的工作氛圍。

企業存在的官僚主義作風，尤其是辦事拖沓、不負責任、只講不干等惡劣風氣，增加成本、降低效率、消弱企業競爭力，也極大影響員工的工作積極性和工作氛圍，是阻礙公司發展的巨大障礙。必須堅持打擊官僚主義，打擊個別部門、個別人身上存在嚴重的不良作風，對其工作及權利進行監督。通過歸納總結各職能部門之間工作配合中存在的“官僚主義”行為，查擺剖析自身“官僚主義”突出問題，落實整改，積極解決推諉扯皮、不負責任、浮夸空談、不做實事等突出問題，才能保證運動取得實效。對權力進行全過程、全方位的有效監督，是這克服形式主義、官僚主義的重要手段。

三、將打擊官僚主義的運動作為公司發展的長久機制。

XX發展到今天，是各級領導和全體員工艱苦奮斗、努力拼搏的結果，讓官僚主義等不良作風阻礙公司發展、讓個別腐敗分子侵占集團利益，都是絕對不允許的。我們必須清楚地認識到官僚主義給企業帶來的危害是十分嚴重的，輕則使企業缺乏凝聚力，造成組織渙散，員工積極性受到壓抑，不能人盡其力物盡其用，各項管理措施難以落實到位；重則使企業缺乏創新力和生命力，長期徘徊不前，乃至被市場所淘汰。

只有堅持不懈的開展打擊官僚主義運動，將打擊官僚主義運動作為公司發展的長久機制，才能全面提升干部員工精神面貌、改進工作作風、勇于承擔管理責任，提高工作效率，加強服務意識，確保集團總體戰略目標的順利實現。

只有認真的學習開展批評與自我批評，深刻反省，查擺剖析自身“官僚主義”突出問題，落實整改，積極解決推諉扯皮、不負責任、浮夸空談、不做實事等突出問題，才能保證這些方法能取得實效。

除此之外，對于管理過程中如何提高效率、克服官僚主義的問題，通過對《國務院關于克服官僚主義進一步轉變工作作風提高辦事效率有關問題的通報》的學習和討論中找到了答案。

一、要認真落實部門責任制，加強部門間的協調和配合

公司各部門應各司其職，各負其責，在各自職權范圍內，獨立負責地做好工作。各部門主要負責同志要抓大事，注意研究和發現關系全局和長遠發展的重大問題，提出解決問題的辦法和政策建議。對集團公司決定和交辦的重要事項，部門主要負責同志要親自抓，遇有問題要直接出面協調，不能因部門之間推諉扯皮而延誤工作。各部門在制定政策和處理問題時，如遇涉及其他部門職責分工范圍內的事項，主辦部門要主動征求有關部門的意見，認真進行協商，協辦部門要積極配合。凡未經有關部門主要負責同志認真研究、充分協商的問題不得上集團公司。

二、嚴肅紀律，提高效率，確保政令暢通

在集團公司制定政策或做出決定之前，各級領導和有關部門要以高度負責的精神，充分發表意見，敢于說真話、說實話，不能回避矛盾。集團公司一旦作出決定，各部門必須堅決貫徹執行，做到有令必行，有禁必止，確保政令暢通，不允許各取所需、自行其是。為確保集團公司確定的各項工作方針政策按照預定的目標、期限貫徹落實，各市場應該進一步轉變工作作風和工作方式，提高辦事效率。集團公司或各市場、各部門在向下級部署工作和下達任務時，應當明確提出時限要求，相關人員要按照規定時限予以落實，否則視為失職。凡沒有正當理由拖延不辦、貽誤時機，造成損失的，要追究相關領導和經辦人的責任。

三、進一步健全和完善督促檢查制度

各市場、各部門應進一步健全和完善督促檢查制度，確保集團公司的決策能得到貫徹落實。督查工作要突出重點，緊緊圍繞當前階段的中心工作和集團領導關注的重大問題，以及經銷商、業務員反映的熱點、難點問題進行。對公司決策貫徹落實情況的督促檢查，要指定專人負責，做到事事有著落，件件有結果。督查工作要實事求是，講求時效，防止形式主義，不做表面文章。

