第一篇：上海市知名房地產公司人力資源管理咨詢項目

上海市知名房地產公司人力資源管理咨詢項目

參考對象：濱江置業集團公司

業務類別：人力資源管理

項目名稱：上海市知名房地產公司人力資源管理咨詢項目

項目概況：

客戶是某省知名的民營房地產企業。公司成立于1995年，現有員工80人左右，目前業務發展良好，準備進入高科技領域。公司的管理人員，尤其是中層在當地具有競爭力。客戶關鍵問題：

企業價值觀不能有效貫徹；

缺少淘汰機制；

內部信息缺少公開化，企業內部縱向溝通越級嚴重，橫向溝通不充分；控制與協調機制不理想、授權不充分；

管理制度不完善，各部門職責不明；

工作組織不力、考核不嚴格，賞罰不明。

天磯解決方案：

對企業的經營運作流程做了詳細的調查分析，提出了面向流程的工作組織方案；

重新設計了組織結構，全面取消了高層崗位，改為依靠中層進而控制和協調的組織結構方案了，重新調整了崗位編制，進行全面的崗位工作分析和描述，重新界定了部門職責和各個層次和崗位的職務說明書；

設計了以關鍵績效指標為核心的績效考核體系，并全面調整了薪酬結構；

幫助客戶建立了系統的內部管理制度，具體包括辦公預算制度、人力資源管理制度（包括招聘管理、入職及試用期管理、任職資格審查、培訓管理、薪酬福利管理等方面）；組建了人力資源部，協助新的人力資源部組織了針對組織結構調整的招聘和考評。天磯培訓與服務：

結合實際情況，組織了多次的相關管理理念、知識和技能的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證；

作為方案實施的一部分，項目組在撤離后還堅持進行跟蹤服務，幫助客戶及時調整實施過程中遇到的問題。

項目成果：

通過項目方案的落實，將企業內部管理由依賴個人魅力和威信的模式轉變為依賴組織和制度的模式，客戶部門之間建立了充分溝通和協調的工作習慣，企業老總在新的控制體系的制度保證下開始將財務支出、人事任免和獎懲的權利逐漸下放，對中層經理產生了明顯的激勵作用，新的人力資源部作為企業內部管理的核心，開展內部控制和協調，釋放了總經理的精力。項目進行期間項目組與客戶的充分溝通和培訓也對客戶產生了深刻的影響。客戶評價：

本公司是省內知名的民營房地產開發企業，目前正積極、穩步地向前發展。但是隨著公司規模的不斷擴大，公司高層認識到原有的經驗管理模式已遠遠達不到現代企業的要求。面對競爭日益激烈的房地產市場和知識經濟帶來的機遇和挑戰，根據公司四年發展規劃和戰略方針，為實現公司可持續發展，提高企業核心競爭力，對管理機制進行合理的調整和改革，是勢在必行的大事。

天磯咨詢小組全面參與了這次改革。每個咨詢顧問都深入實際，調查研究，緊密結合我公司的具體情況，針對公司部門職責不清，工作效率不高的現象，改革組織結構，合理配置人力資源，建立健全合理的績效考核體系和薪酬激勵體系，并使廣大員工在改革過程中得到了學習和鍛煉，促進公司改革的順利進行，達到了預期的效果。

這是本公司第一次聘請管理咨詢公司幫助解決企業內部的管理問題，天磯管理顧問們的敬業精神和經驗學識在公司內部傳為佳話。

第二篇：人力資源管理咨詢

人力資源管理咨詢

組織管理

組織管理體制和機構設計——根據企業發展戰略要求、組織管理原則和企業特點設置集團化企業管控方式、母子公司管理體制、企業——分廠——車間管理體制，設置組織機構、部門和崗位，理順組織管理關系。

2、組織運行規范——明確部門職責、崗位職責，理順主要管理和業務流程，建立組織領導制度，提高組織運行效率。

3、產權結構和治理結構——根據企業發展需要，構建合理有效的股權結構和法人治理結構，建立必要的議事決策指揮制度，保障股東權益，以體制創新推進企業發展。

人力資源管理

1、人力資源戰略規劃——分析企業戰略對人力資源的要求，進行員工滿意度調查和分析，制定保證企業發展戰略目標實現的人力資源配置計劃和人力資源管理政策。

2、人力資本投資回報評估——核算人工成本，計算人力資本投入產出效率各項指標，分析評估人力資本投入對企業效益的影響，為企業控制人工成本和提高人力資本投入產出效率與效益政策和措施提供依據，實現企業對人力資本投資回報的有效管理。

