第一篇：人力資源管理咨詢戰略管理咨詢的作用

人力資源管理咨詢|戰略管理咨詢的作用

在市場經濟條件下，人力資源是最寶貴的戰略管理資源，是企業在競爭中生存與發展的最重要的物質基礎，它既是制定企業戰略管理的重要依據，又是實施企業戰略管理的支撐點。人力資源管理咨詢是運用人力資源開發與管理的理論和方法，對企業人力資源開發與管理進行分析，找出薄弱環節，并加以改善，以促進企業正確、有效地開發人力資源和合理、科學地管理人力資源，為企業創造永續的競爭力。咨詢內容包括：戰略管理咨詢、人力資源管理培訓、人力資源管理咨詢、人力資源職能外包、勞務派遣、人力信息化解決方案、獵頭等各種為企業人力資源管理咨詢部門提供咨詢服務。

下面我們來說說通過人力資源管理咨詢戰略管理咨詢對企業有什么幫助，企業在此可以等到什么樣的效果。

我們都知道企業戰略管理咨詢是管理咨詢組織及其咨詢人員根據客戶企業生存和發展的要求，通過對國內外環境的調查研究所掌握的各種信息，為企業高級管理層制定、實施、評價戰略方案、或修改戰略方案提供對策建議，或提供完整的戰略方案。是為了實現企業生存和發展的目的，對戰略的制定過程和實施過程所進行的管理。

企業戰略管理咨詢的重要作用：

1、有利于促進客戶企業提高戰略管理水平；

2、有利于推動企業合理配置資源，增強企業的競爭優勢；

3、有利于推動客戶企業進行改革，增加企業對環境的適應能力。

第二篇：人力資源管理咨詢

人力資源管理咨詢

組織管理

組織管理體制和機構設計——根據企業發展戰略要求、組織管理原則和企業特點設置集團化企業管控方式、母子公司管理體制、企業——分廠——車間管理體制，設置組織機構、部門和崗位，理順組織管理關系。

2、組織運行規范——明確部門職責、崗位職責，理順主要管理和業務流程，建立組織領導制度，提高組織運行效率。

3、產權結構和治理結構——根據企業發展需要，構建合理有效的股權結構和法人治理結構，建立必要的議事決策指揮制度，保障股東權益，以體制創新推進企業發展。

人力資源管理

1、人力資源戰略規劃——分析企業戰略對人力資源的要求，進行員工滿意度調查和分析，制定保證企業發展戰略目標實現的人力資源配置計劃和人力資源管理政策。

2、人力資本投資回報評估——核算人工成本，計算人力資本投入產出效率各項指標，分析評估人力資本投入對企業效益的影響，為企業控制人工成本和提高人力資本投入產出效率與效益政策和措施提供依據，實現企業對人力資本投資回報的有效管理。

3、招聘管理——企業人員招聘操作流程、招聘中各個環節的指導說明、企業面試及測評具體辦法及工具。

4、崗位管理——通過崗位設置、崗位說明書、定崗定員、上崗人員配備等崗位管理工作，落實崗位職責，實現人崗匹配。

5、人才選聘——運用知識考核、結構化面試、情景模擬能力考查、心理測評等人才測評和選聘技術，對重要崗位的內部和外部的應聘人員進行心理、知識、能力、業績等方面的測評和評價，公平、公開、科學地選聘企業所需要的人才。

6、培訓管理——建立起過程完整、責任落實、運作規范的培訓管理體系，建立培訓促進工作績效、培訓與人員使用緊密結合的管理激勵機制，實現以技能為核心、依不同層次和不同工種分別設置課程，讓企業內部培訓師掌握培訓內容設計、培訓實施的主要方法和技巧，努力提高培訓投入產出效果。

7、員工職業生涯管理——通過員工職業生涯管理體系的建立，讓員工切實感受到在企業有良好的職業發展前途，進一步調動員工工作積極性，提高滿意度、敬業度和忠誠度；制定出員工職業發展規劃、企業人才儲備計劃和接班人計劃，使員工明確發展目標，為企業發展提供人才保證；建立多象職業發展通道、職業導師管理激勵機制，有力地落實職業生涯管理規劃。

8、素質模型——建立關鍵職位的素質模型，為關鍵職位人才的選、用、育、留提供科學依據。

9、薪酬設計和管理——運用崗位評價技術確定崗位相對價值，根據企業特點和需要設計薪酬構成和薪酬制度，真正體現多勞多得、少勞少得、不勞不得，使薪酬成為有力的激勵手段。