XX集團取得了巨大的成就是有目共睹，相信在宗總的正確領導下，全體員工團結一致、上下一心、努力拼搏、忘我工作，XX這艘航母就能一帆風順、百年遠航。

第五篇：企業文化建設研究文獻綜述

企業文化建設研究文獻綜述

摘要：企業文化也稱為公司文化，對于企業生產經營的發展及提高經濟效益，具有十分重要的意義，現在被越來越多的企業所重視。在市場經濟競爭日益激烈的情況下，各個企業和研究者們開始了企業文化建設的研究。現對有關學者的綜述如下：

關鍵詞：企業文化；建設；價值

一、前言

企業文化建設是20世紀80年代以來企業管理理論中分化出的一種新理論。一些西方學者認定“21世紀革新企業經營模式”的重要方向之一是“文化革新的方向——企業文化的創造與滲透”[1]。錢向陽提出：“企業文化是企業的隱形資產，是影響企業穩定、和諧及發展的重要因素。”[17]企業家生命成長導師，企業文化建設與運營管理專家魏憲生曾說過：“一切管理問題，都是文化問題。”

二、企業文化概述

（一）企業文化的定義

企業文化看不見、摸不著，卻又無處不在，影響巨大。但是，企業文化是什么呢？華為“基本法”的第六條提到：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”；海爾的張瑞敏也說過：“企業的技術、設備、人才都可以被帶走，唯獨無法帶走的是企業的文化。”[2]

企業文化是一種從實際從事經濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均被該組織成員所共同認可。多數學者從觀念形態著眼，以企業價值觀體系為基礎，結合企業經營管理理念實踐來說明企業文化。普遍認為“企業文化是包含許多內容的復合體。它包括企業整體信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則、傳統、風氣等內容，是一種精神力量，用于調動、激發目標對象作出貢獻。”[3]

關于企業文化的概念，由許多不同的認識和表達：

[1][2][3]季如先，贏的競爭優勢一企業經營基本戰略[M]，經濟管理出版社，2000 祝慧燁、肖震東等編，中國企業進化之道[M]，機械工業出版社，2011 約翰.P科特、詹姆斯.L.赫斯科特等編，企業文化與經營業績[M]，人民大學出版社，2002

1、美國學者約翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。企業文化是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。

2、特雷斯.E.迪爾和阿倫.A.肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。[4]

3、威廉.大內認為，企業文化是"進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。[5]

（二）文化的基本特性

1、企業文化的既定性

既定性指一定的企業文化一旦形成便成為了一個傳統，具有相對的穩定性和傳承的連續性。一個企業有了成熟的企業文化，就好像“有一個‘已編好的程序’去適應將來可能發生的變化”。一個企業在產品、人事、經營方式上，隨著形勢變化，是很容易變化的，但是，企業的文化卻難以改變，因為一個企業文化傳統是歷經多少人物榜樣、多少傳奇故事等才能提煉出來的。對于一個新進公司的人來說，這個成熟的企業文化是既定的、早就存在的了，就像一個出生在東方的人（就像中國），儒家文化傳統對他而言便是既定的、早已存在的了。

2、企業文化的可塑性

盡管企業文化存在著很大的既定性，但它并不是不能改的東西，而是可以塑造、改變和創新的東西。也就是說企業文化的既定性，最終都不會排斥企業文化的可塑性。如果一個企業想要實現持續發展的目標，就既要考慮到公司的傳統——企業文化的既定性，又要考慮到時代的變遷——企業文化的可塑性。

3、企業文化的再造性

麻省劍橋Hammer and Company顧問公司經理邁克爾·海默和CSC Index顧問公司執行官杰姆斯·錢皮倡導了企業文化的再造性。企業文化的再造性主要是指是企業價值觀上的革命，而企業文化的可塑性則是與企業文化的可塑性是既有聯系又有明顯區別的。當企業文化的既定性越來越無法適應新行勢的變化，甚至成為企業發展的阻力時，就必須進行企業文化進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。[6]