3、招聘管理——企業人員招聘操作流程、招聘中各個環節的指導說明、企業面試及測評具體辦法及工具。

4、崗位管理——通過崗位設置、崗位說明書、定崗定員、上崗人員配備等崗位管理工作，落實崗位職責，實現人崗匹配。

5、人才選聘——運用知識考核、結構化面試、情景模擬能力考查、心理測評等人才測評和選聘技術，對重要崗位的內部和外部的應聘人員進行心理、知識、能力、業績等方面的測評和評價，公平、公開、科學地選聘企業所需要的人才。

6、培訓管理——建立起過程完整、責任落實、運作規范的培訓管理體系，建立培訓促進工作績效、培訓與人員使用緊密結合的管理激勵機制，實現以技能為核心、依不同層次和不同工種分別設置課程，讓企業內部培訓師掌握培訓內容設計、培訓實施的主要方法和技巧，努力提高培訓投入產出效果。

7、員工職業生涯管理——通過員工職業生涯管理體系的建立，讓員工切實感受到在企業有良好的職業發展前途，進一步調動員工工作積極性，提高滿意度、敬業度和忠誠度；制定出員工職業發展規劃、企業人才儲備計劃和接班人計劃，使員工明確發展目標，為企業發展提供人才保證；建立多象職業發展通道、職業導師管理激勵機制，有力地落實職業生涯管理規劃。

8、素質模型——建立關鍵職位的素質模型，為關鍵職位人才的選、用、育、留提供科學依據。

9、薪酬設計和管理——運用崗位評價技術確定崗位相對價值，根據企業特點和需要設計薪酬構成和薪酬制度，真正體現多勞多得、少勞少得、不勞不得，使薪酬成為有力的激勵手段。

10、績效考核和管理——根據企業特點和需要，設計科學實用的績效考核辦法，建立績效管理體系，有效運用目標管理和績效考核手段，落實企業戰略發展和生產經營目標和任務，發揮競爭機制的作用，促進員工和企業績效及能力的不斷提升。

11、中高層管理人員激勵——設計對中高層管理人員、骨干銷售人員的激勵方案，實現短期激勵與長期激勵相結合。

12、研發人員激勵和管理——制定適應研發人員工作特點的職業發展通道、薪酬結構、考核辦法，營造良好的創新文化和工作氛圍，充分發揮研發人員的積極性和創造性，有力地促進企業技術創新。

13、人力資源管理提升——幫助人力資源管理部門建立健全職能和制度，促進各級主管履行人力資源管理第一責任人的職責，完成由人事管理向現代人力資源管理的轉變。

14、保險、福利計劃——按照國家政策要求和企業需要設置各項保險方案和福利計劃，既保障員工權益，又使保險和福利成為有效激勵手段。

15、勞動合同管理——使用工和勞動合同在符合國家勞動法、勞動合同法要求下，有利于企業人員管理。幫助企業處理解決勞動糾紛，幫助企業規避勞動用工風險。

16、人力資源外包——制定人力資源外包方案，推薦選擇外包服務商。

制度化管理

企業管理制度建設——建立崗位職責、領導指揮、產供銷、人事、財務、辦公等管理制度和規章，形成科學有效的內部管理體系，提高管理規范化程度和管理效率。

2、員工手冊編制——編制員工手冊，明確企業文化、員工職責義務、權益和行為規范，加強人力資源管理，推進規章制度落實，強化企業文化引導。

3、內部控制制度——制定財產和資金、收入和支出的監督控制制度，規范責任和權力，確保各項財務收支的合法性，保證企業資金、經營安全，促進企業經濟效益的提高。

企業文化

企業精神文化提煉——在調查分析的基礎上，評估、總結、歸納、提煉企業核心價值觀，明確企業使命、愿景、精神、作風、經營理念等精神文化。

2、企業文化再造——傳承企業歷史傳統，形成面向未來的切實可行的文化發展理念，推進企業文化變革。

3、企業制度文化和品牌文化梳理——按照企業核心價值觀的原則審視、修改企業規章制度，制定員工關鍵行為準則；按照企業精神文化和市場發展的要求，評估品牌形象，制定品牌形象傳播新方案。