10、績效考核和管理——根據企業特點和需要，設計科學實用的績效考核辦法，建立績效管理體系，有效運用目標管理和績效考核手段，落實企業戰略發展和生產經營目標和任務，發揮競爭機制的作用，促進員工和企業績效及能力的不斷提升。

11、中高層管理人員激勵——設計對中高層管理人員、骨干銷售人員的激勵方案，實現短期激勵與長期激勵相結合。

12、研發人員激勵和管理——制定適應研發人員工作特點的職業發展通道、薪酬結構、考核辦法，營造良好的創新文化和工作氛圍，充分發揮研發人員的積極性和創造性，有力地促進企業技術創新。

13、人力資源管理提升——幫助人力資源管理部門建立健全職能和制度，促進各級主管履行人力資源管理第一責任人的職責，完成由人事管理向現代人力資源管理的轉變。

14、保險、福利計劃——按照國家政策要求和企業需要設置各項保險方案和福利計劃，既保障員工權益，又使保險和福利成為有效激勵手段。

15、勞動合同管理——使用工和勞動合同在符合國家勞動法、勞動合同法要求下，有利于企業人員管理。幫助企業處理解決勞動糾紛，幫助企業規避勞動用工風險。

16、人力資源外包——制定人力資源外包方案，推薦選擇外包服務商。

制度化管理

企業管理制度建設——建立崗位職責、領導指揮、產供銷、人事、財務、辦公等管理制度和規章，形成科學有效的內部管理體系，提高管理規范化程度和管理效率。

2、員工手冊編制——編制員工手冊，明確企業文化、員工職責義務、權益和行為規范，加強人力資源管理，推進規章制度落實，強化企業文化引導。

3、內部控制制度——制定財產和資金、收入和支出的監督控制制度，規范責任和權力，確保各項財務收支的合法性，保證企業資金、經營安全，促進企業經濟效益的提高。

企業文化

企業精神文化提煉——在調查分析的基礎上，評估、總結、歸納、提煉企業核心價值觀，明確企業使命、愿景、精神、作風、經營理念等精神文化。

2、企業文化再造——傳承企業歷史傳統，形成面向未來的切實可行的文化發展理念，推進企業文化變革。

3、企業制度文化和品牌文化梳理——按照企業核心價值觀的原則審視、修改企業規章制度，制定員工關鍵行為準則；按照企業精神文化和市場發展的要求，評估品牌形象，制定品牌形象傳播新方案。

4、企業文化深植——通過一系列活動和手段，引導行為、視覺等文化信號傳導，塑造企業及品牌形象，強化積極的行為導向，將企業文化核心理念體現在對外的品牌和形象宣傳中，落實到員工日常行為中。企業文化與組織、考核、品牌和企業制度有效整合，提升企業管理層次。

人力資源管理軟件

1、人力資源管理信息化規劃、流程再造、需求分析、軟件選型。

2、人力資源管理軟件（eHR）實施服務、軟件系統功能充分發揮。

第三篇：人力資源管理的戰略作用

人力資源管理的戰略作用

1、人力資源管理在企業管理中作用的演變轉自環 球 網 校edu24ol.com

1992年以后，“人事管理”進入一個新的階段，開始轉變成為人力資源管理。其在企業績管理中的作用也發生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業員工的保護者和甄選者向企業發展的規劃者和變革者轉變。人力資源管理等方面的職能發生了重要的變化，其在企業管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現：(1)參謀和咨詢功能不斷擴展(2)直線功能得到加強(3)在指定和執行企業戰略方面的作用將越來越大。

(1)提高企業的績效

企業的績效是通過向顧客有效地提供企業的產品和服務體現出來的。所以，企業中的人力資源就是設計、生產提供這些產品和服務的人員。而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的戰略貢獻。當企業制定戰略計劃時,人力資源管理作為戰略伙伴的一個整體組成部分應有它自己的位置。從戰略上講,對人力資源必須像管理資金、技術和其他資源那樣來進行管理。