（三）企業文化的層次性

[4] 特雷斯.E.迪爾、阿倫.A.肯尼迪等編，企業文化——現代企業的精神支柱[M]，上海科學技術文獻出版社，1989 [5][6] 威廉.大內，Z理論[M]，機械工業出版社，2007 劉彩虹,企業文化的三大基本特性[E],華夏論文網，2006-06-03

由低到高可分為：觀念文化、理念文化、素質文化、認同文化、參與文化五個層次。

1、觀念文化

觀念文化是指企業的性質特征文化，通俗地講就是能使得社會公眾了解企業是做什么的，包括比較顯著的企業標志、企業名稱、企業產品名稱等；就像超市一樣，因為它的名稱和標志，大家立刻就能明白其是顧客“自我服務”方式的零售自選商店，這就是企業觀念文化的直接效應。

2、理念文化

理念文化是指單個企業和其他同類企業區別開來的行為特征文化。理念文化要比觀念文化更深入一層，但兩者都是較低層次的企業文化范疇，因為一個成熟企業，無論它是否認識到，觀念文化和理念文化都是它正常運行不可少的部分，有許多特征甚至在企業成立之初就已經具備了。

3、素質文化

素質文化是規范和體現企業內部員工的職業水平、知識水平、工作技能、日常行為等等的素質特征。

4、認同文化

認同文化是反映企業內部個體與群體的關系特征，具體來說，是指企業內部個體員工對自己所屬的群體乃至對整個企業的依賴、信任和熱愛的程度。

5、參與文化

參與文化是最高層次的企業文化，它包含了兩方面的含義：一是指員工參與企業管理決策的程度和特征；二是指企業參與社會事務的程度和特征。[19]

三、企業文化的功能

美國管理學家斯蒂芬.P.羅賓斯在《組織行為學》中總結說：“文化在組織中具有多種功能: 它起著分界線的作用；它表達了組織成員對組織的一種認同感；更考慮到組織利益；它有助于增強社會系統的穩定性。文化是一種社會黏合劑；文化作一種意義形成和控制機制，能夠引導和塑造員工的態度和行為。”[7]

（一）導向功能

企業文化能對企業整體和成員的價值及行為取向起到引導作用。美國著名的管理學家說過：“管理的任務就是在于使個人的價值觀和志向轉變為企業的力量和成就。”[8]具體表現在兩個方面：一是對企業成員個體的思想和行為起導向作 [7][8] 美國管理學家斯蒂芬.P.羅賓斯，組織行為學[M]，中國人民大學出版社，1997 郝趁義，現代中國企業文化[M]，中央文獻出版社，2007 用；二是企業文化決定著企業的價值取向。這是因為一旦形成一個企業的企業文化，它就建立起了自身系統的價值和規范標準，如果企業成員在價值和行為的取向與企業文化產生悖逆現象，企業文化會進行糾正并將其引導到企業的價值觀和規范標準上來。[20]

（二）約束功能

企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。李賢民提出：“企業文化的約束不是硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生于企業的企業文化氛圍、群體行為準則和道德規范。群體意識、社會功德、規章制度等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，把企業要求轉化為個人的自覺行為，繼而達企業目標與個人目標的高度一致。”[22]

（三）凝聚功能

李巖提出：“文化是一種極強的凝聚力量，企業文化是企業成員的粘合劑。”[21]員工與組織除了正式的雇傭契約之外，還存在比正式雇傭契約更重要的心理契約關系，這種關系決定了員工的工作效能和組織的工作效能，心理契約關系是建立在企業文化之上，是對企業文化中的價值觀、組織承諾的認同和維護。[9]

（四）激勵功能

企業文化使得企業成員從內心產生出生一種高昂情緒和奮發進取精神。積極向上的理念及行為準則將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺。一旦員工真正接受了企業的核心理念，他們就會被這種理念所驅使，自覺自愿地發揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。崇高的企業價值觀帶來的滿足感和榮譽感使企業員工的精神需要得到滿足，從而產生持久的激勵效果。[21]

（五）輻射功能

左守秋和周其和提出：“企業文化作為一種亞文化，具有一定的獨立性，它一旦形成比較固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。企業文化的傳播將幫助企業樹立起良好的公眾形象，提升企業的社會知名度和美譽度。優秀的企業文化也將對社會文化的發展產生重要的影響。”[23]