4、企業文化深植——通過一系列活動和手段，引導行為、視覺等文化信號傳導，塑造企業及品牌形象，強化積極的行為導向，將企業文化核心理念體現在對外的品牌和形象宣傳中，落實到員工日常行為中。企業文化與組織、考核、品牌和企業制度有效整合，提升企業管理層次。

人力資源管理軟件

1、人力資源管理信息化規劃、流程再造、需求分析、軟件選型。

2、人力資源管理軟件（eHR）實施服務、軟件系統功能充分發揮。

第三篇：某大型卷煙廠人力資源管理咨詢項目

某大型卷煙廠人力資源管理咨詢項目

客戶行業：煙草行業

項目名稱：某公司人力資源項目

客戶背景：公司現有員工4000人，年產卷煙規模約100萬箱，系全國煙草行業的大型骨干企業和國家520家重點企業之一。近幾年，大膽改革與創新，驅動科技與市場兩個輪子，勇于參與國內、國際兩個市場的競爭，企業步入有史以來經濟增長最快時期，年年保持兩位數的速度增長。2002年，企業實現經營總收入80多億元，稅利40多億元。企業綜合經濟實力連續10多年躋身全國500家最大工業企業前列，排行業第幾位，主要產品為高檔系列卷煙，享譽全國。

人力資源問題現狀：

作為國家典型保護行業中的重點企業，在其發展的過程中，不斷超越過去，不斷取得新的成功，目前已經成為國內煙草行業舉足輕重的重要力量。在業務持續發展的同時，最近幾年，先后實現組織架構的調整、勞動用工制度的改革、競爭上崗等管理措施，促使企業的管理水平更上一層樓，提升企業的核心競爭力。

?員工人均效率問題：員工的潛能沒有被充分發掘，目前的人均生產率低于行業領先者有一定的差距，一些部門存在人浮于事的情況，不清楚要做什么，更不清楚自己所做的事情對企業的戰略目標和長遠發展的貢獻點在哪里。

?許多員工對績效考核的認識存在誤區：認為不遲到、不早退就是合格的員工，認為考核就是管

理者拿來制約自己的一種工具，認為實施考核是一種額外的工作，會影響自己的正常業務。

?企業戰略的分解不到位，雖然每年給各部門下達指標，但主要基于財務性的內容，考核也主要

是一些定性的東西。

?薪酬分配上類似平均主義的“大鍋飯”，由于對員工的價值評價不嚴謹，作為工資、獎金等薪

酬分配形式就失去了客觀的基礎，由于缺乏導向性，使得工作的目的性，價值傳遞的方向性存在較大的問題。

解決方案：

1、公司職責體系的明晰

基于企業的戰略和業務流程的角度出發，梳理部門的職責，從而使部門的業務和流程符合企業價值鏈的要求；同時根據部門的職責范圍和上下游工作環節的界定，明晰每個崗位的工作內容、任職要求、組織關系等等，為下一步績效管理指標體系的設計提供客觀的依據。

2、績效指標體系的設計

績效指標的設計既要體現出戰略目標分解的縱向要求，又要體現業務流的橫向要求。在通盤考慮企業的現實情況的基礎上，我們分為兩個層面進行績效指標的設計：部門層面、員工層面。其中部門層面的考核指標主要根據EVR企業戰略目標分解的設計思想，同時平衡了業務流的要求；員工層面的考核指標主要來源于縱向、橫向要求以及職位說明書的內容。在多次研討的基礎上，體現了指標的客觀性和可操作性。

3、績效管理體系的設計

一套管理思想的引入必須有制度的保證才能順利地推行下去。作為國有壟斷性行業的煙廠，員工思想的認識與轉變、管理體系的實用性與可操作性就至關重要。在體系的設計問題上，我們充分考慮到企業的現狀實行不同業務系列、不同管理層面不同的績效考核方式，并在考核周期、考核側重點、考核方式上進行了不同的設計，從而保證了該方案的實用性，同時為下一步的管理改進和提升預留方向和空間。