(2)拓展人力資本

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷增強企業的人力資本。拓展人力資本的一個主要工作是利用企業內部所有員工的才能和外部吸引優秀的人才，作為企業的戰略貢獻者，人力資源管理工作必須保證企業各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。對于人力資本而言，如果企業出現技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危機到企業的競爭力。企業通過內部的人力資源管理活動，想方設法留住員工，給他們提供更多的成長機會，為他們進行職業生涯的設計。

2、人力資源戰略和企業戰略的關系

人力資源戰略指導著企業的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。因此不同的人力資源戰略必然會影響到人力資源的管理活動。舒勒將人力資源戰略分成三種類型：累積型、效用型和投資型。

(1)累積型的戰略：即用長遠觀點來看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。

(2)效用型的戰略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業職位一有空缺隨時進行填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。轉自環 球 網 校edu24ol.com

(3)協助型的戰略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。考|試/大在培訓方面員工個人負有學習的責任，公司只是提供協助。

從人力資源戰略的分類及其特征中我們可以看出，當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，如累積型戰略;而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本，如效用型戰略。

企業戰略通常分為公司層戰略和事業型戰略。因此人力資源戰略必須建立在公司層戰略和事業層戰略發展相一致的基礎上，只有這樣才能發揮人力資源管理的戰略作用，才能通過人力資源管理提高企業的績效，實現企業的戰略目標。

第四篇：人力資源管理咨詢公司薪酬管理制度

卓略人力資源管理咨詢公司

薪酬管理制度

班級：人力資源管理

姓名：崔璐

學號：2408071

1卓略人力資源管理咨詢公司

薪酬管理制度

第一章 總則

第一條為了規范卓略人力資源管理咨詢公司的薪酬管理工作，結合卓略人力資

第二條

第三條

第四條

第五條

第六條

第七條

第八條

第九條

源管理咨詢公司的組織機構特征，特制訂本制度，并通過本制度保公司薪酬管理工作順利進行 本制度是卓略人力資源管理咨詢公司依據國家法律、法規并結合自身實際情況訂立的薪酬管理規定，是員工獲得正當勞動報酬的保證，體現了企業效益與員工利益相結合的原則。本制度結合地區、行業的實際情況，在公司支付能力的范圍內設計各崗位基本工資、短期激勵和中長期激勵的合理結構，使其對外具有競爭性、對內具有公平性、激勵性。本制度以公司戰略為導向，遵循效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則，將能力、貢獻和責任為薪酬分配的依據。本制度適用于卓略人力資源管理咨詢公司所有員工。第二章薪酬體系 卓略人力資源管理公司員工分成3種職位體系，分別為管理系列（經理和總監）、專業系列（營銷、培訓、咨詢、學術）和后勤系列（行政和人力資源部）。針對這3個職系，薪酬體系分別采取三種不同類別：與企業經營業績相關的年薪制；與績效、季度績效相關的等級工資制；與營銷業績相關的提成工資制。年薪制：享受年薪制的員工包括管理職系中的副總，總監等。其工作特征是以為周期對經營工作業績進行評估并發放相應的薪酬。等級工資制：享受此制度的員工是公司內從事例行工作且非銷售業務的員工，包括學術部門、行政后勤職系的員工。提成工資制：享受此制度員工是公司內管理職系中的營銷體系中的項目經理、項目主管和營銷職系的員工。