四、企業文化建設的原則和思路

[9] 阿吉里斯，個性與組織[M], 中國人民大學出版社，2007

（一）企業文化建設的原則

1、重在領導的原則

要樹立“管理者首位”思想，領導干部要做好帶頭作用。德魯克一再闡明，管理層不僅使資源成為活的生產力，賦予了企業使命，還體現著現代社會的基本精神。“管理層的能力、操守和績效將對美國和自由世界都具有決定性的意義”[10]企業文化在很大程度上表現為企業家文化，從一定意義上說，企業文化是企業家理念的升華，企業家是企業文化的倡導者、締造者、推行者，不僅個人的理念要領先于他人，更重要的是能把領先的理念轉化為企業的理念、企業的體制、企業的規則。領導者應力圖向人們“灌輸企業生活中的一條新定律：文化中存在力量。”[11]

2、系統運作的原則

企業文化建設是一項完整的系統工程，作為一項戰略性、長期性的工作，它是一項龐大且復雜的系統工程，決不能憑空想像一蹴而就，要樹立“打持久戰”的理念。企業文化是企業的“鑄基”和“鑄魂”工程，需要堅持不懈的努力。

它的建設是一個漸進過程，必須運用系統論的方法，搞好整體設計，分步推進，分層次落實。必須明確總體目標和階段性目標，管理層應該做什么、怎么做，實踐層應該做什么、怎么做，只有上下戮力同心，協調運作，才能把企業文化建設的任務落實到實際工作中去。[25]

3、以人為本的原則

以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業最重要資源。企業文化模式必須以人為中心，充分反映人的思想文化意識，通過企業全體人員的積極參與，發揮首創精神，企業才能有生命力，企業文化才能健康發展。[12]

一方面，企業文化作為一種管理文化，它需要強調對人的管理，并把強調“人”的重要性有機地融合到追求公司的目標中去。

另一方面，趙靜和梁潔慧說過：“企業員工才是企業的主人，企業要通過尊重人、理解人來凝聚人心，企業文化要通過激發人的熱情，開發人的潛能，來極大地調動人的自覺性、積極性和創造性，使企業的管理更加科學，更有凝聚力，最大限度的給企業帶來高收益與高質量。”[24]

4、講求績效的原則

劉文博和張淑東提出：“績效是企業得以存在和發展的源泉，傳統的單純以績效為原則的企業已經慢慢喪失了活力，現在應轉向發展企業的軟實力，即將文 [10][11][12] 德魯克，管理的實踐[M]，機械工業出版社，2006

阿倫.肯尼迪、特倫斯.肯尼迪等編，公司文化[M]，三聯書店，1989

楊曉芳，和諧企業文化淺談[J]，商情，2014（1）化注入產品之中，以文化驅動績效，以文化讓企業產品煥發新的生命力。”[26]

要以科學的態度，實事求是地進行企業文化的塑造，在實施中起點要高，要力求同國際接軌、同市場接軌，要求精求好，搞精品工程，做到重點突出，穩步推進。要使物質、行為、制度、精神四大要素協調發展、務求實效，真正使企業文化建設能夠為企業的科學管理和企業發展目標的實現服務。

5、個性化的原則

企業文化是一門應用性和實踐性都很強的科學，是在一定社會文化背景下的管理文化。搞好企業文化建設關鍵在于突出企業的鮮明個性，追求與眾不同的特色、優勢和差別性，培育出當今時代要求的，能夠促進企業整體素質提高、健康發展，具有自身鮮明特色的企業文化。

因此，在企業文化建設過程中，必須看清企業歷史、現狀、未來的實際情況，重視挖掘提煉和整理出具有企業鮮明特色的文化內涵來，走出一條具有本企業特色的企業文化建設之路。[27]