4、相關配套措施

作為企業的價值評判體系，績效考核如果沒有與企業的價值分配體相結合，也就失去了績效管理的目的。但作為國企，在這方面受到體制的制約比較多，我們提供了一些績效結果的應用方向，為此項工作的正常推進提供有益的幫助。

第四篇：人力資源管理咨詢項目成員構成與職責

人力資源管理咨詢項目組成員構成與職責

金方策公司顧問

隨著中國經濟不斷高速發展，市場對企業的內部管理水平要求越來越高，許多創辦初期粗放型發展的企業在向集約轉型的過程中，逐步認識到內部管理的重要性，希望快速提升企業人力資源的質量；但現狀是，目前很多企業的管理人才、管理經驗和管理能力尚不足，紛紛尋找專業的咨詢公司的幫助已經成為一種趨勢。于是如何保障項目成功便成為一個新的課題，其中，影響項目成功的一個重要因素就是如何構建項目組和履行各自的職責。關于人力資源管理咨詢項目組成員構成與職責分配，金方策企業管理公司在長期的咨詢過程中總結出以下經驗，僅給正在實施或籌劃咨詢項目企業參考。項目組構成：

我們認為項目組一般由項目領導委員會、企業項目組、咨詢公司項目組構成。其中項目管理委員會由企業與咨詢公司雙方委任高層領導共同組成；企業項目組由項目管理小組和項目推行小組構成，管理小組由企業的人力資源管理或相關部門成員構成，根據企業規模大小，可搭配2-6人不等，項目推行小組可由各職能部門負責人構成。而咨詢公司項目組一般由項目經理和若干咨詢顧問組成，根據項目需要，也可安排一名項目總監；另外，咨詢公司也會根據情況安排項目研究和后勤支持人員，提供后臺支持工作。企業項目組成員的主要職責如下： 項目領導委員會職責：

政策支持：宣告、確保該項目是公司優先考慮和實施的管理項目； 資源支持：向項目管理小組及推行小組提供承諾和支持，并指引方向； 解決疑難：解決在項目管理組層次無法解決的問題； 確認成果：簽署項目管理小組交付的成果；

人員管理：對本公司項目管理組組長和項目推行組長進行管理和激勵； 批準實施：批準項目實施的提議。企業項目管理小組組長職責：

項目溝通：協調領導委員會溝通及匯報會的時間，維護項目信息溝通渠道，保持渠道的暢通； 制訂計劃：與咨詢公司項目經理確定項目工作計劃，制訂本公司項目成員的任務安排表，確 保項目按計劃及分工要求進行，明確項目組成員的分工；

質量控制：組織提供整個項目及子模塊總體方案的設計需求與相關資料，審核咨詢公司項目 經理提交的設計方案，并組織討論、修改及評審； 技術轉移：負責接收、并組織項目組成員討論學習咨詢公司提供的管理方法與工具，組織企 業項目組成員和管理咨詢公司項目組成員進行業務上的學習交流； 人員管理：對企業項目組成員的管理和激勵。企業項目管理小組成員職責：

項目溝通：參加工作例會及雙方項目組成員正式與非正式溝通；

方案、成果設計與推行：協助管理咨詢公司項目組作好調研工作，提供相關資料或信息，參 與方案、成果設計初稿的討論、并提出合理建議，參與項目方案、成果的具體實施； 技術轉移：參加相關的項目培訓及活動，接受、理解和消化咨詢公司提供的人力資源管理思 想、方法、工具，向企業項目外成員傳授、傳播所學人力資源管理思想、方法、工具。企業項目推行小組組長的職責：