第三章薪酬結構

第十條公司員工收入包括以下幾個組成部分：

（一）基本工資，也就是等級工資；

（二）浮動工資，包括績效工資、項目分紅、年底獎金、銷售提成；

（三）公司福利，包括法定福利和公司補助

第十一條基本工資

等級工資：根據員工所在崗位確定薪酬層級，依據員工個人的工作能力、工作經驗、從業時間、承擔的職責及崗位對公司經營目標影響程度等諸

多因素，確定薪酬梯級及薪點，體現了崗位的內在價值和員工技能因素。

第十二條浮動工資

（一）浮動工資包括績效工資、項目分紅、年底獎金與銷售提成幾種形

式。

（二）績效工資按月支付，與每月業績及考核結果掛鉤，體現員工在當

前崗位和現有技能水平上通過自身努力為公司實現的價值。倘若當月沒

能完成公司規定的業績，不予支付。

（三）項目分紅與該項目經營情況掛鉤，與培訓或者咨詢項目的整體盈

利情況相關，是在項目經營效益的基礎上對員工的一種激勵。整個項目

結束后給與支付。

（四）年底獎金與考核結果和公司經營情況掛鉤，是在公司整

體經營效益的基礎上對員工的一種激勵。年底獎金下年初支付。

（五）銷售提成專門針對與營銷工作直接相關的人員，體現銷售人員的業績與能力，具體數額按照銷售收入一定比例來確定，計算辦法參見公

司有關規定。

第十三條 公司福利

為了更好地保障和激勵員工，卓略公司按照國家和地方勞動法規、企業

管理規定向員工提供各種福利項目，包括法定福利和公司補助。

（一）法定福利：依據國家和地方勞動法規，必須向公司員工提供的福利項目。即五險一金——醫療保險、養老保險、失業保險、工傷保險和生育保險和住房公積金。企業與員工各承擔一部分。具體數額參見企公司相關政策。

（二）公司補助：依照公司管理制度向員工提供的福利項目——交通補助、出差補助、餐費（公司為每一位員工發放的一種就餐補貼。每月200元，計入當月工資。）節慶費、優惠購物等，個人所得稅在預定范圍內由公司承擔，超出范圍的由員工個人承擔。