（二）培育共同價值的觀念

企業價值觀念的培養是企業文化的核心，是企業文化建設的基礎工作。企業組織中的每個成員都有自己的價值觀念，但因為每個人的生活環境和成長經歷等等不盡相同，每個人的價值觀也不一樣。陳維財提出：“企業價值觀念的培育是通過教育、倡導和模范人物的宣傳感召等方式，使企業職工揚棄傳統落后的價值觀念，樹立正確的、有利于企業生存發展的價值觀念，并形成共識，成為全體職工思想和行為的準則。”[29]

一個企業的價值觀是企業選擇事業領域、確定長期奮斗目標和經營戰略的基礎，是企業吸引和凝聚優秀人才、不斷保持旺盛精力的源泉，是管理者和員工的思維方式、判斷事物的準則，是企業建立自己的業績評價體系和利潤分配制度的基本原則，是企業的立身之本和成功關鍵。[13]

（三）確立正確的經營哲學

吳鳳英提出：“作為企業經營管理方法論原則的企業經營哲學，是企業一切行為的邏輯起點。因此，企業文化建設的一項重要任務便是確立正確的經營哲學。確立企業哲學，需要經營者對本企業的經營狀況和特點進行全面的調查，運用某 [13] 雷斯.E.迪爾、阿倫.A.肯尼迪等編，企業文化——現代企業的精神支柱[M]，上海科學技術文獻出版社，1989 些哲學觀念分析研究企業的發展目標和實現途徑，在此基礎上形成自己的經營理念，并將其滲透到員工的思想深處，變成員工處理經營問題的共同思維方式。企業經營哲學通常應在代表企業精神的文字中體現，這不僅有利于內部滲透，而且也便于顧客識別。”[30]

經營哲學確立的關鍵是要有創新意識，創建有個異性的經營思想和方法。企業經營哲學“是企業集體信念在哲學意義上的高度理論概括，是指導企業行動的價值觀和方法論，是企業精神的基石。”[14]

（四）構塑企業精神

吳鳳英提出：“企業精神構塑是在企業領導者的倡導下，根據企業的特點、任務和發展走向，使建立在企業價值觀念基礎上的內在的信念和追求，通過企業群體行為和外部表象而外化，形成企業的精神狀態。”[30]

企業精神構塑，一是確定企業的個性和經營優勢，從而加強員工的認同感，而后增強員工的信心，形成企業的向心力和凝聚力；二是引導和培育員工服務至上、顧客第一的服務理念，增強企業競爭力；三是在企業建立和諧的內部關系，提倡合作團結精神；四是堅持以人為本原則，讓員工成為企業的主人，為企業的發展貢獻計策；五是將企業精神提煉為文字表達，加強員工的理解和記憶，成為自己的行為準則。

（五）企業形象設計

蔡衛東提出：“企業形象指的是人們通過企業的各種標志（如產品特點、行銷策略、人員風格等）而建立起來的對企業的總體印象,是企業文化建設的核心。企業形象能否真實反映企業的精神文化，以及能否被社會各界和公眾輿論所理解和接受,在很大程度上決定于企業自身的主觀努力。”[28]

企業形象設計一般有形象調查、形象定位和形象傳播三個階段。形象調查是了解公眾對本企業的認識、態度與印象等方面的情況，為企業形象設計提供信息。形象定位是在形象調查的基礎上，根據企業的實際狀況，用知名度和美譽度的高低程度對企業形象進行定位。形象傳播是以廣告或公關方式，將企業形象的有關信息向社會傳播，讓更多的顧客認識和接受，從而提高企業形象。

[14] 陳佳貴，企業管理學大辭典[M],經濟科學出版社，2001

五、總體評述

企業文化是企業的精神支柱和動力。企業文化以人為本，把員工的素質的提高、員工的積極性和創造性的發揮看作企業發展的動力。沒有企業文化，就意味著沒有企業價值、企業精神和企業準則，企業就無從維系，無產業可談，無發展可言。[15]“在進行國際合作和實施國際化發展戰略的過程中，不斷優化企業文化基因，努力形成獨具本企業特色和由于競爭對手的企業文化，把企業文化轉化為企業軟實力，轉變為企業競爭力。”[16]