成果研討與評審：組織小組成員對項目成果進行研討與評審；

制訂計劃：根據項目進度與咨詢公司項目經理的要求確定項目推行計劃，確保項目成果按計 劃進行推行，明確小組成員的分工；

監督實施：負責安排、布置、檢查、督促推行小組的推行工作，合理配置資源；

技術轉移：參加相關的項目培訓及活動，吸收、理解咨詢顧問提出的人力資源管理思想、方 法、工具，以利推行計劃的實施；

人員管理：對推行小組成員進行管理和激勵。企業項目推行小組成員的職責：

成果研討與評審：參加項目成果的研討與評審；

計劃執行：執行工作任務和推行計劃，反饋、解決問題，確保任務、計劃按時、按質、按量 完成；

技術轉移：參加項目推進過程中安排的各類培訓、活動；

人員管理：監督本部門內員工完成推行計劃和任務事項，評價和推薦本部門在參與項目過程 中負責、積極、表現優秀的員工。

我們認為，只有建立一個良好的項目組織機構，并在項目中充分履行各自的職責，才可以為咨詢項目的順利開展保駕護航。

第五篇：人力資源管理項目報告

人力資源管理專題

第一講

問題案例：

究竟是誰的錯

A公司是一個生產汽車零配件的中型公司。大學剛畢業的小楊到該公司從事人力資源管理工作。在工作的過程中，他發現該公司的人力資源工作存在一些弊端。比如，工作崗位職責和要求很不明確，沒有詳細的工作內容、工作說明和規范，也沒有相應的成文的典章制度，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅存的自覺性來履行的。這樣他們之間經常以不知道或不明確自己的工作為由，出現人浮于事，糾纏扯皮現象。特別讓他吃驚的是，有一次，他到車間去查看員工的工作情況時意外地發現位于甲乙兩個車間的通道里堆滿了雜物和廢品。很影響員工的行走，也有礙于觀瞻，于是他讓車間的小王負責清理時，小王卻聲稱那不是他們車間的事，不應該讓他去負責，他只管屬于他們車間內部的衛生。他還說：要清理可以，但工作量增加了，工資待遇也應提高。小楊聽后心里很不舒服，但有覺得小王講的有些道理，于是他又跑到乙車間去了解情況，誰知乙車間的人卻說：那些東西是甲車間的人干的，應該由他們處理。這樣一拖就是兩個星期。兩個車間的工人竟然熟視無睹，無人問津。

此情此景，小楊看著眼淚，急在心里。他意識到這個小事情反映了大問題。他還觀察了該公司的許多其他崗位，都存在類似的問題。所以從整個公司來看，員工之間的工作關系比較混亂，責權糾紛不到位、不清晰。出了問題，互相推諉，有了好事，爭相邀功，因此，公司的士氣低落，效率低下。總之，該公司的人力資源管理還處在非常初級的階段，這不能不說是個失敗。

問題：

1.分析該公司人力資源管理工作處在那些誤區？

1.答：該公司人力資源管理工作處在誤區的是，沒有做好職務分析和制定出切實有效的職務說明書。對公司的工作崗位職責和要求很不明確，工作邊界不清晰，沒有詳細的工作內容、工作說明和規范，也沒有相應的成文的典章制度，造成責權不清、職務分析不明。員工一方面并不清楚自己的具體職責，只是大概的一個方向，導致員工把對自己有利的事情劃到自己的工作范圍內，而一些麻煩的事情就不斷往外推卸，一種“事不關己，高高掛起”的態度。正如案例中，甲乙車間面對著通道里堆滿了雜物和廢品都視而不見，互相推諉，誰都不愿意去管這堆垃圾。久而久之，員工之間的工作關系比較混亂，責權糾紛不到位、不清晰。出了問題，互相推諉，有了好事，爭相邀功。員工我行我素，是嚴重抵銷企業管理效能和影響企業整體利益的。

我們相信，只要公司的每個崗位不是根據那些雇員自己報告說他們的工作職責有哪些，也不是根據含糊不清的規定或口頭命令來實施的，而是根據詳細的職務描述來確保每個人的職責，確保所有的工作職責都落實到人頭，做到有據可依、有據必依，使公司的職務分析做扎實、做到位，這就能夠讓企業高效、和諧地運轉，讓企業的利益處在最大化。

2.如何解決？（要求做出方案）

2.答：（1）做好職務分析和制定出切實有效的職務說明書：明確指出崗位職責和要求，列出詳細的工作內容、工作說明和規范，目的是引導職員明確自身工作方向，不要輕易推卸責任。

（2）努力打造合作型企業文化，營造良好公司氛圍：推卸責任，爭相邀功，公司士氣低沉這些行為表現都體現出企業不足以提供良好氛圍，以小見大。這里需要逐步形成的為全體組長：梁倩儀

組員：區志婉，方志湄，屈靜，鄭玉婷，金幕潔，遲逸君，黃婉婷，黃琪，曾秋霞，曾婉敏，朱玉蓮，沈楚君

員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。明確經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標。