（三）具體福利項目和標準依照公司相關管理制度執行。

第十四條提成工資制適用范圍

提成工資制適用于管理職系中的營銷部門。

提成工資制的工資結構

提成工資=月銷售額*提成第四章 薪酬標準

第十五條 人力資源部組織相關人員進行各個崗位的工作分析，形成崗位說明

書，通過對崗位的評估形成以職位價值為基礎的職位序列，并確定每個級別對應的工資標準

第十六條按照組織結構劃分，公司分為管理、專業和勤務三個職位體系，管理

系列即總經理和分管專業部的副總經理分為四級，管理層可在級別內

晉升或者降級；專業系列職位可分為6個級別，勤務系列分為5個級

別。具體薪點值和對應的公司標準參見公司工資級別明細表。

第十七條薪酬等級采用寬帶處理方法：除調崗調薪的渠道外，在等級不變的情

況下，引導員工通過提高業績、勝任能力（學歷、職稱）來提高等級，提高工資，增加員工職業發展機會。

第十八條人力資源部在完成工資明細級別基礎上，對個人進行定級：

目前公司只考慮學歷和職稱進行晉級調整

（一）對于管理系列，研究生或以上晉一級，高級職稱晉一級；

（二）對于專業和勤務系列，本科晉一級，研究生或以上晉二級，中級職

稱晉一級，高級職稱晉兩級。

（三）新進員工的薪酬等級進入方式：原則上，新進員工從最低級別進入，并參照其學歷與職稱狀況，進行調整。

第十九條若公司員工兼任多個崗位，則依據其核心崗位（就高不就低）進行定

級

第二十條對于公司急需的特殊人才，可根據市場薪酬狀況確定其薪酬水平，其

薪酬水平不受此制度限制。

第五章 工資調整

第二十一條 公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。

第二十二條 公司工資整體調整形式是根據公司效益與公司發展情況，改變薪點點值，調整周期與幅度。

第二十三條 個別調整根據員工個人職務、崗位變動決定。

（一）職務變動調整。若員工聘任職稱發生變動，則員工工資等級

變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。

（二）崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資等級變動

為相應崗位當前職稱系列的工資等級。

第二十四條 工資等級調整過程中，若調整前工資等級與調整前所在崗位、職稱

系列對應的初始等級有差距，則該級差保留，在調整后崗位、職稱

系列對應工資等級的基礎上按照該級差相應提高或降低工資等級。

第二十五條 工資等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再變動。

第二十六條調整后工資級別，從調整生效日所在月的月初計算

第六章其他

第二十七條 試用期工資標準

（一）試用期間所有員工工資按：工資=崗位工資+午餐補助+提成。

（二）試用期滿后成為正式員工后按公司薪金制度執行

第二十八條 病事假期間工資發放標準

經公司批準請病事假者，根據請假天數在工資中進行相應的扣除。

每月按照22個標準工作日計算，計算基數為崗位工資。

病事假工資扣除=請假天數*崗位工資/22天

第二十九條 對于公司外派培訓的員工，每月發放其固定工資和培訓補助。

第三十條公司設立總經理獎勵基金，獎勵公司績效表現優異的員工。具體數額

由董事會確定。

第三十一條 員工崗位工資級別調整和各項薪酬發放方案由人力資源部根據薪酬工作會議決定和績效考核結果執行

第三十二條 員工工資實行月薪制。每月5日支付上月工資，以法定貨幣（人民幣）支付，若遇支薪日為休假日時，則調整至休假日前一天發放

第三十三條 下列各款項須直接從工資中扣除：

1)員工工資個人所得稅

2)應由員工個人承擔的住房公積金

3)應由員工個人繳納的社會保險費用

4)與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項

5)法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款

項（如罰款）

第三十四條 員工有下列情形由員工本人向公司人力資源部提出書面申請，經批準后15天內一次性結清工資：

1)依法解除或終止勞動合同時

2)公司認可的其他事由

第七章 附則

第三十五條 本方案由卓略公司人力資源部負責解釋。

第三十六條 本制度自發布之日起施行。

第三十七條 對于本方案所未規定的事項，則按人力資源管理規定和其他有關規

定予以實施。

第五篇：淺談如何做好我國中小企業人力資源管理咨詢

淺談如何做好我國中小企業人力資源管理咨詢 摘要：中小企業是我國國民經濟的重要組成部分，是發展經濟、提高就業率的重要力量，是促進社會穩定發展的基礎。中小企業內部的人力資源管理雖然沒有大企業那么復雜，大部分的管理方式都是通過面對面來實現。在全球化程度日漸深入的今天，對中小企業內部人員的有效管理是提高企業生產效率、增強企業競爭力的關鍵途徑，中小企業的人力資源發展規劃應當被納入企業的戰略管理中，建立完善的人力資源管理體制以促進企業發展，但是由于中小企業的規模、資金及管理者的知識等諸多因素所限，目前我國中小企業的人力資源管理狀況不盡如人意，成為制約中小企業進一步發展的重要因素。因此，研究中小企業人力資源管理咨詢具有重要意義。

關鍵字：中小企業人力資源管理咨詢

一、中小企業人力資源管理咨詢的現狀

在我國經濟轉型時期，中小企業面臨市場競爭的日益加劇以及人們的知識水平不斷提高的挑戰，如何適應轉型帶來的沖擊，如何提高組織中員工的工作效率，提高組織的競爭力，增強員工的滿意度是人力資源管理者面對的重要問題。而在中小企業內部，人力資源管理仍是其較為薄弱的一塊，人力資源體系不完善，管理人員欠專業等問題時刻阻礙著企業的人力資源管理發展。人力資源管理咨詢是解決組織面臨的人力資源管理問題的一個重要辦法，人力資源管理咨詢業務在短短的幾年內已經發展得相當規范，企業通過接受這種規范的服務，可以系統地發現管理尤其是人力資源管理體系中存在的缺陷。人力資源管理可以分為傳統人事管理、人力資源管理和戰略性人力資源管理三個階段。我國大部分中小企業的人力資源管理仍然處于傳統的人事管理階段，并或多或少的體現出從傳統的人事管理到戰略性人力資源管理的過渡，人力資源管理職能沒有得到充分的發揮。中國加入 WTO 之后，各種政策促進企業變革傳統的人事管理，不積極尋求變革的企業會因為缺少高效的人力資源，即企業最寶貴的資源而逐漸衰落。因此，我國多數企業人力資源管理的重要任務是從傳統的人事管理中迅速構建完整的人力資源管理體系，向戰略性人力資源管理轉變。部分大企業的管理者已經有意識地尋求人力資源管理咨詢的專業機構的協助，希望能夠建立起完善的、具有戰略高度的人力資源管理體系，而中小企業中轉向人力咨詢管理咨詢的仍屬少數，究其原因，一是因為管理者意識所限，二是受到了企業資源的限制。

二、中小企業人力資源管理咨詢的必要性

1、中小企業人力資源管理中出現的問題

我國的中小企業是經濟發展的重要力量，在經營上，中小企業更具靈活性，具有適應性強等特點，是我國現階段最有活力和生命力的一部分，但是它們本身還存在著一些潛在的和現實的危機，從根本上來說是人力資源管理問題，人力資源配置優化與否直接影響著企業的發展。中小企業內部存在的這些人力資源管理方面的問題，直接體現了人力資源管理咨詢的必要性。

2、中小企業人力資源管理咨詢的現實性

第一、人力資源管理在組織中發揮著越來越重要的作用。人力資源是企業的一種戰略性資源，人力資源的管理往往關系到一個企業的生存和可持續發展問題。知識經濟時代的到來，社會經濟的發展增強了對勞動者知識的依賴，因此，人力資源特別是擁有高科技產業發展相關知識的人才，才能成為具有戰略意義的資源。