彎桂清說過：“企業文化不是口號，更不是擺設，我們決不能只把企業文化喊在嘴上、印在書上、掛在墻上，而要讓企業文化真正融入到企業改革發展的方方面面；真正做到讓企業文化源于企業、發展于企業、服務于企業。”[18] 一個人不學習文化，不會成為有用之才，一個企業不注重企業文化，其建設將很難有大作為。正如大衛.奧格威所說：“沒有文化的人是一個愚蠢的人，而沒有文化的企業，則是一臺失控的狂亂旋轉的機器”。只有具有優秀文化的企業，才能在市場競爭中立于不敗之地，才能躋身世界強林。[29] 基于各個專家的研究成果，我認為現下的企業應當在了解本企業的情況下加強企業文化建設，從而提高企業的核心競爭力，使得企業能夠持續、健康、穩步發展。

[15][16] 李明克，現代企業文化建設研究[D]，大連理工大學，2003：40~

41祝慧燁、肖震東等編，中國企業進化之道[M]，機械工業出版社，2011

參考文獻

[1]季如先，贏的競爭優勢一企業經營基本戰略[M]，經濟管理出版社，2000 [2]祝慧燁、肖震東等編，中國企業進化之道[M]，機械工業出版社，2011 [3]約翰.P科特、詹姆斯.L.赫斯科特等編，企業文化與經營業績[M]，人民大學出版社，2002 [4]特雷斯.E.迪爾、阿倫.A.肯尼迪等編，企業文化——現代企業的精神支柱[M]，上海科學技術文獻出版社，1989 [5]威廉.大內，Z理論[M]，機械工業出版社，2007 [6]劉彩虹,企業文化的三大基本特性[E],華夏論文網，2006-06-03 [7]美國管理學家斯蒂芬.P.羅賓斯，組織行為學[M]，中國人民大學出版社，1997 [8]郝趁義，現代中國企業文化[M]，中央文獻出版社，2007 [9]阿吉里斯，個性與組織[M], 中國人民大學出版社，2007 [10]德魯克，管理的實踐[M]，機械工業出版社，2006 [11]阿倫.肯尼迪、特倫斯.肯尼迪等編，公司文化[M]，三聯書店，1989 [12]楊曉芳，和諧企業文化淺談[J]，商情，2014（1）

[13]雷斯.E.迪爾、阿倫.A.肯尼迪等編，企業文化——現代企業的精神支柱[M]，上海科學技術文獻出版社，1989 [14]陳佳貴，企業管理學大辭典[M],經濟科學出版社，2001 [15]李明克，現代企業文化建設研究[D]，大連理工大學，2003：40~41 [16]祝慧燁、肖震東等編，中國企業進化之道[M]，機械工業出版社，2011 [17]錢向陽，中小企業的企業文化建設初探[J]，中國高新技術企業，2014（4）:160~ 163 [18]彎桂清，企業文化建設重在“落地”[J],商情，2014（2）：269~269 [19]趙壽紅，淺談企業文化的層次性[J],上海管理科學，1999（2）:135~137 [20]王冬巖、王春巖,試論企業文化的功能[J],中南民族大學學報：人文社會科學版,2004(S1):29~30 [21]李巖，企業文化的功能[J]，工會博覽，2012（20）:27~27 [22]李賢民，企業文化的功能與建設[J]，科技信息，2010（34）：12~12 [23]左守秋、周其和，淺析企業文化的功能及建設內容[J]，硅谷，2008（5）：180~180

[24]趙靜、梁潔慧，淺議企業文化建設的原則及實施途徑[J]，山西科技，2010（4）：25~26 [25]李洋,淺談企業文化建設中的若干原則[J],南京擔保,2011(18):32~34 [26]劉文博、張淑東，論吉林省中小民營企業文化建設的原則和對策[J]，中國高新技術企業，2013（34）:154~155 [27]黃瑞吉，淺談企業文化建設的原則[J]，現代企業教育，2008（18）:131~132 [28]蔡衛東，如何打造成功的企業形象[J]，現代企業，2014（2）：52~53 [29]陳維財，淺談企業文化[J],企業研究，2012（4）:14~15 [30]吳鳳英，中國的企業文化將走向何方[J]，化工管理，2004（5）：:35~36