（3）構建和諧工作關系。以人為本為核心，體面勞動；健全勞動合同制度與企業民主管理制度、完善工資福利增長機制、改善職工勞動條件；擴大創建活動覆蓋面，將活動重心放在簽訂勞動合同、兌現勞動報酬、繳納社會保險等職工最直接、最關心、最現實的利益問題上。

3.成功案例 ：

某市外經貿委的職位分析

某市對外經濟貿易委員會是一個處級政府機關，行政上屬該市人民政府主管，業務上受該省對外經濟貿易委員會主管，負責該市進出口企業的審批與管理工作。

外經貿委機關共有120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設主任（處級）1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設16個科（室），有主任室、辦公室、政工室，工青婦（工會、共青團、婦聯辦公室）、保衛科、財會科、老干部科、審計科、外貿投資企業協會及貿易管理科等6個業務科。

該外經貿委下屬有20個國營進出口公司及幾家提供配套服務的公司，行政上受外經貿委直接領導，這些公司獨立經營，核算，總經理及副總經理由機關任命。機關及這些公司構成了該市外經貿委系統。

整個系統的核心領導層是外經貿委黨委（7人），設書記1人（由外經貿委主任擔任），副書記1人（由主管政工副主任擔任），其余分別由另外3位副主任、工會主席和政工科長擔任。系統重大事項的決策大多由黨委討論決定。

成功案例 ：

某市外經貿委的職位分析

某市對外經濟貿易委員會是一個處級政府機關，行政上屬該市人民政府主管，業務上受該省對外經濟貿易委員會主管，負責該市進出口企業的審批與管理工作。

外經貿委機關共有120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設主任（處級）1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設16個科（室），有主任室、辦公室、政工室，工青婦（工會、共青團、婦聯辦公室）、保衛科、財會科、老干部科、審計科、外貿投資企業協會及貿易管理科等6個業務科。

該外經貿委下屬有20個國營進出口公司及幾家提供配套服務的公司，行政上受外經貿委直接領導，這些公司獨立經營，核算，總經理及副總經理由機關任命。機關及這些公司構成了該市外經貿委系統。

整個系統的核心領導層是外經貿委黨委（7人），設書記1人（由外經貿委主任擔任），副書記1人（由主管政工副主任擔任），其余分別由另外3位副主任、工會主席和政工科長擔任。系統重大事項的決策大多由黨委討論決定。

隨想錄：

以上案例的成功和失敗，都在于人力資源工作的職位分析和職位設計上。

科學管理必須建立在詳盡的分析基礎之上。明確有效的職位分析和職位設計是有效管理的基礎。職位分析的目的是明確要完成的任務和完成任務的員工所需要的素質，職位設計的目的是明確職位的內容和工作方法，明確崗位和員工個人和職位之間的關系。職位設計需要說明工作應該如何做才能最大限度提高組織效益，明確組織職務和責任所在，規定某個職位組長：梁倩儀的任務、責任、權利和在組織中和其他職位關系的過程。

某市外經貿委的職位分析和設計權責分明，A公司的工作職責和要求卻很不清晰，形成鮮明對比，也從不同方面反映了職位分析和設計在組織工作中的重要性。

職位分析是組織中各項人力資源管理工作的基礎，就是建立人力資源管理制度的前提。好的職位分析可以為組織架構的設置，人力資源規劃的制訂等工作提供科學依據，保證事務必定有人做，員工人盡其才，人事相宜，而且是組織其他各項人力資源工作，并且配合公司企業完成各項事務工作的基本工具。

職位分析又稱為崗位分析，工作分析等，是指對某特定職位做出明確規定，并確定完成這一職位需要有什么行為的過程。職位分析又是通過一系列系統化程序，明確某個職位的工作性質、任務、責任及執行這些職位所需要具備的技能和知識的過程。

職位分析的目的主要有兩個方面，一是弄清楚組織中每個職位的任務是什么，第二是明確職位對員工的要求。

職位分析可以使得每一個員工職責分明，工作范圍明確，從而各司其職，避免重復勞動或者出現像案例一中各個員工權責不清，互相推諉，導致效率低下的問題。組長：梁倩儀