第二、專業的人力資源管理工作在我國的許多中小企業內部一時無法完成，我國企業人力資源管理缺失、落后的現狀令人堪憂。企業內部和人才市場上專業的人力資源人才極其缺乏，因此，更需要人力資源管理顧問、專家作為企業 “外腦”，幫助企業進行管理。人力資源管理重要性被提高到了戰略的層次，更加需要專業化的人力資源管理理論和實踐的指導。這種專業化的人力資源管理工作有時候是企業內部無法完成的，或是需要花很大代價去完成。

第三、人力資源管理咨詢具有巨大的作用和優勢。中小企業通過接受這種規范的服務，可以系統地發現管理尤其是人力資源管理體系中存在的缺陷。通過人力資源管理咨詢，中小企業能夠建立符合自身戰略、文化等特點的人力資源管理體系。人力資源管理咨詢具有專業性強的巨大優勢。

三、中小企業人力資源管理咨詢的內容

1、人力資源管理診斷

大家知道薪酬或工資制度的重要性，但不知道如何去做。需要綜合性的診斷，是做其他咨詢的前提，是一項重要業務。診斷中，需要對企業中人才的數量和質量進行統計，從文化、專業、團隊群體人的素質以及從創造性、協作性、獨立性方面，衡量其是否符合企業現在和以后發展的需要。

2、人力資源規劃

根據企業戰略，在未來一段時間內對人才需求的狀況，做一個戰略性的規劃。

3、人才測評

可以用混亂來概括現在的人才測評市場狀況。主要有兩種測評方式，一種是賣工具，用軟件；另一種是由專家來進行測評。

4、人力資源體系的建設

從崗位設計、薪酬設計，形成一個完整的人力資源管理體系。

5、薪資調查

對專門從事某個特定行業、特定職位在市場上的薪酬水平調查。這個業務也是現代人力資源業務中發展較快的業務。任何一種業務都可以做得非常專業化、非常大。對關鍵職位，這種需求越來越大，現在主要需要在外企和民營企業。

四、人力資源管理咨詢的基本方法

人力資源管理咨詢診斷是一個系統的診斷。主要采用的咨詢方法有：HRM診斷、職位管理、薪酬體系、業績管理和評價中心。

HRM診斷從“三率”看效果，從“四點”找原因。三率分別是：勞產率、滿意率、流失率。然后是從選人、用人、育人和留人這四點找原因。

在做人力資源管理診斷時，有一個模型，首先是分析企業的戰略。人力資源管理咨詢，是在企業戰略層面之下的咨詢。第二，分析企業文化。在做咨詢時，因為每一個企業都有其特定的企業文化，如果不考慮文化因素，很容易出現問題。沒有這些分析，就沒有人力資源管理咨詢的根本基礎。不能用同一模式去給不同的企業做人力資源管理咨詢。

在幫助企業進行人力資源管理時，如果它的組織結構有問題，人的積極性的發揮就會受到約束。因此，首先需要看它的組織結構需要不需要調整。其次是崗位管理，沒有崗位職責說明，無法進行工作。三是流程管理。如果沒有這些支持，其后的工作就無法進行，以后的工作就很容易出問題。

業績管理，目的就產生業績，個人與企業產生業績。激勵系統，若一個企業中，學與不學一個樣，就沒有學習的動力。因此，需要一個激勵系統來激勵企業內部的員工去自愿學習。戰略與業績、激勵與業績，這些都是相互聯系的。

職位體系，建立的主要流程為：組織框架歸納總結——理解確定部門職能——確認崗位職責——建立典型崗位職位說明書——評估典型崗位——建立崗位職級體系。薪酬設計時，加大個人績效工資的幅度，固定少，浮動多。個人浮動工資（績效工資）可以提高績效，但團隊內可能會產生內耗。因此，需要分析方法是否得當，具體需要從企業的實際情況來看。

在做薪酬設計中，很多企業涉及到崗位評價。也可能不用大量的量化方法，只要進行排序。但總是需要有一個方法將崗位進行劃分。此外，不同層次的崗位應該拉開差距。通用性較強的崗位，工資確定標準是按社會化來進行的。一個顯著的特點，是能升不能降，尤其是固定工資。

崗位評價系統是一個長期經驗積累的成果。在做崗位評價時，除了考慮薪酬以外，必須考慮另外一個因素。一般的人力資源部門，向一線傾斜，應綜合考慮績效、責任、難易程度等因素。很多國外企業，技能型工人薪酬高于管理人員。

能力體系的建設，難度不是很大，但評價的難度很大。對于一個很大的企業或組織而言，評價的難度更大。這樣的企業如果試圖建立這樣一個能力體系，成本會很高，投入產出比很低。另外，考慮市場因素，從社會市場上資源的稀缺性來確定。

在人力資源管理咨詢中，對人的經歷，需要進行核實。核實與否，其結果大不相同，面試是最常用的。崗位、薪酬、考核，代表著人力資源管理的三個方面。

五、人力資源管理咨詢的流程

1、討論立項

就企業而言，對于人力資源管理咨詢的需求源于提升人力資源管 理的期望，也就是說企業管理者認識到自己的管理工作還有提升的空間，而且這中間的部分工作是自己沒有能力/資源做的。這就是對人力資源管理咨詢的需求。企業管理者應該以持續改善的心態，通過主動調查，定期評審企業人力資源管理體系(經營指標的變化相對滯后，可以作為參考依據)，及時發現需要改進 的空間，并采取相應的措施提升管理，如果經過評估，認為本企業尚不具備相應的自由和能力、而且短期內企業不需要頻繁使用或者無法培育該資源或能力，就應該考慮借用“外腦”，尋求咨詢機構的幫助；明確的需求是人力資源管理咨詢項目成功的第一前提。

2、項目洽談

比較合適的項目洽談方式是公開招標或者要約議標；邀請參加招標或者議標的咨詢機構時，應該著重考察其以前的實踐成果以及在客戶中的口碑，著重考察咨詢團隊的咨詢經驗和從業背景。

3、前期調研

咨詢項目組進駐企業后，既是雙方合作的開始，也是相互考察的真正開始；企業需要進一步驗證先前的判斷，確認咨詢機構的誠信度,防范項目風險；而咨詢項目組提供的調研診斷報告是檢驗咨詢團隊實力的第一塊試金石。

人力資源管理診斷和建議報告 是基于對企業組織信息的分析得出的，報告沒有固定的結構，一般是按照提出問題(是什么)、分析問題(為什么)、解決問題(怎么辦)的順序組織報告,而分析角度則經常從人力資源管理的主要職能展開,如人力資源管理規劃、組織職能、崗位職責、薪酬、績效、招聘、培訓與發展等。

提出問題(是什么)講的應該是問題的癥結，或者說是病因，而不是癥狀，如果僅僅羅列癥狀，那是應付差事，是不可接受的。

分析問題(為什么)應該以癥狀+理論+邏輯的方式展開。即以人力資源管理理論為基礎、以企業實際存在的癥狀為素材，通過邏輯歸納的方式來支持前面關于病因的結論。

解決問題(怎么辦)主要是講述下一步工作的思路，企業應該堅持“標本兼治”的原則評判，一要有針對性，符合企業文化上的管理習慣；二要能夠在短期內見利見效；三要符合長期發展趨勢。

在正式報告之前是否預先溝通，這也是企業考察咨詢項目組工作的一種途 徑，有利于企業把握咨詢項目進程，避免失控。

4、方案設計

設計階段是雙方高度信任、全身心投入合作的階段，企業應該以學習的態度，全力支持咨詢項目組的工作，深度參與其中，盡最大程度地替代他們的勞動。

在互動合作的階段，企業管理者一定要克服一個心理障礙:自己花錢請咨詢機構來，再給咨詢項目組干活就吃虧了。一定要保證一種學習的態度，學習咨詢顧問工作中的思路、方法，甚至敬業精神。其實，只要企業管理者愿意，企業人 員可以從咨詢顧問那里收獲的還有很多。

5、成果驗收

咨詢進行的過程也是需求更加明確的過程，加上持續的深度參與，我們認為最后的成果驗收，實際上只是對比自己的需求標準來度量而已，沒有什么大難度。

6、輔導實施

在輔導實施中，要求咨詢機構持續跟蹤，確保全力支持企業解決執行中的難題，使建議方案轉化為企業管理得以提升的美好現實。

參考文獻

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